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Introducción a la Gestión de Portafolios

  1. 1. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comCurso GOP050Gestión de PortafoliosSesión 1
  2. 2. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comIntroducción a laGestión de Portafolios
  3. 3. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comTemas a Tratar1. Marco conceptual del Planeamiento Estratégico2.Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios3. ¿Qué es un Portafolio?4. ¿Qué es la Gestión de Portafolios?5. La Relación entre la Gestión de Portafolios y el GobiernoOrganizacional6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacional7. Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas yProyectos8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperaciones9. Rol del Portfolio Manager10.Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios
  4. 4. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comMarco conceptual del PlaneamientoEstratégico
  5. 5. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comMisiónEs una afirmación que describe el concepto de la empresa, lanaturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, lagente a la que le sirve y los principios y valores bajo los quepretende funcionar.Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivocentral de la unidad de negocio que la distingue de otrassimilares
  6. 6. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comVisiónEs una representación de cómo creemos que deba ser el futuropara nuestra empresa ante los ojos de:-Clientes-Proveedores-Empleados-Propietarios
  7. 7. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comMisión- Captura la razón de ser deuna organización- Describe una realidad queperdura en el tiempoVisión- Expresa una aspiración de laorganización- Describe un cambio quemotiva al personal- Se desarrolla en un lapso detiempo específico
  8. 8. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comDiseño de estrategias
  9. 9. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comObjetivos de largo plazo- Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias.De 2 a 5 años dependiendo del sector y de la empresa.- Naturaleza de los objetivos de largo plazo:Medible RealistaComprensible DesafianteJerárquico ObtenibleCongruente entre las unidades de la organización
  10. 10. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comLos objetivos de largo plazo son la base para:- Diseñar trabajos- Organizar las actividades- Proveer dirección- Conseguir sinergia organizacional- Desarrollar estándares para evaluación
  11. 11. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comEstrategias genéricas de Porter
  12. 12. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comLiderazgo en costos- Generalmente se orienta hacia el manejo de bajocostos- Alta participación en el mercado- Acceso favorable a las materias primas
  13. 13. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comDiferenciación- El mercado percibe el producto como único- Los métodos para diferenciarse:- Diseño de imagen o marca- En tecnología- En servicio al cliente- Cadena de distribuidores- Se percibe como exclusividad
  14. 14. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comEnfoque o alta segmentación- Enfocarse en un grupo de compradores en particular- Enfocarse en un segmento o línea de producto- Enfocarse en un mercado geográfico
  15. 15. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
  16. 16. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comRequisitos de las estrategias:- Arreglos organizacionales- Procedimientos de control- Sistema de incentivos
  17. 17. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comEstrategia Habilidades yrecursos necesariosRequisitosorganizacionalescomunesLiderazgoen costos•Inversión constante decapital y acceso al capital•Habilidad en ingeniería deprocesos•Supervisión intensa demano de obra•Productos diseñados parafacilitar su fabricación•Sistemas de distribución debajo costo•Rígido control de costos•Reportes de control frecuentesy detallados•Organización yresponsabilidades estructuradas•Incentivos basados en alcanzarobjetivos estrictamentecuantitativos
  18. 18. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comEstrategia Habilidades yrecursos necesariosRequisitosorganizacionalescomunesDiferencia-ción•Fuerte habilidad encomercialización•Ingeniería del producto•Instinto creativo•Fuerte capacidad en lainvestigación básica•Reputación empresarial deliderazgo tecnológico y decalidad•Fuerte coordinación entre I+D,desarrollo de producto ycomercialización•Mediciones e incentivossubjetivos en lugar de medidascuantitativas•Fuerte motivación paramantener a los trabajadores
  19. 19. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comEstrategia Habilidades yrecursos necesariosRequisitosorganizacionalescomunesEnfoque •Combinación de lascapacidades anteriores,dirigidas al objetivoestratégico particular•Combinación de lascapacidades anteriores,dirigidas al objetivo estratégicoparticular
  20. 20. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comMatriz FODAFortalezas1.-2.-Debilidades1.-2.-Oportunidades1.-2.-(FO)Explotarlas(DO)BusqueAmenazas1.-2.-(FA)Confrontarlas(DA)Evite
  21. 21. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
  22. 22. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comPrincipios para lograr una organización basadaen su Estrategia:1.Equipo directivo debe constituirse en el Eje delcambio2.Transformar la Estrategia en Acciones3.Hacer de la Estrategia el trabajo de todos4.Visión y Misión compartida5.Hacer de la Estrategia un proceso integrado ycontinuo
  23. 23. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comPara generar un rumbo para la empresa, se requiere laimplantación de un proceso estratégico:1.Formular un Plan estratégico2.Implantar el Plan estratégico3.Monitorear y realizar seguimiento al Plan estratégicoLa planeación estratégica es el proceso mediante elcual, una organización prevé su futuro y desarrolla losprocedimientos y operaciones necesarias paraalcanzarlas.
  24. 24. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
  25. 25. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comRacionalización de iniciativas:- Identificar y reunir todas las iniciativas- Mapear la relación de las iniciativas con los objetivosestratégicos- Racionalizar iniciativas para alinearlas al presupuestodisponible
  26. 26. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
  27. 27. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com2. Propósito de El Estándar para la Gestión de PortafoliosPropósitoPrimarioDescribir las generalmentereconocidas buenas prácticas,asociadas con la gestión deportafolios"Generalmente reconocidas" significa que el conocimiento ylas prácticas descritas son aplicables a la mayoría de portafolios,la mayor parte del tiempo, y que existe un difundido consensoacerca de su valor y su utilidad
  28. 28. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com2. Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios¿A quién vadirigido esteEstándar?• Alta gerencia.• Staff de gestión responsable de desarrollar estrategiasempresariales.• Portfolio, Program y Project Managers.• Investigadores que analizan la gestión de portafolios.• Miembros de una oficina de gestión de portafolios oprogramas.• Jefes de Project Managers y Program Managers.• Miembros de una oficina de gestión de proyectosprogramas o portafolios.• Consultores en gestión de proyectos, programas,portafolios, y en campos relacionados.• Gerentes funcionales.• Clientes y otros stakeholders.• Educadores que enseñan la gestión de portafolios ytemas relacionados.
  29. 29. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com3. ¿Qué es un Portafolio?PortafolioEs un conjunto de proyectos oprogramas y otros trabajos, quese han agrupado para facilitar lagestión eficiente de ese trabajo,a fin de cumplir con losobjetivos estratégicos delnegocioOrganizaciónPortafolioDentro de la Organización existen los portafolios, queayudarán al cumplimiento de los objetivos estratégicos
  30. 30. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com3. ¿Qué es un Portafolio?Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
  31. 31. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com4. ¿Qué es la Gestión de Portafolios?Es la gestión coordinada de loscomponentes del portafolio para lograr losobjetivos específicos de la organización.PYPYPGPGPYPYPY PYPGPG PY PYGESTION DELPORTAFOLIOCOMPONENTESOBJETIVO(S)ALCANZADO(S)
  32. 32. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comProyectos Programas PortafoliosAlcanceLos proyectos tienenobjetivos definidos. Elalcance es elaboradoprogresivamente a lo largodel ciclo de vida delproyecto.Los programas tienen unamplio alcance yproporcionan mayoresbeneficios significativos.Los portafolios tienen unalcance de negocio quecambia con las metasestratégicas de laorganización.CambioLos Project Managersesperan el cambio eimplementan procesos paramantener el cambiogestionado y controlado.El Program Manager debeesperar el cambio, tantodentro como fuera delprograma, y estar preparadopara gestionarlo.Los Portfolio Managerstienen que monitorearcontinuamente los cambiosen el entorno.Descripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, yPortafolios
  33. 33. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comDescripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, yPortafoliosProyectos Programas PortafoliosPlanificaciónLos Project Managerselaboran progresivamenteinformación de alto nivel enplanes detallados a lo largodel ciclo de vida del proyecto.Los Program Managersdesarrollan el plan general delprograma y crean planes dealto nivel para orientar laplanificación detallada a nivelde componente.Los Portfolio Managers creany mantienen los procesosnecesarios y lascomunicaciones relativas alportafolio total.GestiónLos Project Managersgestionan al equipo deproyecto para lograr losobjetivos del proyecto.Los Program Managersgestionan al staff delprograma y a los ProjectManagers; ellos proporcionanla visión global y el liderazgo.Los Portfolio Managerspueden gestionar o coordinaral staff de gestión deportafolios.
  34. 34. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comDescripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, yPortafoliosProyectos Programas PortafoliosÉxitoEl éxito es medido por lacalidad del producto y delproyecto, puntualidad,cumplimiento delpresupuesto, y grado desatisfacción del cliente.El éxito es medido por elgrado en que el programasatisface las necesidades ybeneficios para el cual sellevó a cabo.El éxito es medido entérminos del rendimientoglobal de los componentesdel portafolio.MonitoreoLos Project Managersmonitorean y controlan eltrabajo para producir losproductos, servicios oresultados por el cual elproyecto se llevó a cabo paraproducir.Los Program Managersmonitorean el progreso de loscomponentes del programapara asegurar que losobjetivos generales,cronogramas, presupuesto, ybeneficios sean cumplidospor el programa.Los Portfolio Managersmonitorean el rendimientoglobal y los indicadores devalor.
  35. 35. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com5. La Relación entre la Gestión de Portafolios y el GobiernoOrganizacionalEl Gobierno Organizacional es el proceso mediante el cual una organizacióndirige y controla sus operaciones y actividades estratégicas, y mediante lascuales la organización responde a los legítimos derechos, expectativas, ydeseos de sus stakeholdersLa Gestión de Portafolios es una disciplina dentro del gobiernoorganizacional.Las organizaciones que no enlazan la gestión de portafolios algobierno, aumentan el riesgo que iniciativas no alineadas o debaja prioridad consuman los recursos críticos.
  36. 36. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com5. La Relación entre la Gestión de Portafolios y el GobiernoOrganizacionalRelaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones y Gestión de Portafolios
  37. 37. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacionalLa Estrategia Organizacional, es un resultado del ciclo de planificaciónestratégica, donde la visión y la misión son trasladadas a un plan estratégico.La finalidad de enlazar la gestión de portafolios a laestrategia, es balancear el uso de los recursos paramaximizar el valor de ejecutar la estrategia y lasactividades operacionales.
  38. 38. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacionalEl Contexto Organizacional de la Gestión de PortafoliosIlustran los componentes usadospara fijar las metas deperformance de la organización.Establecen las distintasiniciativas requeridas para lograrlas metas de performance de laorganización.Corresponden a laejecución deactividadesoperacionales, deprogramas yproyectos para lograrlas metas deperformance de laorganización.
  39. 39. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comPlanificación yGestión dePortafolio deProyectos6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacionalDescribe la relación entre la estrategiaorganizacional, la planificación estratégica, ylas actividades de gestión.Esta relación se resalta debido al enfoquetradicional de la gestión de portafolios en laplanificación estratégica de proyectosEl propósito fundamental de enlazar la gestión de portafolioscon la estrategia organizacional, es establecer un planbalanceado y ejecutable que ayude a la organización a lograrsus metas.
  40. 40. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com6. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la EstrategiaOrganizacionalManteniendo elAlineamiento delPortafolioAsignandoRecursosFinancierosAsignandoRecursosHumanosMidiendo lasContribuciones delos ComponentesEstrategia deGestión deRiesgosCada componentedebe estaralineado a una omás metasestratégicasLa prioridad decadacomponente,conduce a lasdecisiones deasignacionesfinancieras.La prioridad decadacomponenteconduce a laplanificación derecursos, lacontratación deesfuerzos, y lasasignaciones detiempo yhabilidades.Si el propósito deabordar uncomponente es lograruna meta estratégica,su contribución sedebe medir en elcontexto de dichameta.Se debe evaluarcada componentepor riesgos ycómo esos riesgospueden impactaren el logro de losobjetivosestratégicos.El impacto del plan de portafolio sobre la estrategia, se logramediante las siguientes cinco áreas
  41. 41. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com7. Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas yProyectosUn portafolio tiene una relación padre-hijo con suscomponentes, así como un programa tiene una relaciónpadre-hijo con sus proyectos y son medidos periódicamentepara evaluar la probabilidad de que los componentes logrensus metas.Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo,gestión de portafolios, programas, proyectos, y operacionesestarán interrelacionados
  42. 42. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comRelaciones de Procesos de Gestión de Portafolios Inter-empresariales
  43. 43. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperacionesOPERACIONESEs un término usado para describir lasactividades organizacionales del día a día.PRODUCCIONMANUFACTURAFINANZASMARKETINGLEGALSERVICIOS DE INFORMACIONRECURSOS HUMANOSSERVICIOS ADMINISTRATIVOSOTROSOPERACIONES
  44. 44. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperacionesLos procesos y los entregables usados para la gestión deoperaciones, frecuentemente son salidas de los componentes delportafolioEl equipo de gestión del portafolio, debe gestionareficazmente las relaciones e interfaces con operaciones si sequiere obtener el valor completo de cada componente.RELACION
  45. 45. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperacionesLa Relación entre la Gestión de Portafolios y Proyectos Operacionales
  46. 46. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com8. La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión deOperacionesStakeholders Operacionales en la Gestión de PortafoliosEl proceso de gestión de portafolios también debe involucrar alos stakeholders claves de las operaciones para asegurar elalineamiento entre los componentes del portafolio y losimpactos potenciales en estas operaciones
  47. 47. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com9. Rol del Portfolio ManagerALINEAMIENTO ESTRATEGICOMETODOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE PORTAFOLIOSMETODOS Y TECNICAS DE LA GESTION DE PROGRAMAS YPROYECTOSPROCESO DE DESARROLLO Y MEJORA CONTINUAHABILIDADES GENERALES DE NEGOCIOSHABILIDADES GENERALES DE GESTIONGESTION DE STAKEHOLDERSGESTION DE RIESGOS Y OPORTUNIDADESEl Portfolio Manager es responsable deestablecer, monitorear, y gestionar losportafolios . Para tener éxito en este rol, elPortfolio Manager debe aplicar pericia en todaslas siguientes áreas, con el apoyo de unaoficina de gestión de programas/proyectos,según sea necesario:AREAS
  48. 48. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com10. Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios¿Qué esInformar?Informar, se refiere al entendimiento del contenido delportafolio y la medición de la performance de loscomponentes¿En qué seenfoca el Informedel Portafolio?Se enfoca en satisfacer las necesidades de informaciónde los sponsors del portafolio y proporcionarlesmétricas que ellos puedan usar.¿Qué permite elInforme delPortafolio?Permite a los sponsors del portafolio entenderrápidamente el estado de la posición financiera delportafolio, los riesgos, y problemas.
  49. 49. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com10. Informes y Métricas de la Gestión de PortafoliosInforme del Portafolioy la PMOLa PMO puede proporcionar información sobre la inversión totalen un componente para servir como una entrada al monitoreodel valor del componente.Vistas Potenciales de untablero de mandoSalud Total del Portafolio de la OrganizaciónLogro de las Metas Estratégicas de laOrganizaciónPerfil de Riesgos de la OrganizaciónCapacidad de Recursos de la OrganizaciónInformación Financiera de la OrganizaciónTABLERO DE MANDO DE PORTAFOLIO
  50. 50. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com10. Informes y Métricas de la Gestión de PortafoliosMETRICAS CUANTITATIVAS METRICAS CUALITATIVAS1. Incremento de ingresos atribuidos al portafolio.2. Desarrollo de nuevos mercados y expansión dela base de clientes como resultado delportafolio.3. Reducción de costos atribuible al portafolio4. Cambios en el valor presente neto (VPN) delportafolio5. Retorno sobre la inversión (ROI) del portafolio6. Tasa interna de retorno (TIR) del portafolio7. Porcentaje en que se han reducido los tiemposde ciclo debido al portafolio8. Cambios en las calificaciones de mejoras decalidad atribuibles al portafolio.1. Grado de alineamiento estratégico.2. Reconocimiento de conformidad legal yregulatoria.Métricas de la Gestión de Portafolios
  51. 51. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comDescripción General yOrganización de laGestión de Portafolios
  52. 52. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comTemas a Tratar1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios.2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio.3. Influencias de la Organización
  53. 53. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com1. Descripción General de los Procesos de Gestión de PortafoliosAlineamiento de Estrategia e InversiónDurante un ciclo típico de negocios, elPortfolio Manager monitoreará y validarálos componentes en relación a lo siguiente:1. Alineamiento con la estrategia corporativa .2. Viabilidad como parte del portafolio, basándose en los indicadoresclaves de performance y en un nivel aceptable de riesgo.3. Valor y relación con otros componentes del portafolio.4. Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio.5. Adiciones y supresiones de los componentes del portafolio.
  54. 54. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com1. Descripción General de los Procesos de Gestión de PortafoliosCiclodevidadelaGestióndeComponentesCiclodevidadelaGestióndeComponentesdelPortafolioProceso Estado Resultante ComentarioIdentificar Componentes o IdentificadoCategorizar Componentes o CategorizadoEvaluar Componentes o Evaluadoo Recomendadoo Todos los componentes categorizados sonevaluados; sólo algunos son recomendados.Seleccionar Componentes o Seleccionadoo Rechazadoo Pendienteo Seleccionado significa que el componente estáen una lista preliminar, no que seráinmediatamente incorporado en el portafolio.o Pendiente es similar a inactivo, excepto quenunca ha alcanzado el nivel de prioridad paraser autorizado; el componente permanece enla lista de componentes candidatos para lapróxima priorización.Priorizar Componentes o Priorizadoo Repriorizadoo La prioridad de un componente, puede serrevisada.Balancear Componentes o Aprobadoo Rechazadoo Inactivoo Terminadoo El rechazo puede ocurrir en esta etapa o antes,durante la selección.Autorizar Componentes o AutorizadoComponentePrincipaldeProcesamientodeAutorizaciónComponentePrincipaldeProcesamientodeAutorización
  55. 55. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del PortafolioROLES Y RESPONSABILIDADES1. Comité de Revisión Ejecutiva2. Grupo de Procesos de Portafolios3. Comité de Gestión de Portafolios4. Portfolio Managers5. Sponsors6. Program Managers7. Project Managers8. Oficina de Gestión de Proyectos/Programas9. Equipo de Proyecto10. Gerencia de Marketing11. Gerencia de Operaciones12. Gerencia de Ingeniería13. Gerencia Legal14. Gerencia de Recursos Humanos15. Jefes Funcionales16. Jefes Financieros17. Clientes18. Proveedores/Socios del Negocio
  56. 56. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com3. Influencias de la OrganizaciónLas fuerzas que influyen en la gestión de portafolios se identifican en las siguientes secciones:•Es importante que la filosofía de gestión de portafolios se extienda entoda la organizaciónCULTURAORGANIZACIONAL•El éxito del proyecto puede expresarse en términos de flujo de cajanegativo o positivo, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursosIMPACTOECONOMICO•Los impactos organizacionales se refieren al impacto que tiene la gestión deportafolios en la organizaciónIMPACTOSORGANIZACIONALES•Los factores ambientales de la empresa (EEFs) se refieren a cualquier, o a todoslos factores ambientales externos y a los factores ambientales internos de laorganizaciónFACTORESAMBIENTALES DE LAEMPRESA
  57. 57. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.comProcesos de Gestiónde Portafolios
  58. 58. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com1. Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios.2. Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios.3. Grupo de Procesos de Alineamiento.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y ControlTemas a Tratar
  59. 59. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com1. Interacciones de los Procesos de Gestión de PortafoliosExiste un vínculo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestión dePortafolios y el ciclo continuo de procesos de negocios, paradesarrollar una estrategia de negocios, alinear los proyectos yprogramas a esa estrategia, y monitorear los resultados de estasdecisiones.El plan estratégico de laorganización: La decisiónbase para cualquier procesode gestión de portafolio deproyectos, y la base paraestablecer factoresdeterminados que haráncada portafolio único.Los procesos de gestión deportafolios: Una serie deprocesos interrelacionados,desde la identificación yautorización de loscomponentes de un portafoliohasta la revisión del progresode esos componentes
  60. 60. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
  61. 61. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com2. Grupo de Procesos de Gestión de PortafoliosGrupos de Procesos de Gestión de PortafoliosÁreas de ConocimientoGrupos de Procesos deAlineamientoGrupo de Procesos deMonitoreo y ControlGobierno de PortafolioIdentificar Componentes (4.1)Revisar y Reportar Performancedel Portafolio (4.9)Categorizar Componentes (4.2)Monitorear Cambios en laEstrategia del Negocio (4.10)Evaluar Componentes (4.3)Seleccionar Componentes (4.4)Priorizar Componentes (4.5)Balancear Portafolio (4.6)Comunicar Ajuste al Portafolio (4.7)Autorizar Componentes (4.8)Gestión de Riesgos del PortafolioIdentificar Riesgos del Portafolio(5.1)Monitorear y Controlar losRiesgos del Portafolio (5.4)Analizar Riesgos del Portafolio (5.2)Desarrollar Respuestas a los Riesgosdel Portafolio (5.3)
  62. 62. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com3. Grupo de Procesos de Alineamiento¿Qué asegura elGrupo deProcesos deAlineamiento?Asegura la disponibilidad de información en relación alas metas estratégicas que el portafolio apoya, así comolas reglas operacionales para la evaluación decomponentes y construcción del portafolio.Los procesos eneste Grupo deProcesos,ayudan…Ayudan a establecer un método estructurado para elalineamiento del mix de componentes del portafolio conla estrategia de la organización.
  63. 63. ©2009DharmaConsultingSACTodoslosderechosreservados.Prohibidasureproduccióntotaloparcial,osuusocomercialsinpermisodelautor.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control¿Qué lleva aControl?¿Qué lleva acabo el Grupo deProcesos deMonitoreo yControl?Lleva a cabo las actividades necesarias para asegurar queel portafolio en su conjunto, sea ejecutado para alcanzarlas métricas previamente determinadas por laorganización.Las métricas, tales como el retorno total de la inversión (ROI)o los umbrales del valor presente neto (VPN), pueden sermonitoreadas por categorías o en todo el portafolio.
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