2. Вопросы к теме:
• Сущность управления человеческими ресурсами (УЧР)
• Цели УЧР
• Модели УЧР, базирующиеся на философии управления: мягкая и
жесткая модели
• Международные модели УЧР: модель соответствия и Гарвардская
схема
• Особенности стратегического подхода к управлению человеческими
ресурсами в международных компаниях
3. Сущность управления человеческими
ресурсами (УЧР)
• УЧР можно определить как стратегический и логически
последовательный подход к управлению наиболее ценным
активом предприятия: работающими там людьми, которые
коллективно и индивидуально вносят вклад в решение
задач предприятия (по М.Армстронгу*)
* M.Armstrong, A handbook human resource management practice, 8th edition, MBA,
Kogan Page Press, 2005.
4. Сущность управления человеческими
ресурсами (УЧР)
• УЧР можно рассматривать как философию,
показывающую, как в интересах данной организации
нужно относиться к работникам (по Дж. Стори*)
* J.Storey, From personnel management to human resource management, in New
perspectives on HRM, Routledge, London, 1989.
5. • «Системы УЧР могут стать
источником таких
способностей организации,
которые позволяют ей
узнавать и использовать для
своей выгоды новые
возможности» (по
Д.Ульриху и Д.Лейку, 1990)
6. Цели УЧР:
• Основная цель:
обеспечение
достижения успеха
организации с помощью
людей
• Цель обеспечивается
посредством:
• Подбора ресурсов и их
развитием
• Оценкой сотрудников (вопросы
мотивации)
• Командной работы
(продуктивные и гармоничные
взаимоотношения)
7. Философия УЧР (по Дж. Стори)
ЖЕСТКАЯ МОДЕЛЬ
• Акцент на количественных,
поддающихся расчету и
связанных со стратегией бизнеса
аспектах УЧР. УЧР “отражает
давнюю капиталистическую
тенденцию, при которой
работник рассматривается как
товар” (Guest, 1999)
МЯГКАЯ МОДЕЛЬ
• Акцент на коммуникациях,
мотивации и лидерстве.
Работники как “ценный вид
активов, источник конкурентного
преимущества” (Storey, 1999).
Работники рассматриваются в
качестве «средства, а не цели»
(Guest, 1999)
8. Модели УЧР: Модель соответствия
(Мичиганская школа)
• Системы ЧР и структура организации должны регулироваться в
соответствии с организационной стратегией (Fombrun, 1984). Схема
управления ЧР:
Отбор (соответствие наличия ЧР рабочим местам)
Аттестация (управление показателями деятельности, KPI)
Вознаграждение (инструмент для стимулирования
организационных показателей)
Развитие (развитие высококачественных работников)
9. Модель соответствия: цикл ЧР (по К.Фамбрену)
Отбор Аттестация
Вознаграждение
Развитие
Показатели
деятельности
10. Ключевые показатели эффективности
(Key Performance Indicators, KPI)
• показатели деятельности подразделения (предприятия), которые
помогают организации в достижении стратегических и тактических
(операционных) целей;
• дают организации возможность оценить своё состояние и помочь в
оценке реализации стратегии;
• позволяют производить контроль деловой активности сотрудников,
подразделений и компании в целом.
11. • Ключевые показатели эффективности являются частью системы
сбалансированных показателей ССП*, в которой устанавливаются
причинно-следственные связи между целями и показателями для того,
чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе —
зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
• ССП - инструмент стратегического управления результативностью, частично
стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам
отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия
исполнения или неисполнения; действие направлено на реализацию корпоративной
стратегии. Система снабжена специальными методами проектирования и
автоматизации.
12. Финансы Увеличить прибыль предприятия на N%
Клиенты и
маркетинг
Обеспечить удовлетворенность клиентов
на уровне N % выше среднего по
дилерской сети
Бизнес-
процессы
Обеспечить производительность труда на
уровне коэффициента N
Персонал и
системы
Сформировать кадровый резерв на
руководящие позиции
Фрагмент карты стратегических целей
16. Метод «Триада эффективности»
• любую деятельность можно оценивать по трем
ключевым показателям эффективности (KPI
работников):
• Количество работы – норма выработки, доля
сверхнормативной выработки, дополнительные
поручения сверх должностной инструкции и т.п.
• Качество работы – соответствие технологии,
безошибочность, отсутствие жалоб клиентов,
брака и т.п.
• Срок выполнения работы – соответствие
поставленному сроку, досрочное выполнение,
превышение сроков и пр.
17. Преимущества метода «Триада эффективности»
• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или
исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать; накапливая
оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и подразделений,
следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о
стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота
(Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко
распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем
оценки результативности и эффективности МВО*, ключевые показатели эффективности
(KPI работников), привести их данные к единому представлению.
• Management by objectives-управление по целям
18. Метод «360 градусов» • «Метод 360 градусов» — это способ
оценки персонала. Он помогает
определить, насколько сотрудник
соответствует занимаемой
должности через опрос
руководителей и коллег. Если к
оценке привлечь клиентов или
подрядчиков, то получится уже
оценка «540 градусов». По итогам
можно сформировать объективную
картину того, насколько сотрудник
соответствует тем или иным
компетенциям.
19.
20. Особенности метода
• В ходе двухлетнего исследования было
установлено, что корреляция между уровнем
самооценки труда и фактическими
показателями его количества, качества и
интенсивности равна 0.0, т. е. несущественна.
Оценка же труда сотрудника его
непосредственным руководителем более
точная. Она позволяет прогнозировать
развитие работника в будущем.
• Установлена также положительная
корреляционная связь между
характеристиками труда сотрудника и
оценкой его коллегами.
• Интересные факты получены в результате
анализа точности метода самооценки. Как
правило, тот, кто оценивает себя выше, чем
оценивают его коллеги и руководители, в
действительности работает хуже.
• В ходе проведения метода «360
градусов» было установлено, что средние
работники тоже часто завышают свои
показатели, в то время как лучшие
работники делают это очень редко. Для них
в большей степени характерна недооценка
результатов своего труда. Говоря иными
словами, недооценка - это индикатор
высоких внутренних стандартов. И все же
самооценка нежелательна для оценки труда,
она не позволяет точно определить
персональную квалификацию сотрудника.
21. Asana — инструмент повышения производительности
(мобильное и веб-приложение для управления проектами в командах)
• Проект был основан в 2008 году
сооснователем Facebook Дастином
Московицем и экс-инженером
Джастином Розенштейном. До этого
Дастин и Джастин работали над
увеличением продуктивности
сотрудников в компании Facebook.
Продукт был запущен в продажу в
апреле 2012 года. В сентябре 2020 года
после прямого листинга компания была
оценена в 5,5 миллиардов долларов
22. Модели УЧР: Гарвардская схема
(Гарвардская школа)
• Система УЧР обладает 2 особенностями:
Большая ответственность лежит на руководителях среднего звена
(стратегия и политика в отношении персонала)
Работники должны вырабатывать правила, которые направляют
развитие деятельности персонала и применяется таким образом,
чтобы усилить оба уровня (политика взаимности: общие цели,
взаимное влияние, вознаграждение, ответственность)
23. Гарвардская схема УЧР (по М.Биеру и др.)
Интересы групп
влияния
Ситуационные
факторы
Варианты
политики УЧР
Выход ЧР
Долгосрочные
последствия
24. В стратегическом международном
менеджменте …
• Вопросы УЧР занимают важное место. Основные
управленческие решения реализуются через кадровое
наполнение и эффективную культуру
25. Факторы, влияющие на выбор типа кадровой
политики
Местоположение фирмы и ее филиалов
«Базовая» культура фирмы
Отрасль
Размер компании
Организационная форма
Конкурентная стратегия
Политика, правила и процедуры международной фирмы
26. Различия в стратегии странового и международного
УЧР
• Культурные факторы
• Экономические факторы
• Стиль и практика управления
• Различия рынков труда и факторов трудовых затрат
• Проблемы перемещения рабочей силы
• Национальная ориентация
• Факторы контроля
27. Виды деятельности УЧР
• Планирование персонала
• Установление заработной платы
• Ориентация персонала
• Подготовка и развитие персонала
• Трудовые отношения
• Вопросы безопасности
• Кадровая политика
• Продвижение персонала
28. Стратегические подходы к отбору персонала
Этноцентризм (управленческий персонал подбирается из числа
«домашних» руководителей)
Полицентризм (управленческий персонал подбирается из числа
представителей национальностей принимающей страны)
Региоцентризм (назначение на ключевые позиции определяется
спецификой региона)
Геоцентризм (назначение на ключевые позиции определяется
квалификацией работника и не зависит от национальности,
культуры и окружения)
29. Основные категории работников для
зарубежных операций
ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ
ПРИЗНАКАМ
Высшие руководители (Chief
executive officers-CEO)
Функциональные
специалисты
Специалисты по кризисным
ситуациям (trouble shooters)
Оперативные работники
ПО ПРИЗНАКУ
ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
• Экспатрианты (командированные
работники, покидающие страну
для длительной работы за
границей)
• Местные граждане
30. Мотивация достижения результата (по
А.Бандуре)
• «Самоэффективность не сводится к навыкам или способностям человека, а
сводится к тому, что он о них думает, насколько компетентным себя ощущает, в
процессе деятельности. Самоэффективность касается будущего, а не прошлого,
это прогноз справляюсь или нет; самоэффективность показывает оценку своей
компетентности, а не является личностной чертой или диспозицией. Теория
самоэффективности прогнозирует, что люди будут участвовать в ситуациях, с
которыми, как они считают, они могут справиться и будут избегать ситуаций, с
которыми они справиться не могут».
31. Мотивация достижения результата (по Э.
Скиннер)
• исследовала взаимосвязь воспринимаемого контроля и мотивации достижения,
сфера интереса – продуцирование энтузиазма. «Когда человек верит, что он
владеет контролем над важными результатами, он инициирует поведение,
проявляет усилия и настойчивость, пробует разные стратегии, ведет себя активно.
Это приводит к постановке новых, сложных, еще незнакомых задач, на грани его
возможностей, что в итоге приводит к его росту. В случае, если человек верит, что
контроля нет, он становится пассивным... человек отвлекается от выполнения
деятельности, избегает трудных задач, отклоняет возможности и предложения
попрактиковаться».
32. Мотивация достижения результата (по М.
Селигману)
• «Исходя из того, как именно человек определяет причины
постигших его неудач или достигнутых успехов можно
уверенно прогнозировать его поведение. Исследования
показали (внедрили своё открытие в широкую практику), что
люди, с оптимистическим стилем добиваются больших
успехов и учатся быстрее, в противовес людям,
пессимистического стиля».
