Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Gestión de Programas - Material de Lectura nº 01

3.503 Aufrufe

Veröffentlicht am

  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Gestión de Programas - Material de Lectura nº 01

  1. 1. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1CAPÍTULO INTRODUCCIÓN 1 1.1. FINALIDAD DEL ESTÁNDAR PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS. 1.2. ¿QUÉ ES UN PROGRAMA? 1.3. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROGRAMAS? 1.4. RELACIONES ENTRE PROYECTO, PROGRAMA Y PORTAFOLIO. 1.5. OFICINA DE GESTIÓN DE PROGRAMAS. 1.6. ROL DEL GESTOR DE PROGRAMAS. 1.7. FACTORES EXTERNOS DEL PROGRAMA.The Standard for Program Management proporciona pautas para gestionarprogramas dentro de una organización. Define la Gestión del Programa yconceptos relacionados, describe las fases genéricas principales del ciclo de vida dela Gestión del Programa, y delinea los procesos relacionados. Este estándar es unaextensión y un agregado a la información de la Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición. La Guía del PMBOK®es el estándar aceptado que describe los procesos de la gestión de proyectos y lagestión de proyectos individuales a lo largo de su ciclo de vida. Esta guía abordabrevemente la gestión de múltiples proyectos y otras actividades que van más alládel alcance de gestionar proyectos individuales.Este capítulo define y explica varios términos claves y proporciona una descripcióngeneral del resto del documento. Incluye las siguientes secciones principales: 1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de Programas. 1.2. ¿Qué es un Programa? 1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas? 1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa y Portafolio. 1.5. Oficina de Gestión de Programas. 1.6. Rol del Gestor de Programas. 1.7. Factores Externos del Programa.Los términos programa y gestión de programas son usados de diferentes maneraspor diferentes organizaciones. Algunas organizaciones e industrias se refieren aflujos continuos o cíclicos, de trabajos operativos o funcionales como programas.Un ejemplo de esto es un programa social financiado por un gobierno. Lasdisciplinas reconocidas de la gestión operativa o funcional abordan este tipo detrabajo; por lo tanto, este tipo de programa está fuera del alcance de esteestándar.Otras organizaciones se refieren a proyectos grandes como programas. Estos“programas” incluyen grandes proyectos individuales o un proyecto grande que se 1
  2. 2. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1divide en subproyectos más fáciles de gestionar. Estos esfuerzos permanecendentro de la disciplina de la gestión de proyectos, y como tal, están ya tratados enla Guía del PMBOK®. Cuando la gestión de estos esfuerzos resulta en beneficioscolectivos y el control no es alcanzable a través de la gestión de proyectosindividuales, el esfuerzo se convierte en un programa. El Standard for ProgramManagement es aplicable para gestionar estos esfuerzos.Algunos grupos definen a los programas como la manera en que los proyectosestán relacionados. Este estándar define a un programa como un grupo deproyectos relacionados gestionados de manera coordinada para obtener beneficiosy control que no pueden ser conseguidos gestionando los proyectos de maneraindividual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionadosmediante una meta en común. Si los proyectos tienen metas distintas y sólo serelacionan por financiamiento común, tecnología, stakeholders, o recursos,entonces los esfuerzos se gestionan mejor como un portafolio que como unprograma. The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, aborda lagestión de portafolios de proyectos.1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de ProgramasThe Standard for Program Management presenta material específico y relevantepara la gestión de programas. Este estándar es un vínculo importante y esencial enel entendimiento sobre cómo manejar la estrategia de la organización mejorandolas capacidades de entrega de componentes interrelacionados. Tambiénproporciona información sobre gestión de programas, la cual es clara, completa,relevante y generalmente aceptada como buenas prácticas en la mayoría de losprogramas, la mayor parte del tiempo. “Generalmente reconocido” significa que losconocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos,la mayor parte del tiempo, y que existe un consenso sobre su valor y utilidad.“Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la aplicación deestas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades deéxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no quiere decir quelos conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos losproyectos; la organización y/o el equipo de gestión del proyecto es responsable dedeterminar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.Este estándar se alinea con: La Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, y The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®) – Segunda Edición.La finalidad principal de The Standard for Program Management es describir buenasprácticas generalmente aceptadas y colocar la gestión de programas en el contextode la gestión de portafolio y proyecto. Los procesos documentados dentro delestándar son generalmente aceptados como los pasos necesarios para gestionarsatisfactoriamente un programa. Además, promueve una comunicación ycoordinación eficientes y efectivas proporcionando un vocabulario común que 2
  3. 3. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1conduce a un entendimiento detallado de la gestión de programas entre lossiguientes grupos: Gestores de proyectos, para que puedan entender el rol de los gestores de programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores de proyectos; Gestores de programas, para permitirles entender cómo gestionar programas de forma efectiva; Gestores de portafolios, para que entiendan el rol de los gestores de programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores de portafolios (cuando el programa es parte de un portafolio gestionado de forma activa); y Stakeholders, para ayudarlos a entender el rol de los gestores de programas y la manera en que se comprometen con los diversos grupos de stakeholders (por ejemplo, usuarios, dirección ejecutiva, cliente).Este capítulo introductorio proporciona una descripción general de The Standard ofProgram Management que ayuda al lector a entender dónde encaja la gestión deprogramas en el espectro de la gestión. Asimismo, la introducción enumera losbeneficios que pueden ser obtenidos mediante su uso.Además de los estándares que establecen pautas para los procesos, herramientas,y técnicas de la gestión de proyectos, el Código de Ética y Conducta Profesional delProject Management Institute, guía a los practicantes de la profesión de gestión deproyectos y describe las expectativas que tienen los practicantes de sí mismos y deotros. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Instituteda los detalles sobre la obligación básica de responsabilidad, respeto, honestidad yjusticia. Requiere que los practicantes demuestren un compromiso de conductaética y profesional. Tiene la obligación de cumplir con las leyes, normas y políticasorganizacionales y profesionales. Debido a que los practicantes provienen dediversos orígenes y culturas el Código de Ética y Conducta Profesional se aplicaglobalmente. Al tratar con cualquier stakeholder, los practicantes deben estarcomprometidos a realizar prácticas honestas y justas, y tener tratos respetuosos. ElCódigo de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute seencuentra en el sitio web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del códigoes un requerimiento para la certificación PMP® del PMI.1.2. ¿Qué es un Programa?Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza demanera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fuerandirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajorelacionado fuera del alcance de los proyectos individuales en el programa. Losprogramas están compuestos de diversos componentes. La mayoría de estoscomponentes son los proyectos individuales dentro de un programa, pero otrocomponente es el esfuerzo de gestión e infraestructura necesaria para gestionar elprograma. Por lo tanto, los programas pueden incluir elementos de trabajorelacionados (por ejemplo, gestionar el programa propiamente) que están fuera delalcance de los proyectos individuales del programa. 3
  4. 4. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1Los programas y proyectos entregan beneficios a las organizaciones mediante lamejora de las capacidades actuales o el desarrollo de nuevas capacidades para quela organización haga uso de éstas. Un beneficio es el resultado de acciones yconductas que proporcionan utilidad a la organización.Los programas, al igual que los proyectos, son una forma de lograr los objetivos ymetas de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Algunosproyectos dentro de un programa pueden entregar favorables beneficios gradualesa la organización antes de que el programa en sí haya finalizado. Un ejemplo deesto es un programa de mejora de procesos en toda la organización con múltiplesproyectos dentro del programa.Para muchos programas, todos los beneficios llegan al final del programa y sonentregados simultáneamente. Estos programas son mejor ejemplificados por laindustria de construcción, programas de desarrollo militar y aeroespacial, proyectosde construcción de trabajos públicos, construcción naval y otras áreas.1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas?La Gestión de Programas es la gestión coordinada y centralizada de un programapara lograr los objetivos estratégicos y beneficios del programa. Implica alinearproyectos múltiples para alcanzar las metas del programa teniendo en cuenta elcosto, cronograma y esfuerzo integrados y optimizados.Los proyectos dentro de un programa se relacionan mediante un resultado común ouna capacidad colectiva que es entregada. Si la relación entre los proyectos es solola de un cliente, vendedor, tecnología o recursos compartidos, el esfuerzo deberíaser gestionado como un portafolio de proyectos en lugar de como un programa. Enlos programas, es importante integrar, monitorear y controlar las interdependenciasentre los componentes. La gestión de programas se enfoca en estasinterdependencias de proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo paragestionarlas. Las acciones relacionadas a estas interdependencias pueden incluir: Coordinar el suministro de componentes, trabajo, o fases tal como sucede en la construcción de puentes, edificaciones, o aviones; Para programas internos, resolver restricciones de recursos y/o conflictos que afectan múltiples proyectos dentro del programa; Actividades de mitigación de riesgo que se realizan a través de todos los componentes, tal como la planificación de contingencia; Alinearse a la dirección estratégico organizacional que afecta las metas y objetivos de proyectos y programas; Resolver problemas y cambios de alcance/costo/cronograma/calidad dentro de una estructura de dirección compartida; y Adaptar los procesos e interfaces de gestión de programas a través de un programa global para tratar las diferencias de cultura, lenguaje, tiempo, y distancia.A través de la dirección estructurada, la gestión de programas permite planificar,establecer el cronograma, ejecutar, monitorear y controlar apropiadamente todoslos proyectos dentro del programa para conseguir los beneficios del programa. La 4
  5. 5. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1gestión de programas proporciona un marco de trabajo para gestionar proyectosrelacionados considerando factores claves como beneficios estratégicos,planificación coordinada, interdependencias complejas, integración de entregables,y ritmo optimizado.Ver la Sección 1.4 para las definiciones y relaciones entre proyectos, programas, yportafolios.1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa, y PortafolioPara entender la Gestión de Programas, es importante distinguir entre gestión deproyecto, gestión de portafolio, y gestión de programa. Estas relaciones semuestran de manera gráfica en la Figura 1 - 1. Un proyecto se define como unesfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultadoúnico. La Gestión de Proyectos es la aplicación de los conocimientos, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer losrequerimientos del mismo.Un programa se compone de múltiples proyectos relacionados que son iniciadosdurante el ciclo de vida del programa y son gestionados de manera coordinada. Elgestor del programa combina esfuerzos entre proyectos pero no gestiona demanera directa los proyectos individuales.Un portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas,portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuasrelacionadas) que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a finde cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programasdel portafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estardirectamente relacionados. 5
  6. 6. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 Figura 1 - 1. Interacciones entre Gestión de Portafolios, Gestión de Programas, y Gestión de Proyectos.1.4.1. La Relación entre la Gestión de Programas y la Gestión de ProyectosDurante el ciclo de vida de un programa, los proyectos se inician y el gestor delprograma supervisa y proporciona dirección y orientación a los gestores deproyectos. Los gestores de programas combinan esfuerzos entre proyectos pero nolos gestionan. Las responsabilidades fundamentales de la gestión de programasincluyen identificar, monitorear y controlar las interdependencias entre proyectos;tratar con los problemas que se intensifican entre proyectos que componen unprograma; y hacer un seguimiento de la contribución del trabajo de cada proyecto ydel trabajo no proyectizado, a los beneficios consolidados del programa.La naturaleza integradora de los procesos de la gestión del programa implicacoordinar los procesos para cada uno de los proyectos o programas. Esto aplica atodos los Grupos de Procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo yControl, y Cierre; e implica gestionar los procesos en un nivel más alto que aquellosreferentes a un proyecto. Un ejemplo de este tipo de integración es la gestión de 6
  7. 7. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1problemas y riesgos que necesitan resolución a un nivel de programa, ya queimplican proyectos múltiples o de otra manera cruzan los límites del proyecto y porlo tanto no pueden ser tratados a nivel de proyecto individual.Las interacciones entre un programa y sus componentes tienden a ser iterativas ycíclicas. Durante las primeras fases de la iniciación y planificación, la informaciónfluye del programa a los componentes, y luego fluye de los componentes alprograma en las fases finales de la planificación y ejecución, monitoreo y control, ycierre. Al principio del ciclo de vida, el programa guía y dirige el dominio delproyecto hacia las metas y beneficios deseados. El dominio del programa tambiéninfluye en el enfoque de gestión de los proyectos individuales dentro de él. En unaetapa posterior del ciclo de vida, el dominio del proyecto reporta al dominio delprograma sobre el estado, riesgos, cambios, costos, problemas y cualquier otrainformación del proyecto que pueda afectar al programa. Un ejemplo de talinteracción se puede encontrar durante el desarrollo del cronograma, donde unarevisión detallada del cronograma total a nivel del componente es necesaria paravalidar la información a nivel del programa.La Figura 1 - 2 muestra la interacción del flujo de información entre la gestión deprogramas y la gestión de proyectos. Figura 1 - 2. Interacción entre la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos.1.4.2. La relación entre la Gestión de Programa y la Gestión de PortafolioUn portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas,portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuas) que seagrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a fin de cumplir con losobjetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas dentro de unportafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estar directamenterelacionados y por lo contrario, normalmente, no hay relación entre ellos, aunquepueden compartir un fondo común de recursos o competir por financiación. 7
  8. 8. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1Un portafolio de proyectos existe siempre dentro de una organización que tieneproyectos en curso. Se compone de un conjunto de iniciativas actuales, las cualespueden o no estar relacionadas, ser interdependientes o inclusive gestionarse comoun portafolio. Los proyectos pueden haber sido creados por esfuerzos de gestiónpara beneficiar una parte de la organización sin tomar en consideración losobjetivos o riesgos estratégicos generales. Con la gestión de portafolio, laorganización puede alinear el portafolio a los objetivos estratégicos, aprobar sólolos componentes que respaldan directamente los objetivos del negocio, y tomar encuenta el riesgo del mix de componentes de un portafolio en cualquier momentodado. Los componentes pueden ser diferidos por la organización cuando el riesgode adicionarlos al portafolio actual pudiese alterar de manera irrazonable elbalance, y exceder la tolerancia de riesgos de la organización. El portafolio es unatoma instantánea de los proyectos en curso de la organización, de manera querefleje las metas de la organización al momento en que los proyectos fueronseleccionados.Al igual que las interacciones entre los dominios de programa y proyecto, losdominios de la gestión de portafolios y de la gestión de programas interactúan ensus Grupos de Procesos. Si la organización gestiona activamente su portafolio, losGrupos de Procesos de Iniciación y Planificación del programa reciben entradas deldominio del portafolio. Estas entradas incluyen metas y beneficios estratégicos,asignaciones financieras, requerimientos, líneas de tiempo y restricciones que elequipo del programa convierte en alcance, productos entregables, presupuesto, ycronograma del programa. La dirección del control suele fluir del portafolio alprograma.De manera similar, los Grupos de Procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, yCierre del programa proporcionan entradas al dominio del portafolio que incluyeninformación sobre la situación del estado, reportes de la performance del programa,actualizaciones del presupuesto y cronograma, reportes de la performance del costodel valor ganado, solicitudes de cambio y cambios aprobados, y riesgos yproblemas escalados. El tipo y frecuencia de estas interacciones es especificadopor el equipo de gestión o dirección del portafolio, e influenciado por los ciclos derevisión y actualización del programa.Un portafolio es una de las medidas más certeras del propósito, dirección yprogreso de una organización. Es donde se toman las decisiones de inversión, seasignan los recursos, y se identifican las prioridades. Si los componentes de unportafolio no están alineados a la estrategia de la organización, éstos no seránaprobados. Si la dirección estratégica cambia, el portafolio debe ser re-examinadopara asegurar que los proyectos que lo constituyen son aún viables y que vale lapena gastar recursos.1.4.3. Las interacciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y Gestión de ProyectoLas distinciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y Gestión deProyecto pueden ser aclaradas mediante su interacción. La Gestión de Portafolio seenfoca en asegurar que los programas y proyectos sean seleccionados, priorizados,y dotados de recursos de acuerdo a su alineamiento con las estrategias de laorganización. Los programas se enfocan en obtener beneficios alineados con los 8
  9. 9. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1objetivos del portafolio y, subsecuentemente, con los de la organización. Losprogramas se componen de proyectos que se enfocan en alcanzar susrequerimientos individuales. La Figura 1 - 3 representa la relación, a menudocompleja, entre portafolios, programas, proyectos y trabajos relacionados. Figura 1 - 3. Portafolios, Programas y Proyectos–Vista de Alto Nivel.La tabla 1 – 1 resume algunas de las diferencias entre portafolios, programas yproyectos. Tabla 1 - 1. Descripción General de la Gestión de Portafolios, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos PROYECTO PROGRAMAS PORTAFOLIOSAlcance Los proyectos han Los programas tienen Los portafolios definido los un mayor alcance y tienen un alcance objetivos. El alcance proporcionan más de negocio que es elaborado de beneficios cambia con las manera progresiva a significativos. metas estratégicas lo largo del ciclo de de la organización. vida del proyecto.Cambio Los gestores de El gestor de Los gestores de proyectos esperan el programas debe portafolio cambio e esperar el cambio monitorean de implementan los dentro y fuera del manera continua los procesos para programa y estar cambios en el medio mantener gestionado preparado para ambiente. y controlado el gestionarlo. cambio.Planificación Los gestores de Los gestores de Los gestores de proyectos elaboran programas desarrollan portafolios crean y progresivamente el plan general del mantienen los información de alto programa y crean procesos necesarios 9
  10. 10. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 nivel en planes más planes de alto nivel y la comunicación detallados a lo largo para guiar la relativa al portafolio del ciclo de vida del planificación detallada total. proyecto. al nivel del componente.Gestión Los gestores de Los gestores de Los gestores de proyectos gestionan programas gestionan portafolios pueden al equipo de proyecto al personal del gestionar o para cumplir los programa y a los coordinar al objetivos del gestores de personal de la proyecto. proyectos; ellos gestión de proporcionan la visión portafolios. y el liderazgo global.Éxito El éxito es medido El éxito es medido por El éxito es medido por la calidad del el grado en que el en términos del producto y proyecto, programa satisface rendimiento total de líneas de tiempo, las necesidades y los componentes del cumplimiento del beneficios para los portafolio. presupuesto, y el cuales éste se llevó a grado de la cabo. satisfacción del cliente.Monitoreo Los gestores de Los gestores de Los gestores de proyectos programas portafolios monitorean y monitorean el monitorean el controlan el trabajo progreso de los rendimiento total y de producir los componentes del los indicadores de productos, servicios o programa para valor. resultados para los asegurar que las cuales se llevó a cabo metas, cronogramas, el proyecto. presupuesto y beneficios globales del programa se logren.1.5. Oficina de Gestión de ProgramasLa Oficina de Gestión de Programas (PMO) es una parte importante de lainfraestructura del programa. La PMO apoya al gestor del programa en la gestiónde múltiples, proyectos no relacionados. Si bien hay diversas clases de PMOsdentro de las organizaciones, para los propósitos de este estándar la PMOproporciona apoyo al gestor del programa en: Definir los procesos de gestión de programas que se deben seguir, Gestionar el cronograma y presupuesto al nivel del programa, Definir los estándares de calidad para el programa y sus componentes, Proporcionar gestión de configuración de documentos, y Proporcionar apoyo centralizado para gestionar cambios y hacer seguimiento de riesgos y problemas. 10
  11. 11. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1Además, para programas grandes, riesgosos, y complejos, la oficina de gestión deprogramas puede proporcionar ayuda adicional en las áreas de gestión de recursosde personal, gestión de contratos y adquisiciones (de manera especial lasadquisiciones internacionales), apoyo legal, y otro soporte, como sea requerido.Algunos programas continúan por años y asumen muchos aspectos de operacionesnormales que coinciden en parte con la gestión operacional de la organización másgrande.1.6. Rol del Gestor de ProgramasEl rol del gestor de programas es distinto y diferente al del gestor de proyectos. Elgestor de programas interactúa con cada gestor de proyectos para proporcionarapoyo y guía en los proyectos individuales así como para transmitir la relaciónimportante de cada proyecto al cuadro global, que incluye al programa más grandey a los objetivos de performance organizacionales. El gestor de programas es elresponsable de asegurar que la estructura total del programa y los procesos de lagestión del programa permitan a los equipos componentes completarsatisfactoriamente su trabajo y que los productos entregables de los componentesse puedan integrar al producto, servicio, resultados y/o beneficio finales delprograma. Los gestores de programas también aseguran que los proyectos seorganicen y ejecuten de manera consistente y/o cumplan con los estándaresestablecidos. La PMO ayuda al gestor de programas proporcionándole lainformación necesaria para tomar decisiones que encaminen el programa, así comosoporte administrativo en gestión de cronogramas, presupuestos, riesgos, y deotras áreas requeridas para una efectiva gestión de programas.Los gestores de programa deben tener una amplia visión de los objetivos delprograma y de la cultura y procesos de la organización. El apalancamiento derecursos entre los proyectos del programa, la evaluación de los costos de propiedadtotales, y los requerimientos y gestión de configuración a través de los proyectosson temas principales para los gestores de programas.1.6.1. Conocimientos y Habilidades del Gestor de ProgramasLa Gestión de Programas requiere una combinación especial de habilidades técnicasde gestión de programas, capacidades de gestión del tiempo, y una formaciónsólida en habilidades interpersonales, incluidas las habilidades políticas. La másimportante habilidad, sin embargo, es la comunicación. Un gestor de programasdebe tener habilidades de comunicación para tratar con los diversos stakeholdersmiembros del equipo, sponsors, directores de gestión, clientes, proveedores, la altadirección, y otros stakeholders del programa.El gestor del programa debe identificar a los stakeholders, entender susnecesidades y expectativas, y desarrollar un plan de gestión de stakeholders paracaptar stakeholders afectados, gestionar sus expectativas y aumentar su aceptaciónde los objetivos del programa. El gestor del programa debe también diferenciar alos stakeholders comprometidos de aquéllos que sólo son interesados. Algunosstakeholders están comprometidos profesionalmente, algunos están comprometidosprofesional y emocionalmente con el éxito o fracaso del programa, y otros sólo 11
  12. 12. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1están interesados. El gestor del programa debe reconocer los aspectos humanosdinámicos de cada programa y gestionar como corresponde. Esto puede serextremadamente difícil en programas que tienen un impacto en el público, talescomo construcciones de carreteras, puentes, o represas. Muchos stakeholdersestarán en contra del programa ya que puede tener un impacto negativo en susintereses particulares. Sin embargo, el gestor del programa no puede ignorar estosintereses especiales ya que de manera frecuente encontrará que tratar con ellosrequiere de mucho tiempo y esfuerzo para poder comunicar las metas delprograma, gestionar sus expectativas, y establecer el compromiso para asegurar eléxito del programa.El plan de gestión de comunicación del programa debe tratar las necesidades yexpectativas de los stakeholders, proporcionando mensajes claves de maneraoportuna y con un formato correcto para todas las partes interesadas. Esimportante iniciar, captar y mantener relaciones con los stakeholders paragestionar de manera efectiva el programa y alcanzar los beneficios deseados. Lagestión activa de las relaciones con los stakeholders puede ayudar a construir unabase de apoyo para el programa. Figura 1-4. Combinación necesaria de Habilidades y Competencias en un Gestor de Programas.Las habilidades de liderazgo son necesarias para gestionar múltiples equipos deprogramas durante el ciclo de vida del programa. Los gestores de programasdirigen al equipo de gestión de proyectos durante el establecimiento de la direccióndel programa, la identificación de las interdependencias, la comunicación de losrequerimientos del programa, el seguimiento del progreso, la toma de decisiones, yla solución de conflictos y problemas. Los gestores de programas trabajan congestores de componentes y a menudo con gerentes funcionales para ganar apoyo,resolver conflictos y dirigir a los miembros de equipos de programas individuales 12
  13. 13. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1mediante la entrega de directivas de trabajo específicas. El liderazgo está incluidoen el trabajo del gestor del programa y se realiza a lo largo del ciclo de vida delprograma. La Figura 1-4 resalta las habilidades y competencias necesarias para serun gestor de programa efectivo.Los programas frecuentemente necesitan habilidades estratégicas de visualización yplanificación para alinear las metas y beneficios del programa con las metas a largoplazo de la organización. Una vez que las metas y beneficios del programa hansido definidas, los planes estructurados se desarrollan para ejecutar loscomponentes individuales. Mientras que los gestores de proyectos dirigen eltrabajo en sus componentes, es responsabilidad del gestor del programa asegurarel alineamiento de los planes individuales con las metas y beneficios del programa.Se debe tener en cuenta las relaciones políticas que necesitan ser observadas yfomentadas dentro de un programa. El gestor del programa puede no ser capaz deafectarlo o influenciarlo durante el ciclo de vida de un proyecto o incluso unprograma. Entender el clima y temperatura políticos de un programa es importantepara lograr una relación positiva, y establecer el trabajo preliminar para cuando losbeneficios del programa transicionen a la organización de apoyo.1.7. Factores Externos del ProgramaA menudo se encuentran influencias externas al programa que pueden tener unimpacto significativo en la gestión y éxito final del programa. Algunos de estosfactores ambientales de la empresa (EEFs) vienen de afuera del programa pero soninternos para la organización ejecutora, y algunas de estas influencias vienen defuentes completamente externas. El gestor del programa es responsable deidentificar estas influencias tanto como sea posible, y tomarlas en cuenta algestionar el programa.1.7.1. Activos de los Procesos de la OrganizaciónLos Activos de los Procesos de la Organización incluyen algunos o todos losprocesos relacionados a los activos, de algunas o todas las organizacionesinvolucradas en el programa que puedan influenciar el éxito del mismo. Estosactivos de los procesos incluyen planes, políticas, procedimientos y pautas formalese informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases deconocimiento de las organizaciones tales como mejores prácticas, leccionesaprendidas e información histórica como cronogramas completados, datos deriesgos, y datos sobre el valor ganado. Estos activos pueden tomar muchasdiferentes formas dependiendo del tipo de industria, organización y área deaplicación. Actualizar y aumentar los activos de los procesos de la organización es,por lo general, responsabilidad de los miembros del equipo del programa durantetodo el ciclo de vida del programa. Muchos procesos de gestión de programaspueden ser apoyados por los grupos de operaciones de la organización. Losprocesos como la gestión de adquisiciones y contratos, gestión de financiación,control de calidad, y otros frecuentemente existen en la organización y el programadebería tomar ventaja de ellos cuando sea posible. Éstos están referidos como losactivos de los procesos de la organización en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición, 13
  14. 14. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1y se aplica tanto a programas como a proyectos. Los activos de los procesos de laorganización se tratan con más detalle en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición.1.7.2. Factores Ambientales de la EmpresaFuera del programa existen factores organizacionales que influyen en la selección,diseño, financiación y gestión del programa. El programa ha sido seleccionado ypriorizado de acuerdo a cuán bien apoya las metas estratégicas de la organización.Sin embargo, las metas estratégicas pueden cambiar. Un cambio de la dirección dela organización puede hacer que el programa no apoye más las nuevas metasestratégicas. En este caso el programa debe ser cambiado o cancelado porcompleto, a pesar de cuán bien haya estado yendo en relación a la antiguadirección estratégica.Existen muchas partes de la organización ejecutora que pueden influenciar el éxitoo fracaso del programa. La organización debe tener procesos, herramientas yplantillas bien definidas y documentadas para gestionar programas y proyectos.Estos procesos documentados se convierten en estándares internos que losprogramas deberían seguir. Las desviaciones de estos estándares necesitarán laaprobación de la dirección de la organización. Las herramientas y plantillasdeberían estar disponibles para el gestor de programas para que así no tenga quecrear documentos desde cero, cuando documentos similares han sido producidos enel pasado.1.7.3. Factores Externos de la EmpresaEl programa y la organización ejecutora pueden ser impactados por las influenciasambientales que son externas a ambos. Los ejemplos incluyen: Cambios en las regulaciones gubernamentales que pueden tener un impacto inmediato en la organización y en cualquier esfuerzo que tenga en ejecución; Cambios en las condiciones del mercado que pueden causar que se cancele el programa, que se vaya más despacio, o que se acelere; Cambios en la estructura de la financiación que puede causar un rediseño del producto para ahorrar costos; Cambios en los niveles de amenazas militares que pueden causar que los programas de armas que se encuentren en trabajo se cancelen y se creen nuevos programas; Cambios en las tasas de interés que pueden causar que las financiaciones estén menos disponibles; Cambios en el clima político que pueden causar la resistencia de los stakeholders a construcciones de nuevas vías públicas; y Nuevos stakeholders pueden aparecer de fuentes externas y cambiar la dirección del programa actual. 14
  15. 15. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1CAPÍTULO II CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA Y GESTIÓN DE BENEFICIOS 2 2.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA – DESCRIPCIÓN GENERAL. 2.2 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA 2.3 GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA.Como está indicado en el Capítulo 1, los programas entregan beneficios a lasorganizaciones mediante el desarrollo de nuevas habilidades o la mejora de lashabilidades actuales. El gestor del programa debe entender este amplio contextopara poder adaptar el modelo del ciclo de vida y los beneficios del programa parasatisfacer las necesidades por las cuales se creó el programa.Los programas son medios de alcanzar las metas y los objetivos de la organizaciónque están a tan gran escala que no pueden ser logrados mediante proyectosindividuales. Este capítulo describe las fases básicas de un programa y lasconsideraciones importantes que pueden ayudar al gestor del programa a ser capazde adaptar el modelo del ciclo de vida para satisfacer los requisitos asignados alprograma.Este capítulo describe algunas de las consideraciones claves del ciclo de vida en elcontexto de la gestión de programas. Los temas incluyen: 2.4 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción General. 2.5 Fases del Ciclo de Vida del Programa. 2.6 Gestión de los Beneficios del Programa.2.1 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción GeneralLos programas tienen un ciclo de vida y un conjunto de Grupos de Procesos.Además, los programas necesitan generalmente una infraestructura que apoye algestor de programas y proporcione información sobre el rendimiento delcronograma y presupuesto, riesgos, estados y problemas entre componentes,comunicaciones de los stakeholders, y toda clase de información que sea necesariapara gestionar el programa de manera efectiva. Debido a la frecuente naturalezacompleja y duración de los programas, los gestores de programas gastan unacantidad proporcionalmente más grande de esfuerzo en las comunicaciones ygestión de los stakeholders que los gestores de proyectos.Los programas, al igual que los proyectos, tienen un esfuerzo de iniciación, unesfuerzo de desarrollo, y un final. Los detalles dentro de estas tres etapas 15
  16. 16. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1dependen del tipo de programa. El programa comienza cuando se aprueba lafinanciación o cuando se asigna al gestor del programa. El programa es terminadopor un comité de dirección cuando todos los componentes dentro del programa hanproducido de manera satisfactoria su producto entregable, o están en una etapa através de la cual pueden entregar estos beneficios en el futuro, y cuando han sidoincorporados al producto final; y ese producto final se entrega al cliente o pasa a lasiguiente fase de las operaciones. Bastante a menudo una cantidad significativa deltrabajo del programa ocurre durante el esfuerzo de integración cuando los múltiplesproductos entregables de los componentes son incorporados a un productointegrado final. Las pruebas de integración pueden necesitar una cantidadsignificativa de tiempo y costo para asegurar que las diferentes piezas trabajenjuntas como un sistema unificado.Los componentes dentro del programa pueden comenzar en cualquier momentoluego de iniciado el programa y generalmente terminan antes de que el propioprograma termine. El producto de estos componentes se integra al producto finaldesarrollado por el programa. Esto se muestra en la Figura 2–1. Figura 2 – 1. Superposición de los Componentes del Programa.Estas fases facilitan la gobernabilidad del programa, un control mejorado, lacoordinación de cronogramas y presupuestos del programa y sus componentes, y lagestión de riesgo total.Para asegurar que el programa entregue los beneficios esperados, existe unavigilancia de la gestión del programa a través de la gobernabilidad, la cual se da demanera frecuente por medio de actualizaciones regulares del estado, auditorías,revisiones cierre de fases, y control de cambios. En el contexto de un programa,algunos proyectos pueden producir beneficios que se pueden realizar de manera 16
  17. 17. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1inmediata mientras que otros proyectos pueden entregar capacidades que debenser integradas a las capacidades entregadas por otros proyectos antes de que losbeneficios asociados se puedan obtener.2.1.1 Características del Ciclo de Vida del ProgramaLas organizaciones y sus gestores de proyectos reconocen que la mejor prácticaactual en el control de proyectos involucra dividir el proyecto en etapas o fasesdiscretas. La gestión de programas tiene la misma necesidad. Para asegurar elcontrol efectivo del programa, el programa se mueve a través de discretas, aunquefrecuentemente superpuestas, fases. Estas fases facilitan la gobernabilidad delprograma, el control mejorado, y la coordinación de los recursos del programa y losproyectos, y la gestión de riesgo total.El tipo de programa que se gestiona puede influenciar el ciclo de vida de unprograma – los programas de construcción tienen ciclos de vida diferentes a los delos programas de mejora de procesos de negocios. Sin embargo, las fasesprincipales del ciclo de vida y sus productos entregables se mantienen similares.Se identifican cinco fases principales en el ciclo de vida de un programa:1. Preparativos previos al Programa2. Inicio del Programa3. Configuración del Programa4. Entrega de los Beneficios del Programa5. Cierre del ProgramaEsta vista de alto nivel proporciona un marco común de referencia para todos losprogramas sin importar su naturaleza o industria de aplicación.Como está indicado previamente, una parte significativa de la definición de unprograma es que se encuentra compuesto de múltiples componentes. Cadacomponente comienza en el tiempo adecuado dentro del cronograma del programay entrega su producto al programa. Ese producto se incorpora al producto totalque está siendo desarrollado por el programa. El inicio del componente y el cierredel componente son hitos significativos dentro cronograma del programa.2.1.2 Relación con el Ciclo de Vida del ProductoSi bien hay varios enfoques sobre el ciclo de vida del producto, las categorías defase más típicas incluyen: concepción, diseño, manufactura, servicio, y venta.El producto específico que se está desarrollando puede influenciar la fase yprogreso durante las fases del ciclo de vida del programa. Por ejemplo, unprograma grande con un único producto, tal como el desarrollo y construcción deun gran complejo de construcción, con un modelo simple del ciclo de vida delproducto con sus cuatro fases (construir, comisionar, operar, mantener),representa la evolución del producto mientras se mueve a través de su vida. Amedida que el producto avanza de fase a fase, la gestión de programa del productotambién seguirá su ciclo de vida. El avance de fase a fase en el ciclo de vida delproducto, con sus cronogramas, costos, beneficios, y perspectivas de gestión de 17
  18. 18. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1stakeholders pueden ser impactados por los cambios. Si, por ejemplo, durante lacomisión del complejo de construcción, un importante cambio no planeado necesitaalguna reconstrucción, entonces este impacto se sentirá tanto en el ciclo de vida delprograma como en el ciclo de vida del producto. De manera similar, si durante lafase de construcción el progreso avanza con más rapidez de lo esperado, estotambién influencia el ciclo de vida del programa, debido a que está sujeto a supropio ciclo de vida del producto.En los programas donde se esperan múltiples versiones de un producto, losproductos seguirán su ciclo de vida del producto aunque al mismo tiempoalcanzarán diferentes objetivos. Por ejemplo, el programa 777 de Boeing incluyevarios productos: el 777-200, 777-200ER, 777-200 LR, 777-300, 777-300LR y el777-F. Aunque cada uno de estos productos tienen diferentes misiones y estándiseñados con diferentes características, comparten el mismo ciclo de vida delproducto, en este caso: diseñar, construir, comisionar, operar, mantener,decomisionar y desechar. Cada uno de estos productos en sus diversas fases delciclo de vida del producto puede tener una mayor o menor influencia en las fasesdel ciclo de vida del programa general, y deberían ser monitoreados de acuerdo aeso.2.1.3 Ciclo de Vida del Programa y Gestión de Beneficios Figura 2 – 2. Ciclo de Vida del Programa y Gestión de los Beneficios.El ciclo de vida del programa cumple con las necesidades de la gobernabilidadcorporativa y también asegura que los beneficios esperados se realicen de manerapredictiva y coordinada. Como se discutirá después, la gestión de beneficiosnecesita el establecimiento de los procesos y medidas para seguir y evaluar los 18
  19. 19. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1beneficios a lo largo del ciclo de vida del programa. Para los programas queentregan beneficios incrementales, la gestión de estos beneficios tiene un ciclo devida propio que corre en paralelo a la del programa, una relación que se ilustra enla Figura 2–2.El ciclo de vida del programa y la gestión de beneficios comienza durante lospreparativos previos al programa con la identificación de los beneficios, y continúadurante las fases de Configuración del Programa del ciclo de vida. Debería haberuna definición y acuerdo claros entre los stakeholders sobre los factores quecontribuyen a estos beneficios identificados, así como sobre la estructura yprocesos de soporte que pueden ayudar a planear, gestionar, medir, seguir, yobtener los beneficios. Los beneficios esperados de cada proyecto deben serdefinidos en el caso de negocio del proyecto antes de que se inicie el proyecto, yasociado junto con los procesos de seguimiento y evaluación de los beneficios anivel de programa.Durante la Configuración del Programa, las capacidades de la fase para registrar,seguir y evaluar los beneficios se deben establecer de acuerdo a los procesos dedefinición y evaluación de los beneficios que han sido definidos en la fase anterior.Durante las revisiones de cierre de fase del programa y en la fase Cierre delPrograma, la gestión de beneficios incluye el reporte de beneficios planificadosversus beneficios reales, en el momento actual, así como el pronóstico del valor encurso, razones para alguna desviación, y recomendaciones sobre cómo se puedenllenar los espacios.2.1.4 La Gobernabilidad de Programas a través del Ciclo de VidaAunque no es una fase específica en el ciclo de vida de la gestión de programas, lagobernabilidad abarca todas las fases del ciclo de vida del programa. Lagobernabilidad del Programa supervisa el progreso del programa y la entrega de losbeneficios coordinados de sus componentes.Los programas son frecuentemente demasiado complejos para ser gestionados porun solo individuo, por lo que la implementación apropiada de la gobernabilidad delprograma es importante para que programa tenga éxito. La gobernabilidad delprograma ayuda a gestionar riesgos, stakeholders, beneficios, recursos, y calidad através del ciclo de vida del programa.La gobernabilidad del programa proporciona una estructura organizacionalapropiada, y las políticas y procedimientos necesarios para apoyar la entrega delprograma a través de revisiones formales del programa. Esto se facilita mediantela vigilancia regular y la supervisión en los cierres de fase, de entregables,performance, riesgos, y problemas, efectuada por el comité del programa.Esta sección resalta las actividades de gobernabilidad, y la manera en que se debeaplicar durante el ciclo de vida de la gestión del programa. Los mecanismos parahacer esto se describen en el Capítulo 15.La gobernabilidad del programa monitorea y revisa el progreso del programa y laentrega de los beneficios coordinados de sus proyectos componentes. 19
  20. 20. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 Figura 2–3. Un Ciclo de Vida del Programa Representativo.Un método de vigilancia común es monitorear el progreso por medio de hitospredefinidos tales como las revisiones de cierre de fase. El método de revisión decierre de fase, común en el desarrollo de nuevos productos, se enfoca en laalineación estratégica, evaluación de las inversiones, monitoreo y control de lasoportunidades y amenazas, evaluación de los beneficios, y en el monitoreo de losresultados del programa. En los casos donde el programa se inició como parte deun portafolio, estas revisiones se llevarán a cabo dentro del contexto del portafoliocorrespondiente.Las revisiones de cierre de fase (ver Figura 2–3) se recomiendan para ayudar alcontrol y gestión del programa así como para facilitar la gobernabilidad delprograma. Las revisiones de cierre de fase son realizadas en puntos de decisiónclaves en el ciclo de vida del programa. El propósito de las revisiones de cierre defase es proporcionar un control de objetivos contra los criterios de éxito de una fasefinalizada, para determinar la factibilidad para poder proceder a la siguiente fase enel ciclo de vida del programa. Las revisiones de cierre de fase tambiénproporcionan una oportunidad de evaluar el programa con respecto a un número decriterios estratégicos y relacionados con la calidad, entre los que se incluyen: Los programas y sus proyectos constituyentes están alineados con la estrategia de la organización, Los beneficios esperados están en línea con el caso de negocio, El nivel de riesgo permanece aceptable para la organización, Las buenas prácticas generalmente aceptadas se están siguiendo (por ejemplo, uso eficiente de recursos, toma de decisiones efectiva, responsabilidad y vigilancia adecuadas, compromiso de stakeholders, etc.), y El programa/proyectos dentro de él son aún relevantes a la organización.Las revisiones de cierre de fase se basan de manera frecuente en las decisionescentrales de inversión dentro del ciclo de vida. El enfoque de cada revisión decierre de fase es específico a la fase completada por el programa. Cada revisión delas entradas a las fases funciona como un punto de de decisión de “ir” o “no ir”sobre el programa como un todo. En el caso de revisión G4, la cual se muestra enla Figura 2–3, es un convencionalismo indicar la confirmación del cierre delprograma. 20
  21. 21. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v12.2 Fases del Ciclo de Vida del ProgramaEsta sección define las fases del ciclo de vida del programa. Estas fases se aplicana la mayoría de los programas la mayor parte del tiempo. Las duraciones de estasfases variarán dependiendo de los requerimientos únicos del programa.2.2.1 Preparativos Previos al ProgramaEl objetivo de cualquier trabajo realizado antes de que el programa se apruebeidentifica las necesidades que se apoyan en un caso de negocio válido que conducea un programa a ser creado. Esto permite que el programa sea justificado ypriorizado lo cual prepara el trabajo preliminar para iniciar el programa (Figura 2 –4). Figura 2–4. Preparativos Previos al Programa.En la gestión de programas, típicamente existe un proceso de selección quedetermina si una organización aprobará un programa. Este proceso de selecciónpuede variar entre un método muy informal a ser uno formal utilizando un enfoqueestandarizado. Mientras más madura es una organización en términos de lagestión de programas, es más probable que tenga un proceso de selecciónformalizado. Un organismo estratégico de toma de decisión en la forma de comitéde revisión de portafolio o de grupo de dirección ejecutivo puede establecer unmandato de programas que defina los objetivos y beneficios estratégicos que seespera que el programa entregue. Este mandato de programas confirma elcompromiso de los recursos de la organización para determinar si un programa esel enfoque más apropiado para alcanzar estos objetivos y también dispara la fasede inicio del programa.El trabajo previo al programa se enfoca en el análisis de la información disponiblesobre las estrategias de la organización y el negocio, las influencias internas yexternas, los factores conductores del programa, y los beneficios que las partesinvolucradas esperan obtener. El programa se define en términos de resultadosesperados, necesidad de recursos, y de la complejidad para entregar los cambiosque se necesitan para implementar nuevas capacidades a través de la organización. 21
  22. 22. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1La variedad de actividades en esta fase incluye: Entender los beneficios estratégicos del programa, Desarrollar un plan para iniciar el programa, Definir los objetivos del programa y su alineamiento con las metas de la organización, y Desarrollar un caso de negocio de alto nivel para demostrar un entendimiento de las necesidades, beneficios del negocio, la viabilidad y justificación del programa. Acordar los “puntos de revisión” a lo largo del programa, para asegurar que esté en marcha.Programas internos como los programas de mejora de procesos a nivel de empresason tomados por las organizaciones como catalizadores para el cambio. En estecaso, los planes del programa deben proporcionar un entendimiento e integraciónclaros de los métodos generalmente aceptados de la gestión de cambioorganizacional. Una vez que se entiende el área estratégica a ser tratada, y unavez que se identifican a los stakeholders con quienes la comunicación debe serestablecida, se desarrolla un método o plan de alto nivel. Este plan debe mostrarque el gestor del programa entiende claramente los estímulos que provocan elprograma, los objetivos del programa, y cómo se alinean los objetivos con laorganización.2.2.2 Inicio del ProgramaEl objetivo principal de la fase de Inicio del Programa es desarrollar en gran detallela manera en que se puede estructurar y gestionar un programa para entregar losresultados deseados que se identificaron en el mandato del programa (Figura 2–5). Figura 2–5. Inicio del Programa.Todas las consideraciones listadas en el trabajo del pre-programa se analizan yutilizan para producir un acta de constitución del programa. El acta de constitucióndel programa es el documento formal que consolida toda la información disponiblesobre el programa. El contenido del acta de constitución del programa consisteusualmente en las siguientes secciones: Justificación: ¿Por qué es importante el programa y qué necesita lograr? 22
  23. 23. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 Visión: ¿Cuál será el estado final y cómo beneficiará a la organización? Adecuación Estratégica: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras estratégicas claves, y la relación del programa con los objetivos estratégicos de la organización y con otras iniciativas estratégicas en curso? Resultados: ¿Cuáles son los resultados claves del programa requeridos para alcanzar la visión? Alcance: ¿Qué se incluye dentro del programa y qué está fuera del alcance? Estrategia de Beneficios: ¿Cuáles son los beneficios claves buscados y cómo se visualiza su realización? Supuestos y Restricciones: ¿Cuáles son los supuestos, restricciones, dependencias y factores externos que se consideran para perfilar el programa? Componentes: ¿Cómo están configurados los proyectos y otros componentes del programa para entregar el programa? Esto puede incluir un plan del programa de alto nivel para todos los componentes. Riesgos y problemas: ¿Cuáles son los riesgos y problemas iniciales que se identificaron durante la preparación del resumen del programa? Escala de Tiempo: ¿Cuál es la duración total del programa, incluidas las fechas de los hitos claves? Recursos necesarios: ¿Cuáles son los costos y recursos estimados del programa (personal, capacitación, hospedaje, etc.) que se necesitan? Consideraciones de los stakeholders: ¿Quiénes son los stakeholders identificados, quiénes son los stakeholders más importantes y cuál es su actitud hacia el programa y cuál es la estrategia inicial para gestionarlos? Esto se debe complementar con un anteproyecto del plan de gestión de comunicaciones del programa. Gobernabilidad del programa: ¿Cuál es la estructura de gobernabilidad recomendada para gestionar, controlar, y apoyar al programa? ¿Cuáles son las estructuras de gobernabilidad recomendadas para gestionar y controlar los proyectos y otros componentes del programa, incluyendo los requerimientos de reporte? Mapa de Ruta Inicial de Alto Nivel: ¿Cuál es el mapa de ruta de alto nivel para que el programa siga avanzando?El acta de constitución del programa es el documento principal que es analizado porel comité de gobernabilidad estratégico para decidir si se aprueba la entrega delprograma. Una vez aprobado, el acta de constitución del programa proporciona labase para el progreso de la configuración del programa, el desarrollo de uncompleto caso de negocio del programa, planes del programa detallados, y el actade constitución de los componentes. Típicamente, se consideran los siguientesfactores al momento de seleccionar y aprobar programas: Resultados deseados; Análisis de los beneficios, el cual identifica y planifica su realización; Adecuación estratégica dentro de las metas a largo plazo de la organización; Recursos requeridos totales (por ejemplo, financiación, equipamiento o personas); Escala de tiempo, costos y esfuerzo estimados necesarios para configurar, gestionar y entregar el programa; y Riesgos inherentes al programa.Los resultados de esta fase del ciclo de vida son: 23
  24. 24. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 La aprobación por parte del comité de gobernabilidad estratégico para continuar con la siguiente fase (configuración del programa); El acta de constitución del programa o el mandato del programa que documenta, por ejemplo: o La visión, objetivos claves, y criterios de éxito, o Los resultados y beneficios esperados, o Los supuestos y restricciones del programa, o El plan del programa de alto nivel, y o Riesgos y problemas conocidos. La identificación de los gestores de cambio del negocio apropiados con la habilidad de influenciar los cambios del negocio; La identificación de los miembros potenciales del grupo de patrocinadores o comité del programa; La identificación de los stakeholders y ejecutores de decisiones claves en el programa, así como sus expectativas e intereses; La identificación de los proyectos candidatos y otros componentes potenciales del programa; El nombramiento del patrocinador ejecutivo y el gestor del programa; La creación de la infraestructura para gestionar el programa; y La identificación y compromiso de los recursos claves necesarios para configurar el programa.2.2.3 Configuración del Programa Figura 2–6. Configuración del Programa.En esta etapa, el programa ya pasó a la segunda revisión de cierre de fase (G2) yya recibió la “aprobación en principio” de un comité de selección para proceder conla configuración del programa. Se ha identificado un gestor del programa y se hangenerado las entradas claves a esta fase un resumen o acta de constitución delprograma que define el alcance, objetivos, visiones y restricciones de alto nivel(Figura 2–6).El propósito de la fase configuración del programa es elaborar progresivamente elacta de constitución del programa y desarrollar los fundamentos para el programamediante el establecimiento de una infraestructura y la construcción de un “mapa 24
  25. 25. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1de ruta” detallado que proporcione dirección sobre cómo se gestionará el programay defina sus productos entregables claves (Figura 2–6).El resultado deseado de esta fase es la aprobación que autoriza la ejecución delplan de gestión del programa. Para lograr ese resultado, el plan de gestión delprograma contiene las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el resultado final y las expectativas? ¿cuándo estará listo y conseguirá los beneficios del programa? ¿Cuál será el presupuesto del programa? ¿Cuáles son los riesgos y problemas? ¿Qué dependencias, supuestos y restricciones se incluyen? ¿Cómo serán gestionados el programa y los componentes del programa? ¿Cuáles son los otros servicios requeridos? ¿Cómo será gestionado/ejecutado el programa?Esta fase determina los componentes que se necesitan incluir en el programa, siaún no están definidos. También identifica cualquier estudio de factibilidad quenecesite ser realizado para abordar los problemas del programa. Las actividades enesta fase pueden incluir: Alinear la misión, visión y los valores del programa con los objetivos de la organización; Desarrollar un plan de costo y cronograma detallado inicial para configurar el programa y delinear los planes para el resto del programa; Realizar estudios de factibilidad, donde sea pertinente, para evaluar el programa propuesto para la viabilidad técnica y económica, así como para la viabilidad ética o aceptabilidad. Establecer reglas para tomar decisiones de hacer o comprar y también para seleccionar subcontratistas para apoyar el programa. Desarrollar una arquitectura del programa que planifique la manera en que los proyectos dentro del programa entregarán las capacidades que resultan en los beneficios requeridos. Desarrollar un caso de negocio para cada proyecto en el programa que aborde los factores técnicos, de inversión y regulatorio/legislativos que puedan referirse a cada proyecto; y Comunicarse con los stakeholders y conseguir apoyo.Durante esta fase, el gestor del programa y el equipo del programa establecen lainfraestructura en la cual van a trabajar. Más que los proyectos, los programasnormalmente tienen una infraestructura de apoyo en su lugar, la cual incluye losiguiente: Áreas de gobernabilidad específicas del programa tales como procesos y procedimientos. Herramientas específicas del programa tales como herramientas de gestión del programa, herramientas y procesos de reportes de tiempo/gastos, procesos y herramientas de gestión del valor ganado; Oficina de gestión del programa; Instalaciones del programa; y Otras herramientas, procesos, técnicas necesarias para gestionar el programa. 25
  26. 26. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1Los resultados claves de esta etapa del ciclo de vida giran en torno a los procesosde planificación a nivel del programa: Definición y planificación del alcance; Definición, descomposición, validación y gestión de los requerimientos; Definición, descomposición, gestión, costo y realización de beneficios; Definición y secuenciamiento de actividades; Estimaciones de duración; Cronograma; Adquisición de los recursos externos; Contratación y adquisición; Recursos humanos y personal; Estimación/presupuesto de los costos; Consolidación de la gestión de riesgo; Identificación y definición de los componentes constituyentes; Oficina de gestión de programas para apoyar al programa; Aprobación del plan de gestión del programa, basado en los casos de negocio individuales y en los estudios de viabilidad de soporte; Mecanismo de gobernabilidad del programa con procedimientos de aprobación y reporte; Marco de control del programa para monitorear y controlar los proyectos y la medición de los beneficios dentro del programa; Instalaciones y otras infraestructuras requeridas para apoyar el programa; y Sistemas de información y tecnologías de comunicación con los arreglos de apoyo necesarios para sostener el programa durante su ciclo de vida.2.2.4 Entrega de los Beneficios del Programa Figura 2–7. Entrega de los Beneficios del Programa.El propósito de esta fase es iniciar los proyectos componentes del programa ygestionar el desarrollo de los beneficios del programa que fueron identificadosdurante las primeras fases. Algunos programas entregan de manera incrementallos beneficios, otros programas entregan todos los beneficios al final (Figura 2–7).En este punto del ciclo de vida del programa, el programa ya pasó otra revisión decierre de fase (G3) y el trabajo central del programa – a través de suscomponentes – comienza. La fase termina sólo cuando los beneficios planeados del 26
  27. 27. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1programa se han alcanzado, entregado y aceptado o cuando se toma una decisiónpara cancelar el programa.El equipo de gestión del programa es responsable de gestionar este grupo decomponentes relacionados de manera coherente y coordinada para alcanzar losresultados que no se podrían obtener si se gestionan los componentes comoesfuerzos autónomos. Las siguientes actividades son llevadas a cabo durante estafase: Establecer una estructura de gobernabilidad de proyecto para monitorear y controlar los proyectos; Iniciar los proyectos para cumplir con los objetivos del programa; Asegurar que los entregables de los componentes cumplan con los requisitos; Analizar el progreso del plan; Identificar los cambios ambientales que pueden impactar la gestión del programa o sus beneficios anticipados; Asegurar que los recursos compartidos, las actividades y dependencias comunes entre los componentes estén coordinadas; Identificar riesgos y asegurar que se hayan tomado las acciones apropiadas para gestionar riesgos positivos y negativos; Identificar problemas y asegurar que se tomen las acciones correctivas; Medir la reutilización de los beneficios; Revisar solicitudes de cambio y autorizar trabajo adicional de manera apropiada; Mantener los umbrales para tomar acciones correctivas cuando los resultados no se entreguen según las expectativas; y Comunicarse con los stakeholders y con el comité de gobernabilidad del programa.Los gestores de programas aseguran y revisan el alineamiento, los gestores deproyectos mantienen los detalles de cada proyecto bajo control.En el contexto de un programa, algunos componentes pueden producir beneficiosque se pueden realizar de manera inmediata mientras que otros componentespueden entregar capacidades que deben ser integradas a las capacidadesentregadas por otros componentes antes de que los beneficios asociados se puedanrealizar.2.2.5 Cierre del ProgramaEl propósito de esta fase es ejecutar un cierre controlado del programa.La última fase de un programa comienza luego de una revisión de cierre de fase(G4). Todo el trabajo del programa se completa y los resultados se acumulan. Lasactividades en esta fase conducen al cierre de la organización e infraestructura delprograma. Para muchos programas, el producto es entregado y/o aceptado por elcliente y se cierra el programa. Para otros programas, el producto cambia a unafase de operación y se gestiona mediante operaciones normales (Figura 2–8). 27
  28. 28. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 Figura 2–8. Cierre del Programa.El cierre del programa se puede dar también debido a circunstancias dentro de laorganización en el caso de cierre prematuro antes de que los beneficios seanrealizados, el mismo cierre del proyecto controlado debe ser seguido.Existe un número de actividades claves que se deben ejecutar cuando un programallega al final de su ciclo de vida para asegurar que el cierre se lleve a cabo sincomplicación y sea seguro. Revisar el estado de los beneficios con los stakeholders; Disolver la organización del programa; Disolver el equipo del programa y asegurar que se hagan acuerdos para una reasignación apropiada de todos los recursos humanos; Desmontar la infraestructura y asegurar que se hagan acuerdos para una reasignación apropiada de todos los recursos físicos (por ejemplo, instalaciones, equipos, etc.); Proporcionar soporte al cliente de manera que se asegure que se le proporcionará orientación y mantenimiento en el caso de que surja un problema o se descubra un defecto después de que los entregables del programa sean entregados y aceptados por el cliente. Este soporte generalmente es definido en el contrato; Documentar lecciones aprendidas en la base de datos de la organización para que programas similares puedan hacer referencia a éstas en un futuro. Las lecciones aprendidas se expresan generalmente como debilidades o áreas a mejorar y como fortalezas y mejores prácticas de la organización ejecutante a ser utilizadas en el futuro; Proporcionar feedback y recomendaciones sobre cambios identificados durante la vida del programa, que está más allá del alcance del programa pero que pueden beneficiar al propósito de la organización; Almacenar e incluir en un índice todos los documentos relacionados al programa para facilitar su reutilización en el futuro o en posibles auditorías; y Gestionar cualquier transición requerida hacia las operaciones. 28
  29. 29. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v12.3 Gestión de los Beneficios del Programa2.3.1 Entregar y Gestionar BeneficiosLos programas y proyectos entregan beneficios a la organización. Para losproyectos, esos beneficios se producen normalmente en la forma de productosentregables específicos que se entregan al final del proyecto. Los programas soncreados por las organizaciones para producir beneficios que son mucho másgrandes que los que pueden entregar los proyectos individuales.A diferencia de los proyectos, que normalmente entregan todos sus beneficios alfinal del proyecto, los programas pueden entregar los beneficios todos juntos a lavez al final del programa o de manera incremental durante el programa. Losejemplos de programas que entregan todos sus beneficios al final incluyen losesfuerzos de construcción principales, programas de trabajos públicos comocarreteras, represas, o puentes; programas aeroespaciales, desarrollo de aviones ybarcos, y otros. Los ejemplos de programas que entregan beneficios incrementalesincluyen iniciativas de mejora de procesos de negocios y grandes proyectos de TI,tales como implementaciones de ERP’s o programas de infraestructura de TI a granescala.Una buena gestión de los beneficios evalúa el valor de los beneficios del programa,identifica las interdependencias de los beneficios que son entregados entre diversosproyectos dentro del programa, y asigna responsabilidades y compromisos para larealización real de los beneficios del programa.La planificación de la realización de los beneficios es una parte del inicio delprograma que incluye: interdependencias previstas entre los beneficios; alineacióncon las metas estratégicas de la organización; cronograma de entrega de losbeneficios; métricas y medición; responsabilidad por entregar los beneficios finalese intermedios dentro del programa; y la realización del beneficio. Lasinterdependencias, el cronograma de entrega de los beneficios y la responsabilidadde la entrega, se encuentran dentro del dominio de la gestión del programa.Los beneficios esperados se deben derivar del caso de negocio en el cual se basa elprograma. El plan de realización de los beneficios para el programa se basa enesta información y es la salida principal del proceso de Inicio del Programa. Esteplan es parte del plan de gestión del programa y ayuda a determinar cómo serealizarán los beneficios, cómo proporcionar una línea base para el seguimiento delprogreso, y cómo informar sobre cualquier variación.Al final del programa, siempre se deben comparar los beneficios entregados contralos beneficios prometidos en el caso de negocio para asegurar que el programarealmente entregó todos los beneficios por los cuales fue creado.2.3.2 Diferencias OrganizacionalesEn algunas organizaciones, la entrega de beneficios es considerada responsabilidadde la gestión operativa más que de la gestión del programa. Una vez que la salidadel programa es entregado, el programa termina y el esfuerzo para obtener losbeneficios del producto entregado es una responsabilidad operativa. Un ejemplo de 29
  30. 30. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1esto es un programa de mejoras de procesos del negocio que hace a múltiplesprocesos del negocio dentro de la empresa más eficientes. Una vez que elprograma entrega el nuevo proceso, utilizarlo y optimizarlo para obtener el mayorbeneficio es una responsabilidad operativa.Otras organizaciones mantienen el nombre del programa incluso después de que elproducto final ha sido entregado. El Programa Space Shuttle, por ejemplo,incluidos el esfuerzo de desarrollo del transbordador espacial y todas lasinstalaciones de apoyo terrestres y también incluidas las operaciones del programaen sí.Para estos tipos de organizaciones, el nombre sigue siendo el mismo pero losprincipios verdaderos de gestión de programas ya no son útiles para operar elproducto final. Las operaciones cotidianas ahora se convierten en una función degestión de operaciones habituales y no en gestión de programas.2.3.3 Sustento de los BeneficiosLos beneficios entregados necesitan ser sostenidos luego de haber terminado elprograma. Estos elementos de sustento pueden incluir: Asegurar que, en los ambientes del proyecto y del programa, la creación de un nuevo producto o servicio esté acompañada por el desarrollo y despliegue del soporte para ese entregable; Asegurar que se entienden las demandas necesarias para una continua entrega/despliegue, de manera que los recursos se puedan aplicar adecuadamente para mantener el cronograma y satisfacer las expectativas del cliente; Asegurar que el soporte del producto en curso añada valor mediante la gestión del ciclo de vida del producto luego de la producción. La gestión de proyecto se utiliza de manera frecuente para entregar mejoras al producto durante su ciclo de vida; Asegurar que los proyectos previos del producto (la organización ejecutante o el proyecto que crea el producto) definan y proporcionen información sobre el ciclo de vida que apoye el soporte del producto para la gestión del ciclo de vida del producto; Asegurar que existe un benchmarking continuo de las prácticas de soporte; Asegurar que la representación del soporte del producto en curso se encuentra presente al inicio del proyecto que produce el producto; Asegurar que existe una organización de soporte al cliente; Asegurar que el soporte se programe de manera adecuada al hacerse los cambios sobre el producto desplegado, para que así los clientes sean capaces de apoyar la actualización de productos. Asegurar la disponibilidad de la capacitación del personal de apoyo para que entiendan los requisitos del soporte del producto; y Asegurar que los requisitos de las facilidades/procesos de arreglo/devolución se desarrollen e implementen. 30
  31. 31. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1CAPÍTULO PROCESOS DE GESTIÓN DE PROGRAMAS 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 INTERACCIONES COMUNES DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS. GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN. GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE.La gestión de programas es la gestión coordinada y centralizada de un programapara alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Una buenagestión de programas requiere entusiasmo visionario, emprendedor y empresarial,combinado con procesos de gestión sólidos.Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que sedesarrollan para alcanzar un resultado pre-especificado. Cada proceso de lagestión de programas se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicasaplicadas, y las salidas resultantes. Las definiciones y terminología de un proceso anivel del programa son similares a las de los procesos a nivel del proyecto. Sinembargo, los procesos de la gestión de programas abordan los problemas a unnivel más alto e involucran menos análisis a nivel de proyecto. El nivel delprograma busca resolver problemas entre proyectos, y permitir un enfoquesinérgico, para entregar los beneficios del programa. De manera similar a losprocesos de la gestión de proyectos, los procesos de la gestión de programasrequieren la coordinación con otros grupos funcionales en la organización así comola gestión de stakeholders en general pero en un contexto más amplio.Una regla a seguir para aplicar los procesos de la gestión de programas es asegurarque el gestor del programa delegue eficazmente autoridad, autonomía yresponsabilidad de la gestión cotidiana de los proyectos a los gestores de proyectosdesignados.Los procesos de la gestión de programas son fundamentalmente integradoresporque coordinan las salidas de varios proyectos para obtener los resultadosdeseados del programa. Por esta razón, los procesos de la gestión de programasse pueden mapear en términos de las diferentes áreas de conocimiento esbozadasen A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –Cuarta Edición.Este capítulo incluye las siguientes secciones principales: 31
  32. 32. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1 3.8 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión de Programas. 3.9 Grupos de Procesos de la Gestión de Programas. 3.10 Grupo de Procesos de Iniciación. 3.11 Grupo de Procesos de Planificación. 3.12 Grupo de Procesos de Ejecución. 3.13 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. 3.14 Grupo de Procesos de Cierre.3.1 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión deProgramasExisten muchas interacciones entre los procesos de la gestión de programas. Losprocesos reciben entradas de los procesos que lógicamente los preceden y envíansalidas a los procesos sucesores. En algunos casos, una salida de un proceso seconvierte en una entrada al mismo proceso; por ejemplo, cuando un proceso deplanificación actualiza iterativamente un plan a lo largo del tiempo.Existen casos donde una salida de un proceso puede pasar a través de otros variosprocesos sucesivamente antes de retornar como una entrada a su proceso origen, ymás típicamente, casos donde una salida de un proceso viaja a lo largo de una“calle de un solo sentido”. Un ejemplo de esto son las lecciones aprendidas,producidas como salidas de muchos procesos y fluyendo a un único proceso decierre, el proceso de cierre del programa, para ser analizado e incorporado en unreporte de cierre de programa y luego archivado.La complejidad del modelo de procesos de la gestión de programas se incrementacuando las entradas y salidas fluyen entre el dominio del proyecto, el dominio delprograma y el dominio del portafolio. Esto se puede ilustrar con unos pocosejemplos: Los cronogramas del proyecto fluyen al dominio del programa como entradas al proceso de control del cronograma del programa para actualizar el cronograma principal integrado del programa. Los riesgos del proyecto fluyen al proceso de planificación y análisis de la gestión de los riesgos del programa de manera similar, para crear una vista global de los riesgos al programa. Las acciones correctivas pueden ser creadas por los procesos de la gestión de programas y fluir de regreso al dominio del proyecto. Las salidas de disponibilidad de financiación fluyen del dominio del portafolio al proceso de estimación y presupuesto del costo del programa como entradas al presupuesto del programa, mientras que los reportes de la performance del costo del programa fluyen de regreso al dominio del portafolio. 32
  33. 33. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1NOTA: Las líneas punteadas en negrita representan las relaciones entre los Grupos de Procesos, las líneas punteadas más claras son externas a los Grupos de Procesos. Figura 3–1. Interacciones entre los Procesos de la Gestión de Programas. 33
  34. 34. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1Cada uno de los procesos de la gestión de programas puede tener componentes(entradas, herramientas y técnicas, y salidas) que son únicos para ese proceso,pero también hay componentes que son comunes para muchos procesos dentro delos Grupos de Procesos de la Gestión de Programas. Entre éstos están las entradasy salidas como los supuestos, restricciones, información histórica, leccionesaprendidas y detalles de soporte, y los controles tales como políticas,procedimientos y revisiones.En vez de repetir estos componentes en muchas descripciones del proceso, sedescriben y explican a continuación en términos de cómo se aplican al enfoque deprocesos de la gestión de programas en general.2.3.4 Entradas y Salidas ComunesExiste un número de entradas y salidas que son comunes para la mayoría de losprocesos de la gestión de programas. Generalmente, las entradas comunes caenen una categoría que se puede considerar conocimiento común dentro de laorganización. Por ejemplo, los supuestos o restricciones podrían ser entradas paracasi cualquier proceso. Algunas de las entradas comunes para muchos procesos dela gestión de programas se presentan a continuación. Incluidos aquí se encuentranlas mejores prácticas de una organización, tales como lecciones aprendidas einformación histórica actualizadas. Además, otras se pueden identificar y observarmientras se estudian los procesos de la gestión de programas..1 Supuestos (Entrada y Salida) Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos. Los supuestos afectan todos los aspectos de la planificación del programa y son parte de la elaboración progresiva del programa. Los equipos del programa frecuentemente identifican, documentan y validan los supuestos como parte de su proceso de planificación. Debido a su incertidumbre, los supuestos generalmente implican un grado de riesgo..2 Restricciones (Entrada) Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del programa. Son factores externos al programa que limitan la flexibilidad del gestor del programa. Las restricciones generalmente caen en la categoría de tiempo, costo, recursos, o productos entregables o beneficios del programa específicos..3 Información Histórica (Entrada) Los programas previos pueden ser una fuente de lecciones aprendidas y mejores prácticas para un nuevo programa. Esto es particularmente verdadero para los programas donde una cantidad substancial de trabajo se realiza de forma virtual o cuando el trabajo implica interacciones multiculturales. La información histórica incluye todos los artefactos, métricas, riesgos, y estimaciones de programas y proyectos previos que guardan relación con el programa actual. La información histórica que describe los éxitos, fallas, y lecciones aprendidas en programas 34
  35. 35. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 1 v1pasados con respecto a los proyectos múltiples de integración es especialmenteimportante para la planificación y gestión de programas..4 Activos de los Procesos de la Organización (Entradas)Los activos de los procesos de la organización, algunas veces llamados bibliotecadel activo de un proceso (BAP), están compuestos de un conjunto de planes,políticas, procedimientos, y pautas formales e informales relacionados con unproceso de gestión de programas, que son desarrollados, documentados, einstitucionalizados por la organización. Estos activos pueden incluir una base delos conocimientos de la organización, como lecciones aprendidas e informaciónhistórica. Los activos pueden existir como documentos de papel o de formaelectrónica en un depósito automático..5 Lecciones Aprendidas (Salida)Las lecciones aprendidas incluyen las causas de las variaciones del plan de gestióndel programa, las acciones correctivas tomadas y sus resultados, mitigaciones delriesgo, y otra información de valor para la gerencia y los stakeholders deprogramas futuros. Las lecciones aprendidas se deben identificar y documentar alo largo de los procesos de la gestión del programa, y fluyen al Proceso Cierre delPrograma para ser analizados y archivados..6 Detalles de Apoyo (Salida)Los detalles de apoyo varían según el tamaño del proceso y programa. Losdetalles de apoyo consisten en la documentación e información no incluida en losartefactos formales del programa, pero considerada necesaria para la gestiónexitosa del programa..7 Solicitudes de Información (Salida)Las solicitudes de información sobre varios aspectos de un programa songenerados continua y frecuentemente por los stakeholders externos e internos delprograma, y son salidas de muchos de sus procesos de gestión de programas.Las solicitudes de información fluyen al Proceso de Distribución de la Información,el cual crea las respuestas apropiadas como salidas..8 Plan de Gestión del Programa (Actualizado) (Salida)Muchos procesos actualizan el plan de gestión del programa a medida que elprograma evoluciona y madura. El gestor del programa debe estar siempreconsciente de estas actualizaciones y de las interdependencias potenciales..9 Reportes de Estado del Programa y Reportes de Performance (Entradas y Salidas)Con regularidad, los reportes de estado y performance son generados por elprograma y por los componentes del programa. Los reportes de estado delprograma comunican el estado actual de áreas específicas como cronograma, 35

×