2020 Doku Virtuelles Change Camp 2020

2020 Doku Virtuelles Change Camp 2020
Virtuelles Change Camp28/05/201 HOW DO WE GET THERE? THE NEXT NORMAL
Virtuelles Change Camp28/05/202 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/203 Die Krise hat viele Unternehmen zu Entscheidungen gezwungen, die lange überfällig waren.
Virtuelles Change Camp28/05/204 Die Probleme und Lösungen sind die gleichen wie vor der Krise. Nur der Blickwinkel und die Priorisierung haben sich geändert.
Virtuelles Change Camp28/05/205 Es wird mehr über die Zukunft geredet, als über den Weg dorthin, obwohl der Weg die größere Herausforderung ist.
Virtuelles Change Camp28/05/206 Viele Veränderungen sind daran gescheitert, WIE sie angegangen wurden. Und das wird auch so bleiben, wenn wir es nicht aktiv ändern.
Virtuelles Change Camp28/05/207 Mit Vollgas vor die Wand fahren und dann als Dreisprung reframen Nach Krise hochfahren Zukunft aktiv gestaltenIn Krise überleben ? ?
Virtuelles Change Camp28/05/209 01 02 03 04 Mindset Kultur Wissen Fähigkeiten Beispiele für Verhalten Tools Systeme Kennzahlen Strukturen Prozesse Rollen Regeln Leistungen Produkte Services 05 06 Sinn & Zweck Richtung & Geschwindigkeit A Am Kunden orientieren B Zusammenarbeiten C Entscheiden Agilität Digitalisierung Innovation D Führen E Managen Operational Excellence New Work Handlungsfeld Richtung Wie soll Eure Organisation in der Zukunft ausschauen? I II III IV V
Virtuelles Change Camp28/05/2010 Erläuterungen zum Organisationsmodell Organisationen bestehen aus Menschen, ihren Entscheidungen und deren Miteinander und Beziehungen. Damit bedeutet jede Veränderung auch die Veränderung von Entscheidungen, Verhalten und von Beziehungen zwischen Menschen. Das Verhalten wird durch individuelle und soziale Faktoren, wie Werte und Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen, Persönlichkeit und Präferenzen/Motive sowie meine Identität, beeinflusst. Zugleich hat der Kontext und die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf das Verhalten. Das bedeutet, dass zum einen Strukturen, Prozesse, Rollen und Entscheidungsformen verändert werden können, zum anderen aber auch die Tools, Systeme und Kennzahlen. Ferner können Services und Leistungen noch verändert werden. Mit diesen sechs äußeren Feldern unseres Organisationsmodells können der Ist-Zustand, der Soll-Zustand und der Gap dazwischen (die Veränderung) beschrieben werden. Mit jeder Veränderung sollte auch ein Problem, ein zukünftig erwartetes Problem oder eine Chance realisiert werden. Ist dies nicht beschreibbar, sollte die Organisation keine Veränderung anstreben. In diesem Modell finden sich wichtige Aktivitäten innerhalb einer Organisation, wie Führen, Entscheiden und Zusammenarbeit sowie angestrebte Zielzustände wie Agilität, Operational Excellence, Digitalisierung und Innovation nicht als eigene Felder/Kategorien. Denn, die notwendigen Veränderungen ist eine Kombination der Veränderungen in den sechs äußeren Felder unseres Organisationsmodell, die zu Teilen in Abhängigkeiten stehen oder zu Widersprüchlichkeiten führen können. Zwei Beispiele: Führung ist im Kern ein Verhalten der Führungskraft in Interaktion mit seinen Mitarbeitern. Dies wird zum einen durch den Menschen mit seinen Kompetenzen und Einstellungen ebenso beeinflusst wie durch Führungsstrukturen, -instrumente und -prinzipien. Ambidextrie kann als OrgDesign Prinzip verstanden werden und/oder als eine Fähigkeit/Einstellung. Bei struktureller Ambidextrie braucht es gegebenenfalls zwei separate Beschreibungen für die beiden Teile der Organisation. Wir gleichen kontinuierlich unser Modell mit anderen, neu aufkommenden Modellen ab. Bislang konnten wir kein Modell finden, das besser für den Change Kontext geeignet ist.
Virtuelles Change Camp28/05/2012 Die Zukunft von Organisationen Jede/r von uns ist in 1 von 12 Gruppen Let‘s zoom now Schreibt in 15 min viele Post-It Jede Gruppe bearbeitet 2 Felder Gewinnen werden wir alle Doku macht emergize We‘ll be back
Aktiver Austausch Wissen teilen Lernen durch Trial and Error Mehr in Kollaboration, denn in Hierarchien denken Wir brauchen Vertrauensräume für Teams in der Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten. Keine permanente Kontrolle der individuellen Leistung der MA Silodenken aufbrechen, Profilierungsräume aufbrechen und gemeinsame Ziele verfolgen. Mehr Ergebnisorientierung auch ohne Präsenzkultur Ergebnis rückwärts denken iterativer mehr prototyping Hippo-Effekt - Höchstbezahlte Person sagt etwas und der Rest folgt. Das müssen wir abschaffen. Erklärung des Purpose Mehr Authentizität bei den Führungskräften Wir brauchen Raum für Ideen (im Sinne von neuen Verhaltensweisen) Wir müssen uns mehr Zeit zum Nachdenken nehmen und nicht immer direkt reagieren. Wir müssen lernen, loszulassen. Wir müssen Experimente durchführen können. Inklusion berücksichtigen Als Mitarbeiter/in selbst entscheiden, wann ich remote arbeite, und dabei die persönlichen Interessen und die Unternehmensinteressen abwägen Professionalität bedeutet nicht, nicht über Gefühle zu sprechen Verantwortung übernehmen Vom Reden zum Tun! Als Führungskraft nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Entscheidungsbefugnis delegieren Wir sollten mehr Emotionen zulassen. Gewaltfreie Kommunikation mutiger achtsamer mehr durchatmen weniger perfekt mit Unfertigem leben können "save enough to try" reicht zum starten Ausprobieren zulassen Unnamed area Organisation der Zukunft Cross value durch übergreifende Kompetenzen innerhalb des Unternehmens generieren Stress-resistentere Produkte schaffen (Produktions-Kapa, Lieferketten, Back-Up) Neue Produkte existierende Produkte auf den Prüfstand stellen Wie können Plattformen interne und externe Partner / Kunden zusammenkommen? Regionalität wieder mehr betonen * Kunden stärker einbinden Customer Centricity: ändert sich da was? zum Bsp. der Kunde oder seine Bedürfnisse Den Software-Monolithen modernisieren und Micro-Services ergänzen Wie können Kunden in den Lieferprozess eingreifen? Do-It-youself; Auslagern der Dienstleistung an den Kunden / Bereitstellen Digitalisierung (wie in COVID mit Rezepten) von Leistungen Business Intelligence / Kluge Produkt-Zyklen auf Datenbasis / Evidenz Automatisierung von Dienstleistungen (bzw. Service-Intervalle, etc.) keine Kaufprodukte sondern Leih/Leasing produkte - sharing mehr gebraucht/ refurbish - upcycling/recycling wieder mehr Qualität, statt geplanter Obsoleszenz Zurückführung der Lieferketten/ nicht mehr abhängig sein von globalen Lieferketten Vereinheitlichung der Plattformen (e.g. Apps, Herstellern) Reduktion von Angeboten durch Verringerung der Nachfrage (Verkleinerung von Sortimenten) Reduktion der "Eventisierung" Themen sind wie vor Corona. Iteratives Vorgehen, Learning-by-doing Ergänzen der physischen Produkte um digitale Zusatzleistungen Unnamed area Teams entlang von Kompetenzen für das Projekt zusammensetzen kleinere Verantwortungseinheiten Feste Teams aber auch Teamstrukturen aufbrechen, cross-linking, um Change voranzubringen intern angehäuftes Wissen öffentlich zur Verfügung stellen und gemeinsam an Problemen arbeiten (ähnlich der Forscher bei Covid) mehr freien Gestaltungsraum statt Kontrolle jeder MA weiß, wo seine Entscheidungsbefugnis liegt Individuelle Leistung muss bezahlt werden Statt in Hierarchien in Rollen zu denken - weg von reinen Posten Karrierepfade müssen überdacht werden - Karriereleiter aber wie? Teams verschiedener Divisionen können auch über einen längeren Zeitraum ohne Reorganisation eng zusammenarbeiten Stellenstruktur soll abgeschafft werden. Flache Hierarchien Rollierende Führungsrollen (Wechsel durch die Bereiche) Auslandsorganisation entscheidet mit Flexibel einsetzbarer Pool von internen Experten für eine bestimmte Funktion Führungskräfte wählen Intensivierung der globalen Zusammenarbeit kooperative Führung, Wissen der Mitarbeiter nutzen Entscheidungen werden auf der niedrigsten sinnvollen Ebene getroffen: Die Freigabegrenze für Bestellungen im Einkauf wird erhöht Wahlrecht bei Wahl des Projekts, bei dem ich mitarbeite (Pitch) Was stattdessen? (z.B. Kompetenzstruktur) Liberating structures (Aufbruch von hemmenden Formaten) Größere Transparenz bei Reorganisationen Mitarbeiter echt an der Organisation beteiligen Partizipation Abschaffung von Titeln - sortiert bestimmte Aufgaben zu. "Hörigkeit" Unnamed area Produkte / Services / Leistungen1 Strukturen, Prozesse, Rollen, Regeln6 Nachsichtiger sein - Fehlerkultur leben Probieren und Experimentieren inkl. der dazugehörigen Kultur des Scheiterns Vertrauensvorschuss, Zutrauen "Das Silo als Feind verstehen" ("not invented here" hinter uns lassen) Wertschätzen anderer Idee und Andersartigkeit Neugierde (Augen offen haben, Neues sehen wollen) Kulturleitsätze überdenken / überprüfen zur aktuellen Situation: Wie geht es den Menschen? Wie fühlen sie sich? Was brauchen sie? Freude am Lernen Gegenseitige Unterstützung, Hilfe, Nicht Bremsen Jede/r Mitarbeiter/in darf jede Entscheidung treffen, wenn bei einer Fehlentscheidung das Loch über der Wasseroberfläche ist. Organisationen nicht mit Wünschen überfrachten, auch mal zweiter sein, es geht nicht nur ums Wohlfühlen Mut, Ideen auszusprechen, Dinge anzupacken (Psychological Safety) Wie wird aus dem Krisen-Arbeitsmodus nachhaltig Mindset und Kultur? Learnings hegen und pflegen, einfliessen lassen Sich klarer sein, wofür wir es tun (jeder für sich: warum mache ich den Job?) Blick nach außen: ist das, was wir tun gesellschafts- und umweltzuträglich. Wie viel Sicherheit braucht es bei all der Angst und Unsicherheit? (Stabilität, Rahmen) Mindset muss "einfach machen" sein (nicht alles muss 100% sitzen) , machen lassen von Schritt zu Schritt Vertrauen wird eine andere Bedeutung bekommen und damit auch wichtiger werden Organisationen müssen reflektiert damit umgehen, wie Management in Krisen agiert Das Kenenlernen über Abteilungen hinweg ist keine Kür sondern wird zur Norm Gefühl über Nutzen und Grenzen von dezentralen Entscheidungen entwickeln Unternehmen haben akzeptiert, dass flexibles Arbeiten dazugehört Agile Methoden sind das Pendant zu einer veränderten Vertrauenskultur bewussteres Arbeiten miteinader, Achtsamkeit weniger kurzfristiges denken pivat und beruflich löst sich auf Mut Aufgeschlossenheit NeugierNachhaltigkeit Unnamed area mehr Fähigkeit mit Unsicherheit umzugehen - mehr Improvisationstalent Anpassungsfähigkeit Verantwortung des Lernens überträgt sich zum Individuum, Eigen- Befähigung Verantwortung delegieren Mutiger - mehr ausprobieren, mehr "spielen" Lernplattform schaffen, um Wissen zu streuen Authentizität - mehr Mensch sein als Rolle Kompetenzbasierte Entwicklung - weg von Qualifikationen hin zu konkreten Kompetenzen Miteinander, mehr und mehr im Team Wahrnehmung schärfen Fragen stellen und Zuhören Eine Anforderung formulieren, ohne gleich in Lösungen zu denken Co Creation Emotionale Intelligenz Reflexionsfähigkeit Spannung / Widersprüchlichkeiten Selbstorganisiert eigenverantwortlich arbeiten Fähigkeit zur situativen Anwendung agiler Frameworks, Methoden und Tools Unposhing / zu kollaborativer Kultur Wissen wie Betriebssystem funktioniert / Entscheidungen treffen Selbstbestimmung Automie Wissen um Begrenztheit des Wissens Verlernen als Bedingung für neues Lernen Wichtig WO man sich Wissen beschafft gemeinsam Spaß habenNetzwerken Wertfrei und aktiv zuhören lernen Wissen, Fähigkeiten3 Vertrauen in die eigene Firma, Mitarbeiter Unternehmensinterne Barcamps zum Teilen des Wissens über Kunden (Vertrieb als Input-Geber) Tools zum Erkennen von Markttrends und Kommunikation ins Unternehmen Engagement-Befragungen und Fortschrittsmessung (ähnlich wie Velocity und Burn-Down-Chart im Scrum Team) Man kann sich als "Mensch" einbringen allgemein mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit schlanker, flexibler, und kleiner kollaborativer stärkere Sinnorientierung der Tools OKR für Transparenz und Kollaboration bei Zielen weniger ist mehr Tools auch mobil bereitstellen Alle relevanten Infos zu Kunden, zur Geschäftsentwicklung und zum Fortschritt der Transformation sind in einem Cockpit für alle Mitarbeiter/innen einsehbar Einfache Meeting-Praktiken: Check-in, Check-out, 5 min Puffer Flexible Meeting-Formate wie z.B. Lean Coffee, Cyber Coffee, Afterwork Networking Just in time learning Virtuelles und analoges Lernen kombinieren Unnamed area Verhalten Tools, Kennzahlen, Systeme5 4 Mindset / Kultur2 Respekt / Liebe /menschliche Werte Lässigkeit Lernkultur
Virtuelles Change Camp28/05/2014 Auf dem Weg zum Neuen Lars Gaede & Judith Muster, Metaplan Lilian Matischok, freiber. Neogeneralistin Themen der Zukunft – Erkenntnisse aus einer Studie Digitale Transformation – es braucht WAS & WIE Bei Interesse an den Ergebnissen der Studie: LarsGaede@metaplan.com Wer Interesse am Paper von Lilian hat, findet es unter folgendem Link: https://www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/digitale- transformation-erfolgreich-umsetzen.html
Virtuelles Change Camp28/05/2015 wenn die Alarmierprogramme nicht helfen, werden Schmerzpunkte der Organisation offenbar es zeigt sich, wie viel Slack sie haben wie stark hat ein Trimmen auf Effizienz den Puffer abgebaut? es wird offenbar, wie eng oder lose Prozesse gekoppelt sind man sieht, ob zentrale und dezentralen Entscheidungen ausbalanciertsind in der Not orientiert man sich eigentlich an Vorbildern normalerweise werfen Organisationen für Krisen Alarmierprogramme an, die die Effekte der Krise auffangen sollen wenn die gut funktionieren,lässt sich die Krise eher parieren welche Abhängigkeiten ist maneingegangen? von Kunden, Lieferanten, Personen deswegen stehen Organisationen derzeit extrem unter Spannung und werden ein Stück weit schizophren standardmäßig suchen Organisationen dann ihre Umweltab das nennt man Isomorphie dadurch geraten die Akteure unter Beobachtung es fehlt an Fassaden die Ready-Made Lösungen normalerweise bieten die Krise fördert Spannungsfelderzu Tage bestehende bekommenneue Brisanz andere entstehen neu wieder andere zeigen sich von einer anderenSeite 11 Spannungsfelder charakterisieren diese Krise – sie lösen Fragen in Bezug auf das Next Normal aus in welche Richtung will man die Spannung jetzt und zukünftigauflösen? Aufgabe von Orga- nisationsgestalter* innen ist es, das zu evaluieren aus der Studie lassen sicheine Reihe Fragen ableiten die man ganz konkret für die eigeneOrganisation beantwortenmuss derzeit schaut man sich aber nur gegenseitig beim Suchen zu
Virtuelles Change Camp28/05/2016 Hierachie ist plötzlich hot – (mehr) geführt wird anderswo Innovationen haben Hochkonjunktur – außer sie sind als solche ausgeflaggt in der Krise zeigt sich: die dezentralisierte Organisation gewinnt – die zentralisierte aber auch! vom „Aha“ zum „Oh No“: die Vorteile des digitalen Arbeitens sind endgültig von allen verstanden – die Nachteile auch ich sehe was, was du nicht siehst: Informalität ist wichtiger denn je – nutzen können sie aber nur wenige 11 Thesenzum Next Normal von FreundInnen und FeindInnen: in der Krise werden Beziehungen neu justiert Moving Target: die Ökosysteme sortieren sich neu die Spiele sind eröffnet - die zukünftigen Machtverhältnisse werden jetzt ausgefochten Dead or alive? Der New Work Diskurs auf dem Prüfstand Realität statt VUCA-Voodoo: Entscheidungen müssen unter mehr Unsicherheit getroffen werden von Purpose-Poesie zu neuer Nüchternheit: wenn das „blanke Überleben“ als Zweck beschworen wird wie stelltman sich auf? wie arbeitet man zusammen? wie stelltman sich dar? wieschafft manWert?
Virtuelles Change Camp28/05/2017
Virtuelles Change Camp28/05/2019 Mutaree (2018). Change-Fitness-Studie 2018/2019 23% aller Veränderungsvorhaben der letzten beiden Jahre waren erfolgreich Nur 4% aller Unternehmen sind „change-fit“
Virtuelles Change Camp28/05/2020 Die meisten Transformationen scheitern an der letzten Meile. Strategische Frage, mit Fokus auf “Was” Die ERSTE Meile. Die LETZTE Meile. Taktische Ausrichtung, mit Fokus auf “Wie” und “Wann” Die letzte Meile ist entscheidend für eine erfolgreiche Transformation. Dort „passiert“ die Verhaltensveränderung (bei Mitarbeitern, Führungskräften oder auch Kunden).
Virtuelles Change Camp28/05/2021 How do we get there? Vier Layer wirksamen Veränderns Welche (neuen) Interventionen werden 2020-2022 wichtig sein? Interventionen Was ist ein wirksames Setup für Transformationen? Setup Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die Gestaltung von Veränderungen? Prinzipien Welches Vorgehensmodell unterstützt komplexe Transformationen? Vorgehensmodell
Virtuelles Change Camp28/05/2023 Prinzipien zur wirksamen Gestaltung von Veränderungen GENUG STABILITÄT HUMAN CENTERED KONTEXT-SPEZIFISCH CO-CREATION GUTE GESCHWINDIGKEIT EVIDENCE-BASED ITERATION FREIWILLIG EXPERIMENTE KONSEQUENT TRANSPARENT Was gibt Menschen in Zeiten von Veränderung Stabilität? Steht der Mensch im Mittelpunkt? Was macht den Kontext besonders? Wie können wir Menschen zusammenbringen? Wie schnell kann sich die Organisation verändern? Welche Kenntnisse/Methoden aus der Forschung helfen uns? Was ist der nächste robuste Schritt? Wer möchte die Veränderung unbedingt? Was funktioniert? Was nicht? Wie können wir das Ziel erreichen? Wie offen wollen wir mit der Veränderung umgehen?
Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die Gestaltung von Veränderungen? Human Centered Experimente Genug Stabilität Iteration Evidence-based Freiwillig Co-Creation Gute Geschwindigkei t Kontext-Spezifi sch Konsequent Transparent Ist ein zweischneidiges Schwert!? Ich vs Wir Benötigt Raum für Fehler und Versagen (damit auch experimentiert wird) Nicht ausschließlich vs. Konsequenz Viele Dinge gleichzeitig / WIP Notwendig, kann aber hart sein und sich mit Human-Centered beißen Prinzip Kommentare/Anmerkungen weitere Prinzipien Commitment Einladend: Wie lade ich Menschen ein, an Bord zu gehen? Vorbild Gegenpol für Sorgen und Ängste Helfen bei Wahl des Wegs Lehrbuch nicht immer aktuell Gibt es nicht so oft Innovationen finden Änderungen müssen möglich sein Wo finde ich mich wieder? Mut Klarheit (über das "Wozu?") Fehler-robusthei t Freiwilligkeit Wie definiert man freiwillig? Im Mittelpunkt steht: WARUM tue ich das überhaupt? Was steht überhaupt zur Disposition? Wo wollen wir hin? Ziele! Situatives Vorgehen (Wo stehe ich und was brauche ich gerade?) Vorleben Spannungsfeld zwischen Freiwilligkeit und Konsequenz Zielorientiert/ zukunftsweisen d Was überfordert? Der TamTam drumherum oder wirklich die Verhaltensänderung? Veränderung zieht viele Nebenaktivitäten mit sich, z.B. Reporting Responsibility vs accountability Auf Menschen eingehen ja (Gruppen), aber weniger Individuen Reflexion80/20 Pareto Ergänzend zu evidence - based Ziele helfen Gruppen und Individuen mitzunehmen (die sich schwer tun) SNN Prinzip ggf. veränderte Wahrnehmung durch COVID Psychologische Sicherheit geben sich verändern zu dürfen Lernend Als Pflicht des Einzelnen Respekt (vor dem Bestehenden) Widerstandsfreude Dynamische Führung (natürliche Hierarchie) Selbstvertrauen Entscheidungs-freu de Storytelling (Kernbotschaft) Gratwanderung zwischen Experimentierfreudigkeit, Konsequenz, Stabilität Man darf Emotionen mitbringen Mut, Freiraum zu geben Nutzen - Warum im Sinne von: Was bringt uns das als Organisation? Wie sichert uns das unser Fortbestehen? Wichtig ist, dass es von ganz oben vorgelebt und gepusht wird! Es braucht den nötigen Rahmen, um zu verändern (klein und großteilig) Eigenverantwortung Geduld! und Anerkennen!
Virtual Change Camp28/05/2025 Ein Modell zur Kategorisierung von Interventionen: Behavioural Change Model Verständnis & Commitment schaffen Vorbilder aufzeigen Rahmen- bedingungen ändern Fähigkeiten aufbauen 1 2 4 3 Eine ausreichend große Führungskoalition, welche eine Vorbildrolle einnimmt, wird gebildet. Schnelle Erfolge werden eingeplant und geben Orientierung Richtungsweisende Vision und Strategie des Wandels mit intensiver, interaktiver Kommunikation Mitarbeiter und Führungskräfte werden für die neuen Aufgaben befähigt Systeme, Strukturen und Prozesse werden so angepasst, dass sie die Veränderung unterstützen 5 Mitarbeiter einbinden und „co-creation“ Mitarbeiter werden frühzeitig aktiv eingebunden und können den Wandel mitgestalten Quelle: Osterchrist basierend auf Influence Model von Model Keller & Price (2011)
"subsidiare" Entscheidungen Entscheidungsdesign Entscheidungsarchitektur/Nudges "Push/Pull-Prinzip" Rollen/Verantwrortung Verständnis und Commitment schaffen Vorbilder erzeugen Fähigkeiten aufbauen Rahmenbedingungen ändern Mitarbeiter einbinden Gemeinsam erarbeiten was unsere Interventionen sein sollen - erhöht Akzeptanz Fachbereichs-übergr eifende Projekte und Arbeiten Co-Creation Workshops Auch Kritiker offen zu Wort kommen lassen - konstruktiv Mentorensystem - MA können sich Mentoren suchen, bzw. Menschen können sich als Mentoren bewerben Multiplikatoren einbinden Vorbild muss von oben kommen Eigene Fehler und Shortcomings zugeben öffentliche Selbstreflektion Jeder MA kann Owner für Zukunftsthemen werden (inkl. Entscheidugns-befugnis) Kompetenzfokus Cross-Generation Teams Entscheidungrechtes delegieren Notwendigkeit für das Commitment der MA (Bspw. Video zu Bsp.Dominoeffekt und Wirksamkeit der MA) MA darf aussuchen bei welchem Thema er sich einbringt persönliche Interviews, wie die Kultur wahrgenommen wird Vorbilder sichtbar machen - in Szene setzen Foren schaffen über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg (Networking, Zeit in der Arbeitswoche, Zoom Diskussionen) Reflektion der neuen Führungskraft, wie sie die Einarbeitung erlebt Abteilungsvideos: jede Abteilung stellt ihre Rollen und Funktionen vor "was tun wir" Success Stories erzählen, Fuck up Nights, auch von Anti-Helden lernen Novartis / Roche: Entwicklungspsychologie einsetzen (adult learning) unbossing Erfahrungsaustausch, auch mit anderen Unternehmen / externen Blickwinkeln, andere Branchen anschauen, Inspiration suchen Status und Alter sollte keine Rolle beim Vorbild sein spielen: auch junge, "normale" Mitarbeiter als Vorbilder nutzen Dafür sorgen, dass Mitarbeiter aller Ebenen partizipieren (z.B: Produktion) Evidenz-basiertes Vorgehen: machen, was funktioniert (unabhhängig vom Ideengeber) Es macht keinen Sinn, alles zur Diskussion zu stellen! Es braucht Purpose und Zielsetzung, nicht alle müssen das gut finden. Interventionen - Welche (neuen) Interventionen werden in 2020-2022 wichtig sein? auch ich als MA kann einen Unterschied machen Spannungsfeld, wann ist was das "geeignete" Vorbilder innen und außen --> Learning Journeys, open source (gemeinsam beitragen) Konsequentes Handeln: dauerhaftes Durchhalten Spannungsfeld: Vorbild oft an Hierarchie verknüpft vs. Sichtbarkeit von "nicht-hierarchischen" Vorbildern "Ziviler Ungehorsam" - Grenzen aufbrechen, Einschränkungen aufheben Silodenken aufbrechen - Projekte ausschreiben um ein Team zu generieren und nicht nur die HR oder IT oder sonstige "Experten" darauf zu setzen Silos auflösen Weg von festen Strukturen/Hierarchie n flexible Arbeitsstrukturen Prozesse Aufbau/Ablauf-Org Transparenz der Ziele - z.B. OKRs Incentives systems change Ziele virtuelles Kaffeetrinken - mehr Kooperation vituellen Raum für kreatives Spektrum (physische) Räume schaffen zum Austausch und Arbeiten Architektur und Verhaltensänderung Räuml. Dimension Meetings/Workshopformate ändert (Rituale, Default-Zeiten, ...) Workload monitoring Tools/Routinen Wie binden wir Mitarbeiter ein? Transparenz schaffen, z.B. durch öffentliche Reviews Guten Austausch und Kommunikation an die Mitarbeiter VOR dem Start der Veränderung - schafft Vertrauen ZUHÖREN In den Dialog kommen! Sorgen & Barrieren identifizieren Wichtige Basics Mentorensystem offen publizieren Außenperspektive einfließen lassen --> auch andere Abteilungen, ext. Beratern, Kunde (unabhängig von konkreter Methode, dirket, beteiligend) Erfolge und Milestones feiern Dinge erklären/Märkte erklären Dialog-Plattformen schaffen Arbeitsstände sichtbar machen Führungsebene macht einen Wochenrückblick per Video Das Warum / Start with Why ist sehr wichtig. "What's in it for me" muss auch beantwortet werden, es muss auch was für den einzelnen bringen kleine Videos, was Abteilungen machen Kundeninterviews führen Interventionen Ungeachtet von Hierarchien alle MA ansprechen und nicht nur die Hierarchiekaskade zu nutzen- Hierarchiebarrierefrei Komplexes verständlich machen ist eine große Challenge: das an Board holen, braucht wirkliches Verständnis untereinander. Wie macht man das, wenn man nicht weiß, wo man hin will und wie man da hinkommt? VUCA ernstnehmen, zugeben, dass man nicht weiß, was passiert Glauben an langfristige Vision und gemeinsame Identität, um sich gemeinsam auf den Weg zu machen Why ist oft auch eine Setzung von oben, Mitarbeiter können das teilen und mitmachen (oder nicht) Konsens & Einbindung ist wichtig, um die Mitarbeiter an die Organisation binden Weitere Aspekte Lernmarktplätze anbieten - ähnlich "Suche und finde" Über den Dialog ins Lernen und Anwenden kommen "offizielle Lernzeit" bzw. Lernfreiräume schaffen - in der Arbeit , nach der Arbeit? Mentorensystem schafft Verantwortung Lerngruppen bilden Tandems jung und alt, um voneinander zu lernen Working out loud einführen Training zu (agilen) Methoden Workshops virtuelle Lernformate Action Learning Coaching Lernreise Lessons learned Selbstreflexion / (persönlich/Gruppen) -Retrospektive Job-Swapping/,... Shadowing direkter Kundenkontakt (Lernreise) Interventionen Umfeld aufbauen in welchem Menschen sich verändern können Weg von Kontrolle Potentiale ausschöpfen Fehlerkultur Entscheidungsfähigkeit aufbauen Resilienz stärken (ich kann etwas bewirken) - Workshop dazu Kritik und konstruktives Feedback üben, um nachjustieren zu können Fähigkeit zur Selbstreflexion: was kann man / was nicht? Interdisziplinäre Zusammenarbeit wird immer wichtiger. Wissen, was man nicht weiß! Zuhören können: offen, verstehen wollen Werte , Glaubensätze, Identität Ziele / Inhalte Welche Fähigkeiten? Teams stellen ihr Vorgehen vor (Erfolg/Misserfolg)
Virtuelles Change Camp28/05/2027 Ein Vorgehensmodell für die Gestaltung der frühen Phase eines Veränderungsprozesses Leadership Alignment I Kommunikation | Partizipation | Befähigung I Monitoring < 20% der Zeit: Rahmenbedingungen schaffen > 80% der Zeit: Verändern Auftrags- klärung Vorbereitung Start1 Sinn & Zweck, Vision & Richtung, Methodik & Rollen sind klar Basis für gemeinsame Bearbeitung der Themen ist geschaffen Angestrebte Veränderung ist in Organisation bekannt Herausforderung und Kontext sind verstanden und Stellhebel identifiziert Vorgehen mit grober lfr. Idee und konkreten kfr. Aktionen ist beschrieben Wozu Was & Wie Wann Ein Aspekt der Veränderung nach dem anderen wird umgesetzt: soviel Autonomie wie möglich und soviel Alignment wie nötig Alle Mitarbeitenden sind eingeladen, bei der Veränderung mitzuwirken Veränderung Analyse Design, Strategie & Roadmap Start2 Wer Start Backlog Design Backlog Change Backlog 1.0
Virtuelles Change Camp28/05/2028 Erläuterungen zum Emergent Change Ansatz Die Veränderung von Organisationen ist ein komplexes Vorhaben, das nicht langfristig plan- und vorhersehbar ist. Das liegt u.a. daran, dass allein das Miteinander von Menschen ein komplexes Phänomen ist. Daher muss auch das Vorgehen und die Art und Weise der Gestaltung von Veränderungsprozessen dem gerecht werden. Unser Emergent Change Ansatz bringt zwei Elemente erfolgreicher Transformationen zusammen: Einen klaren Rahmen schaffen und ein adaptives Vorgehen, das Selbstorganisation ermöglicht. Für den klaren Rahmen braucht es ein strukturiertes Vorgehen in der Anfangsphase eines Veränderungsprozesses. Diese Schritte wirken zwar linear, haben in Wirklichkeit aber eine Vielzahl von Rückkopplungsschleifen. Nach der Auftragsklärung und ersten Vorbereitungen mit einem kleinen Team des Kunden, folgen Analyse und Design in Iterationen, so dass in kurzen Zyklen zunehmend Klarheit zu den Rahmenbedingungen und den Anforderungen der Veränderung entsteht. Können identifizierte Anforderungen bereits umgesetzt werden, kann parallel zu anderen Aktivitäten damit begonnen werden. Jedoch soll kein voreiliger Aktionismus entstehen. Kern des Ansatzes ist das adaptive Vorgehen im Veränderungsprozess. Selbstorganisierte Teams realisieren identifizierte Anforderungen, die die Organisation zunehmend in die definierte Entwicklungsrichtung bringen. Gesteuert wird der Veränderungsprozess mit einem Backlog, dass in der Anfangsphase, aber auch während der Veränderung sukzessive befüllt, priorisiert und angepasst wird. Teams (oder Einzelpersonen) können eigenverantwortlich Anforderungen ziehen und diese realisieren. Ein kontinuierliches Monitoring von Rahmenbedingungen und Fortschritt der Veränderung hilft bei der Priorisierung der Themen im Backlog.
Wichtig zu erkennen, wo die Energie im Unternehmen/Organisation ist, um damit zu arbeiten Wo braucht es keine Dringlichkeit mehr oder wo kann zu viel Dringlichkeit hinderlich sein? 8 Schwellen, z.B. Schwelle des Bewusstseins Kotter-Modell Beobachtung: Anleiten zum Zuhören, zusehen, um zu verstehen, lernen Execution ist eher iterativ zu gestalten Ein wirksames Vorgehen in der frühen Phase eines Veränderungsprozesses Häufig sind Veränderungsprozesse entkoppelt vom WARUM wir uns in eine Richtung entwickeln Natürlich, und wo kann sich etwas entwickeln? Vorgehensmodelle mit denen gearbeitet wird Disktuierte Fragen Sense of Urgency ist abnutzbar --> Nicht alles ist dringlich Beginn eines Veränderungsprozesses In der frühen Phase gilt es die Energie zu finden Analyse: Es braucht mehr als nur die typischen (schwerfälligen) Analysen, z.B. Beobachtung In der Krise war der Sense of Urgency allen klar --> daher hat sich die Krise als Veränderung anders angefühlt Was hat in der Krise das veränderte Verhalten bewirkt? Bewusstsein der Krise, Veränderung der Rahmenbedingungen (Beschränkungen) Wie passt das Kotter-Modell in die VUCA-Welt? Nicht Phasen, sondern Schwellen an denen man sich im Prozess orientieren kann Prozess der Lösung Auftragsklärung als kontinuierliches Element professioneller Beratung
Virtuelles Change Camp28/05/2030 Input zum Setup eines Transformation Teams für den Veränderungsprozess Das Setup eines Veränderungsprozesses beschreibt Strukturen, Rollen, Prinzipien und Regeln für die Gestaltung der Veränderung. Daher kann es prinzipiell keinen Blueprint geben, wenngleich gewisse Setups erfolgreicher waren als andere. Grundsätzlich ist es wichtig, dass das Setup nicht die Delegation der Veränderung an ein Transformation Team begünstigt. Komplexere Veränderungen benötigen die Mitarbeit und den konstruktiven Dialog vieler Beteiligter, die Verantwortung übernehmen. Ein Transformation Team, das die Komplexität der Herausforderung im Blick hat und Transparenz für alle schafft, stiftet einen großen Nutzen. Sie orchestrieren allerdings nicht, sondern unterstützen die Selbstorganisation der Beteiligten im Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment. Die eigentliche Bearbeitung der Themen und damit Realisierung der Anforderungen im Backlog erfolgt durch verschiedene Arten von Teams, Gruppen und Personen. Gleichzeitig sollte das Setup die bestehende Organisation berücksichtigen. Das bedeutet in Organisationen, in denen Hierarchie bislang eine wichtige Rolle gespielt hat, sollte diese im Setup berücksichtigt werden. Auch sollte die Führungsmannschaft typischerweise eine zentrale (aktive und intensive) Rolle bei der Realisierung der Transformation haben.
Virtuelles Change Camp28/05/2031 Zwei Beispiele für Setups Sponsor Bürgermeister Owner-Runde (=Lenkungsausschuss) Sounding Board Transformations-Team Team 1 Team 2 Team 3 − Strategische Ausrichtung − PMO − Kommunikation − Personalentwicklung − Product Owner der Teams − Vertreter der FK − Vertreter der MA − Betriebsrat − Bürgervertreter Team n Beispiel IIBeispiel I
Was ist ein wirksames Setup für Veränderungen? Teammitglieder müssen "heiß" auf Veränderung sein Multiplikatoren einbinden (auch "Widerständler") Beteiligte Bereiche müssen im Trafo-Team repräsentiert sein Top-Management-U nterstützung erforderlich und erfolgskritisch Fachbereiche integrieren / sind Experten Menschen, die Knoten im System sind / Verbindungen / Strahleffekt sehr junge Leute einbinden / Nicht betriebsblind / divers Fachliche, interdisziplinäre Expertise Leute, die informelle Macht haben, integrieren, einbinden Arbeitnehmervertretung von Anfang an Influencer (motivierte Personen) Diverse Teams (auch abteilungsübergreifend) Jemand, der Kommunikation übernimmt (nach außen) Wer sollte eingebunden werden "Leuchtturmfigur" / Mentor für das Management der Transformation Organisation, die versteht alle Stakeholder einzubinden Team muss mandatiert sein (Macht haben) Jemand drin, der Entscheidungen treffen kann und die Macht hat, diese umzusetzen Wichtig: Bereitschaft das Team zu empowern, Nicht gut: Undercover-Missionen Owner Rolle von Hierarchie & Macht Moderatoren, die anleiten und Wissen an TN weitergeben Leute, die schon eine Idee von neuem Zusammenarbeiten haben Interne Kommunikation (abhängig von Kultur) Mut, Dinge anzusprechen Dinge ausprobieren, aus Fehlern lernen Fähigkeit des Hinhörens Jemand, der Ergebnis festhält Kritischer Denker (hinterfragt was sinnvoll ist, ohne zu blockieren), Jemand, der sich mit Gruppendynamik auskennt Managementversteher (berichtet an Management und gibt diesen Selbstvertrauen, kennt Spiele der Macht) Es braucht jemand, der den Prozess lenkt (Was brauchen die Leute, wann kommen wir dahin?, zB. Agile Coach im Scrum) Rollen und Kompetenzen Teams müssen hartnäckig sein Balance zwischen Hierarchie und Agilität finden Keine Trennung zwischen Trafo- und agilem Team Nicht nur WER nimmt teil sondern auch WELCHES MINDSET Klare Transparenz für alle Gemeinsame Sprachwelt schaffen (die anderen mitnehmen) Geist der Transformation transportieren -> Sprache!! Neue Rollen z.B. "auf die Sprache achten" z.B. NICHT Projekt, Setup, Implementieren Erfolge, aber auch Misserfolge teilen Rahmenbedingungen zum Setup Nicht: Wenn sich Teams nicht an Regeln halten (Laptop, Handy) Nicht: Zwei Teams an einem Thema (wissen nichts voneinander) Nicht: Labs, von denen keiner was weiß Transformation ist die Aufgabe der Organisation (keine Parallelorganisation) Ein Projekt wäre der Tod der Transformation Kein festes Setup, sondern ein fluider Prozess Worst Case = Teams machen lassen und hidden agenda haben, keine Anschlussfähigkeit, was aus den Teams kommt ("Selbstbeschäftigungsladen") Leute sprechen von unterschiedlichen Themen / Werten obwohl sie glauben, sie haben das gleiche Ziel / Verständnis Worauf zu achten ist Andere beteiligen als Voraussetzung für Nachhaltigkeit (Wie bin ich daran beteiligt?) Wachstum nicht als "Egotrip" sondern innerer Werte und eigener Fähigkeiten Nicht nur abarbeiten, sondern auch inneres Wachstum bei den Beteiligten Raum für Vertrauen Ergebnis: Setup rückt teilweise in den Hintergrund, eher inhaltliche Themen Rollen sollen wechseln Weitere Ideen
Virtuelles Change Camp28/05/2034 Feedback als Experiment Was passiert, wenn wir alle gleichzeitig anfangen in Mural das Feedback zur Veranstaltung zu schreiben? Let‘s try it!
Feedback Wall Klasse, wenn so verdichtet die Gedanken zusammengetragen werden Coole Initiative Sehr gutes Format, kurzweilig, bereichernd Danke für das Event, die Organisation und die Inspirationen Muchas Gracias "Es wird mehr über die Zukunft geredet als über den Weg dahin" - DANKE Tolle Veranstaltung - vielen Dank Cool. Danke Gerne nochmal drauf aufsetzen Danke für die straffste Moderation, die ich je hier erfahren konnte DANKE Vielen dank!War gut, energetisch Danke Der Bär sagt danke! Was hat Spaß gemacht! Sieht nach viel Arbeit im Vorfeld und in der Nachbereitung aus. Gutes Studieren! War eine sehr kurzweilige Session. Top! TOP!!Etwas mehr Struktur / Orientierung für die Breakout-Sessions hätte die Produktivität gesteigert Danke für die Session - gerne nochmal... Awesone Prima Experiment - Danke euch fürs dabei sein dürfen! Merci Danke für die Initiative und die Organisation!!!! Kurzweilig Merci vielmals!!! Top
Virtual Change Camp28/05/2036 Danke
Virtuelles Change Camp28/05/2037 Prof. Dr. Eike Wagner +49 170 163 66 99 e.wagner@emergize.org Philipp Forster +49 176 22 72 52 05 p.forster@emergize.org www.emergize.org www.emergize.academy

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