Projektsabotage erkennen und entschärfen

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Was tun Sie, wenn man versucht, Ihr Projekt zu behindern oder gar zu versenken? Lernen Sie typische Sabotage-Taktiken und Gegenmassnahmen kennen.

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Projektsabotage erkennen und entschärfen

  1. 1. Projekt-Sabotage – Taktiken erkennen und bekämpfen Désirée Hilscher Unternehmensberatung Basel, 14.08.2013
  2. 2. Seite 2 Inhalt -  Warum sabotieren Beteiligte Projekte? -  Typische Taktiken der Projektgefährdung -  Gegenmassnahmen: Theorie und Praxis -  Die Lösung -  Die einzelnen Taktiken und Lösungsmassnahmen -  Was Sie immer tun können -  Fazit
  3. 3. Seite 3 Warum sabotieren Beteiligte Projekte? -  Politik: Es passt nicht in die eigenen Pläne. -  Positionierung: Es war nicht die eigene Idee. -  Profilierungsbedürfnis: Endlich kann man zeigen, wer hier der Macher ist. -  Angst: Vor Kompetenzverlust, Veränderung usw. -  Verletztes Ego: Man wurde nicht einbezogen. -  Überlastung: Das Projekt und seine Ergebnisse machen zu viel Arbeit. OBERES KADER MITARBEITENDE OHNE FÜHRUNGSFUNKTION UNTERES KADER
  4. 4. Seite 4 Typische Taktiken zur Projektgefährdung 1.  Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben. 2.  Möglichst viele Köche anstellen. 3.  Das Projekt aufblähen. 4.  Zu Tode absichern. 5.  Zur Chefsache erklären.
  5. 5. Seite 5 Projekthandbücher schlagen oft rationale Lösungen bei Projektschwierigkeiten vor. 1Klaus Tumuscheit, Erste-Hilfe-Koffer für Projekte, Zürich 2004, S. 61. Gegenmassnahmen: Die Theorie „Zeigen Sie Ihrem Chef die Auswirkungen der alternativen Entscheidungen auf: Q – Qualität, T – Zeitaufwand, K – Kosten, P – Personalaufwand.“1
  6. 6. Seite 6 Gegenmassnahmen: Die Praxis •  Argumente sind wirkungslos. Projektgefährdungen sind oft emotional oder politisch begründet. •  Projektleiter haben wenig Macht. Sie verfügen aufgrund ihrer Querschnittsfunktion über viel Verantwortung, aber wenig Weisungskompetenz.
  7. 7. Seite 7 Vertrauen Sie nicht auf Argumente allein. Nutzen Sie das gesamte Spektrum möglicher organisatorischer, rationaler, kommunikativer und politischer Massnahmen. Die Lösung Organisation Ratio Politik Kommunikation
  8. 8. Seite 8 Taktik 1: Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben. Aufgabe: Das Management beauftragt Sie mit der kurzfristigen Umsetzung eines Projekts. Es umfasst zahllose Features, aber mehr Kompetenz, Geld oder Personal erhalten Sie nicht. Folge: Das Projekt ist ein Himmelfahrtskommando. Gegenmassnahme: Projekt kippen lassen.
  9. 9. Seite 9 Massnahmen gegen Taktik 1 PROJEKT KIPPEN LASSEN. organisatorisch •  Fangen Sie nicht an. •  Fordern Sie bei Dienstleistern Zeit- und Kostenschätzungen an. rational •  Legen Sie dem Management so schnell wie möglich Varianten inkl. Opiton „Kippen“ gut begründet vor. politisch •  Sagen Sie nicht, dass es unmöglich ist. Management verliert das Gesicht. •  Wenden Sie selbst Verhinderungstaktiken an: Schlagen Sie eine Machbarkeitsstudie vor. •  Erkennen Sie die relevanten Interessen des Managements (z. B. Image und Positionierung) und bauen Sie diese in die Argumentation ein. •  Kompensieren Sie Ihre mangelnde Entscheidungskompetenz: Planen Sie Meetingsabläufe so, dass Management selbst in Entscheidungsdruck kommt kommunikativ •  Ihre Präsentationen sind neutral. Teilen Sie Ihre Meinung nur mündlich mit.
  10. 10. Seite 10 Taktik 2: Möglichst viele Köche anstellen. Aufgabe: Management fordert, das Projekt breit abzustützen und zwingt Ihnen unzählige Gremien auf, deren Meinungen Sie abholen müssen. Folge: Das Projekt verzögert und verteuert sich aufgrund der Extrarunden. Dank des Laien-Inputs ist das Resultat unprofessionell. Gegenmassnahme: Gremien in die Selbstverantwortung steuern.
  11. 11. Seite 11 Massnahmen gegen Taktik 2 Anmerkung: Spielen Sie zusätzlich die Gegenmassnahmen von Taktik 1 aus. GREMIEN IN DIE SELBSTVERANTWORTUNG STEUERN. organisatorisch •  Klären Sie den Manövrierraum für Entscheidungen zwischen Ihnen und den Gremien. rational •  Legen Sie Gremien Varianten vor und erläutern Sie die Konsequenzen. politisch •  Holen Sie Erwartungen vor Projektstart ab. •  Etikettieren Sie Elemente als Fachthemen, die nicht in die Kompetenz des Gremiums fallen. •  Überantworten Sie Gremien konsequent die Verantwortung bei Entscheidungen mit Kosten- und Zeitfolgen. kommunikativ •  Lassen Sie wissen, welche Meinung Entscheidungsträger haben (sofern Sie sie gesichert kennen und beweisbar darlegen können). •  Repetieren Sie, was alles abgeschlossen ist und was man nicht mehr diskutiert.
  12. 12. Seite 12 Taktik 3: Das Projekt aufblähen. Aufgabe: Vorgesetzte und Abteilungen bringen während des Projektverlaufs ständig neue Aspekte und Features ein, die Sie abarbeiten müssen. Folge: Das Projekt tritt an der Stelle und wird kollabieren. Gegenmassnahme: In Phasen teilen und zurückspielen.
  13. 13. Seite 13 Massnahmen gegen Taktik 3 IN PHASEN TEILEN UND ZURÜCKSPIELEN. organisatorisch •  Fordern Sie von Dienstleistern Kostenschätzungen, Zeitaufwände und Folgen der neuen Aspekte für die bestehende Umsetzung an. rational •  Formulieren Sie die Wünsche in Anforderungen um und teilen Sie sie in Phasen ein (priorisieren Sie nicht). •  Erstellen Sie Zeitplan und Umsetzungsvarianten. •  Schlagen Sie einen Piloten und/oder einen Grundumfang vor. politisch •  Lassen Sie Vorgesetzte entscheiden, was man umsetzen soll. kommunikativ •  Besprechen Sie mit den Beteiligten, welche Arbeit pro Anforderung auf diese selbst zukommt und wie viele Ressourcen sie dafür benötigen. Das hilft der Phaseneinteilung.
  14. 14. Seite 14 Taktik 4: Zu Tode absichern. 2Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013. Aufgabe: Man weist Sie an, Machbarkeits- Studien und noch mehr Details als Entscheidungsgrundlage zum Projekt zu liefern. Mehrere Beratungsfirmen sollen mit verschiedenen Ansätzen den Projekterfolg zusätzlich sichern.2 Folge: Die Externen zehren das Budget auf. Das Projekt startet nie. Gegenmassnahme: Zügel straffen und unter neuem Namen verkaufen.
  15. 15. Seite 15 Massnahmen gegen Taktik 4 ZÜGEL STRAFFEN UND UNTER NEUEM NAMEN VERKAUFEN. organisatorisch •  Geben Sie Externen Methodik, Arbeitsfelder und Kompetenzen untereinander vor. rational •  Erklären Sie die Problematik, wenn man Konkurrenzfirmen involviert. •  Zeigen Sie bisherige Evaluationsschritte und den Grenznutzen weiterer Abklärungen auf. politisch •  Taufen Sie das Projekt in ein Pilotprojekt um und verkaufen es als „Praxis-Machbarkeitsstudie“. •  Überzeugen Sie möglichst viele Stakeholder bilateral von den Vorteilen. •  Bereiten Sie Meetings mit den Externen gemeinsam vor und grenzen damit Profilierung ein. kommunikativ •  Betreiben Sie die totale Transparenz: Teilen Sie die Arbeitsergebnisse der Externen mit den anderen Beratern. •  Kommunizieren Sie penetrant die Vorteile des Projekts, kreisen Sie durch die Abteilungen, lassen Sie das Projekt „real“ werden.
  16. 16. Seite 16 Taktik 5: Zur Chefsache erklären. 3Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013. Aufgabe: Zuerst keine. Der Vorgesetzte nimmt das Projekt an sich – und drosselt das Tempo. Dann gibt er Teile zu spät und mit Bedingungen an Sie zurück, unter denen Sie das Projekt nicht erfolgreich umsetzen können.3 Folge: Sie können es nicht mehr geradebiegen. Gegenmassnahme: Vorgesetzte in Arbeit ertränken.
  17. 17. Seite 17 Massnahmen gegen Taktik 5 VORGESETZTE IN ARBEIT ETRÄNKEN. organisatorisch •  Machen Sie Ihrem Chef noch mehr Arbeit: Geben Sie ihm Voraussetzungs-Arbeitspakete und Aufgaben, die er erledigen muss, damit Projektbeteiligte ihre Arbeit überhaupt aufnehmen können. •  Nehmen Sie die Rolle des Durchlauferhitzers an. rational •  Präsentieren Sie dem Vorgesetzten alle Lieferobjekte und den damit verbundenen Arbeitsaufwand. politisch •  In Projekt- und Steuerungsausschuss-Meetings präsentieren Sie anderen Vorgesetzen, was Ihr Chef bis wann erledigen muss. Das setzt ihn dem Peer-Druck seiner Hierarchiestufe aus. kommunikativ •  Erzählen Sie allen, dass es der Chef schon richtet. Leiten Sie alle Anfragen zum Thema Ihrem Vorgesetzten weiter.
  18. 18. Seite 18 Was Sie immer tun können: •  Schlagen Sie vor, entscheiden Sie nicht. •  Das Kernteam muss einer Meinung sein. •  Stellen Sie niemanden im Meeting bloss. •  Verhandeln Sie bilateral im Hinterzimmer.
  19. 19. Seite 19 Fazit •  Verstehen Sie die Interessen von Saboteuren. •  Vertrauen Sie nicht allein auf Argumente. Kommunikative, politische und organisatorische Gegenmassnahmen sind weitere Möglichkeiten. •  Spielen Sie Ihre vermeintlichen Handicaps aus: Keine Kompetenz? Dann weisen Sie die Verantwortung an Kompetenzträger zu. Usw.
  20. 20. Seite 20 Praxisnahes Coaching bei Projekten? Kontaktieren Sie mich: hello@desireehilscher.ch www.desireehilscher.ch Désirée Hilscher Unternehmensberatung Drahtzugstrasse 40 CH-4057 Basel

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