1. Formación Experiencial
GO LÍDER GO!
DESARROLLANDO EL LIDERAZGO

2. ©

3. 1
Existen tantas definiciones de Liderazgo como etapas en la historia del ser humano,
pues en realidad el Liderazgo es la adaptación del paradigma de pensamiento a la realidad
que vivimos. Cada momento histórico ha demandado el desarrollo de unas competencias
en sus líderes. Lo mismo que ocurre en el mundo de la empresa.
La naturaleza cambiante del mercado y la consecuente adaptación de las organizaciones,
requiere a su vez una evolución conceptual y competencial del líder. Qué tipos de liderazgo
existen, cuál es el más adecuado y qué competencias debe dominar de forma excelente el
líder son la clave del éxito empresarial en el contexto actual.
Los profesionales de Equipo Humano también hemos madurado en la forma de concebir
el liderazgo y en la forma de transmitir su esencia. La combinación de diferentes teorías
y la experiencia del bagaje profesional nos han llevado a concebir el liderazgo como un
proceso vivencial, una experiencia transformadora que parte desde la propia persona
y que impacta en los demás, que empieza por conocerse a uno mismo y la influencia que
se ejerce en otras personas. Después se debe contar con un sueño o visión nítida, tener
claro lo que se quiere alcanzar aunque sea costoso o a priori resulte diferente o raro. Y no
sólo soñarlo sino saber qué se debe hacer hasta alcanzar esa visión y para que los demás
la visualicen y también la quieran alcanzar. Sin embargo, el auténtico líderGO no lucha por
conseguir cualquier visión, sólo aquella que tenga una clara orientación al cliente externo
e interno de la empresa. Con su actitud y desempeño se posiciona como referente de sus
colaboradores o compañeros, como imagen a seguir y elemento fundamental.
introducción

4. 2
¿Cómo ser un LíderGO?
Siguiendo 5 fases definidas en la metodología “LíderGO” de Equipo Humano.
líderGO!

5. líderGO!
3
Ser LíderGO comienza por conocer las propias
competencias personales y profesionales. Si soy
consciente de mi comportamiento entonces podré ser
consciente del impacto que provoco en los demás y
entender las respuestas de mis seguidores
Como LíderGo necesito una visión, pero no cualquier
visión, necesito mi propia idea sobre cómo hacer
las cosas, sobre lo que se podría hacer, necesito ser
consciente de las posibilidades que existen sin explotar
y que aportan valor directo a mis clientes.

6. líderGO!
4
La integralidad surge de la fusión entre la integridad y
ser una parte integral del equipo. El LíderGO es ético,
transparente y comprometido en cuerpo y alma con su
visión, pero también es la parte que completa al equipo.
La integralidad hace al LíderGO ejemplo para los demás
y da unidad al equipo, al EquipoGO.
El LíderGo aporta valor al cliente externo pero también
al interno. Se preocupa por conocer a su cliente,
sus motivaciones e inquietudes y satisfacer sus
necesidades. El LíderGO se focaliza al cliente interno
mediante el autoconocimiento, pero también hacia el
exterior, hacia las personas con las que se relaciona.
Ser creativo significa también saber la dirección a
tomar para conseguir la visión, pero no sólo esto.
El LíderGO tiene clara su visión y sabe cómo llegar a
ella, pero también sabe cómo transmitirla para que los
demás deseen alcanzarla.

7. líderGO!
5
Esta fórmula presenta un marco general, a título de ejemplo, de lo que
significa la esencia del liderazgo. Cada elemento hace referencia a:
La fórmula mágica del liderazgo puede ser la siguiente.
LIDERAZGO = (C + E + H) x A
LIDERAZGO = (Conocimiento + Experiencia + Habilidades Sociales) X Actitud
CONOCIMIENTO
ACTITUD
Se trata de poseer y entender la
información del campo en el que te
desarrollas y los retos a los que has
de hacer frente.
Es la predisposición y la motivación,
que te impulsa y orienta a la
consecución de objetivos y metas.
EXPERIENCIA
Haber presenciado, sentido o
conocido algo, a partir de vivencias
u observaciones, tanto personales
como profesionales.
HABILIDADES
SOCIALES
Conjunto de conductas aprendidas
de forma natural (y por tanto, pueden
ser enseñadas) que se manifiestan
en situaciones interpersonales
socialmente aceptadas y orientasdas
a la obtención de reforzamientos
ambientales o auto-refuerzos.

8. 6
El liderazgo involucra a otras personas. Los miembros del grupo, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevantes.
Existe una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Por regla general,
el líder tendrá más poder.
Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores,
de diferentes maneras.
“El liderazgo requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder,
de tomar decisiones, de actuar, puedan elegir con inteligencia.” Rallph M. Stogdill
El Liderazgo y el Poder
elliderazgoy
elpoder

9. el liderazgo y
el poder
7
Según French y Raven, autores de laTeoría del poder social (1959), se establecen cinco fuentes de poder
basándose en las relaciones existentes entre el portador del poder y el receptor:
Más tarde, Raven en 1965 agregó otra variante, el Poder de información. Hace referencia a que el sujeto
portador del poder controla el acceso y distribución de información que es relevante para el receptor.
Como complemento y a su vez resumen, de esta clasificación, es preciso recordar que Simon (1979) afirma
que la principal fuente de poder en las organizaciones es el manejo de la incertidumbre en la resolución de
problemas en un mundo aleatorio. Así, los puntos de la organización que reciben información del exterior y
transmiten conclusiones al interior son denominados ‘puntos de absorción de incertidumbre’. El manejo de
estos puntos es la mayor fuente de poder en las organizaciones.
De forma genérica se puede determinar cuáles son esos puntos:
• Aquellos vinculados al entorno
• Los vinculados con especialidades difíciles de reemplazar
• Los que dominan los canales de comunicación internos
• Las normas que existen en la organización y que pueden ser utilizadas por cualquiera de los participantes
Así se puede afirmar que el poder en la organización es, en el fondo, un problema de información.
Las Diferentes Fuentes de Poder
• Poder de recompensa: poder cuya base está
en la propia habilidad para recompensar con los
medios disponibles.
• Poder de coerción: basado en la habilidad para
imponer castigos por parte del portador.
• Poder legítimo: en el que el receptor del poder
reconoce al portador el derecho de influenciarle y
acepta la obligación de acatarle.
• Poder de referencia: el receptor se identifica con
el portador de poder y trata de actuar como él.
• Poder experto: basado en los conocimientos
especiales que el receptor del poder atribuye al
portador del mismo.

10. el liderazgo y
el poder
8
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no
formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DETRABAJO.
• El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, no produce equipos, sólo agrupa personas para realizar
una tarea.
• El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es lo que determina la eficiencia de una
empresa. El sentimiento de pertenencia a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque
uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras
conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua
entre el líder y seguidores.¿Se celebran los éxitos?
El Liderazgo y los Equipos deTrabajo

11. el liderazgo y
el poder
9
¿Consigues formar un buen equipo?
¿Los objetivos son compartidos por todos los miembros?
¿Cada miembro del equipo tiene fijadas unas funciones claramente delimitadas?
¿Todos tienen claras las funciones de los demás o hay límites difusos?
¿Existe armonía dentro del equipo?
¿Existe un ambiente de colaboración?
¿La comunicación es fluida?
¿Las noticias que afectan al equipo llegan a todos los miembros?
¿Los miembros sienten que hay un equilibrio entre lo que dan y lo que reciben?
¿Hay un respeto mutuo? Cada uno es al mismo tiempo respetado y respeta a los demás.
¿Todos los miembros se sienten responsables del éxito del equipo?
Ante un fracaso, ¿tienden a buscar culpables o lo asumen de forma global?
¿Se celebran los éxitos?
Como LíderGO!

12. el liderazgo y
el poder
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Diferencias entre Director/Jefe de Grupo
y Lider de Equipo
Director / Jefe de Grupo Líder de Equipo
Preocupado por los objetivos
Es reactivo
Busca involucración
Impone un régimen disciplinario
Controla a la información
Conjunto de personas
Preocupado por los objetivos y las personas
Es proactivo
Busca compromiso
Soluciona los conflictos que surgen
y se anticipa a ellos si puede
Concede mucha importancia
a la comunicación interna
Trabajo en equipo

13. 11

14. 12
Modelos de Liderazgo
Este modelo afirma que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de
liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta
situación va a depender principalmente de la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard no definen madurez como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos consiste en
el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposición a aceptar responsabilidades.
Por tanto, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de comportamiento que
ejerce un líder con el propósito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un líder
son dos:
• Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de
la tarea. El líder define las funciones y tareas; señala qué,
cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados.
• Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo
del grupo. El líder fomenta la participación y da cohesión;
apoya y motiva a los miembros del grupo.
liderazgoyestilos
dedirección
Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard)

15. liderazgo y estilos
de dirección
13
Hersey y Blanchard encuentran una analogía entre sus propuestas y el ciclo vital que permite asimilar la
evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres-hijos: conforme se produce un aumento de
la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos (trabajadores), aumenta el grado de autonomía
y varía el control en la forma de tratarlos.
• Participar: es apropiado para un alto o moderado
nivel de madurez respecto a la tarea, pero con
menor decisión a nivel personal. Existe capacidad
pero pude existir inseguridad, falta de confianza,
o es necesario mantener el estímulo. Se hace
pertinente apoyar, escuchar y fomentar los
esfuerzos de los subordinados y colaboradores.
• Delegar: se puede ejercer cuando se da una
alta madurez, en los contextos en los que se
cuenta con buena capacidad y disposición a las
responsabilidades, se necesita poca dirección y
ayuda. El directivo participa en las tareas cruciales
pero los colaboradores son responsables de casi
todo el proceso.
• Persuadir: Aplicable a personas de madurez
moderadamente baja, incapaces pero con voluntad.
Supone un apoyo compensatorio de la falta de
habilidades y trata de reforzar la voluntad y el
entusiasmo del colaborador. La acción del jefe
es “vender” y estimular las conductas deseadas
mediante la ayuda y la dirección.
• Ordenar: este estilo se aplica en el caso
de índices bajos de madurez, ausencia de
responsabilidades, empleados inseguros. El líder
debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con
precisión y claridad, detallando las órdenes.
El líder puede emplear ambos tipos de
comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

16. liderazgo y estilos
de dirección
14
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas
o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.
LiderazgoTransaccional (Hollander, 1978)
Efectivo
No efectivo
Activo
Transformacional
(4 componentes)
Transaccional con
incentivos contingentes
Transaccional Laissez-Faire
(no liderazgo)
Transaccional activo
Transaccional pasivo
Pasivo

17. liderazgo y estilos
de dirección
15
Bernard Bass habla de que el líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso.
Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato
de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el
individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización. Los líderes transformacionales
aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia
hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes
maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden
tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular
intelectualmente a sus subordinados.
Las cuatros dimensiones básicas del Liderazgo Transformacional son:
LiderazgoTransformacional (Bass, 1981)
ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
LIDERAZGO
INSPIRACIONAL
INFLUENCIA IDEALIZADA
CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA
LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL
Dimensiones

18. liderazgo y estilos
de dirección
16
• Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático):
Este es fuerte entre líderes que tienen una visión
y sentido de misión; que se ganan el respeto,
confianza y seguridad; y que adquieren una
identificación individual fuerte de sus seguidores.
Los líderes que presentan influencia idealizada son
capaces de obtener el esfuerzo extra requerido
de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.
• Consideración Individualizada: Los líderes se
concentran en diagnosticar las necesidades
y capacidades de los seguidores. Diagnostican
las necesidades de los seguidores y atienden a
ellas individualmente. También delegan, entrenan,
aconsejan y proveen retroalimentación para el uso
en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan
el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores
para adquirir mayores niveles de responsabilidad.
La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre
simplemente sus requisitos de trabajo ni está
dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño;
por el contrario, los seguidores están adquiriendo
mayor responsabilidad para su desarrollo personal,
que pueden incluir tales actividades como los
desafíos del trabajo mismo.
• Estimulación Intelectual: Los líderes
activamente fomentan una nueva mirada a viejos
métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y
enfatizan un re-pensamiento y re-exanimación
de suposiciones subyacentes a los problemas.
Utilizan la intuición así como una lógica más formal
para solucionar los problemas. Los líderes que
estimulan intelectualmente desarrollan seguidores
que atacan los problemas usando sus propias
perspectivas únicas e innovadoras. Los seguidores
se transforman en solucionadores de problemas
más efectivos con y sin la facilitación del líder.
Llegan a ser más innovadores con respecto a su
análisis de problemas y de las estrategias que usan
para resolverlos.
• Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo,
aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican
sus visiones de futuros realizables con fluidez y
seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen
visión la cual estimula la energía para lograr altos
niveles de desempeño y desarrollo.

19. liderazgo y estilos
de dirección
17
The Grid Gerencial se basa en dos dimensiones de comportamiento:
• La preocupación por las personas - Este es el grado en que un líder considera las necesidades de
los miembros del equipo, sus intereses y áreas de desarrollo personal al momento de decidir la mejor
manera de realizar una tarea.
• La preocupación por la producción - Este es el grado en que un líder hace hincapié en objetivos
concretos, la eficiencia organizativa y alta productividad al momento de decidir la mejor manera de
realizar una tarea.
Usando el eje para trazar las preocupaciones para la producción ‘de liderazgo frente a las preocupaciones de
la gente’, Blake y Mouton definieron los siguientes cinco estilos de liderazgo
Liderazgo Empobrecido (Laissez Faire) Baja Producción / Bajo con el personal
Este líder es ineficaz. No tiene ni un gran respeto por la creación de sistemas para la realización del trabajo,
ni para la creación de un ambiente de trabajo satisfactorio y motivador. El resultado es la desorganización, la
insatisfacción y falta de armonía.
Country Club Alto con el personal / Baja producción
Este estilo de líder está más preocupado por las necesidades y sentimientos de los miembros de su
equipo. Estas personas operan bajo el supuesto de que el tiempo que los miembros del equipo están
contentos y seguro entonces van a trabajar duro. Lo que tiende a dar como resultado es un ambiente de
trabajo que es muy relajado y divertido, pero donde la producción sufre debido a la falta de dirección y control.
Equipo de Alta tensión (Authority-Compliance) Alta Producción / Bajo con el personal
También conocido como autoritario o Líderes de cumplimiento, las personas en esta categoría creen que
los empleados son simplemente un medio para un fin. Las necesidades de los empleados son siempre
secundarias a la necesidad de lugares de trabajo eficientes y productivos. Este tipo de líder es muy
autocrático, tiene estrictas reglas de trabajo, políticas y procedimientos.
Liderazgo según el Modelo de Blake & Mouton

20. liderazgo y estilos
de dirección
18
Middle-of-the-Road Liderazgo Producción Media / Personas Media
Este estilo parece ser un equilibrio de las dos preocupaciones y es posible que en un principio parece ser un
compromiso ideal. Ahí reside el problema, sin embargo se trata de un punto de acomodación donde ni las
personas ni las necesidades de producción se cumplen plenamente. Los líderes que utilizan este estilo para
un rendimiento promedio y, a menudo creen que esto es lo máximo que alguien puede esperar.
Equipo Eficaz Alta Producción / Superior del Pueblo
De acuerdo con el modelo Blake Mouton, este es el mejor estilo de gestión. Estos líderes subrayan las
necesidades de producción y las necesidades de las personas con distintos grados. La premisa aquí es
que los empleados entiendan el propósito organizaciones y están involucrados en la determinación de las
necesidades de producción. Cuando los empleados están comprometidos con, y tienen un interés en el
éxito de la organización, sus necesidades y las necesidades de producción coinciden. Esto crea un ambiente
de equipo basado en la confianza y el respeto, lo que conduce a mayor satisfacción y motivación y, como
consecuencia, de alta producción.

21. 19

22. 20
En el proceso de dirección intervienen tres elementos: el jefe, las directrices de trabajo, y los
colaboradores.
Ser jefe consiste a lo sumo en conseguir que los colaboradores desarrollen misiones y tareas y para
conseguirlo, les da directrices y efectúa un control. La importancia otorgada a estos tres componentes
cambia según quién es jefe.
Algunos, por ejemplo, consideran que lo más importante son ellos mismos y que toda la organización debe
estar enfocada hacia su satisfacción personal; otros se sienten al servicio de sus colaboradores; otros más
ven a las leyes y reglamentos como una finalidad.
A partir de la literatura existente y en función de la importancia que se atribuye a los tres elementos y a sus
combinaciones, desde Equipo Humano hemos elaborado y determinado siete estilos de dirección.
Los 7 Estilos de Dirección
los7estilosde
dirección

23. los 7 estilos de
dirección
21
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
Está preocupado por su propia persona y considera su propia satisfacción como el objetivo principal.
Por ejemplo, prefiere su ascenso personal al desarrollo de su empresa o de su departamento.
Considera las directrices como un mal inevitable cuya forma y contenidos no merecen perder tiempo, salvo
que estén al servicio de sus propios objetivos personales.
Piensa que sus colaboradores deberían comprenderle sin necesidad de explicaciones y que todo tiempo
dedicado a informarles o formarles es una energía inútil.
Jefe Autócrata

24. los 7 estilos de
dirección
22
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
Considera que procedimientos bien definidos, reglamentos bien estipulados y el respeto de los mismos son
una condición necesaria y suficiente para asegurar el funcionamiento óptimo del sistema empresarial.
Piensa que los fallos en los resultados proceden de la falta de precisión de las reglas o del incumplimiento de
las mismas, intenta tener una respuesta preparada para cualquier situación que pueda surgir, es enemigo de
la improvisación, confunde el objetivo con los medios para lograrlo, y la forma en qué se hacen las cosas le
importa más que lo que se hace.
Comportamientos
Siempre preparado para legislar y extrapolar
reglas generales a partir de una situación concreta
y coyuntural.
Multiplica las relaciones jerárquicas
y los documentos administrativos.
Consecuencias
Su poco interés en las personas le impide saber
gestionarlas y motivarlas. Las estructuras se hacen
cada vez más lentas y pesadas, los colaboradores
pasan más tiempo en procedimientos
administrativos que en contribuir al logro de
resultados. La eficacia de la estructura es baja.
Jefe Burócrata

25. los 7 estilos de
dirección
23
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
Considera a sus colaboradores como lo más importante, muestra preocupación por los sentimientos
y opiniones de los mismos, sus decisiones están condicionadas por las reacciones que inducen en ellos,
no se implica.
Comportamientos
Siempre accede a una solicitud (vacaciones,
formación, etc...)
Cuando ve que los resultados no son los
esperados, se siente y declara, traicionado.
Consecuencias
No determina objetivos concretos, por lo que es
poco probable que se logre alguno. Al no saber
implicarse ni tomar decisiones, sus colaboradores
se quedan sin guía ni pauta, y terminan teniéndole
rencor. La falta de normas, metas y control produce
la ineficacia de las estructuras.
Jefe Democrático
Cuando se combinan
estos estilos puros dos
a dos, se consiguen
tres tipos más que se
presentan a continuación:

26. los 7 estilos de
dirección
24
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
El jefe demagogo combina el estilo autócrata con el
burócrata, o sea que se olvida de los colaboradores.
Piensa que ostenta la verdad o las soluciones,
y que son el producto de sus propias capacidades
y de una normativa precisa y completa. Por lo tanto,
trata de imponer sus ideas y puntos de vista a sus
colaboradores.
Opina que si sus colaboradores no se percatan de
lo buenas que son sus decisiones, es que les falta
inteligencia o capacidades.
Tiende a despreciar a los colaboradores que
no admiten sus puntos de vista o cumplen sus
voluntades con docilidad.
Comportamientos
Autoritario.
Centraliza las informaciones hacia él mismo pero
no devuelve ninguna a cambio.
No delega.
No prepara ni forma a su personal.
Critica a los demás para sobresalir personalmente
o que le den la razón.
Consecuencias
Su autoritarismo provoca reacciones de sumisión
o de rebeldía; es un convencido de que quién tiene
la información tiene el poder, no informa pero es
exigente para con sus colaboradores que terminan
jugando al juego de la desinformación como
medida escapatoria frente a la presión.
Como no delega ni prepara a su personal, consigue
meros ejecutantes que no toman responsabilidades
ni iniciativas mal vistas.
Al querer centralizar demasiado y no saber delegar,
resulta desbordado y repite a sus colaboradores
lo mal que lo hacen todo, entreteniendo relaciones
paralelas improductivas e insatisfactorias.
Jefe Demagogo

27. los 7 estilos de
dirección
25
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
Resulta de la combinación entre el burócrata y el
democrático.
Está volcado hacia los colaboradores pero
preocupado por el funcionamiento del sistema, que
ve como función de directrices adecuadas aplicadas
por colaboradores motivados y satisfechos, le
da más importancia a los medios (directrices y
colaboradores) que al fin, por lo tanto, no define
bien los objetivos ni controla su realización, no se
implica personalmente.
Comportamientos
Practica una delegación un poco ciega.
Su frase habitual es: Qué tal chicos, ¿todo bien?
No suele intervenir mucho en el funcionamiento
del departamento o empresa, salvo para concebir
las normativas y un detallado manual de funciones
está dispuesto a transigir para mantener
una “familia feliz”.
Consecuencias
Deja de ser el guía y un apoyo para su equipo.
El reglamento no tiene mucha relación con
los objetivos los cuales, además, quedan bastante
borrosos.
La falta de metas y logros genera falta de
motivación en sus colaboradores.
Jefe Paternalista

28. los 7 estilos de
dirección
26
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
Es la combinación entre el estilo autócrata y el demócrata. Considera que lo más importante es el ambiente
de trabajo y las buenas relaciones con el equipo, quiere evitar tensiones y conflictos, en el mejor caso,
no está interesado en las normas y reglamentos, en general, los considera una fuente de problemas.
Espera que sus colaboradores cuiden de la paz y adopten espontáneamente los comportamientos y
decisiones de trabajo adecuados.
Comportamientos
Entabla muchas relaciones personales con sus
colaboradores. A veces afectivas.
Siempre está dispuesto para charlar, tomar café,
etc... A algunos les gusta celebrar cualquier
acontecimiento con el equipo: cumpleaños,
nacimiento, etc...
Para evitar enfrentamientos, puede renunciar a dar
directrices de trabajo y controlar los resultados
no formaliza ni objetivos claros de gestión ni,
obviamente, métodos para alcanzarlos.
Consecuencias
La falta de objetivos claramente definidos
perjudica a la eficacia.
La carencia de pautas y métodos puede
transformarse en un “dejar hacer” que perturbe a
los colaboradores, que no saben bien cuáles son
sus funciones y responsabilidades y pierden interés
y motivación por falta de metas y logros.
Jefe Cómplice

29. los 7 estilos de
dirección
27
NEGOCIADOR
CÓMPLICE
DEMAGOGO PATERNALISTA
SUMISO / DEMOCRÁTICO
BURÓCRATA
AUTÓCRATA
DIRECTRICES
JEFE COLABORADOR
El estilo eficaz corresponde a la integración
entre los tres elementos: jefe, directrices y
colaboradores.
Considera que el éxito y la eficacia a largo plazo
pasa por la correcta dosificación entre funciones de
dirección asumidas, colaboradores responsables,
preparados y motivados, y pautas/directrices
adaptadas y claramente comunicadas.
Comportamientos
Define una estructura marco y objetivos claros y
aceptados. Deja un margen de iniciativa y maniobra
a sus colaboradores, con la responsabilidad
de adoptar los caminos más convenientes para
lograr los objetivos,
Motiva, prepara y forma su equipo,
Delega, procurando que las responsabilidades
de cada uno estén en correlación con su nivel
de preparación,
Considera las normas como importantes
pero flexibles.
Consecuencias
Tiene comportamientos asertivos, escucha las
opiniones e informa a sus colaboradores, puede
cambiar de opinión si se le convence pero defiende
sus opiniones con argumentos. Los objetivos
marcados son ambiciosos pero alcanzables,
comunicados y aceptados por el equipo.
Recompensa los logros y reconoce a las personas.
Asume sus responsabilidades.
En consecuencia, tiene un equipo satisfecho,
motivado y eficaz.
Jefe Negociador

30. introducción
2828
Existe consenso entre los especialistas en la materia acerca de tres características de personalidad básicas
y fundamentales para desarrollar un liderazgo eficaz: integridad, visión y pasión. Nosotros pensamos que le
falta una característica que añade un valor fundamental para nuestra actualidad que es el FOCO.
Un Líder posee las Siguientes Características
características
dellíder
RELACIONARSE
CONFIARFOCO
INTEGRIDAD
INFLUENCIA
CREATIVIDAD
MOTIVAR
DISCIPLINA
PASIÓN
RESPONSABILIDAD
TRANSMITIR
PERSONAS VISIÓN
ESTRATEGIA
ESCUCHAR
Un líder se caracteriza
por la siguientes características

31. introducción
29
características
del líder
29
INTEGRIDAD
FOCO
PASIÓN
VISIÓN
VISIÓN
FOCO
PASIÓN
INTEGRIDAD
Saben lo que quieres. Tienen la fuerza para seguir sus
objetivos ante la oposición a pesar de los fracasos.
Prestan atención a lo que es global y prioritario
para la organización, pensando interna
y externamente.
Creen apasionadamente en sus metas.
Aman lo que hacen con pasión.
Saben quiénes son. Son conscientes de sus debilidades.
Sólo prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza
de sus seguidores y actúan en nombre de ellos.

32. características
del líder
30
Si nos preguntáramos ¿qué es el liderazgo?, probablemente la respuesta estaría basada en conceptos que
implican dirección o guía, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas,
manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas, y respeto a otros.
Hoy más que nunca, ¿cuáles son las razones que explican por qué es tan importante el liderazgo, no solo hoy
sino, sobre todo, en el futuro?
Los líderes están obligados a afrontar los imprevistos de una realidad política, económica y tecnológica que se
halla en un continuo cambio.
Nuestro mundo, y con él, el mundo empresarial, está atravesando un profundo proceso de transformación
que exige de un nuevo tipo de liderazgo. Las empresas se hallan sumidas en un proceso de aceleración
creciente. La flexibilidad de una empresa para adaptarse a los sobresaltos que nos depare el mañana,
depende, en gran medida, de la capacidad de sus líderes, especialmente de su cúpula directiva, para
gestionar adecuadamente en medio de una situación de cambio.
El desarrollo y adquisición de competencias, herramientas, técnicas, etc., ayuda a aumentar la seguridad
del profesional en su puesto de trabajo para desempeñar su rol eficazmente y al mismo tiempo, liderar
exitosamente a su equipo de trabajo.
Del Líder al LíderGO!

33. características
del líder
31
El autoconocimiento, la valoración de los puntos fuertes, puntos débiles, recursos, habilidades, etc. Ayuda al
líder a trabajar de manera más segura, empleando los medios y sus potencialidades para conseguir mejores
resultados.
El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la
consecución de una meta. El poder, a diferencia del liderazgo, es el potencial de influencia que desarrolla el
líder, es el recurso que capacita al líder para inducir a los seguidores para que cumplan con la tarea u objetivo.
Actualmente las empresas pretenden profundizar en las características y aspectos claves del líder: habilidades
“técnicas” (capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos), habilidades “humanas” (que incluye la
capacidad y competencia para trabajar con personas y equipos) y las llamadas habilidades “conceptuales”
(capacidad para comprender a la organización; tener visión sobre la organización y saberla transmitir).
En definitiva, se espera crear Líderes que marquen su desarrollo profesional en base a las situaciones. Con
ello se abandonan pensamientos como “si hasta ahora me fue bien… ¿por qué cambiar?

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dellíder
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Algunas de las características del
LíderGO! y su forma de actuar:

35. características
del líder
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Para ello, existe una forma de aprender a tomar conciencia, que es, el Análisis DAFO:
1. Autoconocimiento
Un Líder conoce sus Fortalezas y las aprovecha al Máximo
y sabe cuáles son sus Debilidades y busca subsanarlas.
• Debilidades: ¿Cuáles son tus defectos?;
¿Cuáles son tus limitaciones?
• Amenazas: Internas y/o externas.
• Fortalezas: ¿Qué haces bien?;
¿Qué recursos tienes?; ¿Cuáles son tus virtudes?
• Oportunidades: Puntos de mejora a medio
y largo plazo.
DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADESFORTALEZAS
ANALISIS DAFO PERSONAL

36. características
del líder
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“Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va”. En Alicia en el país
de las maravillas, de Lewis Caroll, Alicia se encuentra perdida en una especie
de tuberías y le pregunta a un gato: “¿Qué camino debo seguir?”. A lo que le
responde: “¿Para ir a dónde?”. “No lo sé” -dice Alicia. “Entonces cualquier camino
sirve”. Esto pone de manifiesto la importancia de tener unos objetivos claros.
David McClelland, de la Universidad de Harvard, observó que una de las
características de los empresarios exitosos era el establecimiento de objetivos
concretos y la elaboración de un plan para alcanzarlos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún
esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
3. Direccionalidad
Capacidad de establecer Metas y Objetivos.
Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un
mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
No espera a que la crisis sea la que imponga la necesidad de cambiar, sino que permanecen flexibles para
adelantarse a los acontecimientos y adaptarse a las nuevas realidades. Son personas que, aún en medio de
profundos cambios, saben encaminarse hacia un futuro más abierto y dirigir de un modo a sus subordinados
movilizando lo mejor de ellos.
2. Iniciativa Creativa
Es Innovador

37. características
del líder
35
En las organizaciones y empresas ha regido en muchos momentos y contextos el lema: “Entre todos lo
haremos todo”. Como manifestación de una actitud colaborativa y desinteresada está muy bien. Pero la
evidencia demuestra que no siempre funciona porque después queda “el uno por el otro, la casa sin barrer”.
A tal efecto voy a recordar una historia con cuatro personajes: “Todo el Mundo”, “Alguien”, “Cualquiera”,
“Nadie”. Había que hacer un trabajo importante y se pidió a “Todo el Mundo” que participara. “Todo el
Mundo” estaba seguro de que lo haría “Alguien”, por eso no lo hizo. “Alguien” pensó que lo podría hacer
“Cualquiera”, por eso tampoco lo hizo. Pero “Nadie” se dio cuenta de que “Todo el Mundo” no lo haría.
Por eso “Nadie” pidió que en lugar de encargarlo a “Todo el Mundo”, se encargara a “Alguien”.
Esta breve historia deja claro que para que las cosas funcionen debe haber una distribución de funciones
clara. El líder puede jugar un papel importante en la asignación de funciones. Para ser efectivo convendrá
que tenga presente las competencias de cada miembro del equipo para que cada uno esté en el lugar más
apropiado.
Además, una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben
definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de
ellas, los recursos necesarios, etc.
Capacidad de Planificación.

38. características
del líder
36
Capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos, los sentimientos de los demás,
motivarnos y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los demás y con
nosotros mismos (Daniel Goleman).
La tarea fundamental del líder, según Goleman,
es despertar sentimientos positivos de sus
subordinados y ello ocurre cuando un líder produce
resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano y aumentar así su rendimiento. La tarea
fundamental del liderazgo es emocional. Este nuevo
concepto se ha bautizado como liderazgo primal,
aquel que se da cuenta del poder de la inteligencia
emocional. (Goleman, Boyatzis y Mckee 2002)
El buen líder es la persona capaz de influir en las
emociones de los demás y orientarlas hacia el
entusiasmo. El mal líder genera emociones de
resentimiento, ansiedad, frustración, etc. Cuando
los líderes encauzan las emociones en una dirección
positiva, movilizan lo mejor de las personas y
provocan un efecto al que se denomina resonancia.
Los líderes efectivos, denominados líderes
resonantes según Goleman, Boyartzis y Mckee,
que desarrollan su inteligencia emocional son
capaces de:
Conectar con las personas que les rodean: el
resultado es un equipo de personas que trabajan
en sincronía.
No actuar impulsivamente: sino con capacidad
para autogestionar sus propias emociones y las
emociones de los demás.
Crear el clima emocional positivo en su entorno:
apropiado para implicar a sus colaboradores en un
proceso de cambio para mejorar la situación.
Saber que las emociones se contagian y por
lo tanto sus emociones pueden ser potentes
conductores del estado de ánimo del grupo de
colaboradores. La empatía es una competencia
básica del líder resonante.
Infundir confianza, esperanza, optimismo y ayudar
a los demás a que se conviertan en lo mejor que
pueden ser.
Aprovechar al máximo los recursos disponibles para
una mayor eficiencia de la organización. Es decir,
además de ser maravilloso trabajar con ellos, sacan
buenos resultados.
Construir una percepción de grupo compacto
(crear comunidad).
Ser optimista y realista al mismo tiempo.
4. Orientación al cliente
Inteligencia Emocional.

39. características
del líder
37
Para averiguar si uno es un líder resonante, pueden ayudar estas preguntas: ¿inspira confianza en los demás?,
¿crea un clima emocional positivo?, ¿manifiesta optimismo y esperanza?, ¿está en contacto con los demás?,
¿manifiesta empatía?, ¿es consciente de la realidad que le rodea?
Goleman, distingue cinco habilidades prácticas, que son la clave para determinar el nivel de de la Inteligencia
Emocional, cuyas habilidades se apoyan en diversas competencias que tienen o pueden desarrollar los
individuos en el camino a ser más emocionalmente inteligentes.
Estas capacidades son:
LA AUTOCONCIENCIA LA AUTOREGULACIÓN LA MOTIVACIÓN LA EMPATÍALAS HABILIDADES SOCIALES

40. características
del líder
38
La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que
su gente las escuche y las entienda. También debe saber “escuchar” y considerar lo que el grupo al que dirige
le expresa.
Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo potencia el desarrollo de buenas relaciones
interpersonales. El líder debe facilitar una comunicación interpersonal sincera, espontánea y afectiva entre
los miembros del equipo. Cada uno debe sentirse cómodo para expresar sus opiniones, inquietudes,
desacuerdos, propuestas, críticas, etc. Es necesario que la comunicación se realice con una actitud de
respeto. La comunicación efectiva alimenta la vida del equipo en todos los aspectos. Las reuniones de trabajo
son un buen momento para fomentar la comunicación interpersonal.
Algunas de las habilidades relacionadas
con la capacidad de comunicarse son:
Capacidad de Comunicarse.
• Empatía: es la capacidad de ponerse en el
lugar del otro sin perder la propia identidad. La
empatía por parte del líder significa escuchar los
sentimientos de los demás y tomar decisiones
que los tengan en consideración. Pero lo más
importante es que la empatía genera resonancia y
su ausencia, por el contrario, favorece la disonancia.
• Escucha Activa: se refiere a la habilidad de
escuchar no sólo lo que la persona está expresando
directamente, sino también los sentimientos,
ideas o pensamientos que subyacen a lo que se
está diciendo. Significa escuchar y entender la
comunicación desde el punto de vista del que habla.
Para llegar a entender a alguien se complementa
con el punto anterior, la empatía
• Asertividad: es una habilidad social que indica
la capacidad para poder expresarse socialmente
de forma adecuada. Nos permite defender los
derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
La asertividad incluye todas las formas del lenguaje,
verbal y no verbal, además de todas las señas que
nos indican una buena relación entre emisor y
receptor, como puede ser la mirada, la postura etc.
Si nos situamos en un nivel de inferioridad, lo más
probable es que adoptemos un comportamiento
pasivo. Si nos sentimos superiores y nos domina
la ira, es probable que nos comportemos con
agresividad. Entre los dos extremos está la
asertividad.

41. características
del líder
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5. Integralidad
Tiene Carisma
El carisma no es una energía manipuladora o un regalo mágico dado a ciertas personalidades, sino una
atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender. El carisma es “la habilidad para inspirar entusiasmo,
interés o afecto en los demás a través del encanto personal o la influencia”.
En resumen, es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para
adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el
carisma está la excelencia.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Un Líder crece y hace crecer a su Gente

42. 40

43. 41

44. 42
La Actitud Mental Positiva del Líder
actitudmental
positiva
La Actitud Mental Positiva (A.M.P.), es el principio más importante de la ciencia del éxito. No se obtendrá el
máximo beneficio de lo que uno se proponga hacer, de lo que se proponga lograr, sin entender y emplear la
A.M.P. Dependerá de ella en todo momento.
¿Por qué es tan necesaria?
Tal y como dice esa frase: “El éxito atrae éxito, y el fracaso atrae fracaso”. Esto es totalmente cierto. Hay que
centrarse en buscar y alcanzar el éxito, y esto ayudará y preparará mejor para lograrlo. Quedarse inmóvil y no
hacer nada, aceptando el fracaso, sólo te dirigirá directamente a obtener más fracasos en la vida.
Si dedicas tu mente a trabajar con una actitud mental positiva y pensar que el éxito es tu derecho, te estarás
dirigiendo inequívocamente hacia cualquiera que sea tu definición de éxito. Si adoptas una actitud mental
negativa y llenas tu mente con pensamientos de miedo y frustración, tu mente sólo atraerá esas mismas
cosas.
Además, si el líder no muestra esta actitud, no puede esperar a que su equipo la muestre.

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positiva
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¿Cómo Adquirirla?
Cambia pensamientos negativos y comportamientos impulsivos, potenciando la autogestión interna
(tolerancia a la frustración, manejo de la ira, la capacidad para retrasar gratificaciones, habilidades de
afrontamiento en situaciones de riesgo, etc.) mediante Reestructuración cognitiva. Es decir, cambiando
nuestra percepción de la situación y los pensamientos que nos genera, puesto que los pensamientos guían
nuestra conducta e incluso nuestras emociones.
Ejemplo:
Pensamiento 1: “Siempre llega tarde a propósito”.
Emoción 1: sentiremos Enfado.
Conducta 1: Discutir.
Pensamiento 2: “¿Le habrá pasado algo?
Emoción 2: sentiremos Preocupación y Miedo.
Conducta 2: Llamarle al teléfono insistentemente.
Pensamiento 3: “Se habrá estado arreglando para gustarme más”.
Emoción 3: sentiremos Alegría.
Conducta 3: Disfrutar
Haber quedado con nuestra pareja y llega 30 minutos tarde.
Ante esta situación puedo tener diversas interpretaciones:SITUACIÓN

46. actitud mental
positiva
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Considera las circunstancias adversas como una oportunidad o un contratiempo más que como una amenaza.
Visión de la “botella medio llena” y esto te llevará a considerar positivamente los cambios que te depara el
futuro. Contrarresta los efectos destructivos del estrés.
Descubre tus sueños e ilusiones.
Identifica cuál es la actividad que más disfrutas hacer
Piensa en cosas que te motivan o te han motivado y recupéralas para hacerlas
Determina que recursos necesitas para lograr tus metas, y establece un Plan para alcanzarlas

47. actitud mental
positiva
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Evita las críticas, el prejuzgar a las personas…
Confía en que puedes encontrar soluciones adecuadas para todos tus problemas, y acepta el hecho de que
las soluciones, tal vez no siempre sean las que tú quieres. Pero por lo menos, inténtalo
Estudia y aprende de los ejemplos de otros para recordar que se puede superar cualquier desventaja.
Forma una alianza creativa con otras personas dedicadas a los principios del éxito y logro (acércate a aquellas
personas que sabes que te pueden hacer bien)
Disfruta de lo que estás haciendo, lo cual es la mejor forma de procurar que los demás también disfruten.

48. 46
El Aprendizaje Continuo del LíderGO!
ellídereficaz
Como muestra de todo lo aprendido en los apartados anteriores, no podemos afirmar que existe un único
líder adecuado y perfecto para todos, sino que el adecuado será el que requiera el grupo y la situación.
El verdadero líder es el “alma” de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento.
Que concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor
estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las necesidades
de la organización. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por ejemplo, una
organización puede tener una planificación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir
a la falta de un líder apropiado.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planificación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Alternativas, visión, implicación.
Debilidades
Aspectos en los que el yo
real contradice al yo ideal
Fortalezas
Aspectos en los que el yo
real coincide con mi ideal
4. Experimentar con nuevas
conductas pensamientos y
sentimientos
3. Plan de aprendizaje para
consolidar fortalezas y
contrarrestar debilidades
5. Desarrollo de relaciones
fiables que ayuden,
sostengan y alienten cada
fase del proceso
2. Conciencia del yo real
¿Quién estoy siendo?Practicar la nueva conducta
hasta lograr dominarla
1.Visión del yo ideal
¿Quién quiero ser?

49. el líder eficaz
47
¿Qué ocurriría si, al acabar nuestra jornada laboral, nos lleváramos con
nosotros estas cualidades y las transmitiéramos a nuestros matrimonios,
nuestras familias, nuestros hijos y nuestras comunidades?
Los beneficios de este tipo de formación no se limitan al ámbito laboral, sino que terminan generalizándose al
entorno personal y familiar, promoviendo la autoconciencia, la empatía y el autocontrol y contribuyendo así al
establecimiento de relaciones más armónicas.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje
autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional
de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o
de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen
muy clara tanto de tu yo ideal como de tu yo actual (de quien estás
siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero
cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los
pasos que debe dar para lograrlo.
El Modelo de aprendizaje autodirigido fue desarrollado por Richard
Boyartzis tras años como investigador y consultor de organizaciones
en el campo del desarrollo del liderazgo. Su trabajo queda
esquematizado en la siguiente presentación:

50. 48
Invitación Positiva a la Reflexión:
El Gobernador Chino
lectura
Hubo una vez en china un gobernador que estaba
preocupado porque no lograba la aceptación y el
compromiso de los habitantes de su provincia.
La gente lo abucheaba con frecuencia y en el mejor
de los casos, lo ignoraba. Por mas esfuerzo que
hacía para ser un buen líder, nada le resultaba. Así
que decidió ir en búsqueda de un gran maestro que
vivía en las montañas a fin de pedirle consejo.
Le contó su historia al gran maestro y le pidió que lo
ayudara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo
pero lo haremos a mi manera”, respondió el sabio.
Lo llevó a una quebrada desde la que se podía
ver un rio y le indicó que se sentara a observarlo.
El gobernador asintió, se acomodó debajo de un
árbol y observó el rio durante horas, sin entender
por qué lo hacía. Unas horas más tarde cuando
el cansancio se apoderó de su cuerpo, exclamó
“Maestro, aconséjeme como ser un mejor líder”.
Observa el rio y aprende como se debe liderar, le
indico el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse
con la indicación, pero el maestro le aseguró
pacientemente que al final de su tarea entendería.
Luego, lo condujo a una explanada donde juntó
unos troncos y prendió fuego. Esta vez le pidió al
gobernador que se sentara a contemplar el fuego.
Con expresión de resignación en su rostro, el
gobernador obedeció. Observó el fuego durante
horas hasta que su paciencia se colmó. “Si lo
que pretende es que me sienta ignorante, lo ha
logrado”, exclamó indignado. “Estoy harto de mirar
la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con
palabras, que debo hacer para ser un mejor líder”.
El maestro dejo ver en su rostro una pequeño
y sabia sonrisa de comprensión y respondió:
“Ahora que has visto el fuego, ya sabes que como
no liderar”, antes de que el gobernador pudiera
responderle, continuó: “No debes gobernar como
el fuego, es imponente, despliega su energía e
impresiona. La gente se sienta a observarlo con
miedo. Produce mucho ruido, calor y luz pero en
pocos minutos consume todo lo que está a su
alrededor e incluso se consume a sí mismo, nada
queda de su obra, tan solo ceniza. El rio en cambio,
es silencioso, humilde, avanza en un sentido,
decidido claramente a fundirse con el mar, es
flexible y surca todos los obstáculos en su camino,
pero lo más importante es que siembra bienestar
por donde transita, generando vida y ayudando a
las comunidades a desarrollarse y a crecer.
“Gobierna como el rio; deja de hacerlo como el
fuego y notarás la diferencia”.

51. Borrell, F. (2001). Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.
Carnegie, D.: “Como ganar amigos e influir sobre las personas”. Elipse 2010
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Bibliografía Complementaria

52. www.equipohumano.com
info@equipohumano.com
Tel: 902 110 473