Implantação de PMO para Serviços Compartilhados da XPTO

FGV - Fundação Getúlio Vargas
EPGE – Escola de Pós-Graduação em Economia
MBA em Gerência de Projetos
Trabalho de Conclusão de Curso
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Implantação para a área Serviços Compartilhados da empresa
XPTO, para projetos de Tecnologia da Informação
Trabalho submetido à Fundação Getúlio Vargas
para obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos
CRISTIANO PEREIRA SCHUELER
Turma Projetos 5
Rio de Janeiro, 16 de agosto de 2004.

Implantação de PMO para a área Serviços
Compartilhados da empresa XPTO, para projetos de
Tecnologia da Informação
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Agradecimento
Agradeço ao professor Carlos Salles
pelo incentivo na entrega deste trabalho,
que por muitas vezes pensei e desistir de entregar.
Agradeço aos demais professores por todo
conhecimento não só profissional, mas
experiência pessoal.
Agradeço a minha mãe que
ficava o tempo inteiro me perguntando:
“Meu filho, já terminou sua monografia!!!???!
Ao meu amigo e parceiro Mauro Amaral,
pelo apoio neste trabalho.

MBA em Gerenciamento de Projetos
Turma Projetos 5 – Campos do Centro
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ÍNDICE
1 OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................................ 4
2 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 5
2.1 Atuação dos Serviços Compartilhados ..................................................................................... 8
3 A GERÊNCIA DE SUPORTE NESTE CONTEXTO......................................................................... 9
4 CENÁRIO ATUAL .......................................................................................................................... 10
4.1 O Modelo Funcional - Abordagem da Gerência de Projetos ............................................ 10
4.1.1 Detalhamento do modelo funcional ....................................................................................... 12
4.1.2 Responsabilidades e atribuições no modelo funcional.......................................................... 13
4.1.3 O acompanhamento dos projetos.......................................................................................... 14
4.2 Análise - Pontos Positivos x Pontos Negativos .................................................................... 15
4.3 Situação atual dos projetos dos Serviços Compartilhados .................................................. 16
5 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA PARA A GERÊNCIA DE PROJETOS ............................ 18
5.1 Questões iniciais........................................................................................................................ 18
5.1.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Termos e Definições......................................... 19
5.1.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Os cinco modelos ............................................. 22
5.2 Plano de Ação............................................................................................................................. 27
5.2.1 Etapas da Implantação do PMO............................................................................................ 27
5.2.2 Detalhamento das atividades de cada etapa de implantação do PMO................................. 28
5.3 Visão estratégica da evolução do PMO ................................................................................... 31
6 RESULTADOS ESPERADOS........................................................................................................ 31
7 CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 33
8 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 34
9 ANEXO 1 - Organograma, Modelo Funcional e Modelo de Governança ................................... 36

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1 OBJETIVO DO TRABALHO
O objetivo principal deste trabalho é o desenvolvimento de um plano de ação para a
implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos do departamento de Serviços
Compartilhados de uma companhia líder no mercado sul-americano de petróleo.
A análise das páginas seguintes levou em consideração o cenário atual encontrado,
incluindo a estrutura organizacional da companhia como um todo e da unidade em
particular, barreiras culturais a serem enfrentadas, a necessidade de evolução competitiva
face abertura do mercado, além de conceitos inerentes à Gestão de Projetos.
Estrategicamente, a implantação deste Escritório de Gerenciamento de Projetos
faz parte de um conjunto de ações necessárias, que juntas, possibilitarão ao departamento
prestar este tipo de serviço dentro da Companhia.

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2 INTRODUÇÃO
A unidade Serviços Compartilhados pode ser conceituada como a área de
prestação interna de serviços às unidades da Companhia. Utilizando um modelo de Shared
Service, já implantado e aprovado por outras grandes companhias no mundo, os Serviços
Compartilhados sofrem concorrência direta de outras empresas de mercado, já que as
unidades não são obrigadas a contratar os serviços internamente, fato esse que reforça a
necessidade de se manter sempre competitivo.
Dentro da companhia, está compreendido na Área de Serviços e é constituído por
uma estrutura central, situada no Edifício Sede, na cidade do Rio de Janeiro, e três
Regionais, quais sejam: São Paulo-Sul, com sede na cidade de São Paulo, Sudeste, com
sede na cidade do Rio de Janeiro, e Norte-Nordeste, com sede na cidade de Salvador.
Ilustração 1 - Organograma da Companhia com localização dos Serviços Compartilhados

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Breve histórico
Sua implantação remonta a 1995, na Bahia, com a implantação de serviços
compartilhados de apoio, com a então Gerência de Administração da Bahia atendendo aos
órgãos operacionais do estado. Em 1996, o mesmo processo aconteceu no Estado de São
Paulo, através da Gerência de Administração de São Paulo. Nos anos seguintes o processo
se expandiu, incorporando o atendimento a órgãos da Companhia situados em estados de
todas as regiões do país.
Em 1997 o compartilhamento atingiu o Estado do Rio de Janeiro, quando a Gerência
de Administração do Rio de Janeiro passou a atender órgãos do estado. Embora esse
movimento tivesse o patrocínio da Companhia e contasse com a consultoria da sede, os
processos ocorreram de modo bastante independente em cada uma das Gerências de
Administração.
A incorporação de novos serviços, cuja prestação exige proximidade do cliente,
desencadeou, nas três Gerências de Administração, a implantação de Postos de Serviços
junto aos órgãos clientes, atendendo um ou mais deles. Além da maior diversificação da
carteira de serviços, iniciou-se, então, uma nova competência nos Serviços Compartilhados.
A estrutura única da Unidade dos Serviços Compartilhados foi estabelecida em abril
de 2000. Para isso, foi criada uma Gerência Executiva, coordenando o trabalho das três
Gerências Regionais, definindo suas diretrizes e responsabilizando-se pela tarefa primordial
de integrá-las e consolidar o negócio de Shared Services na Companhia.
Em agosto de 2002, o Departamento de Serviços Compartilhados assumiu a
responsabilidade pela prestação de serviços às unidades que atuam na Bacia de Campos,
até então executados por outra unidade. Foi criado o Núcleo de Serviços de Macaé com
uma estrutura diretamente vinculada ao Gerente Executivo dos Serviços Compartilhados.

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Assistente
Suporte
Planejamento e
Gestão
Serviços e Relacionamento com Clientes
Regional São Paulo-Sul
Núcleo de
Serviços
de São Paulo
Coordenadores (9)
Núcleo de
Serviços
do Sul
Regional Norte-Nordeste
Comunicação
Institucional
Gestão
Relacioname
nto com
Clientes
Serviços
Contábeis
Serviços
Tributários
Serviços de
Pessoal
Assistência
Multidisciplinar
de Saúde
Serviços de
Infra-estrutura
Serviços de
Suprimento
Contratação e
Serviços
Associados
Serviços
Relacionados à
Qualidade de
Vida
Serviços de
Segurança
Patrimonial
Serviços
Jurídicos
Serviços
Financeiros
Núcleo de
Serviços do
Norte-Nordeste
Administração
do Norte
Administração
do Nordeste
Regional Sudeste
Comunicação
Institucional
Gestão
Relacioname
nto com
Clientes
Serviços
Contábeis
Serviços
Tributários
Serviços de
Pessoal
Assistência
Multidisciplinar
de Saúde
Serviços de
Infra-
Estrutura
Serviços de
Suprimento
Contratação e
Serviços
Associados
Serviços
Relacionados à
Qualidade de
Vida
Núcleo de
Serviços do
Sudeste
Núcleo de
Serviços da
Canabarro
Informação e
Documentação
Serviços
Financeiros
Núcleo de
Serviços de
Macaé
Logística
Operação e
Manutenção
Implementação
do Retrofit do
Edise
Serviços de
Segurança
Patrimonial Apoio à Direção
Superior
Administração
Predial
Administração
de Apoio de
Recursos
Humanos
Administração de
Serviços Gerais
Administração de
Segurança
Patrimonial
Administração
Contábil-
Financeira
Administração
Tributária
Comunicação
Institucional
Serviços
Contábeis
Serviços
Tributários
Serviços de
Suprimento
Contratação e
Serviços
Associados
Serviços
Jurídicos
Serviços
Financeiros
Gestão
Relacioname
nto com
Clientes
Serviços de
Pessoal
Assistência
Multidisciplinar
de Saúde
Serviços de
Infra-Estrutura
Serviços de
Despacho
Aduaneiro
Administração
Santo
Administração
do Litoral
Administra
ção do
Planalto
Administração
do Paraná
Adm. do
Extremo
Sul
Serviços de
Segurança
Patrimonial do
Gerente Executivo
Coordenadores (7)
Ilustração 2 - Estrutura Organizacional dos Serviços Compartilhados

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2.1 Atuação dos Serviços Compartilhados
A carteira de serviços prestados é bastante abrangente, não só pelo número de
serviços como por sua cobertura geográfica. São, aproximadamente, 80 tipos de serviços,
realizados dentro da Companhia, que por estar instalada em praticamente todo o território
nacional, torna a atuação dos Serviços Compartilhados uma atividade ampla e de complexo
gerenciamento.
Ilustração 3 - Áreas de atuação dos Serviços Compartilhados

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3 A GERÊNCIA DE SUPORTE NESTE CONTEXTO
A partir da criação e expansão da estrutura dos Serviços Compartilhados, algumas
necessidades novas surgiram, demandando a criação de novas Gerências, dentre elas a
Gerência de Suporte.
A Gerência de Suporte tem como principal atribuição coordenar o
desenvolvimento integrado de sistemas de informação junto às Gerências Regionais,
com a finalidade de otimizar e informatizar processos internos e associados ao atendimento
das unidades clientes, articulando-se com provedores de solução e órgãos corporativos.
Na criação da Gerência de Suporte, foi desenvolvido o Plano Diretor de
Informática dos Serviços Compartilhados. Este plano é composto pelas diretrizes
relacionadas à gestão de tecnologia na unidade e principalmente por sua carteira de
projetos, formada por todos os projetos identificados e que foram priorizados para
desenvolvimento.
A análise do cenário atual e de como é realizada a gerência de projetos poderá ser
vista nas páginas adiante.

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4 CENÁRIO ATUAL
Dada a abrangência de atuação da Companhia e da natureza de seus serviços,
depreende-se que a estrutura organizacional da unidade dos Serviços Compartilhados é
bastante complexa, envolvendo um grande número de Gerências e conseqüentemente de
processos.
Igualmente, a carteira de projetos contêm uma quantidade substancial de projetos a
serem desenvolvidos, projetos esses que possuem abrangência nacional, além de portes
variados.
4.1 O Modelo Funcional - Abordagem da Gerência de Projetos
Em momentos anteriores na história da companhia, a atividade de gerenciamento de
projetos foi desenvolvida de forma descentralizada, ou seja, cada Gerência de
Administração era responsável pela execução e acompanhamento de seus projetos locais.
Esta forma de atuação colaborou para a formação de um cenário descentralizado,
sem a preocupação de integração com as demandas das demais Gerências,
ocasionando um elevado número de projetos, que em muitos casos, buscavam atender um
mesmo tipo de demanda, acarretando em custos extras para a Companhia.
Após a criação da Unidade de Serviços Compartilhados, este cenário foi modificado,
através da centralização da atividade de gerenciamento de projetos na Gerência de
Suporte. Esta Gerência passou então a ser responsável pela Carteira de Projetos de
Tecnologia de Informação dos Serviços Compartilhados.
Embora ainda não estruturada, ou seja, sem definição de metodologia e processos, a
atividade de gerenciamento de projetos centralizada proporcionou uma melhoria substancial,
eliminando o desenvolvimento de projetos duplicados e contribuindo para o atendimento
integrado de demandas, sem, no entanto mitigar a questão do tempo de entrega das
soluções que, centralizadas em um único ponto, sobrecarregaram a Gerência de Suporte.

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Uma importante iniciativa rumo a criação de metodologias e processos para a gestão
de processos, foi o estabelecimento de um modelo funcional que suportasse esse novo
cenário.
Ilustração 4 - Modelo funcional para tratamento de demandas de projetos
INÍCIO
TISOLICITANTE GERENTE GESTOR GUARDIÃO PLANEJ. E GESTÃO GER. SUPORTE
EXECUTA SERVIÇO
DEMANDA
APRESENTA
PROPOSTA
AVALIA PROPOSTA
(junto ao requisitante)
APROVA ?
AVALIA / DEFINE
ABRANGÊNCIA
COM DEMAIS
PARES
APROVA ?
SOLICITA NOVA
PROPOSTA
INFORMADO
S
S
N
N
REGISTRA
DEMANDA
AVALIAÇÃO
DO
CLIENTE
F
TI - RELACIONAMENTO COM CLIENTE (ou LIG-881)
AVALIA
DEMAN
APRO
VA ?
SOLICITA NOVA PROPOSTA
S
N
OK ?
S
N
N
+ 40
IDENTIFICA
OK ?
S
Há $
S
N
ARTICULA-SE COM ENVOLVIDOS
S
N
DelegaS
AVALIA SOLUÇÃO
N
A
A
Há $ ? N
S
N
AVALIA SOLUÇÃO
ATENDIMENTO
EXPRESSO
FORMALIZA
DEMANDA

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4.1.1 Detalhamento do modelo funcional
O modelo funcional atual para tratamento de um novo projeto pode ser exemplificado da
seguinte forma:
• Um profissional dos Serviços Compartilhados identifica uma demanda para um
novo sistema. Identificada a necessidade, este comunica ao seu gerente superior,
que na maioria das vezes é o gerente do processo (gerente financeiro, gerente
contábil etc.);
• O gerente de processo, de posse das informações da demanda, verifica a sua
pertinência e aprova ou não a continuação do processo;
• Após definição dos gerentes, a demanda pode ser cancelada (sendo arquivada) ou
ou aprovada, quando é repassada ao solicitante para que o mesmo formalize o
pedido à unidade de Tecnologia da Informação (TI);
• De posse das informações do solicitante, a TI prepara uma Proposta de Solução
contendo o escopo do projeto, o custo e o prazo para implementação e implantação;
• Após o recebimento da Proposta de Solução, o gerente do solicitante avalia a
proposta de solução para verificar se a mesma encontra-se de acordo com o
solicitado e com custo e prazo realistas. Sendo a proposta aprovada, e caso a
mesma tenha menos de 40 horas como prazo para conclusão, o encaminhamento é
feito diretamente a TI. No caso de não aprovação, uma nova proposta de solicitação
é solicitada para que nova avaliação pelo gerente possa ser realizada. Caso a
Proposta de Solução tenha um prazo para conclusão do projeto maior que 40 horas,
o gerente de processo, de posse das informações da demanda, articula com os seus
colegas de trabalho e guardião do processo, que são gerentes do mesmo processo
nas demais regionais, para avaliar a abrangência da demanda, ou seja, se a
demanda é válida para o processo em todas as Regionais. Sendo aprovada, é
encaminhada à Gerência de Suporte ou à Gerência de Planejamento e Gestão para
uma avaliação mais detalhada. Após aprovação, a TI inicia o desenvolvimento do
projeto dentro do combinado e aprovado na proposta apresentada.

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4.1.2 Responsabilidades e atribuições no modelo funcional
Ator Atribuição Responsabilidade
Solicitante Qualquer profissional que
seja dos Serviços
Compartilhados
• Acompanhar o
desenvolvimento da
demanda solicitada até o
momento de conclusão.
Gerente gestor Gerente do processo (Ex.:
Gerente Financeiro.)
• Atuar na avaliação para
novas demandas sempre
visando a questão da
padronização dos
processos.
Guardião do processo Algum gerente de um
determinado processo em
uma Regional responsável
pela manutenção do padrão
deste processo em todas as
regionais. Tem a visão
completa do processo nas
Regionais (Ex.: o processo
financeiro possui um
guardião que é Gerente de
Finanças na Regional
Sudeste)
• Atuar junto aos gerentes
de processos buscando
sempre a padronização
dos processos. Neste
caso, na abrangência dos
projetos.
Gerência de Planejamento e
Gestão
Contribuir para a melhoria
dos processos de gestão
nos Serviços
Compartilhados
• Atuar junto a Gerência
de Suporte na análise e
aprovação dos projetos
quando necessário.
Gerência de Suporte Coordenar as ações para
gestão de projetos de
tecnologia de informação
para os Serviços
Compartilhados
• Atuar junto a Gerência
de Suporte na análise e
aprovação dos projetos
quando necessário
(TI)
Prover soluções de
qualidade, no escopo, tempo
e custo definidos.
• Entender, desenvolver e
implantar os projetos
aprovados pelos Serviços
Compartilhados.

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4.1.3 O acompanhamento dos projetos
A ferramenta utilizada para acompanhamento da situação dos projetos dos Serviços
Compartilhados é a intranet da unidade onde é disponibilizado, periodicamente, um status
report, possibilitando aos gerentes de cada área de processo saber qual a situação dos
projetos de sua gerência e quais são as ações imediatas necessárias para que o projeto
seja concluído e implantado.
No entanto, este processo cria um ciclo vicioso. De um lado, a inexistência de um
padrão no fornecimento de informações, advindas em sua maioria dos responsáveis diretos
pelos projetos. De outro, as informações existem, não representarem as mais atuais,
justamente pela falta de acompanhamento.
Este ciclo evidencia, no modelo funcional atual, a inexistência de uma atividade
centralizada ou focada na gerência do projeto, trazendo muitas dificuldades para a
articulação das iniciativas, principalmente quando o projeto depende de ações dos
profissionais dos processos, que por estarem focados em suas atividades operacionais, não
possuem o tempo necessário para planejar, executar e controlar os projetos demandados.
Apresentando em outro ponto de vista, não existe formalmente um colaborador da
área funcional com perfil necessário para acompanhamento de projetos, o que dificulta o
desdobramento das ações necessárias no âmbito da unidade dos Serviços Compartilhados,
assim como não se identifica equipe de projeto com qualificação suficiente para
trabalhar as atividades de acompanhamento tais como emissão de relatório de status das
atividades do projeto, relatórios de progresso entre outras.

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4.2 Análise - Pontos Positivos x Pontos Negativos
De acordo com o que foi apresentado até agora, destacamos os pontos negativos do
modelo utilizado atualmente.
Pontos Negativos:
o Inexistência de um processo de acompanhamento do projeto;
o Conseqüente inexistência de ferramentas e métricas a serem utilizadas no
gerenciamento de projetos;
o Centralização das avaliações e aprovações de novos projetos na área de
Gerência de Suporte;
o Dupla responsabilidade de avaliação e aprovação de novos projetos, ou seja,
atividade sendo realizada pela Gerência de Planejamento e também pela
Gestão e Gerência de Suporte;
o Carteira de projetos muito extensa e com o controle centralizado na Gerência
de Suporte;
o Dificuldade de articulação das atividades do projeto com as regionais devido
à dispersão geográfica;
o Inexistência de formalização da pessoa ou equipe que ficará responsável
pelo projeto na(s) gerência(s) solicitante(s);
o Falha no processo de comunicação com os Steakholders ;
o Falha no processo de comunicação interna do projeto;
o Falha nos processos de apoio ao controle da execução (ex. gerência de
risco);
o Atrasos no cronograma;
o Falta de poder do líder do projeto, quando existente, em virtude da estrutura
funcional da empresa gerando a necessidade de intervenção constante da
Gerência de Suporte;
o Acúmulo das atividades do projeto com as atividades do dia-a-dia das
pessoas do time do projeto, impedindo que estas consiga responder às
demandas na velocidade necessária através de relatórios de status;
o Dificuldade de entendimento das atividades em andamento, dificultando as
negociações relacionadas a cronogramas, custos etc.

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4.3 Situação atual dos projetos dos Serviços Compartilhados
O cenário atual ocasionou um comportamento anômalo da carteira de projetos, que
inclui atrasos (46%) e paralisações (4%) bem acima do esperado. Os gráficos são claros:
Situação dos projetos da carteira do Plano Diretor de Informática
dos Serviços Compartilhados
Não Iniciados
11%
No Cronograma
11%
Atrasado 46%
Parado 4%
Concluido 28%
Cancelado 0%
Ilustração 5 - Situação dos projetos da carteira
dos Serviços Compartilhados - Regional Sudeste
Não Iniciados
17%
No Cronograma
3%
Atrasado 39%Parado 3%
Concluido 24%
Cancelado 14%
Ilustração 6 - Situação dos projetos – Regional Sudeste

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dos Serviços Compartilhados - Regional Norte-Nordeste
Não Iniciados
7%
No Cronograma
12%
Atrasado 15%
Parado 5%
Concluido 44%
Cancelado 17%
Ilustração 7 - Situação dos projetos – Regional Norte-Nordeste
dos Serviços Compartilhados - Regional São Paulo-Sul
Não Iniciados
15%
No Cronograma
23%
Atrasado 8%
Parado 0%
Concluido 46%
Cancelado 8%
Ilustração 8 - Situação dos projetos – Regional São Paulo-Sul

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5 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA PARA A GERÊNCIA DE PROJETOS
O cenário atual, o modelo de gerenciamento de projetos adotado, a necessidade em
atender as demandas dos clientes e a grande quantidade de projetos a serem
desenvolvidos, apontam para uma única direção: a criação de uma estrutura ou equipe
formal para a coordenação organizada e adequada dos projetos demandados.
Esta estrutura tem como principal objetivo o desenvolvimento de projetos de acordo
com o escopo, tempo, qualidade e custo definidos, com o envolvimento de todas as
Regionais buscando sempre a padronização de processos e fazendo com que os sistemas
sempre atendam às necessidades de todos os envolvidos. Em suma: busca-se reverter o
quadro atual.
Foi identificada, também, a necessidade de se eliminar ou mitigar os pontos
negativos identificados no modelo funcional atual, criando outro mais simples e que
apoiasse com mais objetividade o trabalho dos envolvidos no projeto, retirando dos
membros funcionais da equipe do projeto as responsabilidades pelo acompanhamento e
report dos projetos em andamento.
5.1 Questões iniciais
A decisão de implantar um escritório para gerenciamento de projetos levanta questões
fundamentais, a saber:
De que forma criar a estrutura necessária para o correto gerenciamento de
projetos frente ao cenário atual apresentado?
Como priorizar projetos?
Como selecionar os projetos e os profissionais que farão seu gerenciamento?
Que ferramentas poderiam ser utilizadas pelos gerentes de projetos? Que
softwares? Que templates?
Como estruturar a função de gerenciamento de projetos de forma que todos os
gerentes de projeto possam ser coordenados de forma consistente, utilizando
as mesmas técnicas e ferramentas? Como definir padrões?

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Como dar suporte aos gerentes de projetos?
Como tratar o relacionamento entre o gerente de projeto e o cliente? Entre o
gerente do projeto e o membro do time?
Como posicionar a equipe de gerenciamento de projetos dentro da estrutura
apresentada?
Para responder a estas perguntas, primeiro, vamos entender de que se constitui a estrutura
denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos
5.1.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Termos e Definições
O conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos surgiu no final da década
de 50 (KEZNER, 2002) e foi definido como uma estrutura que se preocupa com a aplicação
dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização ou departamento.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser definido como uma entidade
organizacional, formal ou não formal, criada para auxiliar os gerentes e os times de
projetos da organização na implementação das diretrizes, práticas, metodologias,
ferramentas, técnicas e templates de gerenciamento de projetos. Tem como função
básica dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da
forma mais eficiente e eficaz possível.
A maneira como os escritórios de projeto são estruturados em uma organização ou
departamento, e o que eles fazem podem variar de acordo com a organização. Contudo, as
funções dos escritórios de projeto, didaticamente, são divididas em três principais grupos:

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FUNÇÕES DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(HALLOWS, 2002)
Funções de Desenvolvimento
Recrutar gerentes de projeto
Definir grade de desenvolvimento do gerente de projeto e garantir que seja seguida
Prover mentores para novos gerentes de projetos
Estabelecer um programa de assistência aos gerentes de projeto
Conduzir revisões de projeto para identificar se o gerente de projeto necessita de ajuda
Avaliar gerentes de projetos ao final de cada projeto e recomendar melhorias no seu
desenvolvimento
Funções de Suporte
Prover assistência aos gerentes de projetos
Produzir status reports padrão, tais como performance x budget ou schedule
Estabelecer padrões para início e fechamento de projetos
Prover mecanismos para o gerenciamento de mudanças no escopo
Estabelecer um processo de definição de prioridades dentro do projeto
Apoiar os gerentes de projetos na negociação de novos recursos
Implementar ferramentas de gerenciamento de projetos tais como software e
metodologia
Prover fórum de discussão para mediar disputas de alteração de escopo entre o
gerente de projeto e o cliente
Prover templates para os documentos a serem utilizados no projeto tais como project
charter, plano do projeto, relatório de status etc

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Funções de Controle
Prover uma linha de gerenciamento para os gerentes de projetos
Designar gerentes de projetos aos projetos
Definir requerimentos mandatórios no projeto tais como status report, reunião de
equipe, ou plano de projeto
Revisar os documentos dos projetos gerados para garantir que estão sendo gerados e
validar a qualidade
Estabelecer padrões de gerenciamento de projetos
O Escritório de Gerenciamento de Projetos de uma empresa ou departamento
não pode ser confundido com um departamento puramente burocrático. Burghardt (2000)
diz que um Escritório de Gerenciamento de Projetos não deve se transformar em um
mero e degradante acumulador e distribuidor de papéis.
Existem muitos aspectos que deveriam ser analisados depois que a decisão de
implementação do PMO for tomada. Alguns destes aspectos são: o envolvimento da alta
gerência, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projeto da organização, o
compromisso da organização com a metodologia de gerenciamento de projetos e os
benefícios que a nova estrutura irá trazer à organização.

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5.1.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos – Os cinco modelos
Outro ponto importante refere-se às diferentes categorias de Escritório de
Gerenciamento de Projetos existentes, que variam em sua aplicabilidade, formação,
objetivos e, fundamentalmente, funções e papéis de seus atores. Dinsmore (1998), cita
cinco modelos, descritos abreviadamente abaixo :
Equipe Autônoma de Projeto
Project Support Office (PSO)
Project Management Center of Excellence (PMCOE)
Program Management Office (PrgMO)
Chief Project Officer (CPO)
Equipe Autônoma de Projeto: Quando uma organização realiza alguns
projetos autônomos, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro
do próprio projeto. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de
projetos, neste caso, vem da experiência anterior e da prática dos líderes de
projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. A
organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de
projetos são realizadas pela equipe do projeto. A função deste tipo de PMO é
gerenciar o projeto integralmente. Com isso, a responsabilidade total pelo
sucesso do projeto reside no gerente do projeto.
Ilustração 9 - Equipe Autônoma de Projeto

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Project Support Office (PSO): esta categoria oferece apoio técnico e
administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto
simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução
das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os
recursos envolvidos são alocados nos projetos, tanto internos quanto
externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos projetos.
Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou
mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do
projeto não reside no PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam
seus serviços.
Ilustração 10 - Project Support Office (PSO)

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Project Management Center of Excellence (PMCOE): funciona como o ponto
focal da experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade pelos
resultados dos mesmos. Ele aparece como uma despesa geral de overhead,
não sendo alocada diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE é, em grande
parte, de natureza missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos e
transformar os adeptos em profissionais, sendo encarregado pelas
metodologias. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e
a comunidade externa ao gerenciamento de projetos.
Ilustração 11 - Project Management Center of Excellence (PMCOE)
Program Management Office (PrgMO): gerencia os gerentes de projetos e é,
em última instância, responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes
corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. Os
outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o
apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende
as funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO
funcione adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e
controle em âmbito empresarial.

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Ilustração 12 - Program Management Office (PrgMO)
Chief Project Officer (CPO): consiste em cuidar e alimentar o porifolio de
projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua
implementação final. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as
seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos
projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de
prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão da
implementação de projetos estratégicos, responsabilidade pelo sistema de
gerenciamento de projetos em nível empresarial, desenvolvimento da
conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da
organização, avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de
descontinuá-los, o gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e
mentoring.

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O escolha pela implantação do modelo de PMO
Após análise do cenário atual da demanda dos Serviços Compartilhados para a
estruturação da atividade de gerenciamento de projetos e estudo realizado sobre as formas
existentes para desenvolvimento e implementação dessa estrutura, optou-se pela
implantação de um PSO – Project Suport Office.
Esta escolha foi baseada, principalmente, na característica do modelo escolhido, que
está muito relacionada ao trabalho do gerenciamento dos projetos propriamente dito, ou
seja, um foco no trabalho operacional do Escritório. Como o próprio nome diz, dando
suporte aos gerentes de projetos, buscando através de metodologia e padronização de
trabalho, desenvolver os projetos de acordo com o planejado e principalmente gerando
transparência no gerenciamento da Carteira de Projetos.
CRAWFORD (2002) apresenta dez fatores críticos de sucesso para a implantação de
um PMO numa companhia:
Manter a implantação o mais simples possível;
Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO;
Compartilhar as expectativas e objetivos do processo;
Focar os principais problemas da organização;
Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto;
Analisar por vários pontos de vista os problemas da organização;
Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas;
Estabelecer objetivos incrementais;
Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO.
Dentre os fatos que levam ao fracasso, podemos destacar:
Fazer tudo de uma só vez;
Procrastinar;
Esquecer os principais interessados;
Demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos interessados e de alta
administração.

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5.2 Plano de Ação
Após definido o modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos a ser
implantado, chegamos, então, na fase de planejamento da estrutura de funcionamento desta
estrutura, sua relação com o departamento onde está inserido e também no planejamento
de sua implantação.
5.2.1 Etapas da Implantação do PMO
Implantação do PMO nos
Serviços Compartilhados
Fase de
design
Fase de
implementação
Fase de Educação
e Treinamento
Definir imfra-estrutura
do Escritório de Projetos
Modelo do PMO
Papeis e
responsabilidades
Requerimentos
tecnológicos
Requerimento de recursos
humanos
Determinar os
processos de
funcionamento
Determinar
necessidades de
treinamento
Desenvolver os processos de
gerenciamento de projetos, padrões e
procedimentos
Desenvolver ferramentas, templates e
métricas
Selecionar os projetos pilotos
Conduzir os projetos pilotos
Avaliar os projetos pilotos
Avaliar os projetos pilotos
Refinar os processos de gerenciamento
de projetos
Refinar os processos de gerenciamento
de projetos
Iniciar a inclusão de projetos adicionais ao
novo processo de gerenciamento
Identificar treinamentos necessários
Desenvolver plano de carreira para
gerenciamento de projetos
Selecionar treinadores em gerenciamento
de projetos
Desenhar cursos de gerenciamento de
projetos
Fornecer treinamento em gerenciamento
de projetos
Lições Aprendidas
Buscar feedback dos stakeholders
Buscar feedback dos stakeholders
Ilustração 13 - Fluxograma de Etapas de implantação do PMO
Avaliar os resultados dos projetos

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5.2.2 Detalhamento das atividades de cada etapa de implantação do PMO
Fase de design
Definir infra-estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos
o Modelo do PMO: consiste na definição do modelo do PMO a ser utilizado, no
caso específico em questão, o Project Suporte Office, ou Escritório de
Suporte de Projetos.
o Papéis e responsabilidades: São definidos os papéis e responsabilidades
do Escritório de Gerenciamento de Projetos.
o Requerimentos tecnológicos: São definidas as necessidades relacionadas
à tecnologia tais como sistema colaborativo para gerenciamento de projetos e
sistema de comunicação direta entre os membros do PMO.
o Requerimento de recursos humanos: São definidas as necessidades de
recurso e os perfis necessários para composição do quadro inicial de
recursos do PMO.
Determinar os processos de funcionamento: É definida a estrutura organizacional
do PMO, bem como o seu modelo funcional e modelo de governança, como descrito
no Anexo 1.
Determinar necessidades de treinamento: São definidas os tipos de treinamentos
necessários aos recursos do PMO, tais como: treinamento em sistema de gestão de
projetos etc.

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Fase de implementação
Desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, padrões e
procedimentos: É definida a metodologia de gerenciamento de projetos, os seus
processos, os padrões de documentação, procedimentos que suporte o
funcionamento desta nova estrutura;
Desenvolver ferramentas, templates e métricas: São definidas quais ferramentas
serão utilizadas para o desenvolvimento do trabalho de gerenciamento de projetos,
os templates para documentação e as métricas para realizar medições nos
processos constituintes da metodologia a ser empregada;
Selecionar os projetos pilotos: selecionar, na carteira de projetos existente
atualmente, quais seriam os melhores projetos a serem enquadrados à nova
metodologia de gerenciamento de projetos;
Conduzir os projetos pilotos: aplicar aos projetos selecionados, a metodologia, os
processos, os procedimentos e utilizar para isso as ferramentas tecnológicas
definidas;
Avaliar os projetos pilotos: avaliar, a partir das métricas definidas o andamento
dos projetos selecionados e enquadrados na nova metodologia definida;
Refinar os processos de gerenciamento de projetos: a partir das avaliações dos
projetos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos definidos
inicialmente;
Iniciar a inclusão de projetos adicionais ao novo processo de gerenciamento: a
partir da realização da avaliação dos projetos pilotos e refinos realizados nos
processos de gerenciamento, iniciar o enquadramento dos demais projetos neste
novo contexto.

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Fase de educação e treinamento
Identificar treinamentos necessários: avaliar, de acordo com os processos
definidos, ferramentas definidas e perfil dos recursos selecionados, os treinamentos
necessários para a equipe estruturada para o PMO;
Desenvolver plano de carreira para gerenciamento de projetos: desenvolver,
junto à área de RH da empresa, metas para os recursos atuantes como gerente de
projetos, provendo as avaliações necessárias de cargos e metas buscando o
contínuo desenvolvimento e avanço de nível do profissional atuante;
Selecionar treinadores em gerenciamento de projetos: selecionar recursos para
aplicar os treinamentos necessários e que foram identificados como necessários
para a equipe do PMO;
Desenvolver cursos de gerenciamento de projetos: Montar os treinamentos
necessários e adequados aos perfis dos recursos da equipe e às necessidades de
treinamento identificadas;
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos: aplicar os treinamentos
identificados e criados para a(s) equipe(s) do PMO.
Lições Aprendidas
Buscar feedback dos stakeholders: trabalhar de forma estrutura pesquisas de
satisfação relacionadas aos trabalhos desenvolvidos pelo PMO. Desenvolver fóruns
de discussão com públicos formadores de opinião, de forma a buscar sugestões de
melhoria ao processo; Dar feedbak aos stakeholders sobre as melhorias sugeridas e
sua situação de adequação ao processo de gerenciamento do PMO;
Avaliar os resultados dos projetos: realizar, ao final de cada projeto, reuniões com
a equipe envolvida e cliente, buscando levantar os pontos positivos e negativos
identificados ao longo do desenvolvimento do projeto.

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5.3 Visão estratégica da evolução do PMO
Como estratégia de evolução para o Escritório de Gerenciamento de Projetos da
unidade dos Serviços Compartilhados, pretende-se:
Atuar inicialmente modelo de suporte de projetos, adequando aos poucos todos os
projetos da carteira à nova metodologia adotada;
Disseminar nas Regionais a cultura de gerenciamento de projetos, buscando atingir
a qualificação de alguns profissionais da área de processo, de forma a mudar o foco
principal do escritório de Suporte para centro de excelência;
Buscar o desenvolvimento das atividades estratégicas do Escritório de
Gerenciamento de Projetos de modo a se tornar um departamento único, ligado
diretamente à alta administração, deixando de atuar apenas nos Serviços
Compartilhados, podendo prover na companhia Serviços de consultoria em projetos
de naturezas diferentes, aumentando com isso a Carteira de Serviços oferecidos
pela unidade de Serviços Compartilhados à Companhia.
6 RESULTADOS ESPERADOS
Podemos distribuir os resultados esperados na linha do tempo em:
Resultados de curto prazo:
o Feedback imediato dos stakeholders, ou seja, criação de sensação de
organização no gerenciamento dos projetos, visto que atualmente não existe
nada tão estruturado;
o Transparência e identificação das dificuldades e tarefas pendentes dos
projetos;
o Responsáveis pelos projetos designados;

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Resultados de médio prazo:
o Modificação dos status dos projetos, devido ao controle efetivo nas atividades
dos mesmos;
o Melhoria nas atividades da Gerência de Suporte, com a retirada da
centralização da gerência das atividades dos projetos;
o Maior envolvimento dos responsáveis pelos projetos em virtude dos
resultados que vão sendo alcançados;
Resultados de longo prazo:
o Aumento de sucessos nos projetos;
o Conseqüente diminuição nos custos do projeto;
o Melhor gerenciamento dos stakeholders

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.
7 CONCLUSÃO
A opção da escolha pela implantação de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos na unidade dos Serviços Compartilhados está alinhada com a busca pela
excelência no gerenciamento de projetos, com conseqüente reflexo na qualidade de
prestação de serviços, negócio chave para uma unidade com essas características. Esta
busca pela excelência é, inclusive, tema de uma das iniciativas estratégicas da unidade, o
que coloca a implantação desta estrutura em posição de destaque, contando, inclusive com
o apoio da alta direção da unidade.
Esta implantação permitirá realizar um gerenciamento estruturado de todos os
projetos de tecnologia da informação dos Serviços Compartilhados. Mais do que isso,
fornecerá subsídios para que, num futuro próximo, a unidade esteja apta a gerenciar
qualquer tipo de projeto independente de natureza ou porte.

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8 BIBLIOGRAFIA
HALLOWS, J. E. The Project Management Office Toolkit : A Step-by-step Guide to Setting
Up A Project Management Office. Project Management Institute; Ringbound edition.
December 1, 2001.
ANSELMO, J. L. Escritório de Gerencimanento de Projeto : Um Estudo de Caso, Monografia
(Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de Administração da
Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de
São Paulo, 2002.
BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project Office. In:
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston,
2000.
BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. A Project Office – Where and What Type. In:
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville,
Novembro de 2001.
CASEY, W., PECK, W. Choosing the Right PMO Setup, PM Network, [S.l.: s.n], v. 15, n. 2,
Fevereiro de 2001.
CRAWFORD, J. K. Making a Place for Success, Project Management Best Pratices Report,
Junho de 2000, 2000
CRAWFORD, J. K. Improving Organizational Productivity with a Project Office, Contract
Management, [S.l.: s.n], v. 40, n. 6, Junho de 2000.
CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation
Strategy. 2001. Disponível em http://www.pmsolutions.com, Acesso em 14 abr. 2002.
DINSMORE, P. C. Sixteen Reason Not To Implement a Project Office, PM Network, [S.l.:
s.n], v. 16, n. 2, Fevereiro de 2002.

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DUGGAL, J. S. Building a Next Generation PMO. In: Proceedings of the Project
Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nashville, Novembro de 2001.
FRAME, J. D. Managing Projects In Organizations, São Francisco : Jossey-Bass inc., 1995
GONSALEZ, F., RODRIGUES, I. Implementação de Escritórios de Gerenciamento de
Projetos, Monografia (MBA em Projetos) – Departamento de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Ciências Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo,
2002.
MORNINGSTAR, D. The Project Office: A Great Idea Whose Time Has come – Again.
Disponível em http://www.systemcorp.com, Acesso em 28/03/2002.
RAD, P. F. e RAGHAVAN, A Establishing an Organizational Project Office. In: AACE
International Transactions, 2000

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9 ANEXO 1 - Organograma, Modelo Funcional e Modelo de Governança
Organograma
Posicionamento do PMO dentro da estrutura organizacional dos Serviços Compartilhados.
COMPARTILHADO
PMO
Regional
Sudeste
PMO
Compartilhado
PETROBRAS
Gerência de
Suporte
PMO
Regional São
Paulo-Sul
PMO
Regional
Norte-
Nordeste
PMO
Núcleo de
Serviços
Macaé
Regional
Sudeste
Regional Norte-
Nordeste
Regional
Norte-
Nordeste
Núcleo de
Serviços
Macaé
Ilustração 14 – Organograma
Empresa
XPTO

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Modelo Funcional
Apresenta de forma bem simplificada o fluxo de comunicação e report no processo de
trabalho do PMO. Está muito relacionado com o Modelo de governança abaixo apresentado.
Ilustração 15 - Modelo Funcional

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Modelo de Governança
Apresenta de forma estruturada o fluxo de escalonamento das dificuldades/riscos
identificados no processo de trabalho do PMO para os projetos em discussão.
Comitê de Gestão
bimestral 1h
Regionais e Sede
Gerente Executivo, Gerente Geral, Gerente de Suporte e PMO Compartilhado
mensal 1h *
Na Sede para cada Regional
* ou sob demanda
Gerente Geral e Gerentes de Processo
mensal 2h
Na Regional
Gerente Geral, Gerente de Suporte e PMO Compartilhado
quinzenal 2h
Na Sede
Gerente de Suporte e PMO Compartilhado
No Suporte
semanal 3h
PMO Compartilhado e PMO Regional
quinzenal 8h
No Suporte
PMO Regional e Gerente de Processo e envolvidos
Por Regional / Por Processo
semanal 1h
PMO Regional, equipe funcional e representantes da TI
Por Regional
semanal 2h
Ilustração 16 - Modelo de Governança

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Cálculo de tempo Homem/Hora utilizado para o modelo de governança apresentado
Apresenta o cálculo de H/H mínimo para o correto funcionamento do processo de trabalho
do PMO.
Ilustração 17 - H/H de dedicação mínima mensal

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Atribuições do PMO
Descreve de forma resumida a atribuição do profissional do PMO.
FUNÇÃO ATRIBUIÇÂO
Gerente Executivo
Gerente Suporte Responsável pelo patrocínio e gerência do PMO.
Responsável pela priorização do projeto na Unidade, ou seja, pela afirmação do
uso de metodologia de gerenciamento de projetos através de implantação do
PMO.
Gerente Geral
Guardião do Processo e
Gerentes de Processo
Coordenar as ações para disseminação do uso de metodologia para gerenciamento dos
projetos da unidade, colaborando com a indicação das equipes funcionais e garantindo a
execução das ações locais para o correto trabalho do PMO e sucesso na implementação
dos sistemas demandados.
O Gerente de Processo no papel de Guardião do processo tem como responsabilidade
manter a padronização do processo nas Regionais.
Responsável pelo desdobramento para os profissionais da Regional, das ações
de afirmação do uso de metodologia de gerenciamento dos projetos da Regional
com implantação do PMO.
PMO
PMO Regional
Consultor responsável por auxiliar na coordenação das demandas na regional,
atuando no entendimento das mesmas e provendo as ferramentas e relatórios
necessários para a medição do andamento das atividades dos projetos na
Regional.
Consultor responsável pela estruturação da metodologia (ferramentas, relatórios
e métricas) para planejamento das ações referentes ao processo de
gerenciamento dos projetos dos Serviços Compartilhados..
Comitê de Gestçao
Responsável pela definição das diretrizes estratégicas, fonte inicial para a
priorização dos projetos a serem desenvolvidos na unidade dos Serviços
Compartilhados.
Ilustração 18 - Atribuições do PMO

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