1. Погружение в Теорию управления
Ограничениями (ТОС)
Посвящается памяти Э. Голдратт

2. TОС, как и LEAN, стали символами
перемен
В каждом символе
сфокусированы
разные скрытые
смыслы. Главная
функция символа -
что-то косвенно
сказать о
реальности.

3. Каждый из Вас является
носителем культурных клише!
До тех пор, пока вы
мыслите, вы
находитесь в плену
разных клише,
которые вам
“подарило”
окружение.

4. Для того, чтобы
спросить о чем
то, мы должны
каким-то образом
понять то, о чем
спрашиваем.

5. Но самое главное - как перейти от
понимания к Осознанию, что поменять в
поведении и почему?
Мы имеем дело не с методом, а с одним или
другим подходом к восприятию реальности!

6. Мировозрение и структура
Это наша
организация!
А что тогда там??

7. Руководительницы HR принимают этот
прямолинейный неприкрашенный, неэмоциональный,
экономичный и строго пропорциональный рисунок
организаци как мужское начало, как данное.
Ей, женщине - романтику, не хочется принимать
организацию как механически отлаженные часы. Но
картина изображения организации ставит ее именно в
эту неудобную позу и заставляет думать, что нельзя
доверять своей интуиции и отстаивать образ
организации, как живого организма, которому чужда
искусственная механика роботов.
Роберт Персиг

8. Вы не
виноваты -
вы
одержимы :)

9. Э. М. Голдратт
1947 – 2011

10. 1975 1985 1990 1995 2000 2005
Производство, Учет Протока
– OPT, Цель, Гонка, Синдром стога сена
Мыслительные процессы
– Программа Jonah
Дистрибуция, Маркетинг, Навыки Управления
– Дело не в везении
Управление проектами
– критическая Цепь
The TOC Holistic Approach
– 8 Video Сесий
TOC & Технология
– Обязательно но не Достаточно
TOC & Стратегия Бизнеса
- Действенное видение
TOC развитие с 1975 года

11. Верю в то, что вижу…?
“Наука не основывается на вере тому, что
ты видишь. Наука - это больше вопрос
веры и открытие того, во что ты
веришь. Если вы верите только тому, что
видите, тогда вы видите мало что…”
Dr. Eli Goldratt
“Если ты веришь, что ты
МОЖЕШЬ или НЕ МОЖЕШЬ…ты
прав! ”
Henry Ford

12. Основа Теории Ограничения
Our Moto:
“Failure is not an Option…”
Шаг = перемены “Красная
кривая”
?
Улучшения
“Зеленная кривая”
“Синяя кривая”
Время
ЕдиницыЦели
Что реально?

13. “Во первых,
люди
хорошие.”

14. Специалист чаще всего не знает, что он творит!
Хотя он и является специалистом в этой
конкретной области.
Потому, что он не
является специалистом в
других областях.
Факт жизни, что других
областей есть намного
больше!
И так как он чаще всего
не понимает, как он
влияет на другие
области, логично что он и
не знает, что он творит!

15. !
Сопротивления улучшениям не существует –
люди не принимают перемены из-за того, что мы
не сумели показать им, какой выигрыш они
получат в результате этих перемен.
УВАЖЕНИЕ
!
Основная исходная посылка ТОС:

16. Что влияет на образование
нежелательного последствия?
Нежелательное
последствие
Нежелательное
действие /
поведение
Плохой
человек?
Конфликтные
“Правила” или
Показатели
“Плохая”
Предпосылка
Два типа
нежелательного поведения!
• Делать то, что они не должны
делать
• Не делать то, что должны
делать
Обычная вера TOC вера
Почему?
или

17. “Ты должен стать
удачливым
руководителем!”
!
!
Но то, что является
удачей, чаще всего
диктует “мода”,
т.е. общество, а не
сам человек.

18. Хороший он человек
или плохой, чаще
всего определяют
обстоятельства, в
которых в данный
момент вы оба
находитесь.

19. “Во вторых,
каждый
конфликт
можно решить.”

20. Поток, Ограничение и
действительность

21. Что реально ограничивает или
блокирует нас от преодоления
Физических препятствий? Что мешает
поменять ограничивающие “Правила”?
“Нерешенные проблемы существуют только как результат
Нерешенных Конфликтов ……и в Физике, мы верим что НЕТ
реальных конфликтов на природе… только наши ошибочные
предпосылки о действительности”
Dr. Eli Goldratt

22. !
Все противоречия
могут быть разрешены
без компромисса -
противоречие
существует в
результате нашего
восприятия или
исходных посылок, на
основе которых мы
оперируем. Как
правило, компромисс
не является решением,
приносящим выигрыш
обеим сторонам.
!
Основная исходная посылка 2:

23. “Грозовая туча” - ТОС инструмент

24. “В третьих, каждая
ситуация, независимо
от того как сложно
она первоначально
выглядит, крайне
проста.”

25. Что является “лучшим” способом
анализировать и улучшить Сложные
Системы?
“Копейка + копейка +….и вы накопите
миллион…”
Реалист
Традиционный подход
“Разбить систему на составные (более
простые) части и анализировать/улучшать
каждую часть”
Другими словами это вера, что:
“Система = Сумма отдельных частей ”

26. Есть большой риск бороться только с симптомами,
порождать Локальную Оптимизацию и иметь плохую
Синхронизацию.
Поток à
Быстрее вы
#$&*!
Так много мест для
улучшения, и так мало
денег и времени…

27. Аналогия с медициной: когда лечат
отдельные симптомы, а не корневую причину
Жар
Кашель
Мышечная боль
Слабость
Симптомы
лекарства от температуры
Сироп от кашля
Aspirin
Лежать в кровати
“Лечение”
Если
симптомы
не
проходит,
может мы
лечим не ту
болезнь?…
Pneumonia?

28. Система A Система B
Очевидно не очевидный вопрос: которая система
проще?
Присущая системам естественная простота

29. !
Все составляющие системы связаны между собой
причинно-следственными связями. Идентификация
причин позволяет «свести» их вместе в ключевую
(глубинную) проблему/противоречие/конфликт.
!
Основная исходная посылка 3:
X
X X
X
КОНВЕРГЕНЦИЯ

30. “Любой образованный глупец может
сделать вещи побольше и более
сложными. Требуется прикосновение
гения и много смелости, чтобы
двигаться в противоположное”.
“Все должно быть сделано как можно
проще, но не примитивно”.
Также он добавил…
Но какой Научный / Системный подход может
упростить сложность без лишнего фанатизма
так, чтобы мы не потеряли целостной
картины…?
А. Einstein о сложных системах

32. Дилемма менеджмента

33. Научный или Системный подход
“Все сложные системы управляются
прирожденной им простотой”
или
“Система / Целостность ≠ сумме его частиц ”
“Дай мне рычаг, точку опоры и место
где стать и я переверну землю...”
Archimedes, 200 BC

34. Cause Cause Cause
Cause Cause
Поток “Единиц Цели”
5 ±2
30 ±1025 ±15
10 ±515±10
20 ±5
Физическое отражение системы
!
Корн.
причин
Произведены ед цели
Причинноследственныйпоток
“Горлышко”/Критическая цепь или
Физическое ограничение
Ключевая проблема или
“Лимитирующие Правила”
Почему ?
Сложная система
Поставка
Спрос
Почему?
Почему?
Effect Effect
Effect EffectEffect
Врожденная простота = Точка упора = Ограничение
Логическое отражение системы

35. “Четвертое -
каждая ситуация
может быть
значительно
улучшена, даже
небо не является
пределом.”

36. Работая с неопределенностью
Традиционный подход TOC подход
Теоретический
оптималная точка
Слишком мало Слишком много
“Достаточно
хорошо”
TOC признает что существует зона врожденной неопределенности (а
не “оптимальная” точка) и эксплуатирует зону по принципу
“Достаточно хорошо” когда идут расчеты величины запасов,
мощностей, запасов времени, ценообразования и т.д.
Слишком многоСлишком мало

37. “Пятое, каждый
человек может
достичь
полноценной
жизни.”

38. “Шестое -
всегда есть
WIN-WIN
(выигрываю Я -
выигрываешь
Ты) решение.”

39. Внимание менеджмента

40. На что обращено внимание менеджмента по ТОС?

42. !
ТОС – СИСТЕМЫ И СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Для того чтобы понять систему, в рамках ТОС
руководство концентрирует внимание на:
!
1. «Цель» системы;
2. Показателях достижения «цели»;
3. Потоке системы (если есть поток - существуют
зависимости, если есть зависимость –
существует ограничение);
4. Ограничениях в потоке;
5. Конфликтах, связанных с ограничением;
6. Управлении потоком через ограничения.

43. U- Shape
ЧТО изменить?
Найдите ключевую проблему
НА ЧТО изменить?
Разработайте простые и практичные
решения
КАК обеспечить перемены?
Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих
изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами вводимых перемен)
Существующаядействительность
Будущаядействительность
U
Низкие
показатели
деятельности
TOC Инъекции
Высокие
показатели
деятельности
Направление
решения по
ТОС
ПИВОТ
TOC
НЖЯ
НЖЯ
НЖЯ
НЖЯНЖЯ
НЖЯ
D D’
CB
A
ЖЯ
ЖЯ
ЖЯ
ЖЯЖЯ
ЖЯ
Критерии
хорошего
решения
НЖЯ
© Copyright Oded Cohen, 2008

44. Обобщение
TOC предоставляет инструменты менеджменту найти физическую и логическую точку
опоры системы (организации) где улучшение может вызвать квантовый прыжок всей
системы….
TOC предоставляет инструменты менеджменту создать физические и логические
рычаги - новые правила/показатели - и решить конфликты. Показать как
фокусировать и синхронизировать всю организацию для лучшей эксплуатации
точек опоры.
20 12 1615 10
Cause
Effect Effect
Effect Effect Effect
!Weakest
Link
Root
Cause
Flow of “Goal” units à
FlowofCause-Effectà
Факт 1: Чтобы понять систему (организацию), нам нужно понять 3 элемента:
Цель, Физическую сторону и Логическую сторону.
Факт 2: Очень мало факторов влияет на достижения Физической и Логической
стороны системы в любой точке и в любое время (закон самого слабого звена и
малого количества значимых).
Факт 3: Нерешаемые Стратегические и Тактические Конфликты могут
ограничивать или блокировать нас от эксплуатации, защиты и преодоления физических
и логических “препятствий”.
Tactic
Conflicting
Tactic
Strategic
Obj #1
Strategic
Obj #2
GOAL
Erroneous
Assumption?
Нерешаемый
конфликт
Физическое отражение системы Логическое отражение системы

45. Дегустация ТОС

46. Первое практическое
задание:
Нарисуйте свою
организацию как поток

47. !
Организация сферическая или пирамидальная –
вот в чем вопрос!

48. Организационная структура
по У. Э. Демингу
48

49. ВЫБРОСЬТЕ СВОЮ
СТАРУЮ СИСТЕМУ
НАВИГАЦИИ. ОНА
МОРАЛЬНО УСТАРЕЛА
Поточная структура организаций по У. Э. Демингу.
ПРОИЗВОДИТЕЛИИПОСТАВЩИКИСЫРЬЯ
ИКОМПЛЕКТУЮЩИХ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ПРОДУКТА/УСЛУГИ
ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Склад
Производство
Сборка
Контроль
Закупка
Финансирование
Техническое
обслуживание
Созданиеновых
продуктов/услуг
Если вы хотите путешествовать по воде и повторить успех викингов, вам
придется выбросить устаревшую систему навигации своей компании.
Возможно,онаподходитдляпутешествийпосуше,нодляводныхпутейне
подходитужточно.Однопредупреждение:попыткиусовершенствовать
старую систему ничего не дадут, потому что ее корни гнилые.
Управлять водными путями или навигационной системой потока учил
гений менеджмента из Соединенных Штатов Уильям Э. Деминг (1900-
1993). Величие этому человеку принес факт, что именно он по просьбе
генерала Д. Макартура (1880-1964) в послевоенные годы научил японские
компании перестраивать логику управления производственным
процессом. Лекции Деминга для лидеров самых известных компаний
Японии не прошли даром. Он доказал им, что иерархическая структура
не отражает логики товаропотока в производстве и оказания услуг,
потому их надо изменить. Сегодня Страна восходящего солнца по темпам
производства обгоняет даже сами Соединенные Штаты.
Рыночная информация
Другие предприятия
Потребитель
ПотребительМагазин
Магазин
Деньги
Дистрибуция
Продажи
Продажи
Продажи
18
Визуализация структуры по
Д.Радкявичюсу из книги “Бог, Квантовая физика,
Организационная структура и Стиль управления.”

50. КлиентПоставщик
Прибыль, ROI
Dream Team руководителей
Информация - нервы орг.
Продукты, услуга - кровь
Деньги - кислород организации

51. Отвага Коперника
Коперник заявил, что Земля движется вокруг Солнца.
Этот переворот ничего не поменял в природе, но изменилось все!

52. Если говорить по-Кантовски, не поменялся
объективный мир, производящий наши
чувственные данные, однако наизнанку
вывернулось наше априорное понятие о
нем.
!
!
!
Современного человека от его
средневековых предшественников
отличает именно принятие отваги
Коперника.

53. Второе
“дегустационное”
практическое
задание из сферы
Финансов - “Учета
Протока” (Throughpu
t accounting):
Подскажите, какой
продукт выгодно
производить?

54. Швейное предприятие
• Фирма шьет толко два изделие – мужские и женские рубашки.
• Имеет толко 2 машины – раскройка и шитья.
• Каждая машина имеет по 1 оператору, который работает 8 ч. в
день 5 дней в неделю, и всего 2 400 мин. в неделю.
• затраты на обслуживание машин и их ценность одинаковое.
• Операционные расходы фирмы в неделю 10 500 .
Раскройка Шитье

55. Показатели швейного бизнеса
женские рубашки мужские рубашки
Потребность рынка в
неделю
120 шт. 120 шт.
цена продажы 105 100
Цена сырья 45 50
Время разрезки 2 мин. 10 мин.
Время шитья 15 мин. 10 мин.
общее
производственное
время
17 мин. 20 мин.
Какую прибыль за неделю может заработат фирма?

56. расчет прибыли
$
Продажа
цена сырья
общии доход
операционные расходы
Чистая прибыль
Какую прибыль за неделю может заработат фирма?

57. Надо решить, которое изделие будет приоритетное и производит его
столько сколько рынок купит, а в оставшее время производит
остальное.
Ресурсы минуты нужны для
шитья женских
рубашек
минуты нужны для
шитья мужских
рубашек
всего мин нужные минуты /
возможные минуты
!
разделка
240 !
1 200
!
1 440
0,6
!
шитье
!
1 800
!
1 200
!
3 000
1,25
Результаты деятельности ограничивает
ресурсы времени на швейную операцию

58. Какое изделие
приоритетное?

59. Выбор приоритета
Женские Мужские Выбираем
!
Цена продажы
105 100 ?
!
Цена сырья
45 50 ?
!
Общее
производственное
время (расходы на
производство)
!
17 мин.
!
20 мин.
?

60. Женские рубашки выглядят более „ценными“
Женские Мужские Выбираем
!
Цена продажы
105 100 !
женские
!
Цена сырья
45 50 !
женские
!
Общее
производственное
время (расходы на
производство)
!
17 мин.
!
20 мин.
!
женские

61. Первый выбор: 120 женских + 60 мужских
Изделие время нужное для
шитья единицы
изделия
План производства Израсходование
мощностей
оставшис
времянной
ресурс
!
женское
!
15 мин.
!
120 женс.
!
1 800 мин.
!
600 мин.
!
мужское
!
10 мин.
!
60 муж.
!
600 мин.
0

62. Расчет прибыли
$
Продажа 18 600
Цена сырья 8 400
Общий доход 10 200
Операц. расходы –10 500
Чистая прибыль –300
Фирму закрываем или продаем?

63. Если думаеш, что так оно и есть,
то так оно и нету

64. Второй выбор: 120 мужских + 80 женских
Изделие время нужное
для шитья
единицы
изделия
План
производства
Израсходование
мощностей
оставшис
времянной
ресурс
!
женское
!
15 мин.
!
80 женс.
!
1 200 мин.
!
0 мин.
!
мужское
!
10 мин.
!
120 муж.
!
1200 мин.
1200

65. Расчет прибыли
Почему традиционный подход учета и
принятие решений в нашем примере „ведет“ к
банкротству?
$
Продажа 20 400
цена сырья 9 600
Общий доход 10 800
Операц. расходы –10 500
Чистая прибыль +300

66. Третье
“дегустационно”
практическое
задание из сферы
Цепи поставок -
“Динамическое
управление
буфером”

67. Практическое упражнение №3
•Расчет количества, необходимого для заказа:
•Время выполнения заказа 2 недели
•Производитель в Казахстане
•Текущий запас на Складе: 140 единиц
!
•Задание
•Сделайте заказ на следующую поставку
•Составьте график поставок
!
•Данные:
•Статистика продаж за год
•Если вы хотите, можете использовать формулу
минимального заказа или другую известную Вам
формулу

68. Где:
D – Спрос/потребление за период времени (неделя, месяц, год)
K – Стоимость заказа (фиксированные затраты на перевозку) за
указанный период времени
H – Стоимость хранения за SKU/единицу
Формула (экономического расчета заказа)

69. Продажа в неделю

70. Практическое упражнение №4
• Вы продаете Продукт
• Время выполнения заказа: 1 месяц
• Производитель Восточная Европа
• Запас на данный момент: 3 единицы
!
• Задача:
• Рассчитайте необходимый запас
• Сделайте новый заказ
!
• Данный:
• Статистика продаж за год
• Формула экономического расчета заказа (EOQ)

71. Продажа в неделю

72. Вы не являетесь жертвой
обстоятельств. Эти
обстоятельства просто
являются составной частью
сырья для процесса
созидания.
Robert Fritz
72

73. Стоит только иначе
взглянуть на вещи, и жизнь
потечет в ином
направлении.
Юкио Мисима

74. Можете заказать книгу:
http://www.alpinabook.ru/catalogue/

75. Стратегия ценности.
Системы мотивации и показатели эффективности.
Darius Radkevičius
darusinmac@mac.com
+37069841027