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Virtuelles Change Camp28/05/201
HOW DO
WE GET
THERE?
THE
NEXT
NORMAL
Virtuelles Change Camp28/05/202
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/203
Die Krise hat viele Unternehmen zu Entscheidungen
gezwungen, die lange überfällig waren.
Virtuelles Change Camp28/05/204
Die Probleme und Lösungen sind die gleichen wie vor der Krise.
Nur der Blickwinkel und die Priorisierung haben sich geändert.
Virtuelles Change Camp28/05/205
Es wird mehr über die Zukunft geredet, als über den Weg
dorthin, obwohl der Weg die größere Herausforderung ist.
Virtuelles Change Camp28/05/206
Viele Veränderungen sind daran gescheitert, WIE sie angegangen wurden.
Und das wird auch so bleiben, wenn wir es nicht aktiv ändern.
Virtuelles Change Camp28/05/207
Mit Vollgas vor die Wand fahren und dann als Dreisprung reframen
Nach Krise hochfahren Zukunft aktiv gestaltenIn Krise überleben ?
?
Virtuelles Change Camp28/05/208
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/209
01
02
03
04
Mindset
Kultur
Wissen
Fähigkeiten
Beispiele für
Verhalten
Tools
Systeme
Kennzahlen
Strukturen
Prozesse
Rollen
Regeln
Leistungen
Produkte
Services
05
06
Sinn & Zweck
Richtung &
Geschwindigkeit
A Am Kunden orientieren
B Zusammenarbeiten
C Entscheiden
Agilität
Digitalisierung
Innovation
D Führen
E Managen
Operational Excellence
New Work
Handlungsfeld Richtung
Wie soll Eure Organisation in der Zukunft ausschauen?
I
II
III
IV
V
Virtuelles Change Camp28/05/2010
Erläuterungen zum Organisationsmodell
Organisationen bestehen aus Menschen, ihren Entscheidungen und
deren Miteinander und Beziehungen. Damit bedeutet jede
Veränderung auch die Veränderung von Entscheidungen, Verhalten
und von Beziehungen zwischen Menschen.
Das Verhalten wird durch individuelle und soziale Faktoren, wie Werte
und Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen, Persönlichkeit und
Präferenzen/Motive sowie meine Identität, beeinflusst. Zugleich hat der
Kontext und die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf das Verhalten.
Das bedeutet, dass zum einen Strukturen, Prozesse, Rollen und
Entscheidungsformen verändert werden können, zum anderen aber
auch die Tools, Systeme und Kennzahlen. Ferner können Services und
Leistungen noch verändert werden.
Mit diesen sechs äußeren Feldern unseres Organisationsmodells
können der Ist-Zustand, der Soll-Zustand und der Gap dazwischen (die
Veränderung) beschrieben werden. Mit jeder Veränderung sollte auch
ein Problem, ein zukünftig erwartetes Problem oder eine Chance
realisiert werden. Ist dies nicht beschreibbar, sollte die Organisation
keine Veränderung anstreben.
In diesem Modell finden sich wichtige Aktivitäten innerhalb einer
Organisation, wie Führen, Entscheiden und Zusammenarbeit sowie
angestrebte Zielzustände wie Agilität, Operational Excellence,
Digitalisierung und Innovation nicht als eigene Felder/Kategorien.
Denn, die notwendigen Veränderungen ist eine Kombination der
Veränderungen in den sechs äußeren Felder unseres
Organisationsmodell, die zu Teilen in Abhängigkeiten stehen oder zu
Widersprüchlichkeiten führen können. Zwei Beispiele:
Führung ist im Kern ein Verhalten der Führungskraft in Interaktion mit
seinen Mitarbeitern. Dies wird zum einen durch den Menschen mit
seinen Kompetenzen und Einstellungen ebenso beeinflusst wie durch
Führungsstrukturen, -instrumente und -prinzipien.
Ambidextrie kann als OrgDesign Prinzip verstanden werden und/oder
als eine Fähigkeit/Einstellung. Bei struktureller Ambidextrie braucht es
gegebenenfalls zwei separate Beschreibungen für die beiden Teile der
Organisation.
Wir gleichen kontinuierlich unser Modell mit anderen, neu
aufkommenden Modellen ab. Bislang konnten wir kein Modell finden,
das besser für den Change Kontext geeignet ist.
Virtuelles Change Camp28/05/2011
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/2012
Die Zukunft von Organisationen
Jede/r von uns ist in 1 von 12 Gruppen
Let‘s zoom now
Schreibt in 15 min viele Post-It
Jede Gruppe bearbeitet 2 Felder
Gewinnen werden wir alle
Doku macht emergize
We‘ll be back
Aktiver Austausch
Wissen teilen
Lernen durch Trial
and Error
Mehr in Kollaboration,
denn in Hierarchien
denken
Wir brauchen Vertrauensräume für
Teams in der Zusammenarbeit mit
den Vorgesetzten. Keine
permanente Kontrolle der
individuellen Leistung der MA
Silodenken aufbrechen,
Profilierungsräume
aufbrechen und
gemeinsame Ziele
verfolgen.
Mehr
Ergebnisorientierung
auch ohne
Präsenzkultur
Ergebnis rückwärts
denken
iterativer
mehr prototyping
Hippo-Effekt -
Höchstbezahlte Person
sagt etwas und der Rest
folgt. Das müssen wir
abschaffen.
Erklärung des
Purpose
Mehr Authentizität
bei den
Führungskräften
Wir brauchen Raum
für Ideen (im Sinne
von neuen
Verhaltensweisen)
Wir müssen uns mehr
Zeit zum Nachdenken
nehmen und nicht immer
direkt reagieren.
Wir müssen lernen,
loszulassen.
Wir müssen
Experimente
durchführen können.
Inklusion
berücksichtigen
Als Mitarbeiter/in selbst
entscheiden, wann ich remote
arbeite, und dabei die
persönlichen Interessen und die
Unternehmensinteressen
abwägen
Professionalität
bedeutet nicht, nicht
über Gefühle zu
sprechen
Verantwortung
übernehmen
Vom Reden zum Tun!
Als Führungskraft nicht
nur die Aufgaben,
sondern auch die
Entscheidungsbefugnis
delegieren
Wir sollten mehr
Emotionen zulassen.
Gewaltfreie
Kommunikation
mutiger
achtsamer mehr durchatmen
weniger perfekt
mit Unfertigem leben
können
"save enough to try"
reicht zum starten
Ausprobieren
zulassen
Unnamed area
Organisation der Zukunft
Cross value durch
übergreifende
Kompetenzen innerhalb
des Unternehmens
generieren
Stress-resistentere
Produkte schaffen
(Produktions-Kapa,
Lieferketten,  Back-Up)
Neue Produkte
existierende
Produkte auf den
Prüfstand stellen
Wie können Plattformen
interne und externe
Partner / Kunden
zusammenkommen?
Regionalität wieder
mehr betonen *
Kunden stärker
einbinden
Customer Centricity:
ändert sich da was?
zum Bsp. der Kunde
oder seine Bedürfnisse
Den Software-Monolithen
modernisieren und
Micro-Services ergänzen
Wie können Kunden
in den Lieferprozess
eingreifen?
Do-It-youself; Auslagern
der Dienstleistung an
den Kunden /
Bereitstellen
Digitalisierung (wie
in COVID mit
Rezepten) von
Leistungen
Business Intelligence /
Kluge Produkt-Zyklen
auf Datenbasis /
Evidenz
Automatisierung von
Dienstleistungen (bzw.
Service-Intervalle, etc.)
keine Kaufprodukte
sondern Leih/Leasing
produkte - sharing
mehr gebraucht/
refurbish -
upcycling/recycling
wieder mehr
Qualität, statt
geplanter
Obsoleszenz
Zurückführung der
Lieferketten/ nicht mehr
abhängig sein von
globalen Lieferketten
Vereinheitlichung
der Plattformen (e.g.
Apps, Herstellern)
Reduktion von Angeboten
durch Verringerung der
Nachfrage (Verkleinerung
von Sortimenten)
Reduktion der
"Eventisierung"
Themen sind wie vor
Corona.
Iteratives Vorgehen,
Learning-by-doing
Ergänzen der
physischen Produkte
um digitale
Zusatzleistungen
Unnamed area
Teams entlang von
Kompetenzen für
das Projekt
zusammensetzen
kleinere
Verantwortungseinheiten
Feste Teams aber auch
Teamstrukturen
aufbrechen,
cross-linking, um
Change voranzubringen
intern angehäuftes Wissen
öffentlich zur Verfügung
stellen und gemeinsam an
Problemen arbeiten (ähnlich
der Forscher bei Covid)
mehr freien
Gestaltungsraum
statt Kontrolle
jeder MA weiß, wo
seine
Entscheidungsbefugnis
liegt
Individuelle Leistung
muss bezahlt
werden
Statt in Hierarchien
in Rollen zu denken -
weg von reinen
Posten
Karrierepfade müssen
überdacht werden -
Karriereleiter aber wie?
Teams verschiedener
Divisionen können auch über
einen längeren Zeitraum ohne
Reorganisation eng
zusammenarbeiten
Stellenstruktur soll
abgeschafft werden.
Flache Hierarchien
Rollierende
Führungsrollen
(Wechsel durch die
Bereiche)
Auslandsorganisation
entscheidet mit
Flexibel einsetzbarer
Pool von internen
Experten für eine
bestimmte Funktion
Führungskräfte
wählen
Intensivierung der
globalen
Zusammenarbeit
kooperative
Führung, Wissen der
Mitarbeiter nutzen
Entscheidungen werden auf
der niedrigsten sinnvollen
Ebene getroffen: Die
Freigabegrenze für
Bestellungen im Einkauf wird
erhöht
Wahlrecht bei Wahl
des Projekts, bei
dem ich mitarbeite
(Pitch)
Was stattdessen?
(z.B.
Kompetenzstruktur)
Liberating structures
(Aufbruch von
hemmenden
Formaten)
Größere Transparenz
bei Reorganisationen
Mitarbeiter echt an
der Organisation
beteiligen
Partizipation
Abschaffung von Titeln
- sortiert bestimmte
Aufgaben zu.
"Hörigkeit"
Unnamed area
Produkte / Services / Leistungen1
Strukturen, Prozesse, Rollen, Regeln6
Nachsichtiger sein -
Fehlerkultur leben
Probieren und
Experimentieren inkl.
der dazugehörigen
Kultur des Scheiterns
Vertrauensvorschuss,
Zutrauen
"Das Silo als Feind
verstehen" ("not
invented here" hinter
uns lassen)
Wertschätzen
anderer Idee und
Andersartigkeit
Neugierde (Augen
offen haben, Neues
sehen wollen)
Kulturleitsätze überdenken /
überprüfen zur aktuellen
Situation: Wie geht es den
Menschen? Wie fühlen sie
sich? Was brauchen sie?
Freude am Lernen
Gegenseitige
Unterstützung, Hilfe,
Nicht Bremsen
Jede/r Mitarbeiter/in darf jede
Entscheidung treffen, wenn
bei einer Fehlentscheidung
das Loch über der
Wasseroberfläche ist.
Organisationen nicht mit
Wünschen überfrachten,
auch mal zweiter sein, es
geht nicht nur ums
Wohlfühlen
Mut, Ideen
auszusprechen, Dinge
anzupacken
(Psychological Safety)
Wie wird aus dem
Krisen-Arbeitsmodus
nachhaltig Mindset und
Kultur? Learnings hegen und
pflegen, einfliessen lassen
Sich klarer sein, wofür
wir es tun (jeder für
sich: warum mache ich
den Job?)
Blick nach außen: ist
das, was wir tun
gesellschafts- und
umweltzuträglich.
Wie viel Sicherheit
braucht es bei all der
Angst und
Unsicherheit? (Stabilität,
Rahmen)
Mindset muss  "einfach
machen" sein
(nicht alles muss 100%
sitzen) , machen lassen
von Schritt zu Schritt
Vertrauen wird eine
andere Bedeutung
bekommen und damit
auch wichtiger werden
Organisationen müssen
reflektiert damit
umgehen, wie
Management in Krisen
agiert
Das Kenenlernen über
Abteilungen hinweg ist
keine Kür sondern wird
zur Norm
Gefühl über Nutzen und
Grenzen von
dezentralen
Entscheidungen
entwickeln
Unternehmen haben
akzeptiert, dass
flexibles Arbeiten
dazugehört
Agile Methoden sind
das Pendant zu einer
veränderten
Vertrauenskultur
bewussteres
Arbeiten miteinader,
Achtsamkeit
weniger kurzfristiges
denken
pivat und beruflich
löst sich auf
Mut
Aufgeschlossenheit
NeugierNachhaltigkeit
Unnamed area
mehr Fähigkeit mit
Unsicherheit
umzugehen - mehr
Improvisationstalent
Anpassungsfähigkeit
Verantwortung des
Lernens überträgt sich
zum Individuum, Eigen-
Befähigung
Verantwortung
delegieren
Mutiger - mehr
ausprobieren, mehr
"spielen"
Lernplattform
schaffen, um Wissen
zu streuen
Authentizität - mehr
Mensch sein als
Rolle
Kompetenzbasierte
Entwicklung - weg von
Qualifikationen hin zu
konkreten Kompetenzen
Miteinander, mehr
und mehr im Team
Wahrnehmung
schärfen
Fragen stellen und
Zuhören
Eine Anforderung
formulieren, ohne
gleich in Lösungen
zu denken
Co Creation
Emotionale
Intelligenz
Reflexionsfähigkeit
Spannung /
Widersprüchlichkeiten
Selbstorganisiert
eigenverantwortlich
arbeiten
Fähigkeit zur situativen
Anwendung agiler
Frameworks, Methoden
und Tools
Unposhing / zu
kollaborativer Kultur
Wissen wie
Betriebssystem
funktioniert /
Entscheidungen treffen
Selbstbestimmung
Automie
Wissen um
Begrenztheit des
Wissens
Verlernen als
Bedingung für neues
Lernen
Wichtig WO man sich
Wissen beschafft
gemeinsam Spaß
habenNetzwerken
Wertfrei und aktiv
zuhören lernen
Wissen, Fähigkeiten3
Vertrauen in die
eigene Firma,
Mitarbeiter
Unternehmensinterne
Barcamps zum Teilen
des Wissens über
Kunden (Vertrieb als
Input-Geber)
Tools zum Erkennen
von Markttrends und
Kommunikation ins
Unternehmen
Engagement-Befragungen
und Fortschrittsmessung
(ähnlich wie Velocity und
Burn-Down-Chart im Scrum
Team)
Man kann sich als
"Mensch" einbringen
allgemein mehr
Transparenz und
Nachvollziehbarkeit
schlanker, flexibler,
und kleiner
kollaborativer
stärkere
Sinnorientierung der
Tools
OKR für Transparenz
und Kollaboration
bei Zielen
weniger ist mehr
Tools auch mobil
bereitstellen
Alle relevanten Infos zu Kunden,
zur Geschäftsentwicklung und
zum Fortschritt der Transformation
sind in einem Cockpit für alle
Mitarbeiter/innen einsehbar
Einfache
Meeting-Praktiken:
Check-in, Check-out, 5
min Puffer
Flexible
Meeting-Formate wie
z.B. Lean Coffee, Cyber
Coffee, Afterwork
Networking
Just in time learning
Virtuelles und
analoges Lernen
kombinieren
Unnamed area
Verhalten
Tools, Kennzahlen, Systeme5
4
Mindset / Kultur2
Respekt / Liebe
/menschliche Werte
Lässigkeit
Lernkultur
Virtuelles Change Camp28/05/2013
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/2014
Auf dem Weg zum Neuen
Lars Gaede & Judith Muster, Metaplan
Lilian Matischok, freiber. Neogeneralistin
Themen der Zukunft –
Erkenntnisse aus einer Studie
Digitale Transformation –
es braucht WAS & WIE
Bei Interesse an den Ergebnissen der Studie: LarsGaede@metaplan.com
Wer Interesse am Paper von Lilian hat, findet es unter folgendem Link:
https://www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/digitale-
transformation-erfolgreich-umsetzen.html
Virtuelles Change Camp28/05/2015
wenn die Alarmierprogramme nicht helfen,
werden Schmerzpunkte der Organisation offenbar
es zeigt sich, wie
viel Slack sie haben
wie stark hat ein
Trimmen auf
Effizienz den Puffer
abgebaut?
es wird offenbar,
wie eng oder lose
Prozesse gekoppelt
sind
man sieht, ob zen-
trale und dezentra-
len Entscheidungen
ausbalanciertsind
in der Not orientiert man sich eigentlich an
Vorbildern
normalerweise werfen Organisationen für Krisen
Alarmierprogramme an, die die Effekte der Krise
auffangen sollen
wenn die gut
funktionieren,lässt
sich die Krise eher
parieren
welche
Abhängigkeiten ist
maneingegangen?
von Kunden,
Lieferanten,
Personen
deswegen stehen Organisationen derzeit extrem
unter Spannung und werden ein Stück weit
schizophren
standardmäßig
suchen
Organisationen
dann ihre Umweltab
das nennt man
Isomorphie
dadurch geraten die
Akteure unter
Beobachtung
es fehlt an
Fassaden
die Ready-Made
Lösungen
normalerweise
bieten
die Krise fördert
Spannungsfelderzu
Tage
bestehende
bekommenneue
Brisanz
andere entstehen
neu
wieder andere
zeigen sich von
einer anderenSeite
11 Spannungsfelder charakterisieren diese Krise
– sie lösen Fragen in Bezug auf das Next Normal
aus
in welche Richtung
will man die
Spannung jetzt und
zukünftigauflösen?
Aufgabe von Orga-
nisationsgestalter*
innen ist es, das zu
evaluieren
aus der Studie
lassen sicheine
Reihe Fragen
ableiten
die man ganz
konkret für die
eigeneOrganisation
beantwortenmuss
derzeit schaut man
sich aber nur
gegenseitig beim
Suchen zu
Virtuelles Change Camp28/05/2016
Hierachie ist plötzlich hot – (mehr) geführt wird
anderswo
Innovationen haben Hochkonjunktur – außer sie
sind als solche ausgeflaggt
in der Krise zeigt sich: die dezentralisierte
Organisation gewinnt – die zentralisierte aber
auch!
vom „Aha“ zum „Oh No“: die Vorteile des
digitalen Arbeitens sind endgültig von allen
verstanden – die Nachteile auch
ich sehe was, was du nicht siehst: Informalität ist
wichtiger denn je – nutzen können sie aber nur
wenige
11 Thesenzum
Next Normal
von FreundInnen und FeindInnen: in der Krise
werden Beziehungen neu justiert
Moving Target: die Ökosysteme sortieren sich
neu
die Spiele sind eröffnet - die zukünftigen
Machtverhältnisse werden jetzt ausgefochten
Dead or alive? Der New Work Diskurs auf dem
Prüfstand
Realität statt VUCA-Voodoo: Entscheidungen
müssen unter mehr Unsicherheit getroffen
werden
von Purpose-Poesie zu neuer Nüchternheit:
wenn das „blanke Überleben“ als Zweck
beschworen wird
wie stelltman
sich auf?
wie arbeitet
man
zusammen?
wie stelltman
sich dar?
wieschafft
manWert?
Virtuelles Change Camp28/05/2017
Virtuelles Change Camp28/05/2018
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/2019
Mutaree (2018). Change-Fitness-Studie 2018/2019
23% aller Veränderungsvorhaben
der letzten beiden Jahre waren erfolgreich
Nur 4% aller Unternehmen sind „change-fit“
Virtuelles Change Camp28/05/2020
Die meisten Transformationen scheitern an
der letzten Meile.
Strategische Frage, mit Fokus auf
“Was”
Die ERSTE Meile.
Die LETZTE Meile.
Taktische Ausrichtung, mit Fokus auf “Wie”
und “Wann”
Die letzte Meile ist entscheidend für eine
erfolgreiche Transformation. Dort
„passiert“ die Verhaltensveränderung (bei
Mitarbeitern, Führungskräften oder auch
Kunden).
Virtuelles Change Camp28/05/2021
How do we get there? Vier Layer wirksamen Veränderns
Welche (neuen) Interventionen
werden 2020-2022 wichtig sein?
Interventionen
Was ist ein wirksames Setup für
Transformationen?
Setup
Welche Prinzipien stiften zukünftig
Orientierung für die Gestaltung
von Veränderungen?
Prinzipien
Welches Vorgehensmodell
unterstützt komplexe
Transformationen?
Vorgehensmodell
Virtuelles Change Camp28/05/2022
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/2023
Prinzipien zur wirksamen Gestaltung von Veränderungen
GENUG STABILITÄT
HUMAN CENTERED
KONTEXT-SPEZIFISCH
CO-CREATION
GUTE GESCHWINDIGKEIT
EVIDENCE-BASED
ITERATION
FREIWILLIG
EXPERIMENTE
KONSEQUENT
TRANSPARENT
Was gibt Menschen in Zeiten von Veränderung Stabilität?
Steht der Mensch im Mittelpunkt?
Was macht den Kontext besonders?
Wie können wir Menschen zusammenbringen?
Wie schnell kann sich die Organisation verändern?
Welche Kenntnisse/Methoden aus der Forschung helfen uns?
Was ist der nächste robuste Schritt?
Wer möchte die Veränderung unbedingt?
Was funktioniert? Was nicht?
Wie können wir das Ziel erreichen?
Wie offen wollen wir mit der Veränderung umgehen?
Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die
Gestaltung von Veränderungen?
Human
Centered
Experimente
Genug Stabilität
Iteration
Evidence-based
Freiwillig
Co-Creation
Gute
Geschwindigkei
t
Kontext-Spezifi
sch
Konsequent
Transparent
Ist ein
zweischneidiges
Schwert!?
Ich vs Wir
Benötigt Raum für
Fehler und Versagen
(damit auch
experimentiert wird)
Nicht
ausschließlich vs.
Konsequenz
Viele Dinge
gleichzeitig /
WIP
Notwendig, kann
aber hart sein und
sich mit
Human-Centered
beißen
Prinzip Kommentare/Anmerkungen weitere Prinzipien
Commitment
Einladend: Wie lade
ich Menschen ein,
an Bord zu gehen?
Vorbild
Gegenpol für
Sorgen und
Ängste
Helfen bei Wahl
des Wegs
Lehrbuch nicht
immer aktuell
Gibt es nicht so
oft
Innovationen
finden
Änderungen
müssen möglich
sein
Wo finde ich
mich wieder?
Mut
Klarheit (über
das "Wozu?")
Fehler-robusthei
t
Freiwilligkeit
Wie definiert
man freiwillig?
Im Mittelpunkt
steht: WARUM tue
ich das überhaupt?
Was steht
überhaupt zur
Disposition?
Wo wollen wir
hin? Ziele!
Situatives Vorgehen
(Wo stehe ich und was
brauche ich gerade?)
Vorleben
Spannungsfeld
zwischen
Freiwilligkeit und
Konsequenz
Zielorientiert/
zukunftsweisen
d
Was überfordert? Der
TamTam drumherum
oder wirklich die
Verhaltensänderung?
Veränderung zieht viele
Nebenaktivitäten mit
sich, z.B.
Reporting
Responsibility vs
accountability
Auf Menschen
eingehen ja
(Gruppen), aber
weniger Individuen
Reflexion80/20 Pareto
Ergänzend zu
evidence - based
Ziele helfen Gruppen
und Individuen
mitzunehmen (die sich
schwer tun)
SNN Prinzip
ggf. veränderte
Wahrnehmung
durch COVID
Psychologische
Sicherheit geben
sich verändern zu
dürfen
Lernend
Als Pflicht des
Einzelnen
Respekt (vor dem
Bestehenden)
Widerstandsfreude
Dynamische
Führung (natürliche
Hierarchie)
Selbstvertrauen
Entscheidungs-freu
de
Storytelling
(Kernbotschaft)
Gratwanderung zwischen
Experimentierfreudigkeit,
Konsequenz, Stabilität
Man darf
Emotionen
mitbringen
Mut, Freiraum
zu geben
Nutzen - Warum im Sinne
von: Was bringt uns das als
Organisation? Wie sichert
uns das unser
Fortbestehen?
Wichtig ist, dass es
von ganz oben
vorgelebt und
gepusht wird!
Es braucht den
nötigen Rahmen, um
zu verändern (klein
und großteilig)
Eigenverantwortung
Geduld! und
Anerkennen!
Virtual Change Camp28/05/2025
Ein Modell zur Kategorisierung von Interventionen: Behavioural Change
Model
Verständnis
& Commitment
schaffen
Vorbilder
aufzeigen
Rahmen-
bedingungen
ändern
Fähigkeiten
aufbauen
1 2
4 3
Eine ausreichend große
Führungskoalition, welche eine
Vorbildrolle einnimmt, wird
gebildet. Schnelle Erfolge
werden eingeplant und geben
Orientierung
Richtungsweisende Vision
und Strategie des Wandels
mit intensiver, interaktiver
Kommunikation
Mitarbeiter und
Führungskräfte werden für
die neuen Aufgaben
befähigt
Systeme, Strukturen und
Prozesse werden so
angepasst, dass sie die
Veränderung unterstützen
5 Mitarbeiter einbinden und „co-creation“
Mitarbeiter werden frühzeitig aktiv eingebunden und können den Wandel mitgestalten
Quelle: Osterchrist basierend auf Influence Model von Model Keller & Price (2011)
"subsidiare"
Entscheidungen
Entscheidungsdesign Entscheidungsarchitektur/Nudges
"Push/Pull-Prinzip"
Rollen/Verantwrortung
Verständnis und Commitment schaffen Vorbilder erzeugen
Fähigkeiten aufbauen Rahmenbedingungen ändern
Mitarbeiter einbinden
Gemeinsam erarbeiten
was unsere
Interventionen sein
sollen - erhöht
Akzeptanz
Fachbereichs-übergr
eifende Projekte und
Arbeiten
Co-Creation
Workshops
Auch Kritiker offen
zu Wort kommen
lassen - konstruktiv
Mentorensystem - MA
können sich Mentoren
suchen, bzw. Menschen
können sich als Mentoren
bewerben
Multiplikatoren
einbinden
Vorbild muss von
oben kommen
Eigene Fehler und
Shortcomings
zugeben
öffentliche
Selbstreflektion
Jeder MA kann Owner
für Zukunftsthemen
werden (inkl.
Entscheidugns-befugnis)
Kompetenzfokus
Cross-Generation
Teams
Entscheidungrechtes
delegieren
Notwendigkeit für das
Commitment der MA
(Bspw. Video zu
Bsp.Dominoeffekt und
Wirksamkeit der MA)
MA darf aussuchen
bei welchem Thema
er sich einbringt
persönliche Interviews,
wie die Kultur
wahrgenommen wird
Vorbilder sichtbar
machen - in Szene
setzen
Foren schaffen über
Unternehmens- und
Ländergrenzen hinweg
(Networking, Zeit in der
Arbeitswoche, Zoom
Diskussionen)
Reflektion der neuen
Führungskraft, wie sie
die Einarbeitung erlebt
Abteilungsvideos: jede
Abteilung stellt ihre
Rollen und Funktionen
vor "was tun wir"
Success Stories
erzählen, Fuck up
Nights, auch von
Anti-Helden lernen
Novartis / Roche:
Entwicklungspsychologie
einsetzen (adult learning)
unbossing
Erfahrungsaustausch, auch
mit anderen Unternehmen /
externen Blickwinkeln,
andere Branchen
anschauen, Inspiration
suchen
Status und Alter sollte keine
Rolle beim Vorbild sein
spielen: auch junge,
"normale" Mitarbeiter als
Vorbilder nutzen
Dafür sorgen, dass
Mitarbeiter aller
Ebenen partizipieren
(z.B: Produktion)
Evidenz-basiertes
Vorgehen: machen, was
funktioniert
(unabhhängig vom
Ideengeber)
Es macht keinen Sinn, alles
zur Diskussion zu stellen! Es
braucht Purpose und
Zielsetzung, nicht alle
müssen das gut finden.
Interventionen - Welche (neuen) Interventionen werden in 2020-2022 wichtig sein?
auch ich als MA kann
einen Unterschied
machen
Spannungsfeld,
wann ist was das
"geeignete"
Vorbilder innen und
außen --> Learning
Journeys, open source
(gemeinsam beitragen)
Konsequentes
Handeln:
dauerhaftes
Durchhalten
Spannungsfeld: Vorbild oft
an Hierarchie verknüpft vs.
Sichtbarkeit von
"nicht-hierarchischen"
Vorbildern
"Ziviler Ungehorsam" -
Grenzen aufbrechen,
Einschränkungen
aufheben
Silodenken aufbrechen -
Projekte ausschreiben um ein
Team zu generieren und nicht
nur die HR oder IT oder
sonstige "Experten" darauf zu
setzen
Silos auflösen
Weg von festen
Strukturen/Hierarchie
n
flexible
Arbeitsstrukturen
Prozesse
Aufbau/Ablauf-Org
Transparenz der
Ziele - z.B. OKRs
Incentives systems
change
Ziele
virtuelles
Kaffeetrinken - mehr
Kooperation
vituellen Raum für
kreatives Spektrum
(physische) Räume
schaffen zum
Austausch und
Arbeiten
Architektur und
Verhaltensänderung
Räuml. Dimension
Meetings/Workshopformate
ändert (Rituale,
Default-Zeiten, ...)
Workload monitoring
Tools/Routinen
Wie binden wir
Mitarbeiter ein?
Transparenz
schaffen, z.B. durch
öffentliche Reviews
Guten Austausch und
Kommunikation an die
Mitarbeiter VOR dem
Start der Veränderung -
schafft Vertrauen
ZUHÖREN
In den Dialog
kommen!
Sorgen & Barrieren
identifizieren
Wichtige Basics
Mentorensystem
offen publizieren
Außenperspektive einfließen
lassen --> auch andere
Abteilungen, ext. Beratern,
Kunde (unabhängig von
konkreter Methode, dirket,
beteiligend)
Erfolge und
Milestones feiern
Dinge
erklären/Märkte
erklären
Dialog-Plattformen
schaffen
Arbeitsstände
sichtbar machen
Führungsebene
macht einen
Wochenrückblick per
Video
Das Warum / Start with Why
ist sehr wichtig. "What's in it
for me" muss auch
beantwortet werden, es
muss auch was für den
einzelnen bringen
kleine Videos, was
Abteilungen machen
Kundeninterviews
führen
Interventionen
Ungeachtet von Hierarchien
alle MA ansprechen und
nicht nur die
Hierarchiekaskade zu
nutzen-
Hierarchiebarrierefrei
Komplexes verständlich
machen ist eine große
Challenge: das an Board
holen, braucht wirkliches
Verständnis untereinander.
Wie macht man das, wenn man
nicht weiß, wo man hin will und
wie man da hinkommt? VUCA
ernstnehmen, zugeben, dass
man nicht weiß, was passiert
Glauben an langfristige
Vision und gemeinsame
Identität, um sich
gemeinsam auf den Weg
zu machen
Why ist oft auch eine
Setzung von oben,
Mitarbeiter können das
teilen und mitmachen
(oder nicht)
Konsens & Einbindung
ist wichtig, um die
Mitarbeiter an die
Organisation binden
Weitere Aspekte
Lernmarktplätze
anbieten - ähnlich
"Suche und finde"
Über den Dialog ins
Lernen und
Anwenden kommen
"offizielle Lernzeit" bzw.
Lernfreiräume schaffen -
in der Arbeit , nach der
Arbeit?
Mentorensystem
schafft
Verantwortung
Lerngruppen bilden
Tandems jung und
alt, um voneinander
zu lernen
Working out loud
einführen
Training zu (agilen)
Methoden
Workshops
virtuelle Lernformate Action Learning Coaching
Lernreise
Lessons learned
Selbstreflexion /
(persönlich/Gruppen)
-Retrospektive
Job-Swapping/,...
Shadowing
direkter
Kundenkontakt
(Lernreise)
Interventionen
Umfeld aufbauen in
welchem Menschen
sich verändern
können
Weg von Kontrolle
Potentiale
ausschöpfen
Fehlerkultur
Entscheidungsfähigkeit
aufbauen
Resilienz stärken (ich
kann etwas
bewirken) -
Workshop dazu
Kritik und konstruktives
Feedback üben, um
nachjustieren zu
können
Fähigkeit zur
Selbstreflexion: was
kann man / was
nicht?
Interdisziplinäre
Zusammenarbeit wird
immer wichtiger.
Wissen, was man nicht
weiß!
Zuhören können:
offen, verstehen
wollen
Werte ,
Glaubensätze,
Identität
Ziele / Inhalte
Welche Fähigkeiten?
Teams stellen ihr
Vorgehen vor
(Erfolg/Misserfolg)
Virtuelles Change Camp28/05/2027
Ein Vorgehensmodell für die Gestaltung der frühen Phase eines
Veränderungsprozesses
Leadership Alignment I Kommunikation | Partizipation | Befähigung I Monitoring
< 20% der Zeit: Rahmenbedingungen schaffen > 80% der Zeit: Verändern
Auftrags-
klärung
Vorbereitung
Start1
Sinn & Zweck, Vision &
Richtung, Methodik &
Rollen sind klar
Basis für gemeinsame
Bearbeitung der Themen
ist geschaffen
Angestrebte
Veränderung ist in
Organisation bekannt
Herausforderung und
Kontext sind verstanden
und Stellhebel identifiziert
Vorgehen mit grober lfr.
Idee und konkreten kfr.
Aktionen ist beschrieben
Wozu Was & Wie Wann
Ein Aspekt der Veränderung nach dem
anderen wird umgesetzt: soviel Autonomie wie
möglich und soviel Alignment wie nötig
Alle Mitarbeitenden sind
eingeladen, bei der
Veränderung mitzuwirken
Veränderung
Analyse
Design,
Strategie &
Roadmap
Start2
Wer
Start Backlog Design Backlog Change Backlog 1.0
Virtuelles Change Camp28/05/2028
Erläuterungen zum Emergent Change Ansatz
Die Veränderung von Organisationen ist ein komplexes
Vorhaben, das nicht langfristig plan- und vorhersehbar ist. Das
liegt u.a. daran, dass allein das Miteinander von Menschen ein
komplexes Phänomen ist. Daher muss auch das Vorgehen
und die Art und Weise der Gestaltung von
Veränderungsprozessen dem gerecht werden.
Unser Emergent Change Ansatz bringt zwei Elemente
erfolgreicher Transformationen zusammen: Einen klaren
Rahmen schaffen und ein adaptives Vorgehen, das
Selbstorganisation ermöglicht.
Für den klaren Rahmen braucht es ein strukturiertes Vorgehen
in der Anfangsphase eines Veränderungsprozesses. Diese
Schritte wirken zwar linear, haben in Wirklichkeit aber eine
Vielzahl von Rückkopplungsschleifen. Nach der
Auftragsklärung und ersten Vorbereitungen mit einem kleinen
Team des Kunden, folgen Analyse und Design in Iterationen,
so dass in kurzen Zyklen zunehmend Klarheit zu den
Rahmenbedingungen und den Anforderungen der
Veränderung entsteht. Können identifizierte Anforderungen
bereits umgesetzt werden, kann parallel zu anderen
Aktivitäten damit begonnen werden. Jedoch soll kein
voreiliger Aktionismus entstehen.
Kern des Ansatzes ist das adaptive Vorgehen im
Veränderungsprozess. Selbstorganisierte Teams realisieren
identifizierte Anforderungen, die die Organisation zunehmend
in die definierte Entwicklungsrichtung bringen.
Gesteuert wird der Veränderungsprozess mit einem Backlog,
dass in der Anfangsphase, aber auch während der
Veränderung sukzessive befüllt, priorisiert und angepasst
wird. Teams (oder Einzelpersonen) können
eigenverantwortlich Anforderungen ziehen und diese
realisieren.
Ein kontinuierliches Monitoring von Rahmenbedingungen und
Fortschritt der Veränderung hilft bei der Priorisierung der
Themen im Backlog.
Wichtig zu erkennen, wo
die Energie im
Unternehmen/Organisation
ist, um damit zu arbeiten
Wo braucht es keine
Dringlichkeit mehr oder
wo kann zu viel
Dringlichkeit hinderlich
sein?
8 Schwellen, z.B.
Schwelle des
Bewusstseins
Kotter-Modell
Beobachtung: Anleiten
zum Zuhören, zusehen,
um zu verstehen, lernen
Execution ist eher
iterativ zu gestalten
Ein wirksames Vorgehen in der frühen Phase eines Veränderungsprozesses
Häufig sind
Veränderungsprozesse
entkoppelt vom WARUM
wir uns in eine Richtung
entwickeln
Natürlich, und wo
kann sich etwas
entwickeln?
Vorgehensmodelle mit denen gearbeitet wird
Disktuierte Fragen
Sense of Urgency ist
abnutzbar --> Nicht
alles ist dringlich
Beginn eines Veränderungsprozesses
In der frühen Phase
gilt es die Energie zu
finden
Analyse: Es braucht mehr
als nur die typischen
(schwerfälligen) Analysen,
z.B. Beobachtung
In der Krise war der Sense
of Urgency allen klar -->
daher hat sich die Krise als
Veränderung anders
angefühlt
Was hat in der Krise das
veränderte Verhalten bewirkt?
Bewusstsein der Krise,
Veränderung der
Rahmenbedingungen
(Beschränkungen)
Wie passt das
Kotter-Modell in die
VUCA-Welt?
Nicht Phasen, sondern
Schwellen an denen
man sich im Prozess
orientieren kann
Prozess der Lösung
Auftragsklärung als
kontinuierliches Element
professioneller Beratung
Virtuelles Change Camp28/05/2030
Input zum Setup eines Transformation Teams für den
Veränderungsprozess
Das Setup eines Veränderungsprozesses beschreibt Strukturen, Rollen, Prinzipien und Regeln für die Gestaltung der
Veränderung. Daher kann es prinzipiell keinen Blueprint geben, wenngleich gewisse Setups erfolgreicher waren als andere.
Grundsätzlich ist es wichtig, dass das Setup nicht die Delegation der Veränderung an ein Transformation Team begünstigt.
Komplexere Veränderungen benötigen die Mitarbeit und den konstruktiven Dialog vieler Beteiligter, die Verantwortung
übernehmen. Ein Transformation Team, das die Komplexität der Herausforderung im Blick hat und Transparenz für alle schafft,
stiftet einen großen Nutzen. Sie orchestrieren allerdings nicht, sondern unterstützen die Selbstorganisation der Beteiligten im
Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment. Die eigentliche Bearbeitung der Themen und damit Realisierung der
Anforderungen im Backlog erfolgt durch verschiedene Arten von Teams, Gruppen und Personen.
Gleichzeitig sollte das Setup die bestehende Organisation berücksichtigen. Das bedeutet in Organisationen, in denen
Hierarchie bislang eine wichtige Rolle gespielt hat, sollte diese im Setup berücksichtigt werden. Auch sollte die
Führungsmannschaft typischerweise eine zentrale (aktive und intensive) Rolle bei der Realisierung der Transformation haben.
Virtuelles Change Camp28/05/2031
Zwei Beispiele für Setups
Sponsor
Bürgermeister
Owner-Runde
(=Lenkungsausschuss)
Sounding Board Transformations-Team
Team 1 Team 2 Team 3
− Strategische Ausrichtung
− PMO
− Kommunikation
− Personalentwicklung
− Product Owner der Teams
− Vertreter der FK
− Vertreter der MA
− Betriebsrat
− Bürgervertreter
Team n
Beispiel IIBeispiel I
Was ist ein wirksames Setup für Veränderungen?
Teammitglieder
müssen "heiß" auf
Veränderung sein
Multiplikatoren
einbinden (auch
"Widerständler")
Beteiligte Bereiche
müssen im
Trafo-Team
repräsentiert sein
Top-Management-U
nterstützung
erforderlich und
erfolgskritisch
Fachbereiche
integrieren / sind
Experten
Menschen, die Knoten
im System sind /
Verbindungen /
Strahleffekt
sehr junge Leute
einbinden / Nicht
betriebsblind / divers
Fachliche,
interdisziplinäre
Expertise
Leute, die informelle
Macht haben,
integrieren,
einbinden
Arbeitnehmervertretung
von Anfang an
Influencer (motivierte
Personen)
Diverse Teams (auch
abteilungsübergreifend)
Jemand, der
Kommunikation
übernimmt (nach
außen)
Wer sollte eingebunden werden
"Leuchtturmfigur" /
Mentor für das
Management der
Transformation
Organisation, die
versteht alle
Stakeholder
einzubinden
Team muss
mandatiert sein
(Macht haben)
Jemand drin, der
Entscheidungen treffen
kann und die Macht hat,
diese umzusetzen
Wichtig: Bereitschaft das
Team zu empowern,
Nicht gut:
Undercover-Missionen
Owner
Rolle von Hierarchie & Macht
Moderatoren, die
anleiten und Wissen
an TN weitergeben
Leute, die schon eine
Idee von neuem
Zusammenarbeiten
haben
Interne
Kommunikation
(abhängig von Kultur)
Mut, Dinge
anzusprechen
Dinge ausprobieren,
aus Fehlern lernen
Fähigkeit des
Hinhörens
Jemand, der
Ergebnis festhält
Kritischer Denker
(hinterfragt was
sinnvoll ist, ohne zu
blockieren),
Jemand, der sich mit
Gruppendynamik
auskennt
Managementversteher
(berichtet an Management
und gibt diesen
Selbstvertrauen, kennt
Spiele der Macht)
Es braucht jemand, der den
Prozess lenkt (Was brauchen
die Leute, wann kommen wir
dahin?, zB. Agile Coach im
Scrum)
Rollen und Kompetenzen
Teams müssen
hartnäckig sein
Balance zwischen
Hierarchie und
Agilität finden
Keine Trennung
zwischen Trafo- und
agilem Team
Nicht nur WER nimmt
teil sondern auch
WELCHES MINDSET
Klare Transparenz für
alle
Gemeinsame
Sprachwelt schaffen
(die anderen
mitnehmen)
Geist der
Transformation
transportieren ->
Sprache!!
Neue Rollen z.B. "auf die
Sprache achten" z.B.
NICHT Projekt, Setup,
Implementieren
Erfolge, aber auch
Misserfolge teilen
Rahmenbedingungen zum Setup
Nicht: Wenn sich
Teams nicht an
Regeln halten
(Laptop, Handy)
Nicht: Zwei Teams an
einem Thema
(wissen nichts
voneinander)
Nicht: Labs, von
denen keiner was
weiß
Transformation ist die
Aufgabe der
Organisation (keine
Parallelorganisation)
Ein Projekt wäre der
Tod der
Transformation
Kein festes Setup,
sondern ein fluider
Prozess
Worst Case = Teams machen
lassen und hidden agenda
haben, keine
Anschlussfähigkeit, was aus
den Teams kommt
("Selbstbeschäftigungsladen")
Leute sprechen von
unterschiedlichen Themen /
Werten obwohl sie glauben,
sie haben das gleiche Ziel /
Verständnis
Worauf zu achten ist
Andere beteiligen als
Voraussetzung für
Nachhaltigkeit (Wie bin
ich daran beteiligt?)
Wachstum nicht als
"Egotrip" sondern
innerer Werte und
eigener Fähigkeiten
Nicht nur abarbeiten,
sondern auch inneres
Wachstum bei den
Beteiligten
Raum für Vertrauen
Ergebnis: Setup rückt
teilweise in den
Hintergrund, eher
inhaltliche Themen
Rollen sollen
wechseln
Weitere Ideen
Virtuelles Change Camp28/05/2033
Inhalt
01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19
02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen
03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen?
04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok
05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung
06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen
07 Feedback
Virtuelles Change Camp28/05/2034
Feedback als Experiment
Was passiert, wenn wir alle gleichzeitig anfangen in Mural das Feedback zur
Veranstaltung zu schreiben?
Let‘s try it!
Feedback Wall
Klasse, wenn so
verdichtet die
Gedanken
zusammengetragen
werden
Coole Initiative
Sehr gutes Format,
kurzweilig,
bereichernd
Danke für das Event,
die Organisation und
die Inspirationen
Muchas Gracias
"Es wird mehr über
die Zukunft geredet
als über den Weg
dahin" - DANKE
Tolle Veranstaltung -
vielen Dank
Cool. Danke
Gerne nochmal drauf
aufsetzen
Danke für die straffste
Moderation, die ich je
hier erfahren konnte
DANKE
Vielen dank!War gut, energetisch
Danke
Der Bär sagt danke!
Was hat Spaß gemacht!
Sieht nach viel Arbeit im
Vorfeld und in der
Nachbereitung aus.
Gutes Studieren!
War eine sehr
kurzweilige Session.
Top!
TOP!!Etwas mehr Struktur /
Orientierung für die
Breakout-Sessions
hätte die Produktivität
gesteigert
Danke für die Session
- gerne nochmal...
Awesone
Prima Experiment -
Danke euch fürs
dabei sein dürfen!
Merci
Danke für die
Initiative und die
Organisation!!!!
Kurzweilig
Merci vielmals!!!
Top
Virtual Change Camp28/05/2036
Danke
Virtuelles Change Camp28/05/2037
Prof. Dr. Eike Wagner
+49 170 163 66 99
e.wagner@emergize.org
Philipp Forster
+49 176 22 72 52 05
p.forster@emergize.org
www.emergize.org
www.emergize.academy

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2020 Doku Virtuelles Change Camp 2020

  • 1. Virtuelles Change Camp28/05/201 HOW DO WE GET THERE? THE NEXT NORMAL
  • 2.
  • 3. Virtuelles Change Camp28/05/202 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 4. Virtuelles Change Camp28/05/203 Die Krise hat viele Unternehmen zu Entscheidungen gezwungen, die lange überfällig waren.
  • 5. Virtuelles Change Camp28/05/204 Die Probleme und Lösungen sind die gleichen wie vor der Krise. Nur der Blickwinkel und die Priorisierung haben sich geändert.
  • 6. Virtuelles Change Camp28/05/205 Es wird mehr über die Zukunft geredet, als über den Weg dorthin, obwohl der Weg die größere Herausforderung ist.
  • 7. Virtuelles Change Camp28/05/206 Viele Veränderungen sind daran gescheitert, WIE sie angegangen wurden. Und das wird auch so bleiben, wenn wir es nicht aktiv ändern.
  • 8. Virtuelles Change Camp28/05/207 Mit Vollgas vor die Wand fahren und dann als Dreisprung reframen Nach Krise hochfahren Zukunft aktiv gestaltenIn Krise überleben ? ?
  • 9. Virtuelles Change Camp28/05/208 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 10. Virtuelles Change Camp28/05/209 01 02 03 04 Mindset Kultur Wissen Fähigkeiten Beispiele für Verhalten Tools Systeme Kennzahlen Strukturen Prozesse Rollen Regeln Leistungen Produkte Services 05 06 Sinn & Zweck Richtung & Geschwindigkeit A Am Kunden orientieren B Zusammenarbeiten C Entscheiden Agilität Digitalisierung Innovation D Führen E Managen Operational Excellence New Work Handlungsfeld Richtung Wie soll Eure Organisation in der Zukunft ausschauen? I II III IV V
  • 11. Virtuelles Change Camp28/05/2010 Erläuterungen zum Organisationsmodell Organisationen bestehen aus Menschen, ihren Entscheidungen und deren Miteinander und Beziehungen. Damit bedeutet jede Veränderung auch die Veränderung von Entscheidungen, Verhalten und von Beziehungen zwischen Menschen. Das Verhalten wird durch individuelle und soziale Faktoren, wie Werte und Einstellungen, Fähigkeiten und Wissen, Persönlichkeit und Präferenzen/Motive sowie meine Identität, beeinflusst. Zugleich hat der Kontext und die Rahmenbedingungen einen Einfluss auf das Verhalten. Das bedeutet, dass zum einen Strukturen, Prozesse, Rollen und Entscheidungsformen verändert werden können, zum anderen aber auch die Tools, Systeme und Kennzahlen. Ferner können Services und Leistungen noch verändert werden. Mit diesen sechs äußeren Feldern unseres Organisationsmodells können der Ist-Zustand, der Soll-Zustand und der Gap dazwischen (die Veränderung) beschrieben werden. Mit jeder Veränderung sollte auch ein Problem, ein zukünftig erwartetes Problem oder eine Chance realisiert werden. Ist dies nicht beschreibbar, sollte die Organisation keine Veränderung anstreben. In diesem Modell finden sich wichtige Aktivitäten innerhalb einer Organisation, wie Führen, Entscheiden und Zusammenarbeit sowie angestrebte Zielzustände wie Agilität, Operational Excellence, Digitalisierung und Innovation nicht als eigene Felder/Kategorien. Denn, die notwendigen Veränderungen ist eine Kombination der Veränderungen in den sechs äußeren Felder unseres Organisationsmodell, die zu Teilen in Abhängigkeiten stehen oder zu Widersprüchlichkeiten führen können. Zwei Beispiele: Führung ist im Kern ein Verhalten der Führungskraft in Interaktion mit seinen Mitarbeitern. Dies wird zum einen durch den Menschen mit seinen Kompetenzen und Einstellungen ebenso beeinflusst wie durch Führungsstrukturen, -instrumente und -prinzipien. Ambidextrie kann als OrgDesign Prinzip verstanden werden und/oder als eine Fähigkeit/Einstellung. Bei struktureller Ambidextrie braucht es gegebenenfalls zwei separate Beschreibungen für die beiden Teile der Organisation. Wir gleichen kontinuierlich unser Modell mit anderen, neu aufkommenden Modellen ab. Bislang konnten wir kein Modell finden, das besser für den Change Kontext geeignet ist.
  • 12. Virtuelles Change Camp28/05/2011 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 13. Virtuelles Change Camp28/05/2012 Die Zukunft von Organisationen Jede/r von uns ist in 1 von 12 Gruppen Let‘s zoom now Schreibt in 15 min viele Post-It Jede Gruppe bearbeitet 2 Felder Gewinnen werden wir alle Doku macht emergize We‘ll be back
  • 14. Aktiver Austausch Wissen teilen Lernen durch Trial and Error Mehr in Kollaboration, denn in Hierarchien denken Wir brauchen Vertrauensräume für Teams in der Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten. Keine permanente Kontrolle der individuellen Leistung der MA Silodenken aufbrechen, Profilierungsräume aufbrechen und gemeinsame Ziele verfolgen. Mehr Ergebnisorientierung auch ohne Präsenzkultur Ergebnis rückwärts denken iterativer mehr prototyping Hippo-Effekt - Höchstbezahlte Person sagt etwas und der Rest folgt. Das müssen wir abschaffen. Erklärung des Purpose Mehr Authentizität bei den Führungskräften Wir brauchen Raum für Ideen (im Sinne von neuen Verhaltensweisen) Wir müssen uns mehr Zeit zum Nachdenken nehmen und nicht immer direkt reagieren. Wir müssen lernen, loszulassen. Wir müssen Experimente durchführen können. Inklusion berücksichtigen Als Mitarbeiter/in selbst entscheiden, wann ich remote arbeite, und dabei die persönlichen Interessen und die Unternehmensinteressen abwägen Professionalität bedeutet nicht, nicht über Gefühle zu sprechen Verantwortung übernehmen Vom Reden zum Tun! Als Führungskraft nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Entscheidungsbefugnis delegieren Wir sollten mehr Emotionen zulassen. Gewaltfreie Kommunikation mutiger achtsamer mehr durchatmen weniger perfekt mit Unfertigem leben können "save enough to try" reicht zum starten Ausprobieren zulassen Unnamed area Organisation der Zukunft Cross value durch übergreifende Kompetenzen innerhalb des Unternehmens generieren Stress-resistentere Produkte schaffen (Produktions-Kapa, Lieferketten,  Back-Up) Neue Produkte existierende Produkte auf den Prüfstand stellen Wie können Plattformen interne und externe Partner / Kunden zusammenkommen? Regionalität wieder mehr betonen * Kunden stärker einbinden Customer Centricity: ändert sich da was? zum Bsp. der Kunde oder seine Bedürfnisse Den Software-Monolithen modernisieren und Micro-Services ergänzen Wie können Kunden in den Lieferprozess eingreifen? Do-It-youself; Auslagern der Dienstleistung an den Kunden / Bereitstellen Digitalisierung (wie in COVID mit Rezepten) von Leistungen Business Intelligence / Kluge Produkt-Zyklen auf Datenbasis / Evidenz Automatisierung von Dienstleistungen (bzw. Service-Intervalle, etc.) keine Kaufprodukte sondern Leih/Leasing produkte - sharing mehr gebraucht/ refurbish - upcycling/recycling wieder mehr Qualität, statt geplanter Obsoleszenz Zurückführung der Lieferketten/ nicht mehr abhängig sein von globalen Lieferketten Vereinheitlichung der Plattformen (e.g. Apps, Herstellern) Reduktion von Angeboten durch Verringerung der Nachfrage (Verkleinerung von Sortimenten) Reduktion der "Eventisierung" Themen sind wie vor Corona. Iteratives Vorgehen, Learning-by-doing Ergänzen der physischen Produkte um digitale Zusatzleistungen Unnamed area Teams entlang von Kompetenzen für das Projekt zusammensetzen kleinere Verantwortungseinheiten Feste Teams aber auch Teamstrukturen aufbrechen, cross-linking, um Change voranzubringen intern angehäuftes Wissen öffentlich zur Verfügung stellen und gemeinsam an Problemen arbeiten (ähnlich der Forscher bei Covid) mehr freien Gestaltungsraum statt Kontrolle jeder MA weiß, wo seine Entscheidungsbefugnis liegt Individuelle Leistung muss bezahlt werden Statt in Hierarchien in Rollen zu denken - weg von reinen Posten Karrierepfade müssen überdacht werden - Karriereleiter aber wie? Teams verschiedener Divisionen können auch über einen längeren Zeitraum ohne Reorganisation eng zusammenarbeiten Stellenstruktur soll abgeschafft werden. Flache Hierarchien Rollierende Führungsrollen (Wechsel durch die Bereiche) Auslandsorganisation entscheidet mit Flexibel einsetzbarer Pool von internen Experten für eine bestimmte Funktion Führungskräfte wählen Intensivierung der globalen Zusammenarbeit kooperative Führung, Wissen der Mitarbeiter nutzen Entscheidungen werden auf der niedrigsten sinnvollen Ebene getroffen: Die Freigabegrenze für Bestellungen im Einkauf wird erhöht Wahlrecht bei Wahl des Projekts, bei dem ich mitarbeite (Pitch) Was stattdessen? (z.B. Kompetenzstruktur) Liberating structures (Aufbruch von hemmenden Formaten) Größere Transparenz bei Reorganisationen Mitarbeiter echt an der Organisation beteiligen Partizipation Abschaffung von Titeln - sortiert bestimmte Aufgaben zu. "Hörigkeit" Unnamed area Produkte / Services / Leistungen1 Strukturen, Prozesse, Rollen, Regeln6 Nachsichtiger sein - Fehlerkultur leben Probieren und Experimentieren inkl. der dazugehörigen Kultur des Scheiterns Vertrauensvorschuss, Zutrauen "Das Silo als Feind verstehen" ("not invented here" hinter uns lassen) Wertschätzen anderer Idee und Andersartigkeit Neugierde (Augen offen haben, Neues sehen wollen) Kulturleitsätze überdenken / überprüfen zur aktuellen Situation: Wie geht es den Menschen? Wie fühlen sie sich? Was brauchen sie? Freude am Lernen Gegenseitige Unterstützung, Hilfe, Nicht Bremsen Jede/r Mitarbeiter/in darf jede Entscheidung treffen, wenn bei einer Fehlentscheidung das Loch über der Wasseroberfläche ist. Organisationen nicht mit Wünschen überfrachten, auch mal zweiter sein, es geht nicht nur ums Wohlfühlen Mut, Ideen auszusprechen, Dinge anzupacken (Psychological Safety) Wie wird aus dem Krisen-Arbeitsmodus nachhaltig Mindset und Kultur? Learnings hegen und pflegen, einfliessen lassen Sich klarer sein, wofür wir es tun (jeder für sich: warum mache ich den Job?) Blick nach außen: ist das, was wir tun gesellschafts- und umweltzuträglich. Wie viel Sicherheit braucht es bei all der Angst und Unsicherheit? (Stabilität, Rahmen) Mindset muss  "einfach machen" sein (nicht alles muss 100% sitzen) , machen lassen von Schritt zu Schritt Vertrauen wird eine andere Bedeutung bekommen und damit auch wichtiger werden Organisationen müssen reflektiert damit umgehen, wie Management in Krisen agiert Das Kenenlernen über Abteilungen hinweg ist keine Kür sondern wird zur Norm Gefühl über Nutzen und Grenzen von dezentralen Entscheidungen entwickeln Unternehmen haben akzeptiert, dass flexibles Arbeiten dazugehört Agile Methoden sind das Pendant zu einer veränderten Vertrauenskultur bewussteres Arbeiten miteinader, Achtsamkeit weniger kurzfristiges denken pivat und beruflich löst sich auf Mut Aufgeschlossenheit NeugierNachhaltigkeit Unnamed area mehr Fähigkeit mit Unsicherheit umzugehen - mehr Improvisationstalent Anpassungsfähigkeit Verantwortung des Lernens überträgt sich zum Individuum, Eigen- Befähigung Verantwortung delegieren Mutiger - mehr ausprobieren, mehr "spielen" Lernplattform schaffen, um Wissen zu streuen Authentizität - mehr Mensch sein als Rolle Kompetenzbasierte Entwicklung - weg von Qualifikationen hin zu konkreten Kompetenzen Miteinander, mehr und mehr im Team Wahrnehmung schärfen Fragen stellen und Zuhören Eine Anforderung formulieren, ohne gleich in Lösungen zu denken Co Creation Emotionale Intelligenz Reflexionsfähigkeit Spannung / Widersprüchlichkeiten Selbstorganisiert eigenverantwortlich arbeiten Fähigkeit zur situativen Anwendung agiler Frameworks, Methoden und Tools Unposhing / zu kollaborativer Kultur Wissen wie Betriebssystem funktioniert / Entscheidungen treffen Selbstbestimmung Automie Wissen um Begrenztheit des Wissens Verlernen als Bedingung für neues Lernen Wichtig WO man sich Wissen beschafft gemeinsam Spaß habenNetzwerken Wertfrei und aktiv zuhören lernen Wissen, Fähigkeiten3 Vertrauen in die eigene Firma, Mitarbeiter Unternehmensinterne Barcamps zum Teilen des Wissens über Kunden (Vertrieb als Input-Geber) Tools zum Erkennen von Markttrends und Kommunikation ins Unternehmen Engagement-Befragungen und Fortschrittsmessung (ähnlich wie Velocity und Burn-Down-Chart im Scrum Team) Man kann sich als "Mensch" einbringen allgemein mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit schlanker, flexibler, und kleiner kollaborativer stärkere Sinnorientierung der Tools OKR für Transparenz und Kollaboration bei Zielen weniger ist mehr Tools auch mobil bereitstellen Alle relevanten Infos zu Kunden, zur Geschäftsentwicklung und zum Fortschritt der Transformation sind in einem Cockpit für alle Mitarbeiter/innen einsehbar Einfache Meeting-Praktiken: Check-in, Check-out, 5 min Puffer Flexible Meeting-Formate wie z.B. Lean Coffee, Cyber Coffee, Afterwork Networking Just in time learning Virtuelles und analoges Lernen kombinieren Unnamed area Verhalten Tools, Kennzahlen, Systeme5 4 Mindset / Kultur2 Respekt / Liebe /menschliche Werte Lässigkeit Lernkultur
  • 15. Virtuelles Change Camp28/05/2013 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 16. Virtuelles Change Camp28/05/2014 Auf dem Weg zum Neuen Lars Gaede & Judith Muster, Metaplan Lilian Matischok, freiber. Neogeneralistin Themen der Zukunft – Erkenntnisse aus einer Studie Digitale Transformation – es braucht WAS & WIE Bei Interesse an den Ergebnissen der Studie: LarsGaede@metaplan.com Wer Interesse am Paper von Lilian hat, findet es unter folgendem Link: https://www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/digitale- transformation-erfolgreich-umsetzen.html
  • 17. Virtuelles Change Camp28/05/2015 wenn die Alarmierprogramme nicht helfen, werden Schmerzpunkte der Organisation offenbar es zeigt sich, wie viel Slack sie haben wie stark hat ein Trimmen auf Effizienz den Puffer abgebaut? es wird offenbar, wie eng oder lose Prozesse gekoppelt sind man sieht, ob zen- trale und dezentra- len Entscheidungen ausbalanciertsind in der Not orientiert man sich eigentlich an Vorbildern normalerweise werfen Organisationen für Krisen Alarmierprogramme an, die die Effekte der Krise auffangen sollen wenn die gut funktionieren,lässt sich die Krise eher parieren welche Abhängigkeiten ist maneingegangen? von Kunden, Lieferanten, Personen deswegen stehen Organisationen derzeit extrem unter Spannung und werden ein Stück weit schizophren standardmäßig suchen Organisationen dann ihre Umweltab das nennt man Isomorphie dadurch geraten die Akteure unter Beobachtung es fehlt an Fassaden die Ready-Made Lösungen normalerweise bieten die Krise fördert Spannungsfelderzu Tage bestehende bekommenneue Brisanz andere entstehen neu wieder andere zeigen sich von einer anderenSeite 11 Spannungsfelder charakterisieren diese Krise – sie lösen Fragen in Bezug auf das Next Normal aus in welche Richtung will man die Spannung jetzt und zukünftigauflösen? Aufgabe von Orga- nisationsgestalter* innen ist es, das zu evaluieren aus der Studie lassen sicheine Reihe Fragen ableiten die man ganz konkret für die eigeneOrganisation beantwortenmuss derzeit schaut man sich aber nur gegenseitig beim Suchen zu
  • 18. Virtuelles Change Camp28/05/2016 Hierachie ist plötzlich hot – (mehr) geführt wird anderswo Innovationen haben Hochkonjunktur – außer sie sind als solche ausgeflaggt in der Krise zeigt sich: die dezentralisierte Organisation gewinnt – die zentralisierte aber auch! vom „Aha“ zum „Oh No“: die Vorteile des digitalen Arbeitens sind endgültig von allen verstanden – die Nachteile auch ich sehe was, was du nicht siehst: Informalität ist wichtiger denn je – nutzen können sie aber nur wenige 11 Thesenzum Next Normal von FreundInnen und FeindInnen: in der Krise werden Beziehungen neu justiert Moving Target: die Ökosysteme sortieren sich neu die Spiele sind eröffnet - die zukünftigen Machtverhältnisse werden jetzt ausgefochten Dead or alive? Der New Work Diskurs auf dem Prüfstand Realität statt VUCA-Voodoo: Entscheidungen müssen unter mehr Unsicherheit getroffen werden von Purpose-Poesie zu neuer Nüchternheit: wenn das „blanke Überleben“ als Zweck beschworen wird wie stelltman sich auf? wie arbeitet man zusammen? wie stelltman sich dar? wieschafft manWert?
  • 20. Virtuelles Change Camp28/05/2018 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 21. Virtuelles Change Camp28/05/2019 Mutaree (2018). Change-Fitness-Studie 2018/2019 23% aller Veränderungsvorhaben der letzten beiden Jahre waren erfolgreich Nur 4% aller Unternehmen sind „change-fit“
  • 22. Virtuelles Change Camp28/05/2020 Die meisten Transformationen scheitern an der letzten Meile. Strategische Frage, mit Fokus auf “Was” Die ERSTE Meile. Die LETZTE Meile. Taktische Ausrichtung, mit Fokus auf “Wie” und “Wann” Die letzte Meile ist entscheidend für eine erfolgreiche Transformation. Dort „passiert“ die Verhaltensveränderung (bei Mitarbeitern, Führungskräften oder auch Kunden).
  • 23. Virtuelles Change Camp28/05/2021 How do we get there? Vier Layer wirksamen Veränderns Welche (neuen) Interventionen werden 2020-2022 wichtig sein? Interventionen Was ist ein wirksames Setup für Transformationen? Setup Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die Gestaltung von Veränderungen? Prinzipien Welches Vorgehensmodell unterstützt komplexe Transformationen? Vorgehensmodell
  • 24. Virtuelles Change Camp28/05/2022 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 25. Virtuelles Change Camp28/05/2023 Prinzipien zur wirksamen Gestaltung von Veränderungen GENUG STABILITÄT HUMAN CENTERED KONTEXT-SPEZIFISCH CO-CREATION GUTE GESCHWINDIGKEIT EVIDENCE-BASED ITERATION FREIWILLIG EXPERIMENTE KONSEQUENT TRANSPARENT Was gibt Menschen in Zeiten von Veränderung Stabilität? Steht der Mensch im Mittelpunkt? Was macht den Kontext besonders? Wie können wir Menschen zusammenbringen? Wie schnell kann sich die Organisation verändern? Welche Kenntnisse/Methoden aus der Forschung helfen uns? Was ist der nächste robuste Schritt? Wer möchte die Veränderung unbedingt? Was funktioniert? Was nicht? Wie können wir das Ziel erreichen? Wie offen wollen wir mit der Veränderung umgehen?
  • 26. Welche Prinzipien stiften zukünftig Orientierung für die Gestaltung von Veränderungen? Human Centered Experimente Genug Stabilität Iteration Evidence-based Freiwillig Co-Creation Gute Geschwindigkei t Kontext-Spezifi sch Konsequent Transparent Ist ein zweischneidiges Schwert!? Ich vs Wir Benötigt Raum für Fehler und Versagen (damit auch experimentiert wird) Nicht ausschließlich vs. Konsequenz Viele Dinge gleichzeitig / WIP Notwendig, kann aber hart sein und sich mit Human-Centered beißen Prinzip Kommentare/Anmerkungen weitere Prinzipien Commitment Einladend: Wie lade ich Menschen ein, an Bord zu gehen? Vorbild Gegenpol für Sorgen und Ängste Helfen bei Wahl des Wegs Lehrbuch nicht immer aktuell Gibt es nicht so oft Innovationen finden Änderungen müssen möglich sein Wo finde ich mich wieder? Mut Klarheit (über das "Wozu?") Fehler-robusthei t Freiwilligkeit Wie definiert man freiwillig? Im Mittelpunkt steht: WARUM tue ich das überhaupt? Was steht überhaupt zur Disposition? Wo wollen wir hin? Ziele! Situatives Vorgehen (Wo stehe ich und was brauche ich gerade?) Vorleben Spannungsfeld zwischen Freiwilligkeit und Konsequenz Zielorientiert/ zukunftsweisen d Was überfordert? Der TamTam drumherum oder wirklich die Verhaltensänderung? Veränderung zieht viele Nebenaktivitäten mit sich, z.B. Reporting Responsibility vs accountability Auf Menschen eingehen ja (Gruppen), aber weniger Individuen Reflexion80/20 Pareto Ergänzend zu evidence - based Ziele helfen Gruppen und Individuen mitzunehmen (die sich schwer tun) SNN Prinzip ggf. veränderte Wahrnehmung durch COVID Psychologische Sicherheit geben sich verändern zu dürfen Lernend Als Pflicht des Einzelnen Respekt (vor dem Bestehenden) Widerstandsfreude Dynamische Führung (natürliche Hierarchie) Selbstvertrauen Entscheidungs-freu de Storytelling (Kernbotschaft) Gratwanderung zwischen Experimentierfreudigkeit, Konsequenz, Stabilität Man darf Emotionen mitbringen Mut, Freiraum zu geben Nutzen - Warum im Sinne von: Was bringt uns das als Organisation? Wie sichert uns das unser Fortbestehen? Wichtig ist, dass es von ganz oben vorgelebt und gepusht wird! Es braucht den nötigen Rahmen, um zu verändern (klein und großteilig) Eigenverantwortung Geduld! und Anerkennen!
  • 27. Virtual Change Camp28/05/2025 Ein Modell zur Kategorisierung von Interventionen: Behavioural Change Model Verständnis & Commitment schaffen Vorbilder aufzeigen Rahmen- bedingungen ändern Fähigkeiten aufbauen 1 2 4 3 Eine ausreichend große Führungskoalition, welche eine Vorbildrolle einnimmt, wird gebildet. Schnelle Erfolge werden eingeplant und geben Orientierung Richtungsweisende Vision und Strategie des Wandels mit intensiver, interaktiver Kommunikation Mitarbeiter und Führungskräfte werden für die neuen Aufgaben befähigt Systeme, Strukturen und Prozesse werden so angepasst, dass sie die Veränderung unterstützen 5 Mitarbeiter einbinden und „co-creation“ Mitarbeiter werden frühzeitig aktiv eingebunden und können den Wandel mitgestalten Quelle: Osterchrist basierend auf Influence Model von Model Keller & Price (2011)
  • 28. "subsidiare" Entscheidungen Entscheidungsdesign Entscheidungsarchitektur/Nudges "Push/Pull-Prinzip" Rollen/Verantwrortung Verständnis und Commitment schaffen Vorbilder erzeugen Fähigkeiten aufbauen Rahmenbedingungen ändern Mitarbeiter einbinden Gemeinsam erarbeiten was unsere Interventionen sein sollen - erhöht Akzeptanz Fachbereichs-übergr eifende Projekte und Arbeiten Co-Creation Workshops Auch Kritiker offen zu Wort kommen lassen - konstruktiv Mentorensystem - MA können sich Mentoren suchen, bzw. Menschen können sich als Mentoren bewerben Multiplikatoren einbinden Vorbild muss von oben kommen Eigene Fehler und Shortcomings zugeben öffentliche Selbstreflektion Jeder MA kann Owner für Zukunftsthemen werden (inkl. Entscheidugns-befugnis) Kompetenzfokus Cross-Generation Teams Entscheidungrechtes delegieren Notwendigkeit für das Commitment der MA (Bspw. Video zu Bsp.Dominoeffekt und Wirksamkeit der MA) MA darf aussuchen bei welchem Thema er sich einbringt persönliche Interviews, wie die Kultur wahrgenommen wird Vorbilder sichtbar machen - in Szene setzen Foren schaffen über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg (Networking, Zeit in der Arbeitswoche, Zoom Diskussionen) Reflektion der neuen Führungskraft, wie sie die Einarbeitung erlebt Abteilungsvideos: jede Abteilung stellt ihre Rollen und Funktionen vor "was tun wir" Success Stories erzählen, Fuck up Nights, auch von Anti-Helden lernen Novartis / Roche: Entwicklungspsychologie einsetzen (adult learning) unbossing Erfahrungsaustausch, auch mit anderen Unternehmen / externen Blickwinkeln, andere Branchen anschauen, Inspiration suchen Status und Alter sollte keine Rolle beim Vorbild sein spielen: auch junge, "normale" Mitarbeiter als Vorbilder nutzen Dafür sorgen, dass Mitarbeiter aller Ebenen partizipieren (z.B: Produktion) Evidenz-basiertes Vorgehen: machen, was funktioniert (unabhhängig vom Ideengeber) Es macht keinen Sinn, alles zur Diskussion zu stellen! Es braucht Purpose und Zielsetzung, nicht alle müssen das gut finden. Interventionen - Welche (neuen) Interventionen werden in 2020-2022 wichtig sein? auch ich als MA kann einen Unterschied machen Spannungsfeld, wann ist was das "geeignete" Vorbilder innen und außen --> Learning Journeys, open source (gemeinsam beitragen) Konsequentes Handeln: dauerhaftes Durchhalten Spannungsfeld: Vorbild oft an Hierarchie verknüpft vs. Sichtbarkeit von "nicht-hierarchischen" Vorbildern "Ziviler Ungehorsam" - Grenzen aufbrechen, Einschränkungen aufheben Silodenken aufbrechen - Projekte ausschreiben um ein Team zu generieren und nicht nur die HR oder IT oder sonstige "Experten" darauf zu setzen Silos auflösen Weg von festen Strukturen/Hierarchie n flexible Arbeitsstrukturen Prozesse Aufbau/Ablauf-Org Transparenz der Ziele - z.B. OKRs Incentives systems change Ziele virtuelles Kaffeetrinken - mehr Kooperation vituellen Raum für kreatives Spektrum (physische) Räume schaffen zum Austausch und Arbeiten Architektur und Verhaltensänderung Räuml. Dimension Meetings/Workshopformate ändert (Rituale, Default-Zeiten, ...) Workload monitoring Tools/Routinen Wie binden wir Mitarbeiter ein? Transparenz schaffen, z.B. durch öffentliche Reviews Guten Austausch und Kommunikation an die Mitarbeiter VOR dem Start der Veränderung - schafft Vertrauen ZUHÖREN In den Dialog kommen! Sorgen & Barrieren identifizieren Wichtige Basics Mentorensystem offen publizieren Außenperspektive einfließen lassen --> auch andere Abteilungen, ext. Beratern, Kunde (unabhängig von konkreter Methode, dirket, beteiligend) Erfolge und Milestones feiern Dinge erklären/Märkte erklären Dialog-Plattformen schaffen Arbeitsstände sichtbar machen Führungsebene macht einen Wochenrückblick per Video Das Warum / Start with Why ist sehr wichtig. "What's in it for me" muss auch beantwortet werden, es muss auch was für den einzelnen bringen kleine Videos, was Abteilungen machen Kundeninterviews führen Interventionen Ungeachtet von Hierarchien alle MA ansprechen und nicht nur die Hierarchiekaskade zu nutzen- Hierarchiebarrierefrei Komplexes verständlich machen ist eine große Challenge: das an Board holen, braucht wirkliches Verständnis untereinander. Wie macht man das, wenn man nicht weiß, wo man hin will und wie man da hinkommt? VUCA ernstnehmen, zugeben, dass man nicht weiß, was passiert Glauben an langfristige Vision und gemeinsame Identität, um sich gemeinsam auf den Weg zu machen Why ist oft auch eine Setzung von oben, Mitarbeiter können das teilen und mitmachen (oder nicht) Konsens & Einbindung ist wichtig, um die Mitarbeiter an die Organisation binden Weitere Aspekte Lernmarktplätze anbieten - ähnlich "Suche und finde" Über den Dialog ins Lernen und Anwenden kommen "offizielle Lernzeit" bzw. Lernfreiräume schaffen - in der Arbeit , nach der Arbeit? Mentorensystem schafft Verantwortung Lerngruppen bilden Tandems jung und alt, um voneinander zu lernen Working out loud einführen Training zu (agilen) Methoden Workshops virtuelle Lernformate Action Learning Coaching Lernreise Lessons learned Selbstreflexion / (persönlich/Gruppen) -Retrospektive Job-Swapping/,... Shadowing direkter Kundenkontakt (Lernreise) Interventionen Umfeld aufbauen in welchem Menschen sich verändern können Weg von Kontrolle Potentiale ausschöpfen Fehlerkultur Entscheidungsfähigkeit aufbauen Resilienz stärken (ich kann etwas bewirken) - Workshop dazu Kritik und konstruktives Feedback üben, um nachjustieren zu können Fähigkeit zur Selbstreflexion: was kann man / was nicht? Interdisziplinäre Zusammenarbeit wird immer wichtiger. Wissen, was man nicht weiß! Zuhören können: offen, verstehen wollen Werte , Glaubensätze, Identität Ziele / Inhalte Welche Fähigkeiten? Teams stellen ihr Vorgehen vor (Erfolg/Misserfolg)
  • 29. Virtuelles Change Camp28/05/2027 Ein Vorgehensmodell für die Gestaltung der frühen Phase eines Veränderungsprozesses Leadership Alignment I Kommunikation | Partizipation | Befähigung I Monitoring < 20% der Zeit: Rahmenbedingungen schaffen > 80% der Zeit: Verändern Auftrags- klärung Vorbereitung Start1 Sinn & Zweck, Vision & Richtung, Methodik & Rollen sind klar Basis für gemeinsame Bearbeitung der Themen ist geschaffen Angestrebte Veränderung ist in Organisation bekannt Herausforderung und Kontext sind verstanden und Stellhebel identifiziert Vorgehen mit grober lfr. Idee und konkreten kfr. Aktionen ist beschrieben Wozu Was & Wie Wann Ein Aspekt der Veränderung nach dem anderen wird umgesetzt: soviel Autonomie wie möglich und soviel Alignment wie nötig Alle Mitarbeitenden sind eingeladen, bei der Veränderung mitzuwirken Veränderung Analyse Design, Strategie & Roadmap Start2 Wer Start Backlog Design Backlog Change Backlog 1.0
  • 30. Virtuelles Change Camp28/05/2028 Erläuterungen zum Emergent Change Ansatz Die Veränderung von Organisationen ist ein komplexes Vorhaben, das nicht langfristig plan- und vorhersehbar ist. Das liegt u.a. daran, dass allein das Miteinander von Menschen ein komplexes Phänomen ist. Daher muss auch das Vorgehen und die Art und Weise der Gestaltung von Veränderungsprozessen dem gerecht werden. Unser Emergent Change Ansatz bringt zwei Elemente erfolgreicher Transformationen zusammen: Einen klaren Rahmen schaffen und ein adaptives Vorgehen, das Selbstorganisation ermöglicht. Für den klaren Rahmen braucht es ein strukturiertes Vorgehen in der Anfangsphase eines Veränderungsprozesses. Diese Schritte wirken zwar linear, haben in Wirklichkeit aber eine Vielzahl von Rückkopplungsschleifen. Nach der Auftragsklärung und ersten Vorbereitungen mit einem kleinen Team des Kunden, folgen Analyse und Design in Iterationen, so dass in kurzen Zyklen zunehmend Klarheit zu den Rahmenbedingungen und den Anforderungen der Veränderung entsteht. Können identifizierte Anforderungen bereits umgesetzt werden, kann parallel zu anderen Aktivitäten damit begonnen werden. Jedoch soll kein voreiliger Aktionismus entstehen. Kern des Ansatzes ist das adaptive Vorgehen im Veränderungsprozess. Selbstorganisierte Teams realisieren identifizierte Anforderungen, die die Organisation zunehmend in die definierte Entwicklungsrichtung bringen. Gesteuert wird der Veränderungsprozess mit einem Backlog, dass in der Anfangsphase, aber auch während der Veränderung sukzessive befüllt, priorisiert und angepasst wird. Teams (oder Einzelpersonen) können eigenverantwortlich Anforderungen ziehen und diese realisieren. Ein kontinuierliches Monitoring von Rahmenbedingungen und Fortschritt der Veränderung hilft bei der Priorisierung der Themen im Backlog.
  • 31. Wichtig zu erkennen, wo die Energie im Unternehmen/Organisation ist, um damit zu arbeiten Wo braucht es keine Dringlichkeit mehr oder wo kann zu viel Dringlichkeit hinderlich sein? 8 Schwellen, z.B. Schwelle des Bewusstseins Kotter-Modell Beobachtung: Anleiten zum Zuhören, zusehen, um zu verstehen, lernen Execution ist eher iterativ zu gestalten Ein wirksames Vorgehen in der frühen Phase eines Veränderungsprozesses Häufig sind Veränderungsprozesse entkoppelt vom WARUM wir uns in eine Richtung entwickeln Natürlich, und wo kann sich etwas entwickeln? Vorgehensmodelle mit denen gearbeitet wird Disktuierte Fragen Sense of Urgency ist abnutzbar --> Nicht alles ist dringlich Beginn eines Veränderungsprozesses In der frühen Phase gilt es die Energie zu finden Analyse: Es braucht mehr als nur die typischen (schwerfälligen) Analysen, z.B. Beobachtung In der Krise war der Sense of Urgency allen klar --> daher hat sich die Krise als Veränderung anders angefühlt Was hat in der Krise das veränderte Verhalten bewirkt? Bewusstsein der Krise, Veränderung der Rahmenbedingungen (Beschränkungen) Wie passt das Kotter-Modell in die VUCA-Welt? Nicht Phasen, sondern Schwellen an denen man sich im Prozess orientieren kann Prozess der Lösung Auftragsklärung als kontinuierliches Element professioneller Beratung
  • 32. Virtuelles Change Camp28/05/2030 Input zum Setup eines Transformation Teams für den Veränderungsprozess Das Setup eines Veränderungsprozesses beschreibt Strukturen, Rollen, Prinzipien und Regeln für die Gestaltung der Veränderung. Daher kann es prinzipiell keinen Blueprint geben, wenngleich gewisse Setups erfolgreicher waren als andere. Grundsätzlich ist es wichtig, dass das Setup nicht die Delegation der Veränderung an ein Transformation Team begünstigt. Komplexere Veränderungen benötigen die Mitarbeit und den konstruktiven Dialog vieler Beteiligter, die Verantwortung übernehmen. Ein Transformation Team, das die Komplexität der Herausforderung im Blick hat und Transparenz für alle schafft, stiftet einen großen Nutzen. Sie orchestrieren allerdings nicht, sondern unterstützen die Selbstorganisation der Beteiligten im Spannungsfeld zwischen Autonomie und Alignment. Die eigentliche Bearbeitung der Themen und damit Realisierung der Anforderungen im Backlog erfolgt durch verschiedene Arten von Teams, Gruppen und Personen. Gleichzeitig sollte das Setup die bestehende Organisation berücksichtigen. Das bedeutet in Organisationen, in denen Hierarchie bislang eine wichtige Rolle gespielt hat, sollte diese im Setup berücksichtigt werden. Auch sollte die Führungsmannschaft typischerweise eine zentrale (aktive und intensive) Rolle bei der Realisierung der Transformation haben.
  • 33. Virtuelles Change Camp28/05/2031 Zwei Beispiele für Setups Sponsor Bürgermeister Owner-Runde (=Lenkungsausschuss) Sounding Board Transformations-Team Team 1 Team 2 Team 3 − Strategische Ausrichtung − PMO − Kommunikation − Personalentwicklung − Product Owner der Teams − Vertreter der FK − Vertreter der MA − Betriebsrat − Bürgervertreter Team n Beispiel IIBeispiel I
  • 34. Was ist ein wirksames Setup für Veränderungen? Teammitglieder müssen "heiß" auf Veränderung sein Multiplikatoren einbinden (auch "Widerständler") Beteiligte Bereiche müssen im Trafo-Team repräsentiert sein Top-Management-U nterstützung erforderlich und erfolgskritisch Fachbereiche integrieren / sind Experten Menschen, die Knoten im System sind / Verbindungen / Strahleffekt sehr junge Leute einbinden / Nicht betriebsblind / divers Fachliche, interdisziplinäre Expertise Leute, die informelle Macht haben, integrieren, einbinden Arbeitnehmervertretung von Anfang an Influencer (motivierte Personen) Diverse Teams (auch abteilungsübergreifend) Jemand, der Kommunikation übernimmt (nach außen) Wer sollte eingebunden werden "Leuchtturmfigur" / Mentor für das Management der Transformation Organisation, die versteht alle Stakeholder einzubinden Team muss mandatiert sein (Macht haben) Jemand drin, der Entscheidungen treffen kann und die Macht hat, diese umzusetzen Wichtig: Bereitschaft das Team zu empowern, Nicht gut: Undercover-Missionen Owner Rolle von Hierarchie & Macht Moderatoren, die anleiten und Wissen an TN weitergeben Leute, die schon eine Idee von neuem Zusammenarbeiten haben Interne Kommunikation (abhängig von Kultur) Mut, Dinge anzusprechen Dinge ausprobieren, aus Fehlern lernen Fähigkeit des Hinhörens Jemand, der Ergebnis festhält Kritischer Denker (hinterfragt was sinnvoll ist, ohne zu blockieren), Jemand, der sich mit Gruppendynamik auskennt Managementversteher (berichtet an Management und gibt diesen Selbstvertrauen, kennt Spiele der Macht) Es braucht jemand, der den Prozess lenkt (Was brauchen die Leute, wann kommen wir dahin?, zB. Agile Coach im Scrum) Rollen und Kompetenzen Teams müssen hartnäckig sein Balance zwischen Hierarchie und Agilität finden Keine Trennung zwischen Trafo- und agilem Team Nicht nur WER nimmt teil sondern auch WELCHES MINDSET Klare Transparenz für alle Gemeinsame Sprachwelt schaffen (die anderen mitnehmen) Geist der Transformation transportieren -> Sprache!! Neue Rollen z.B. "auf die Sprache achten" z.B. NICHT Projekt, Setup, Implementieren Erfolge, aber auch Misserfolge teilen Rahmenbedingungen zum Setup Nicht: Wenn sich Teams nicht an Regeln halten (Laptop, Handy) Nicht: Zwei Teams an einem Thema (wissen nichts voneinander) Nicht: Labs, von denen keiner was weiß Transformation ist die Aufgabe der Organisation (keine Parallelorganisation) Ein Projekt wäre der Tod der Transformation Kein festes Setup, sondern ein fluider Prozess Worst Case = Teams machen lassen und hidden agenda haben, keine Anschlussfähigkeit, was aus den Teams kommt ("Selbstbeschäftigungsladen") Leute sprechen von unterschiedlichen Themen / Werten obwohl sie glauben, sie haben das gleiche Ziel / Verständnis Worauf zu achten ist Andere beteiligen als Voraussetzung für Nachhaltigkeit (Wie bin ich daran beteiligt?) Wachstum nicht als "Egotrip" sondern innerer Werte und eigener Fähigkeiten Nicht nur abarbeiten, sondern auch inneres Wachstum bei den Beteiligten Raum für Vertrauen Ergebnis: Setup rückt teilweise in den Hintergrund, eher inhaltliche Themen Rollen sollen wechseln Weitere Ideen
  • 35. Virtuelles Change Camp28/05/2033 Inhalt 01 Framing – das Event im Kontext von Covid-19 02 Ein Modell zur Beschreibung von Organisationen 03 Ergebnisse Co-Kreation I – Wie soll unsere Organisation in Zukunft ausschauen? 04 Inputs von Metaplan und Lilian Matischok 05 Die Gestaltung der Transformation als eigentliche Herausforderung 06 Ergebnisse Co-Kreation II – Prinzipien, Setup, Vorgehen und Interventionen 07 Feedback
  • 36. Virtuelles Change Camp28/05/2034 Feedback als Experiment Was passiert, wenn wir alle gleichzeitig anfangen in Mural das Feedback zur Veranstaltung zu schreiben? Let‘s try it!
  • 37. Feedback Wall Klasse, wenn so verdichtet die Gedanken zusammengetragen werden Coole Initiative Sehr gutes Format, kurzweilig, bereichernd Danke für das Event, die Organisation und die Inspirationen Muchas Gracias "Es wird mehr über die Zukunft geredet als über den Weg dahin" - DANKE Tolle Veranstaltung - vielen Dank Cool. Danke Gerne nochmal drauf aufsetzen Danke für die straffste Moderation, die ich je hier erfahren konnte DANKE Vielen dank!War gut, energetisch Danke Der Bär sagt danke! Was hat Spaß gemacht! Sieht nach viel Arbeit im Vorfeld und in der Nachbereitung aus. Gutes Studieren! War eine sehr kurzweilige Session. Top! TOP!!Etwas mehr Struktur / Orientierung für die Breakout-Sessions hätte die Produktivität gesteigert Danke für die Session - gerne nochmal... Awesone Prima Experiment - Danke euch fürs dabei sein dürfen! Merci Danke für die Initiative und die Organisation!!!! Kurzweilig Merci vielmals!!! Top
  • 39. Virtuelles Change Camp28/05/2037 Prof. Dr. Eike Wagner +49 170 163 66 99 e.wagner@emergize.org Philipp Forster +49 176 22 72 52 05 p.forster@emergize.org www.emergize.org www.emergize.academy