2 guzman y pedrosa megestec i

MMEEGGEESSTTEECC MMÓÓDDUULLOO II:: MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
D.R. © 2006, ITESO 1
MMóódduulloo II
MMaarrccoo tteeóórriiccoo yy ccoonncceeppttuuaall
Ana Rosa Guzmán Peña
Álvaro Rafael Pedroza Zapata
ÍÍnnddiiccee
1. El nuevo paradigma de gestión empresarial ............................................................................................................................66
1.1. Organización.................................................................................................................................................8
1.2. Entorno...........................................................................................................................................................15
1.3. Procesos de negocio..............................................................................................................................16
2. Caracterización de la pequeña y mediana empresa ................................................................................................2200
2.1. Clasificación de las empresas por su tamaño.........................................................................22
2.2. Organización y gestión..........................................................................................................................23
2.3. Estructura productiva..............................................................................................................................24
2.4. Liderazgo.......................................................................................................................................................26
2.5. Financiamiento...........................................................................................................................................27
2.6. Mercado.........................................................................................................................................................28
3. Tecnología ..............................................................................................................................................................................................................................2299
3.1. Algunas definiciones...............................................................................................................................29
3.2. Identificación de las tecnologías de la empresa.....................................................................32
3.3. Clasificación de las tecnologías.......................................................................................................34
3.4. Tendencias globales en relación con la tecnología..............................................................39

D.R. © 2006, ITESO 2
4. Innovación................................................................................................................................................................................................................................4411
4.1. Algunas definiciones y modelos.......................................................................................................41
4.2. Clasificación de la innovación tecnológica.................................................................................45
4.3. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica....................................46
4.4. La innovación tecnológica en la pequeña y mediana empresa.....................................47
5. Competitividad empresarial............................................................................................................................................................................4488
5.1. Algunas definiciones...............................................................................................................................49
5.2. Generación y mantenimiento de ventajas competitivas.....................................................50
5.3. Factores relevantes del entorno competitivo............................................................................53
5.4. Factores críticos de éxito.....................................................................................................................54
5.5. Clasificación de las empresas por su nivel de competitividad .......................................58
5.6. La competitividad en la pequeña y mediana empresa.......................................................59
6. Gestión de la innovación y la tecnología para la competitividad ............................................................6622
6.1. Tecnología, innovación y competitividad....................................................................................62
6.2. Concepto de Gestión de la Innovación y la Tecnología.....................................................64
6.3. Definición de objetivos estratégicos ..............................................................................................66
6.4. Elaboración de la estrategia...............................................................................................................67
6.5. Estrategia de innovación y tecnológica .......................................................................................70
6.6. Planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa............................................77
6.7. Modelo de gestión de la innovación y la tecnología propuesto.....................................80
6.8. Gestión de la innovación y la tecnología en la pequeña y mediana empresa......85
7. Fase de auditoría tecnológica ....................................................................................................................................................................8877
7.1. Objetivos de la auditoría tecnológica............................................................................................88
7.2. Esquema general del proceso de auditoría tecnológica....................................................89

D.R. © 2006, ITESO 3
8. Fase de planeación estratégica y tecnológica ..................................................................................................................9911
8.1. Objetivos de la planeación estratégica y tecnológica..........................................................92
8.2. Esquema general del proceso de planeación estratégica y tecnológica.................92
9. Fase de administración de proyectos tecnológicos....................................................................................................9944
9.1. Objetivos de la administración de proyectos tecnológicos...............................................94
9.2. Esquema general del proceso de administración de proyectos tecnológicos.......95
10. Fase de inteligencia competitiva ............................................................................................................................................................9955
10.1. Objetivos de la fase de inteligencia competitiva..................................................................98
10.2. Esquema general del proceso de inteligencia competitiva............................................98
Bibliografía............................................................................................................................................................................................................................................110000

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ÍÍnnddiiccee ddee ffiigguurraass
Figura I.1. Evolución registrada en el modelo competitivo............................................. 7
Figura I.2. Esquema de la cadena de valor de una empresa....................................... 19
Figura I.3. Producción y generación de empleo por tamaño de empresa en el sector
industrial mexicano ................................................................................................ 21
Figura I.4. Clasificación de la pequeña y mediana empresa en México, por número de
trabajadores........................................................................................................... 23
Figura I.5. Tipos de tecnología..................................................................................... 35
Figura I.6. Fases de madurez en el ciclo de vida de las tecnologías........................... 36
Figura I.7. Curva–S del ciclo de vida de las tecnologías.............................................. 37
Figura I.8. Caracterización de las tecnologías por su grado de diferenciación o uso
competitivo............................................................................................................. 38
Figura I.9. Clasificación de la innovación..................................................................... 45
Figura I.10. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica................ 47
Figura I.11. Enfoques sobre el papel de las pequeñas y medianas empresas en el
proceso de innovación tecnológica........................................................................ 48
Figura I.12. Factores críticos de éxito.......................................................................... 57
Figura I.13. Nivel de competitividad de las empresas.................................................. 59
Figura I.14. El manejo de la tecnología para obtener ventajas competitivas ............... 65
Figura I.15. Ejemplos acerca de la definición de objetivos estratégicos ...................... 66
Figura I.16. Diversos niveles de estrategias en la planeación estratégica tradicional.. 68
Figura I.17. Plan estratégico de innovación y tecnología............................................. 72
Figura I.18. Mapa de la situación de las capacidades tecnológicas............................. 73
Figura I.19. Las seis funciones de la gestión de recursos tecnológicos....................... 80
Figura I.20. Modelo de los cinco procesos para la gestión de la tecnología................ 82
Figura I.21. Modelo conceptual de elementos clave de la gestión de la innovación y la
tecnología .............................................................................................................. 82
Figura I.22. Modelo de Escobar y Cassaigne para la gestión de la tecnología............ 83

D.R. © 2006, ITESO 5
Figura I.23. Modelo propuesto para la gestión de la innovación y la tecnología en las
empresas ............................................................................................................... 84
Figura I.24. Ventajas comparativas para la gestión de la tecnología inherentes al
tamaño de las empresas........................................................................................ 86
Figura I.25. Esquema general de la fase de auditoría tecnológica propuesto por la
Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología.............................. 90
Figura I.26. Esquema general de la fase de planeación estratégica y tecnológica de la
Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología.............................. 93
Figura I.27. Esquema general de la fase de administración de proyectos tecnológicos
de la Metodología para la Gestión de la Innovación y la Tecnología..................... 96
Figura I.28. Esquema general de la fase de inteligencia competitiva de la Metodología
para la Gestión de la Innovación y la Tecnología .................................................. 99

D.R. © 2006, ITESO 6
11.. EELL NNUUEEVVOO PPAARRAADDIIGGMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN EEMMPPRREESSAARRIIAALL
Entre los factores más relevantes que han participado en la configuración del
escenario en el que actualmente se desenvuelven las organizaciones, se pueden
destacar los siguientes:
• El desarrollo de la sociedad del conocimiento, en el que este elemento se ha
convertido en la base para la producción de bienes y servicios de alto valor
agregado y un factor esencial de competitividad en las empresas, las regiones y los
países que logran destacar, según sea su capacidad para la generación, asimilación
y difusión del conocimiento.
• La globalización de la economía, ostensible en la ampliación de los flujos
internacionales del comercio y el capital, y en la interconexión de sistemas
productivos para la formación de grandes bloques de intercambio comercial.
• La velocidad en los avances científicos y tecnológicos que se vinculan cada vez
más a la actividad productiva empresarial y derivan en el acortamiento de los ciclos
de innovación de los productos, procesos y servicios.
Estos factores prácticamente le han dado la vuelta a la moneda en lo que concierne a
las formas de gestión de las organizaciones, tanto hacia el interior de las mismas como
en sus relaciones con el entorno en el que se desenvuelven, según se muestra en la
Figura I.1.
Esta nueva dinámica empresarial requiere de un nuevo paradigma de gestión que
sea capaz de dirigir organizaciones flexibles que se adapten con éxito a los cambios
en la naturaleza del trabajo y del entorno, procesando de manera dinámica los
conocimientos científicos, tecnológicos y de mercado para el desarrollo de las

D.R. © 2006, ITESO 7
capacidades tecnológicas, las formas de organización y los procesos de negocio
requeridos para la mayor creación de valor.
Figura I.1. Evolución registrada en el modelo competitivo
Rasgos Años setenta y ochenta En la actualidad
Ciclo de vida de
los productos
Largo. Corto. Nuevos productos basados en el
desarrollo de la microelectrónica, nuevos
materiales y biotecnología.
Necesidades de
los clientes
Conocidas y estables, por lo tanto
predecibles y controlables.
Variables y difíciles de predecir.
Competidores Claramente identificados y en su mayoría
locales.
Desconocidos y de ámbito internacional.
Entorno Integrado y simple. Las empresas buscan
tener el control de amplias cuotas de
mercado, suscitando una guerra de posición
entre los competidores para defender dichas
cuotas.
Dinámico y diverso. Reduce el valor
estratégico y económico de la cuota de
mercado, pasando a una guerra de guerrillas
que se traduce en una fuerte turbulencia de
los mercados y la continua modificación de
las condiciones de competencia.
Compromiso
competitivo
Saber dónde y cómo competir Saber dónde, cómo y cuándo competir,
desarrollando nuevos productos y
explotándolos rápidamente.
Clave de la
ventaja
competitiva
Crear y consolidar un portafolio de productos
y servicios.
Crear y gestionar un portafolio de
competencias distintivas basadas en la
tecnología y el conocimiento.
Fuente: modificado de Morcillo (1997).
El fenómeno de la configuración flexible de una organización y su acertada
implantación obedece a una estrategia premeditada que debe ser ajustada conforme la
actuación empresarial va enfrentando nuevos requerimientos para competir
exitosamente en un entorno cambiante. Dentro de esta estrategia organizacional, cada
vez se fortalecen más las asociaciones entre la competitividad, el sistema
organizacional y el sistema tecnológico. Estas relaciones están dadas en la medida en
que la organización se configura de manera tal que se anticipa en la creación de
ventajas competitivas basadas en un desarrollo tecnológico adecuado, resaltando
incluso que el nivel de adaptación e innovación de la empresa se constituye en una

D.R. © 2006, ITESO 8
ventaja competitiva por sí misma. De esta forma, la organización emergente se
caracteriza por:
• El predominio del trabajo basado en el conocimiento y la innovación para la creación
de valor.
• Un enfoque de la actuación organizacional integral para el logro de la satisfacción
del cliente.
• La expansión de espacios de autonomía responsable y la combinación de los
enfoques más adecuados de gestión para el logro de los resultados.
• El paso de la administración jerárquica tradicional a la conformación dinámica y
participativa de organizaciones y equipos de trabajo con un propósito determinado
(adhocracia).
• La integración de redes de conocimiento, colaboración e intercambio para la
innovación.
El nuevo paradigma de gestión implica cambios en la capacidad y las formas de
creación de valor, tanto al interior de la organización como en su forma de relacionarse
con el entorno en el que se desenvuelve. De aquí que estos cambios deban ser
incorporados a todo lo largo y ancho del sistema de creación valor de la organización,
ajustando la estrategia para el logro de la propuesta de valor para los clientes,
empleados, accionistas y socios de negocio.
1.1. Organización
Esta propuesta metodológica considera que una organización es un sistema dinámico
que incluye los siguientes elementos y las interacciones dadas entre ellos:

D.R. © 2006, ITESO 9
• La estructura ideológica, integrada por la visión, la misión, la estrategia global, las
políticas, los estilos de liderazgo y la cultura de la organización.
• La estructura organizativa, integrada por los sistemas de gestión y organización del
personal y los procesos de negocio.
• Las competencias medulares de la organización, que se generan a partir de la
integración de la gestión del conocimiento tecnológico, de mercado y de gestión, y
que se aplican en el desarrollo de los procesos de negocio para la creación de valor.
• Las personas que trabajan en la empresa, poseedoras de sus propias metas y
expectativas, cultura y valores, conocimientos, habilidades y competencias.
La implantación efectiva de un plan estratégico de la tecnología se debe acompañar de
las formas adecuadas para lograr la participación comprometida de todo el personal en
el uso eficiente y el desarrollo de la tecnología para el logro de los objetivos
organizacionales. De esta forma, la innovación organizacional y la tecnológica deben
andar de la mano y la estrategia empresarial debe definir con claridad los aspectos
relacionados con las cuestiones organizacionales, en la forma de factores para el éxito
de la innovación tecnológica, que se abordarán más adelante. Por ahora, sólo se
expondrán algunas consideraciones generales con respecto a dichos factores.
Comunicación extensa
Puesto que mucho de la resolución de problemas y de la generación de ideas depende
de la combinación de distintas clases de conocimiento extensamente distribuido a
través de la organización y a través de organizaciones diferentes, cuando se habla
acerca de la comunicación extensa, se hace referencia a la comunicación dentro de y
entre la organización y hacia afuera, con la utilización de los canales y medios más
adecuados en cada caso. En esto tiene mucho peso la adecuación de la tecnología

D.R. © 2006, ITESO 10
informática y de comunicaciones (TIC) a las necesidades y los objetivos de la
organización.
Enfoque en el cliente
Implica la orientación de la empresa hacia los tipos de cliente —internos y externos—,
así como hacia la implantación de una cultura de calidad total. En el nivel externo, esto
significa que la atención se concentra en los usuarios principales de los productos y
servicios de la organización. Por otro lado, la satisfacción del cliente interno es una
condición previa para la satisfacción del cliente externo, por lo que se debe considerar
a la organización como una pirámide invertida. Eso es, los empleados en contacto
directo con los clientes externos son los clientes de los empleados cuya salida de
actividad es la entrada a la actividad anterior y así, sucesivamente, considerando a
todos los empleados como clientes internos de otros.
La visión, el liderazgo y la voluntad para innovar
Obstáculos a la innovación, tales como “diferentes maneras cognitivas, de
comportamiento y estructurales de reforzar el status quo; el problema del ‘no inventado
aquí’; y las ‘rigideces medulares’” (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 307–308), surgen con
frecuencia dentro de las organizaciones. Cuando estos obstáculos existen, aparece la
necesidad de cambiar la manera de pensar de la organización, para articular una
nueva visión. Dentro de la nueva visión requerida, se debe dedicar energía y
entusiasmo considerables para asegurar que el inventor individual, o champion,
comparta sus ideas, que los emprendedores construyan los negocios tomando el
riesgo y que las organizaciones desafíen las reglas aceptadas del juego (Tidd, Bessant
y Pavitt, 1997). Toda evidencia sugiere el compromiso a largo plazo de la alta gerencia
a la innovación y la aceptación del riesgo producen la nueva visión requerida.

D.R. © 2006, ITESO 11
Alto envolvimiento en la innovación
Se ha probado que el desempeño de la investigación y el desarrollo (I+D) interna es un
elemento de suprema importancia en las empresas para producir innovaciones
exitosas (Freeman, 1982). Sin embargo, las habilidades creativas y de resolución de
problemas no sólo deben limitarse a especialistas técnicos en I+D o a los
departamentos de ingeniería o de diseño, porque cualquiera dentro de la empresa
puede poseer estas habilidades (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). De hecho, si cada
trabajador conoce su trabajo mejor que cualquiera, está en la posición ideal para
proponer mejoras relacionadas con sus tareas y deberes.
Este hecho pone el motivo para la introducción continua de innovaciones
incrementales. La suma de cada innovación incremental individual puede tener
impactos de gran alcance. Implicar a cada miembro en el proceso de la innovación y
fomentar la creatividad individual a través de la compañía entera son aspectos que se
consideran fundamentales.
Trabajo de equipo efectivo
La enorme complejidad de la innovación es un campo propicio para desatar el
magnífico potencial de trabajar en equipo. Se ha comprobado que los equipos que se
integran sobre la diversidad en su formación, habilidad y comportamiento ofrecen más
que los individuos en términos de fluidez de la generación de ideas y flexibilidad del
desarrollo de la solución (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997). Sin duda, la construcción del
equipo requiere la habilidad directiva para tomar las decisiones más adecuadas acerca
del tamaño de equipo, su estructura (como el equilibrio de roles de equipo y
armonización de estilos individuales de comportamiento), el proceso del equipo (por
ejemplo, la manera en que se organizan las reuniones, se toman las decisiones y se
resuelven los conflictos dentro del grupo), el ambiente del equipo (esto es, cómo
asegurar el enlace continuo con la organización) y cómo lograr el liderazgo efectivo del

D.R. © 2006, ITESO 12
equipo, así como también definir claramente las tareas y los objetivos del equipo (Tidd,
Bessant y Pavitt, 1997).
La organización que aprende
Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías
basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los
recursos físicos. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento
y cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más
que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el
conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver
problemas en su dominio de actividades.
La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de la
organización. En muchas industrias, cambiar con mayor rapidez que los competidores
puede ser la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, muchas
compañías se están rediseñando bajo el contexto de la organización que aprende,
donde todos participan en la identificación y solución de problemas en contextos
específicos, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente sus
capacidades de manera continua y que se desarrollen mecanismos dinámicos para
habilitar e incluso alentar el proceso de continuo aprendizaje.
El cambio hacia una filosofía de organización que aprende se asocia con un
liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en el manejo de la
información y el conocimiento, y un cambio sistemático en las estructuras y los
sistemas formales. Se utiliza la delegación de autoridad en un grado extraordinario, ya
que este tipo de organización implica que los empleados tengan una mayor
responsabilidad tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales. La
unidad básica son los equipos multifuncionales. La gente trabaja junta para identificar
necesidades y resolver problemas. En este tipo de organizaciones se invierte

D.R. © 2006, ITESO 13
considerablemente en capacitación, lo que proporciona abundantes oportunidades de
aprendizaje y crecimiento para todos y al mismo tiempo para la organización misma.
Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de
tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear un sentido de propiedad y
orgullo entre ellos, lo que contribuye a una mejora continua del desempeño, al enfoque
organizacional en las necesidades del cliente, a la adaptación rápida y flexible a los
cambios del entorno y a la innovación.
El clima de creatividad
Muchos de los elementos mencionados hasta ahora serán útiles sólo si se desarrollan
en un clima de creatividad. Éste implica contar con un modelo de valores, creencias y
normas compartidos, que desarrolla el comportamiento inventivo en todos los
miembros de la organización. Así, los directores innovadores de las empresas deben
luchar por la creación y la conservación de esa clase de clima, “implicado en el
desarrollo sistemático de estructuras organizacionales apropiadas, políticas de
comunicación y procedimientos, sistemas de recompensa y reconocimiento, políticas
de entrenamiento, sistemas de contabilidad y medida y despliegue de la estrategia”
(Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 326).
Los individuos clave para la innovación
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) han desarrollado la contribución de Rothwell et al. (1974),
acerca de los individuos cruciales para la innovación. Todos concuerdan en que uno
de esos individuos clave es el campeón de producto (champion), quien es una persona
preparada para abogar por un producto nuevo o mejorado, servicio o proceso,
aportando mucha energía y entusiasmo para ayudar a su progreso a través del
sistema organizacional.

D.R. © 2006, ITESO 14
También, concuerdan acerca de la importancia del innovador técnico —en la
terminología Rothwell— o inventor —en la de Tidd—, que es la persona responsable
de una invención, tiene una amplia comprensión de la tecnología que soporta a la
innovación y la inspiración para resolver los problemas del desarrollo. Sin embargo,
Tidd desdobló el papel del innovador del negocio de Rothwell en tres papeles
diferentes:
• El patrocinador organizacional. Es la persona que se enfrenta con problemas tales
como conseguir los recursos o convencer a los escépticos o críticos en otras partes
de la organización, tiene el poder y la influencia y es capaz de estirar varias cuerdas
de la organización; este patrocinador no necesita tener un conocimiento técnico
detallado de la innovación, pero cree en su potencial (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997:
316).
• El líder del equipo de proyecto. Están profundamente implicados y tienen el poder
organizacional para cerciorarse de que las cosas sucedan en conjunto (Tidd,
Bessant y Pavitt, 1997: 316).
• El innovador del negocio (en un sentido más estrecho). Se muestra actuado por
alguien que podría representar la perspectiva más amplia del mercado o del usuario
(Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 317).
Por último, Tidd confirma la importancia del portero (gatekeeper), previamente
identificado por otros autores, como Allen et al. (1971) y Rothwell y Robertson (1973),
entre otros. El portero es el individuo clave de la estructura informal de la organización
y reúne información de varias fuentes y la comunica a la gente pertinente que será
más capaz o tendrá mayor interés en usarla (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997: 317).

D.R. © 2006, ITESO 15
La estructura apropiada
Todas las características ya mencionadas de la organización innovadora deben ser
sostenidas por una forma estructural que debe englobar a las contingencias
organizacionales. Si la estructura encaja bien, habilitará todas las características e,
incluso, las reforzará. De otro modo, parará, o por lo menos demorará, cualquier
iniciativa de innovación.
Como generalmente sucede en la administración, no existe una sola mejor solución
de aplicación global. No se puede sugerir una estructura adecuada única que englobe
todas las tareas, en su mayor parte no programadas y fortuitas, que las empresas
innovadoras realizan dentro de un ambiente altamente complejo e incierto. Sin
embargo, es claro que las estructuras deben estar caracterizadas por su flexibilidad y
capacidad de coordinar sus distintas unidades para confrontar las condiciones actuales
de cambio rápido.
1.2. Entorno
Ninguna organización se puede sustraer del entorno que la rodea, ya que el mismo
entorno determina su actuación, ya sea mediante restricciones que inciden de manera
directa en el campo de actividad de la empresa, mediante la influencia que ejerce
sobre sus planteamientos estratégicos, posibilidades y capacidades, o mediante las
demandas sobre los productos y servicios de la empresa. Este entorno puede
trascender el ámbito local de la empresa para ubicarse en contextos regionales,
nacionales e internacionales, dependiendo del alcance de la propia organización. Esta
propuesta metodológica considera que el entorno de una organización está integrado
por los siguientes elementos:

D.R. © 2006, ITESO 16
• Entorno macro: factores económicos, ambientales, socioculturales, políticos y
jurídicos, en relación con el campo de actividad y el alcance de la organización.
• Entorno tecnológico: estado de la ciencia y la tecnología en relación con los
procesos, productos y servicios de la organización, así como la existencia de
parques tecnológicos, centros de investigación y desarrollo científico y tecnológico,
universidades, redes de cooperación e intercambio tecnológico y fuentes de
información científica y tecnológica.
• Entorno competitivo: competidores e industrias relacionadas con la competencia.
• Entorno comercial: accionistas, clientes y mercados, canales de distribución,
fabricantes y proveedores de recursos, maquinaria, equipos, componentes,
materiales y servicios relacionados con el campo de actividad de la empresa y la
cadena de valor de la industria (proveedores de los proveedores y clientes de los
clientes).
Como se verá más adelante, en el contexto de la gestión tecnológica es fundamental
determinar tanto las características del entorno como las características internas de
una organización y medir el impacto que puedan tener en sus opciones y
oportunidades estratégicas para considerarlas en su plan de actuación en el nivel
tecnológico y en el de negocio.
1.3. Procesos de negocio
Un proceso consiste de una serie de actividades interrelacionadas que tienen la
finalidad de transformar una o más entradas en una o más salidas que representan
soluciones a los problemas de un cliente, ya sea interno o externo (Roberts, 1994).
Davenport y Short (1990) definen un proceso de negocio como “la organización lógica
de gente, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo

D.R. © 2006, ITESO 17
diseñadas para producir un resultado final específico”. Este resultado puede ser un
producto, un servicio, un documento o cualquier otro elemento que va agregando valor
al trabajo y dando respuesta a los requerimientos del cliente final de la organización.
De esta forma, los procesos de negocio proveen el marco esencial de referencia para
configurar una organización flexible y ágil, que maximice la creación de valor y sea
capaz de responder efectivamente a los cambios del entorno, aún a aquellos no
anticipados.
De aquí que un componente clave para el éxito de una organización sea su
habilidad para definir, analizar, medir, estandarizar y mejorar continuamente sus
procesos de negocio. Esto implica la incorporación de las mejores prácticas de la
industria en el desarrollo de las actividades, haciéndolas parte del sistema de trabajo y
de la cultura de la organización en todos sus niveles, buscando de forma permanente
la eliminación de los desperdicios y de las actividades que no agregan valor, así como
los medios que permitan obtener un desempeño superior de las tareas.
A su vez, la definición y la administración del modelo de procesos de negocio de
una organización requieren que ésta sea vista como un sistema abierto, es decir, que
se considere tanto las actividades que la organización lleva a cabo internamente y las
relaciones dadas entre ellas como las que resultan de las interacciones e
interdependencias de la organización con otras entidades de su entorno.
Tradicionalmente, una empresa es vista como un conjunto de funciones o
departamentos, tales como finanzas, ventas, recursos humanos, en lugar de verla
como un conjunto de procesos interdependientes que cruzan las líneas funcionales y
que colaboran para producir los resultados de negocio esperados. De hecho, los
procesos tienen tres características fundamentales: son sistémicos, cruzan las
fronteras organizacionales y están orientados a proporcionar valor para un cliente
determinado, ya sea interno o externo de la empresa.

D.R. © 2006, ITESO 18
Definir un proceso significa básicamente encontrar un conjunto de actividades
relacionadas, con un principio y un fin marcados con claridad y que entregan valor a un
cliente determinado mediante un resultado concreto que se produce bajo criterios de
tiempo y calidad establecidos. De esta forma, es necesario identificar a los clientes del
proceso, lo que esperan y cuáles son los factores operativos de éxito hacia el cliente,
es decir, las condiciones fundamentales que debe cumplir el proceso para alcanzar la
satisfacción del mismo. También es necesario identificar a los proveedores del
proceso, lo que aportan y cuáles son los factores operativos que aseguran que los
elementos necesarios para la ejecución de las actividades comprendidas en el proceso
se den en el tiempo requerido y con la calidad esperada.
Un buen marco para desarrollar este trabajo es el modelo de la cadena de valor
desarrollado por Porter (1985), que define el valor creado como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos que paga al
adquirir y usar un producto o servicio. El concepto de la cadena de valor facilita el
análisis de la actividad empresarial al descomponerla en las partes esenciales que la
constituyen, con la finalidad de identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor a un menor costo o con
cualidades superiores en comparación con sus competidores. De acuerdo con esto, la
cadena de valor de Porter está constituida por tres elementos básicos, según se
muestra en la Figura I.2 y se describe a continuación:
• Actividades primarias, que son las directamente relacionadas con las operaciones
de manufactura, logística de entrada y salida, ventas y servicio al cliente.
• Actividades de soporte de las actividades primarias, tales como la administración de
las finanzas, la infraestructura y los recursos humanos, I+D y mercadotecnia.

D.R. © 2006, ITESO 19
• El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa en el desempeño de las actividades generadoras de valor.
Figura I.2. Esquema de la cadena de valor de una empresa
Porter extendió este concepto de la cadena de valor hacia el sistema de valor,
considerando que la empresa está inmersa en un entorno complejo en el que
participan diversos actores que desarrollan un conjunto de actividades que impactan la
actuación empresarial. Así, el sistema de valor resulta de la integración de la propia
cadena de valor con la de los clientes, competidores, proveedores, canales de
distribución y otras entidades, para contar con el marco para examinar las conexiones
de la actividad empresarial interna con las organizaciones presentes en su entorno
competitivo y comercial, ya que la ventaja competitiva no sólo surge al interior de una
empresa sino que también proviene de que la empresa pueda establecer las
relaciones adecuadas con las empresas de su industria.
El error más común en la tarea de identificación de los procesos es el intento de
asociarlos con la estructura departamental de la organización, al ver únicamente el
desempeño vertical de las actividades en cada una de las áreas de trabajo. El trabajo

D.R. © 2006, ITESO 20
fluye de manera horizontal, por lo que por lo general los procesos cruzan estas
fronteras departamentales para producir los resultados de negocio esperados. Otro
error común es acerca de la amplitud o extensión asignada a cada proceso, al abarcar
actividades para resultados demasiado específicos o demasiado generales.
Finalmente, es necesario evaluar la madurez que el proceso ha alcanzado dentro de
la organización. La madurez de un proceso se define como el grado en que el proceso
es explícitamente definido, administrado, medido y continuamente mejorado (Dooley,
2001), estableciendo una actitud organizacional ante los procesos. Mediante esta
evaluación la organización podrá tener un claro referente acerca de su capacidad para
la creación de valor de manera sostenida. Además, como se analizará más adelante,
los procesos de negocio son también un punto de partida importante para la
identificación y evaluación de las tecnologías de la organización.
22.. CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA PPEEQQUUEEÑÑAA YY MMEEDDIIAANNAA EEMMPPRREESSAA
En los últimos años, las empresas mexicanas se han visto expuestas a una serie de
cambios en las estrategias de política económica, desde que el desgaste en la
sustitución de importaciones y el ingreso de México en 1986 al Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) evidenciaron la necesidad de iniciar el tránsito
a un modelo de mayor apertura comercial, dando inicio a un proceso de cambios en
las regulaciones vigentes para llevar a la práctica los diversos acuerdos comerciales
concertados con otros países.
Este proceso alcanzó un punto crítico con la llegada del Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN) y el establecimiento de una política de fuerte promoción
a las exportaciones, lo que permitió en gran medida la recuperación y el crecimiento de
la economía mexicana hasta el año 2000. Sin embargo, este crecimiento no se tradujo

D.R. © 2006, ITESO 21
en el incremento generalizado y homogéneo del bienestar de la población, ya que el
proceso de apertura comercial tuvo un alto costo para el país, pagado sobre todo por
las empresas de menor tamaño, que se vieron imposibilitadas para hacer frente a los
esquemas de competencia internacional. Esta situación se agravó con la crisis de
1995, cuando la inflación y las altas tasas de interés impidieron a muchas de estas
compañías —y también a algunas grandes— el cumplimiento de sus obligaciones
financieras, provocando su salida del mercado y debilitando aún más el entorno
económico mexicano.
Alrededor de 98% de las empresas mexicanas es micro, pequeña o mediana y su
contribución a la creación de riqueza y de empleos es mayor que la de la gran
empresa, según se puede observar en la Figura I.3, que muestra únicamente como
referencia la situación del sector industrial.
Figura I.3. Producción y generación de empleo por tamaño de empresa en el sector industrial mexicano
Generación de Empleos
32.0%
68.0%
27.9%
28.1%
12.1%
Valor de la Producción
9.5%
44.7%
55.3%
32.4%
13.4%
Grande Mediana Pequeña Micro
SECTOR INDUSTRIAL MEXICANO POR TAMAÑO DE EMPRESA
Fuente: INEGI (1999).
Por su parte, en Jalisco, 90% de las empresas es micro, 8% es pequeña y 1%
mediana. No tiene grandes corporativos. Las grandes empresas jaliscienses, en su
mayoría, corresponden a los corporativos extranjeros o de otras regiones del país.

D.R. © 2006, ITESO 22
De aquí que sea de vital importancia para México y para la región encontrar las
concepciones y los mecanismos adecuados para que las empresas, en particular las
pequeñas y medianas empresas (PYME), puedan insertarse con éxito a la dinámica de
la economía global, para lograr un crecimiento competitivo y la generación continua de
empleos productivos bien remunerados. En gran medida, estas concepciones y
mecanismos tienen sus bases en el desarrollo tecnológico dirigido a las cuestionas
organizacionales, productivas y de mercado y en la adopción de nuevos esquemas de
colaboración y de articulación entre las empresas mismas, y de éstas con el gobierno,
las universidades y los centros de investigación.
Esta propuesta metodológica se enfoca en el nivel micro, esto es, en la gestión de la
innovación y la tecnología en la empresa y va dirigida en gran medida a la PYME
jalisciense. Por ello, este módulo se centra en la caracterización de este tipo de
empresa, en el que se recogen los resultados de algunos estudios publicados, así
como la propia experiencia del equipo de trabajo del Programa Institucional de Gestión
de la Innovación y la Tecnología (PROGINNT), para tratar de ubicar el contexto y la
problemática central de las PYME en esta región.
2.1. Clasificación de las empresas por su tamaño
Los criterios para clasificar a una empresa como pequeña o mediana varían en función
de la definición utilizada, ya sea que ésta se base en el número de trabajadores, en su
volumen anual de ventas o su inversión en activos fijos. Tomando como referencia el
número de empleados —que es una de las definiciones más ampliamente utilizadas—,
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) considera
como PYME aquella empresa que emplea menos de 500 trabajadores, aunque este
criterio varía de país a país.

D.R. © 2006, ITESO 23
En México, según los criterios establecidos en el Diario Oficial de la Federación del
30 de diciembre de 2002, la PYME se enmarca en los rangos mostrados en la Figura
I.4.
Figura I.4. Clasificación de la pequeña y mediana empresa en México, por número de trabajadores
Tamaño Industria Comercio Servicios
Pequeña empresa 11–50 11–30 11–50
Mediana empresa 51–250 31–100 51–100
Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002.
Al margen de describir a la PYME de forma cuantitativa, resulta más útil para efectos
de este Manual considerar algunos de los rasgos cualitativos de su estructura
organizacional y productiva, su estilo de liderazgo y su comportamiento en el entorno
empresarial.
2.2. Organización y gestión
En general, la PYME se caracteriza por una estructura organizacional simple, con
recursos humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de
adaptabilidad (Rucabado, 1992; OCDE, 1993). La ausencia de burocracia interna
favorece el flujo de la información y la comunicación al interior de la empresa,
atenuando la inercia organizacional (Rucabado, 1992) y propiciando una mayor
flexibilidad y rapidez en la resolución de problemas internos.
Sin embargo, en las PYME de la región es justamente en las cuestiones
organizacionales y de gestión donde se ubica una de sus mayores debilidades, entre
las que destacan los siguientes problemas:
• Inexistencia de procesos de negocio definidos de manera formal y de indicadores de
medición del desempeño.

D.R. © 2006, ITESO 24
• Carencia de sistemas de costos definidos.
• Deficiencias importantes en los sistemas de administración del personal, sobre todo
en lo que se refiere a la capacitación, al desarrollo y a los mecanismos de
evaluación y compensaciones.
• Ausencia de procesos de planeación que permitan a las empresas hacer un análisis
de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno actual y futuro para
establecer una estrategia global de negocios. De aquí que no cuente con
estrategias claras de mercado ni con un plan de comercialización.
• Ausencia de una cultura empresarial sólida que se manifieste en una actuación
eficaz y eficiente para responder a los problemas y oportunidades internos y
externos para mantener un nivel de competitividad.
• Deficiencias en el manejo de la información, debido principalmente a una pobre
infraestructura de sistemas de información y a un manejo transaccional inadecuado.
Esta situación tiene un efecto negativo en la resolución de problemas y la toma de
decisiones tácticas y estratégicas de la organización.
2.3. Estructura productiva
El Estado de Jalisco representa la cuarta economía nacional, con un producto interno
bruto (PIB) superior a los 41,000 millones de dólares en 2001, lo que representa 6.6%
del PIB nacional, con 7.03% de la población económicamente activa del país y con un
crecimiento positivo de 1.22% en promedio, de 1996 a 2001. Este crecimiento se ha
fundamentado alrededor de la industria manufacturera, sobre todo la del ensamblaje
electrónico. En esta industria, el valor agregado se centra en la mano de obra
relativamente barata, pero su expansión contribuyó a darle una nueva perspectiva el
mercado laboral jalisciense mediante la adopción de una cultura empresarial basada
en la calidad y en la aplicación de nuevas tecnologías. Para la PYME esto ha significado

D.R. © 2006, ITESO 25
oportunidades de integración a las cadenas de abastecimiento, aunque muchas de
ellas no han estado en posibilidades de responder a los estándares de calidad y
desempeño exigidos.
No obstante, el sector industrial mayoritario en la entidad sigue siendo el alimenticio,
que representa alrededor de 44% de su PIB manufacturero total; de hecho, Jalisco es
líder nacional en la producción pecuaria de huevo, leche, carne de pollo, puerco y res,
alimentos balanceados y en algunos segmentos de alimentos procesados. Los
principales cultivos son el maíz y el sorgo, aunque se cultiva también el agave para la
elaboración del tequila, y el aguacate, el mango y varios cítricos y vegetales en la
franja costera. Además, el estado desempeña un papel importante en las cadenas
productivas del cuero–calzado, la textil–confección, muebles–decoración–artesanías,
joyería y metalmecánica, en especial en el sector de autopartes. De esta forma, en
Jalisco se tiene una economía sumamente diversificada en su sector manufacturero.
Por otra parte, la actual industria jalisciense depende en su mayoría de la economía
de Estados Unidos, al exportar hacia ese país 80% e importar 48.5% del total de sus
flujos comerciales. Asimismo, a pesar de que en los últimos años se ha tenido un buen
desempeño en la atracción de inversiones, tanto nacionales como extranjeras, la
desaceleración económica y la pérdida de competitividad del país han revertido
parcialmente los avances obtenidos y ha hecho evidente la necesidad de plantear una
reconversión industrial hacia productos y servicios de mayor valor agregado.
En Jalisco, se quiere cambiar la visión de un estado ensamblador a un estado
generador de conocimiento y tecnología. Así lo muestra el Plan Estatal de Desarrollo
de Jalisco 2001–2007, que en su estrategia 6.4 señala que se deben promover nuevas
actividades económicas y de mercados de nicho, lo que ya se ha venido
instrumentando, sobre todo en dirección a la industria electrónica, el desarrollo de
software y de tecnología informática y la biotecnología. Una prioridad marcada con
claridad es la que se refiere a la infraestructura y la competitividad de la PYME.

D.R. © 2006, ITESO 26
En general, la estructura productiva de la PYME se caracteriza por su utilización del
factor trabajo de manera intensiva y flexible, en respuesta a los cambios en la
demanda o variaciones en el mercado laboral (Calvo y Méndez, 1995), así como por
su tecnología poco sofisticada. Para responder a las nuevas demandas productivas, la
PYME jalisciense requiere solventar los siguientes problemas principales:
• Deficiencias en la infraestructura productiva, no sólo en maquinaria y equipo sino en
el dominio de tecnologías de producción adecuadas, que es consecuencia de la
falta de programas de certificación y desarrollo de las competencias del personal.
• Deficiencias en los sistemas de gestión de la calidad.
• Desconocimiento de métodos y técnicas de administración de la producción y de
prácticas laborales y de organización del personal que permitan incrementar la
productividad.
• Participar de manera activa en el desarrollo de los esquemas de cooperación e
integración productiva que promueven diversas entidades del estado.
2.4. Liderazgo
A menudo las PYME son establecidas y dirigidas por su propietario, quien se encarga
además de otras labores en la organización, ya que por lo regular no hay separación
entre las funciones directivas de la producción, la administración y la comercialización
(Calvo y Méndez, 1995). Una de las primeras derivaciones de esta situación es la
centralización de las decisiones a nivel del propietario, a tal punto que se puede hablar
de la “personalización” de este tipo de empresas. De esta forma, el comportamiento
estratégico de la organización —reactivo o proactivo— dependerá en gran medida del
estilo personal del dueño (OCDE, 1993).

D.R. © 2006, ITESO 27
En la mayoría de las PYME jaliscienses, sobre todo en las de menor tamaño, el
propietario / dirigente de la empresa tiene una escasa capacitación en cuestiones
administrativas y de mercado y resalta su conocimiento técnico relacionado con el giro
principal de la empresa, lo que redunda en que el empresario dedica un gran número
de horas de su trabajo a las cuestiones operativas, en detrimento de la función
directiva y de organización y planeación. El reto principal en este rubro es desarrollar
un estilo de dirección que se base en el liderazgo, la motivación y el compromiso con
la capacitación y el desarrollo del personal.
2.5. Financiamiento
Es común que el capital inicial para establecer una empresa provenga de los ahorros
del propietario, de préstamos familiares (Calvo y Méndez, 1995), lo que dificulta la
discriminación entre el patrimonio formal de la empresa y el patrimonio del dueño /
empresario y de su familia, y constituye, algunas veces, una barrera significativa para
el desarrollo de alianzas o asociaciones para la ampliación del capital de la firma.
En cuanto a las empresas ya establecidas, las fuentes principales de financiamiento
son los proveedores o los propios ahorros del dueño / empresario, quien recurre a la
reinversión de las ganancias de la empresa o al patrimonio familiar. Esto sucede
porque, en términos generales, las PYME se enfrentan con un difícil acceso a
esquemas de financiamiento oportuno, adecuado y en condiciones competitivas en la
banca comercial, debido sobre todo a las altas de interés, la incertidumbre sobre la
situación económica y la negativa de la banca en el otorgamiento de créditos para este
tipo de empresas (BANXICO, 2001), aunque también influyen factores atribuibles a la
misma empresa, tales como su débil documentación contable y de proyectos o el
desconocimiento de los programas de apoyo procedentes del gobierno u otras
instituciones.

D.R. © 2006, ITESO 28
En la actualidad, la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la
Secretaría de Economía, en conjunto con la Secretaría de Promoción Económica de
Jalisco (SEPROE), y diversos organismos y dependencias fomentan programas de
financiamiento para las PYME, a través de la banca de desarrollo y de instituciones
financieras, así como el apoyo necesario para que tengan acceso a estos programas.
2.6. Mercado
Por lo general, las PYME de los sectores tradicionales abastecen mercados de ámbito
local o altamente especializados, por lo que se aprecia una escasa diversificación
geográfica y una cuota de mercado relativamente reducida. Llevan a cabo pocas
actividades relacionadas con la exportación y con la creación de redes comerciales en
el exterior.
Muchas de las empresas de menor tamaño en Jalisco tienen una gran cercanía con
sus clientes, lo que les brinda una mayor capacidad de respuesta ante sus
necesidades y demandas. Sin embargo, el principal problema que enfrentan muchas
de las PYME es que no cuentan con la información exacta y oportuna de su entorno y
esto repercute de forma negativa en su capacidad de gestión y penetración de
mercados, al no tener una visión completa del sector en el que operan y la
competencia a la que se enfrentan. En la mayoría de los casos, las empresas no
segmentan su mercado para establecer estrategias de acuerdo con el interés y las
diversas demandas que pudiera representar cada grupo de clientes.

D.R. © 2006, ITESO 29
33.. TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAA
Hasta ahora, se han vislumbrado algunos factores que son relevantes para lograr el
éxito de una empresa y que se relacionan en especial con la naturaleza de la propia
organización, su infraestructura y sus métodos de gestión, y con la naturaleza de sus
productos, servicios y mercados. Todos estos factores tienen como base común el
conocimiento, que se refleja en las capacidades tecnológicas de la organización. En
este apartado se presentan algunas concepciones relacionadas con las tecnologías y
la importancia que tiene su identificación y clasificación para las organizaciones.
3.1. Algunas definiciones
La aparición del término tecnología se relaciona con las revoluciones científica e
industrial, entre los siglos XVI y XVIII. Proviene de las palabras griegas techné y logos,
que conectan el saber hacer en la práctica —el techné— con el conocimiento científico
del que procede —el logos. De esta forma, y en su acepción meramente etimológica,
la tecnología se define como la ciencia de las artes industriales. Sin embargo, ante la
importancia que ha ido adquiriendo la tecnología para la definición de las condiciones
de vida y de organización de la humanidad en su conjunto, este término se ha visto
desbordado, ha adquirido una gran amplitud semántica y se ha convertido en uno de
los objetos de estudio que mayor interés acapara en la actualidad, particularmente en
lo que se refiere a sus repercusiones sociales y económicas.
No es una tarea simple elaborar una definición que satisfaga todos los puntos de
vista y que permanezca vigente con el paso del tiempo, por lo que a lo largo de los
años han surgido —y sin duda seguirán surgiendo— un sinnúmero de definiciones al
respecto. Por ello, conviene centrarse en los enfoques manifiestos en las teorías
acerca de las tecnologías antes de presentar algunas definiciones concretas. Según

D.R. © 2006, ITESO 30
Quintanilla (en López Cerezo, Luján y García Palacios, 2001), existen tres enfoques
fundamentales: el instrumental, el cognitivo y el sistémico.
Enfoque instrumental
Posiblemente, es el que tiene más adeptos entre el común de las personas, al
equiparar las tecnologías con las herramientas construidas para el desarrollo o
simplificación de las actividades de los individuos y de las organizaciones. Dichas
herramientas son resultado del conocimiento tecnológico, bien sea que se trate de
técnicas empíricas, en el caso de los artefactos artesanales, como de tecnologías
basadas en la ciencia, en el caso de los artefactos industriales (Quintanilla, en López
Cerezo, Luján y García Palacios, 2001).
Enfoque cognitivo
Asigna a la ciencia el papel de principal diferenciador entre técnica y tecnología
(Bunge, 1966) al considerar a esta última como un producto de la aplicación de la
ciencia, y delimitar el campo de la primera en las habilidades que se logran por la
actividad empírica, sin ayuda del conocimiento científico. Para Bunge (1972), la
tecnología es ciencia aplicada. Existen diversos criterios acerca de la relación entre la
ciencia y la tecnología. Uno de ellos es el unidireccional, donde la ciencia produce
descubrimientos que conducen a la investigación aplicada, la que a su vez conduce a
la invención y la comercialización de bienes (David y Partha, 1994). Otro criterio señala
que en realidad la ciencia y la tecnología progresan de manera independiente (De
Solla Price, 1965). Y un tercer criterio, que discrepa de los dos anteriores, señala que
si bien la ciencia sustenta a la tecnología, esto no es unidireccional sino que también la
tecnología puede conducir a la ciencia; de esta forma, tanto la ciencia como la
tecnología son interdependientes y se complementan de manera recíproca (Ziman,
1986).

D.R. © 2006, ITESO 31
Enfoque sistémico
Considera a la tecnología no sólo en su relación con la ciencia o representada por un
conjunto de instrumentos y artefactos, sino más bien como un complejo sistema donde
se interrelacionan estos y otros factores. Quintanilla (1989) utilizó la noción de sistema
para un primer acercamiento en su definición de la tecnología, ubicándola como el
sistema de acciones intencionalmente orientadas a la transformación de objetos
concretos, para conseguir de forma eficiente un resultado valioso. De este enfoque se
derivan las propuestas sobre el sistema sociotécnico, que relaciona al sistema
tecnológico con las personas y una serie de factores organizacionales (Wynne, 1983),
y sobre el socioecosistema tecnológico, que le da un tratamiento unificado a la gestión
de la tecnología, la innovación y la intervención ambiental (González García, López
Cerezo y Luján, 1996).
Este trabajo se inscribe mayormente dentro del último enfoque planteado, retomando
una propuesta posterior de Quintanilla (en López Cerezo, Luján y García Palacios,
2001), quien caracteriza al sistema tecnológico a partir de componentes, estructuras y
objetivos. Los componentes del sistema pueden ser materiales (materia prima,
máquinas, artefactos, energía) y personas caracterizadas por unas habilidades, unos
conocimientos y portadores de una cultura. La estructura del sistema estaría definida
por las relaciones o interacciones entre los componentes, las cuales pueden ser de
gestión o de transformación. Y, finalmente, los objetivos son la base para los
resultados que se obtienen del sistema.
El Premio Nacional de Tecnología define a la tecnología como los conocimientos o
experiencia que puedan aplicarse a nivel industrial para la fabricación de un producto,
la realización de un proceso o la prestación de un servicio (Secretaría de Economía,
2003), o como el conjunto de conocimientos o información, en forma de saber hacer,

D.R. © 2006, ITESO 32
de métodos, procedimientos, maquinaria o equipo, para la fabricación de un producto o
servicio.
De esta forma, la tecnología está presente en todas y cada una de las actividades
de una empresa (Porter, 1985) y su contribución a los resultados finales obtenidos por
la empresa estará en función de su utilización adecuada en las actividades que
determinan la posición de la empresa respecto al costo o a la diferenciación o a
cualquier otro factor en el ámbito competitivo de la empresa, según las estrategias
genéricas para la competitividad establecidas por Porter (1980). De aquí que sea
necesario identificar correctamente cuáles son estas actividades clave de la
organización y las tecnologías en las que se sustentan para construir una estrategia
tecnológica a partir de la asignación de recursos a dichas tecnologías (Steele, 1989;
Vasconcellos, 1990) y de la búsqueda de mejores formas para explotarlas en su
provecho según las circunstancias propias y del entorno.
3.2. Identificación de las tecnologías de la empresa
Las capacidades tecnológicas o tecnologías que explota de manera productiva una
empresa implican el conocimiento y las competencias o habilidades necesarias
mediante las cuales, y sirviéndose de determinados recursos, puede llevar a cabo su
quehacer cotidiano, en especial el que le significa hacer las cosas de una forma única
o con una mayor efectividad. De esta forma, las tecnologías que una organización
posee pueden ser descritas mediante la suma de los siguientes términos:
• El saber–cómo efectuar una determinada tarea (por ejemplo: sabemos cómo hacer
persianas).

D.R. © 2006, ITESO 33
• El material que se utiliza y las propiedades físico–químicas que se explotan de dicho
material (por ejemplo: pellón grueso que es rígido y permite la absorción de diversas
pinturas).
• Los equipos, maquinaria, software y otros recursos tangibles e intangibles que se
utilizan en el proceso.
• Las dimensiones tecnológicas y de negocio que posee (por ejemplo: costo más bajo
que el PVC y permite generar una variedad más amplia de estilos).
Siguiendo el ejemplo, la capacidad tecnológica de la organización se describiría como:
“Sabemos cómo hacer persianas utilizando la máquina X y el pellón grueso que es
rígido, permite la aplicación de diversas pinturas, tiene un costo más bajo que el PVC y
ayuda a generar una variedad más amplia de estilos”.
Por otra parte, deben existir ciertas características que validan la identificación de
las tecnologías como capacidades distintivas de la organización:
• Implican el uso de determinados recursos tangibles e intangibles y el soporte en el
conocimiento tecnológico, organizacional y de mercado que posea la empresa.
• Están documentados el uso productivo de la tecnología y la naturaleza de la misma
en la organización, y un número significativo de personas tienen dominio de dicha
tecnología.
• Son significativas para la compañía por su impacto en la creación de valor y de
ventajas competitivas.
• Son significativamente distintas de las demás y no agrupa a otras (por ejemplo, no
sería correcto decir: “Sabemos cómo hacer persianas rojas...”, a menos que lo que
completa cada frase implique la utilización de diversas tecnologías de pintado).

D.R. © 2006, ITESO 34
Así, las tecnologías de una empresa por lo general se presentan como paquetes
tecnológicos, que incluyen todos los elementos que permiten concretar la existencia de
un conocimiento tecnológico en un producto, servicio o proceso que puede explotarse
con fines rentables para la organización. Según el propósito fundamental de cada
tecnología —fabricar productos o equipos con características determinadas, mejorar la
efectividad de un proceso, optimizar la operación de un equipo—, tendrá un
componente tecnológico predominante: producto, proceso o equipo. Sin embargo, no
se debe perder de vista que lo más probable es que el paquete tecnológico esté
constituido de varios tipos de componentes.
Una buena forma para identificar estos paquetes tecnológicos es partir de la
observación de los componentes predominantes de éstos, ya sea en los procesos de
negocio, en los productos y servicios que ofrece la empresa o en los mercados a los
que se destinan, o en la maquinaria y equipos utilizados en las labores productivas. A
partir de eso, se podrán enfocar mejor los esfuerzos de integración de los demás
componentes del paquete, sobre todo de los conocimientos que resulten básicos para
el mejor uso de la tecnología. José Giral (1999) ha hecho la clasificación de tipos de
tecnología que se muestra en la Figura I.5.
Además de identificar el tipo básico de tecnología, es necesario evaluarla lo mejor
posible en términos competitivos y de acuerdo con su madurez y el dominio que de
ella se tenga al interior de la organización, tal como se verá a continuación.
3.3. Clasificación de las tecnologías
La clasificación de las tecnologías pueden ser: por su madurez, por su grado de
diferenciación y por su nivel teconóligo relativo.

D.R. © 2006, ITESO 35
Figura I.5. Tipos de tecnología
Tipo de
tecnología
Ejemplos Desarrollo de
la tecnología
original
Disponibilidad de la
tecnología
Mecanismos de
transferencia
Adaptabilidad
Equipo • Formas
farmacéuticas
• Extrusión y
moldeado
• Metalmecánica
Por el fabricante
de equipo o el
proveedor de
refacciones y
materias primas.
Con la compra del
equipo. Como es
más difícil protegerla,
es más fácil copiarla.
Instructivo de uso del
equipo.
Personal de servicio
del proveedor.
Adecuación del
tamaño y diseño.
Tropicalización.
Controles.
Tecnología
optimizada.
Producto • Medicamentos
• Aditivos
• Colorantes
• Electrónica
Por el fabricante
del producto o
su distribuidor.
Patentes.
Licencias.
Algo de franchising.
Hay que dar la vuelta
a las patentes.
Parámetros
fisicoquímicos.
Cinética de la
reacción.
Condiciones de uso.
Rediseño y
diferenciación del
producto, su
empaque, su
aplicación.
Proceso • Petroquímica
• Inorgánicos
• Informática
• Cemento
• Detergentes
• Polímeros
Por firmas de
ingeniería o los
desarrolladores
del proceso o
los usuarios
anteriores.
Por los
fabricantes de
equipo
sofisticado.
Licenciamiento.
Algo de paquetes
llave en mano.
Varias versiones.
Se pagan regalías.
El licenciador
actualiza.
Manual del proceso.
Manual de diseño.
Diseño del equipo.
Especificaciones.
Manual de operación.
Escala.
Cinética vs
equilibrio.
Reacción vs.
separación.
Operación • Franquiciadoras
• Comercializadoras
• Minería
• Logística y
transporte
• Telemarketing
Por firmas
especializadas
de consultoría.
Paquetes de
software.
Se hacen estudios de
estrategia y se deja
la implantación a la
empresa.
Manuales de
métodos y
procedimientos.
Software.
Entrenamiento del
personal.
Influencia,
conocimiento
mercado, cadenas
de comercialización,
logística.
Eficiencia y tiempos
muertos.
Gestión
administrativa
• Estrategia
• Toma de
decisiones
• Delegación y
control
• Efectividad
Por firmas de
consultoría.
Best sellers.
Universidades.
Se dan asesorías de
organización,
estrategia, y
sistemas
principalmente.
Asesorías.
Reportes de
conclusiones.
Algunas auditorías
de instrumentación.
Nuevos paradigmas.
Administración
tiempo.
Delegación y
seguimiento.
Comportamiento
humano
• Actitud y aptitud
• Involucración
• Calidad
• Servicio
• Seguridad
Best sellers.
Consultores.
Inteligencia =
capacidad de
adquirir y aplicar
conocimiento.
Empieza a haber
programas
empaquetados.
Tiene que ser a la
medida y es la clave
para usar las demás
tecnologías.
Entrenamiento.
Programas paquete.
Software y tutoriales.
Respeto y empatía a
la gente, su
conocimiento, su
criterio.
Delegación y
seguimiento.
Trabajo en equipo.
Fuente: Giral (1999).

D.R. © 2006, ITESO 36
Por su madurez
Una de las clasificaciones más importantes de las tecnologías es la que refiere a su
nivel o grado de madurez, mismo que supone que conforme se van desarrollando
nuevas tecnologías, van remplazando de manera progresiva a otras que se habían
estado utilizando para el desempeño de tareas similares.
Existen diversos enfoques sobre el ciclo de vida de las tecnologías, que en general
indican que una tecnología evoluciona de forma relativa predecible al ir pasando por
varias etapas en su desarrollo, mismas que se describen brevemente en la Figura I.6.
Figura I.6. Fases de madurez en el ciclo de vida de las tecnologías
Grado de
madurez
Características
Tecnologías
emergentes
Son tecnologías prometedoras en etapas experimentales, desarrollo de prototipos o de
aplicaciones comerciales de la misma.
Tecnologías
viables
Se ha establecido la viabilidad tecnológica y comercial de la tecnología y está lista para ser
utilizada con beneficios potenciales altos para la organización.
Tecnologías en
crecimiento
La tecnología está en una fase de alto crecimiento y consolidación donde el conocimiento
acumulado por su utilización se va reflejando en mejoras significativas de su desempeño
hasta llegar a su madurez.
Tecnologías
maduras
La tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento máximo, llegando a los límites más
altos posibles en la mejora de su desempeño.
Tecnologías en
declive
La tecnología avanza hacia su obsolescencia al disminuir su rendimiento comparativo
contra otras tecnologías sustitutas.
Fuente: Foster (1986).
En su modelo de la innovación industrial, Abernathy y Utterback (1978) señalan que
la tecnología pasa por una fase de fluidez, luego por una de transición y culmina en
una fase específica. Estas fases se asocian tanto a la dinámica de la innovación en sí
como a las dimensiones subyacentes de producto, procesos, competencia y
organización. En la fase fluida, se observan importantes cambios de producto y pocos
competidores se disputan el mercado basándose principalmente en las prestaciones
funcionales del producto. En la fase de transición se dan cambios importantes de
proceso requeridos por una demanda creciente; las bases de competencia son la

D.R. © 2006, ITESO 37
variación del producto y su adecuación al uso. En la fase específica se desarrolla
innovación incremental para los productos y se dan algunas mejoras acumulativas en
productividad y calidad, el mercado es estable y se compite por precio.
Por su parte, Tushman y Rosenkopf (1992) consideran diversos factores ajenos a la
propia tecnología, pero proporcionales a su complejidad, como influencias importantes
en su ciclo de vida. Foster (1986) establece que el diagnóstico de la madurez de cada
tecnología es producido mediante la comparación de la medida apropiada del
desempeño o rendimiento que se obtiene de dicha tecnología con el tiempo o las
inversiones realizadas para su desarrollo, siguiendo una curva en forma de S, como la
que se muestra en la Figura I.7.
Figura I.7. Curva–S del ciclo de vida de las tecnologías
Fuente: Foster (1986).
La principal utilidad de esta clasificación de la madurez de las tecnologías reside en
la determinación de los umbrales de utilización, productividad y sustitución de las
tecnologías, lo cual es un elemento que tiene un gran peso en el planteamiento o
reorientación de la estrategia tecnológica de una organización, para balancear la
inversión entre la exploración, la mejora y la explotación de las tecnologías de acuerdo
con la estrategia global de negocios.

D.R. © 2006, ITESO 38
Por su grado de diferenciación
Por igual importante es clasificar las tecnologías según el grado de diferenciación o
ventajas competitivas que su utilización suponga para la empresa, según los criterios
marcados en la Figura I.8.
Figura I.8. Caracterización de las tecnologías por su grado de diferenciación o uso competitivo
Tipo Descripción Grado de
diferenciación
Tecnologías
base
Son las competencias mínimas que se requieren de manera necesaria
para desempeñar el propio oficio de la organización, que están
consolidadas dentro de la misma, pero que no suponen ninguna
ventaja competitiva porque también son del dominio de los
competidores.
Bajo
Tecnologías
clave
Son las tecnologías que suponen un grado alto de diferenciación para
la organización al proporcionan un valor superior y singular con
respecto a los competidores en términos de calidad, características
especiales o servicio posventa del producto.
Alto
Tecnologías
auxiliares
Representan capacidades periféricas de la organización. Su utilización
puede aportar un nivel moderado de diferenciación sobre los
competidores o permitir el ahorro de tiempo y costos para la
organización.
Bajo / medio
(determinar)
Fuente: adaptado de Roussel, Saad y Erickson (1991), y Morin y Seurat (1987).
Esta clasificación también ayuda al planteamiento de la estrategia tecnológica de
una organización, aportando elementos para decidir acerca de las inversiones
tecnológicas, en conjunto con el análisis de madurez.
Por su nivel tecnológico relativo
Esta última clasificación se refiere a la posición de efectividad y dominio que guardan
las tecnologías de una empresa con respecto a sus competidores o al desarrollo de la
propia tecnología en relación con su avance en un determinado entorno, ya sea
mundial, nacional, regional, sectorial, según sea más útil para los propósitos

D.R. © 2006, ITESO 39
particulares de la evaluación de las tecnologías y según la propia situación, estrategia
de mercado y radio de influencia de la empresa.
Básicamente, este nivel tecnológico relativo debe servir para evaluar el grado en
que la tecnología le permite a la empresa garantizar niveles de oportunidad, calidad y
precio —o de otros factores de éxito— similares o superiores a los del sector en el que
participa, reflejados en la competitividad de sus productos y servicios prioritarios.
3.4. Tendencias globales en relación con la tecnología
Antes, los cambios en el entorno empresarial se producían a ritmos lo suficientemente
lentos como para diseñar estrategias de ajuste con la suficiente reflexión y cálculo de
probabilidades que permitiera minimizar riesgos e implantarlas dando a la organización
el tiempo razonable para adaptarse al cambio. Por otra parte, el terreno competitivo
estaba delimitado de manera territorial y sus características eran reconocidas con más
facilidad.
Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado de manera radical, debido
a dos factores principales: la globalización y el cambio tecnológico (De Woot, 1990).
Sin duda, el cambio tecnológico es uno de los determinantes más importantes de la
configuración y la evolución de la economía (Schumpeter, 1950; Mansfield, 1968).
Estudios recientes sobre el desarrollo tecnológico incluyen el análisis de las tendencias
globales del mismo (Dahlman, 1988; Martínez, 1997). Algunas de las tendencias de
mayor impacto que señalan estos autores son las siguientes:
• La velocidad de la innovación tecnológica, debido al acelerado avance científico y
tecnológico en campos, como la microelectrónica y la biotecnología, y el desarrollo
de nuevos materiales que generarán una amplia gama de productos

D.R. © 2006, ITESO 40
multifuncionales, ecológicos, duraderos y fácilmente adaptables a los
requerimientos de los consumidores.
• Los tiempos de ciclo cada vez más cortos para el lanzamiento de nuevos productos
y servicios que incorporan nuevas tecnologías (Berry y Taggart, 1994) en un
ambiente de mayor calidad y diversificación productiva. Esto ocurre debido a que las
empresas están obligadas a responder de manera rápida y flexible a los continuos
cambios en las necesidades y preferencias del consumidor en medio del dinámico
entorno económico, científico y tecnológico.
• El acelerado progreso y la difusión de la tecnología informática que cada vez más
fortalecen el comercio internacional. La mayoría de los expertos están de acuerdo
en que la tecnología informática representa la más grande transformación desde el
comienzo de la revolución industrial a mitades del siglo XVIII.
• El uso intensivo de la tecnología y el conocimiento como factores productivos. Esto
implica que la mera disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata
va perdiendo terreno en la batalla competitiva, al tiempo que lo ganan las
capacidades técnicas y de gestión, enfocadas en el desarrollo de nuevos sistemas
organizacionales y productivos que puedan responder de la mejor forma a las
necesidades del mercado.
Conforme estas tendencias se van materializando, generan nuevas realidades a las
que las empresas se deben ajustar para competir, mediante estrategias que impliquen
la adquisición de conocimientos y métodos de gestión que las lleven a descubrir
nuevas formas de combinar sus recursos para obtener mejoras sustanciales en sus
procesos operativos, de gestión y de organización, así como materializar el desarrollo
tecnológico en la creación de productos y servicios que se posicionen de forma exitosa
en el mercado. De Woot (1990) señalaba que una empresa capaz de controlar el
progreso técnico dispone de un arma competitiva decisiva. De esta forma, como se

D.R. © 2006, ITESO 41
abordará con mayor detalle en los siguientes apartados, el nuevo modo de actuación
estratégica de una organización estará definido por su capacidad para la gestión de la
tecnología y la innovación.
44.. IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN
En términos generales, la innovación se refiere al hecho de producir, asimilar y
explotar una novedad tecnológica, con la aportación de soluciones inéditas a un
problema determinado. Este tema ha sido tratado durante años por la importancia que
reviste tanto en lo económico como en lo social. Diversos estudios demuestran que la
competitividad de las empresas, el crecimiento económico y, por lo tanto, la calidad de
vida de las regiones y los países están estrechamente vinculados con su capacidad
para la ejecución exitosa del proceso de innovación de productos, procesos y
servicios.
En esta sección se exploran algunos de los conceptos decisivos para comprender
mejor este tema y analizar luego los factores que le permiten a una empresa
capitalizar el potencial de la innovación tecnológica en la mejora de su nivel
competitivo.
4.1. Algunas definiciones y modelos
En la actualidad, es frecuente iniciar la presentación del proceso de innovación con el
modelo teórico lineal que muestra una serie de pasos o etapas secuenciales, que
inician con la investigación básica, pasan por la investigación aplicada y el desarrollo
tecnológico, y culminan con el lanzamiento al mercado de la novedad tecnológica. Sin
embargo, la realidad es un tanto más compleja.

D.R. © 2006, ITESO 42
Ya desde mediados del siglo xx, Schumpeter (1950) indicaba que el capitalismo es
un sistema económico caracterizado, sobre todo, por un proceso evolutivo asociado
con innovaciones técnicas y organizativas. De hecho, consideraba que una innovación
tiene lugar cuando se produce alguno de los cinco casos siguientes:
1. Introducción de un nuevo bien —producto o servicio— o de una nueva calidad en un
bien existente.
2. Introducción de un nuevo método de producción, aún cuando no se fundamente en
un nuevo descubrimiento desde el punto de vista científico.
3. Apertura de un nuevo mercado.
4. Conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o
subproductos.
5. Creación de una nueva organización de cualquier industria, como la de una posición
de monopolio o bien la anulación de una posición de monopolio existente con
anterioridad.
Knight (1967) incluye también los cambios en la estructura organizacional y la
modificación en las habilidades de las personas. Schmookler (1966) habla del papel de
la oferta y la demanda en la génesis de la innovación tecnológica y concluye que se
producen cambios tecnológicos cuando una empresa concibe nuevos productos y
servicios o utiliza nuevos métodos cuyo resultado es proporcional a las ventas de la
industria, con lo que se introduce de esta forma el factor demanda en el proceso de
actividad de la innovación para explicar que el gasto destinado al desarrollo
tecnológico en una industria estaría correlacionado con las ventas de dicha industria.
En este sentido, Myers y Marquis (1969) señalan que la innovación procede de la
concepción de una nueva idea para solucionar un problema y de ahí pasa a su
utilización para generar valor económico o social, con énfasis en la existencia de la

D.R. © 2006, ITESO 43
demanda como fuente de la innovación, para sentar las bases para los modelos de
innovación con un enfoque hacia el mercado (market–pull).
Mowery y Rosenberg (1993) pusieron el énfasis en el emparejamiento de la ciencia
y la tecnología con las necesidades del mercado, en un modelo similar al lineal pero
con diversos ciclos de retroalimentación y variaciones de las actividades entre los
mecanismos de empuje de la tecnología (technolgy–push) y el jaloneo del mercado
(market–pull).
Morin (1985) señala que la innovación es el arte de saber aplicar, en unas
determinadas condiciones y para alcanzar un propósito preciso, las ciencias, técnicas
y otras reglas fundamentales que permitan concebir y obtener nuevos productos,
procesos, métodos de gestión y sistemas de información de la empresa. Según Porter
(1990), la innovación es una invención que se comercializa.
El Oslo Manual (OCDE, 1996) señala que la innovación implica una mejora
tecnológica significativa en los productos y procesos de la empresa, que involucra
actividades científicas, tecnológicas, organizacionales, financieras y comerciales.
Rothwell y Dodgson (1994) explican que los procesos de innovación han venido
evolucionando en su comportamiento a lo largo de cinco generaciones:
• 1a
generación: impulsada por la tecnología. Fue la base para la revolución industrial.
Llegó con los nuevos productos y medios de producción tecnológicamente
avanzados, que fueron empujados hacia el mercado.
• 2a
generación: impulsada por el mercado. La innovación adquirió un enfoque de
mercado, donde se identificaban las necesidades del cliente y luego venía la
respuesta tecnológica para satisfacerlas. La mercadotecnia jugaba un papel
preponderante en la generación de nuevas ideas.
• 3a
generación: coupling model. Implicó una integración de los dos modelos
anteriores. El mercado generaba nuevas ideas pero la tecnología las refinaba y

D.R. © 2006, ITESO 44
viceversa. Se desarrolló un estrecho vínculo entre las funciones de mercadotecnia y
de I+D.
• 4ª generación: modelo integrado. Desarrolló una extensión del modelo anterior, con
el que se integró, además de las actividades de mercadotecnia e I+D, vínculos con
los proveedores y clientes más importantes de la organización.
• 5ª generación: modelo de redes. Se construye sobre el modelo integrado, que
incluye alianzas estratégicas con clientes y proveedores y utiliza sistemas expertos
e inteligencia de negocios, en un ambiente colaborativo de mercadotecnia e
investigación. Se hace énfasis en la flexibilidad y la velocidad de desarrollo y se
enfoca en la calidad y en la diferenciación de los productos.
Así, la innovación no es un proceso sencillo o unidimensional sino que implica una
gran variedad de factores de índole tecnológica, económica y social. Sin embargo, hay
que resaltar que la innovación se produce cuando una nueva idea o conocimiento
implica la creación de valor, la satisfacción de una necesidad concreta o alguna
utilidad práctica para un cliente determinado. De esta forma, la innovación se convierte
en un poderoso vínculo entre la tecnología y la competitividad empresarial, lo cual lleva
a valorarla desde una perspectiva comercial o de mercado.
En este sentido, se debe considerar en especial la definición del Premio Nacional de
Tecnología, como el proceso mediante el cual se instrumentan en una empresa las
mejoras sustantivas a sus productos y procesos (Secretaría de Economía, 2003). Esto
es, un cambio positivo en el proceso de producción, producto, administración o
servicios que se traduce en mayor eficiencia, mayor calidad o creación de un producto
diferencial que llega al mercado.

D.R. © 2006, ITESO 45
4.2. Clasificación de la innovación tecnológica
A la par con las definiciones, existe una gran variedad de clasificaciones de la
innovación que se han hecho siguiendo diversos criterios, tales como la causa de la
innovación, su grado de novedad y el objeto de la innovación (Barceló Roca, 1994). La
Figura I.9 muestra un resumen de clasificaciones de la innovación.
Figura I.9. Clasificación de la innovación
Criterio Clasificación Características
Impulsada por la demanda Surge por la identificación de necesidades no cubiertas del
mercado.
Causa de la
innovación
Impulsada por la ciencia Surge por un nuevo descubrimiento científico o tecnológico.
Radical Lanzamiento de un nuevo proceso, producto, servicio o tecnología.Grado de
novedad Incremental Mejora técnica y cualitativa de un proceso, producto, servicio o
tecnología ya existente.
De producto Fabricación de un producto o servicio totalmente nuevo o mejora de
alguno ya existente. A su vez se subdivide en:
• Incremental: mejora del producto / servicio o expansión de la
misma línea de productos para mejorar la oferta o generar
diferenciación.
• Sintética: combinación de tecnologías existentes para producir
nuevos productos o servicios, para satisfacer nuevas necesidades
del mercado o entrar a nuevos mercados.
• Discontinua: implica el desarrollo o la aplicación de tecnologías o
ideas nuevas.
Objeto de la
innovación
De proceso Nuevas formas de producción o cambios en la forma en que el
producto es producido o el servicio suministrado. Se subdivide en:
• Incremental: mejoras en el proceso que deriva en menores costos
o mayor calidad, seguridad y servicio.
• Sintética: nuevas versiones de un proceso productivo, implicando
cambios en el tamaño, volumen o capacidad de un proceso ya
conocido.
• Discontinua: forma totalmente nueva de producir, que puede
requerir nuevos conocimientos, aptitudes, organización o gestión
para producir los mismos productos sobre la base de una mayor
eficiencia o un menor costo.

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Figura I.9. Clasificación de la innovación
Criterio Clasificación Características
Organizacional Produce cambios en las estructuras organizativas con beneficios
significativos a la organización en su conjunto, con el cambio de sus
valores, métodos de gestión y liderazgo o la creación de un clima
que favorezca la innovación.
Fuente: modificado de Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (1997).
4.3. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica
Una empresa innovadora es aquella que de manera consistente y sistemática se
dedica a transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos o mejores
procesos, productos y servicios, mediante una adecuada y efectiva vinculación entre la
ciencia, la tecnología, la propia organización, las necesidades sociales y los
requerimientos del mercado. Esto no ocurre de manera eventual o por casualidad sino
mediante el desarrollo de las capacidades adecuadas y abarca el accionar de la
empresa en su totalidad.
Estas capacidades corresponden a tres categorías principales, identificadas de
acuerdo con la naturaleza o el enfoque central del conocimiento que entrañan: de
mercado, tecnológicas y organizativas. Asimismo, una organización no se puede
sustraer de su relación con el entorno en el que se desenvuelve, por lo que el proceso
de innovación también se ve afectado por diversos agentes exógenos. De esta forma,
el éxito del proceso de innovación en la empresa está determinado por una serie de
factores internos y externos. La Figura I.10 muestra un resumen de estos factores.

D.R. © 2006, ITESO 47
Figura I.10. Factores determinantes del éxito de la innovación tecnológica
Internos
Organización De mercado Tecnológico
Externos
Comunicación rápida y
efectiva.
Estructura organizacional
flexible y dinámica.
Integración y cooperación
entre departamentos.
Capacitación permanente
del personal.
Dirección comprometida,
dinámica, abierta y
aceptadora del riesgo de
la innovación.
Estrategia innovadora de
largo plazo.
Vigilancia comercial para la
identificación oportuna de
las necesidades reales del
mercado, nuevos canales
de distribución, nuevas
aplicaciones de productos y
nuevos mercados.
Reacción rápida y flexible a
nuevas demandas del
mercado.
Excelencia en el soporte
técnico a los clientes.
Metodología de
administración de
proyectos.
Vigilancia tecnológica
para obtener información
científica y tecnológica
relevante para la
organización.
Administración de
procesos para la continua
identificación de
oportunidades de mejora.
Protección de la
propiedad intelectual de la
empresa.
Existencia de redes de
servicios científico–
tecnológicos.
Cercanía a parques o
centros tecnológicos
sectoriales o regionales.
Políticas públicas de
apoyo a la innovación
tecnológica.
Cooperación con otras
empresas, centros de
investigación y
universidades.
Facilidad de acceso a
fuentes de financiamiento
Fuente: elaboración propia a partir de Freeman (1982); Rothwell (1992), y Barceló Roca (1994).
4.4. La innovación tecnológica en la pequeña y mediana empresa
La PYME se encuentra en una situación particular con respecto al desarrollo de la
innovación tecnológica, dado que algunas de sus características le facilitan el éxito en
el proceso mientras que otras representan obstáculos importantes.
De esta forma, una PYME tiene ventajas y desventajas inherentes para la innovación
(Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica, 1997). La Figura I.11 muestra una
síntesis de cuatro enfoques con los que ha sido tratado el papel desempeñado por la
PYME en relación con la innovación tecnológica.

D.R. © 2006, ITESO 48
Figura I.11. Enfoques sobre el papel de las pequeñas y medianas empresas en el proceso de innovación
tecnológica
Enfoque Papel de la pequeña y mediana empresa
Según
Schumpeter
Considera que la pequeña y mediana empresa (PYME) sufre una desventaja con respecto de
las grandes empresas, por su menor disponibilidad de recursos para la inversión en
investigación y desarrollo (I+D).
Microanálisis Considera que la PYME dispone de ventajas naturales sobre las grandes empresas debido a su
mayor flexibilidad y dinamismo, y que la innovación es activada directamente por el director /
dueño de la empresa.
Análisis
dinámico
Considera que las ventajas de la PYME sobre la gran empresa varían con el tiempo y
dependen del sector económico del que se trate.
Análisis
estructural
Ubica a la PYME en un modelo de dualismo empresarial donde coexisten de forma compatible
con las empresas grandes actuando como un colchón protector de éstas y de la sociedad en
general frente a los cambios bruscos en el entorno socioeconómico. Sus desventajas iniciales,
tales como la menor productividad y el menor nivel tecnológico se compensan con la ventaja
de la flexibilidad.
Fuente: Rucabado (1992), en Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (1997).
Este tema se retomará más adelante en este mismo módulo, cuando se desarrolle
el tema de gestión de la tecnología. Sin embargo, desde ahora hay que apuntar que el
enfoque adoptado para este trabajo en relación con la predisposición o ventajas y
desventajas inherentes de la PYME ante la innovación, entra en mayor correspondencia
con el enfoque estructural, así como con lo señalado por Rothwell y Dodgson (1994)
en el sentido de que las grandes empresas tienen ventajas materiales que derivan en
una mayor capacidad de inversión en I+D y de la adquisición de nuevas tecnologías,
mientras que las PYME tienen ventajas relacionadas con la flexibilidad debido a la
simplicidad de su estructura, lo que favorece el desarrollo de una mayor capacidad de
respuesta a los continuos cambios registrados por el mercado.
55.. CCOOMMPPEETTIITTIIVVIIDDAADD EEMMPPRREESSAARRIIAALL
Diversos autores le dan un alcance relativo al término competitividad, al vincularlo con
la obtención de las ventajas que llevan a una empresa a ser superior a sus rivales en

D.R. © 2006, ITESO 49
algún atributo del producto o del proceso productivo que asegure la efectividad de la
empresa, fundamentalmente en mayor calidad o menores costos (Porter, 1985). En
este apartado se presentan algunas concepciones relacionadas con este tema.
5.1. Algunas definiciones
El Premio Nacional de Tecnología señala que la competitividad es la característica de
una organización que le permite diferenciarse de sus competidores mediante el
desempeño superior de uno o más atributos de sus procesos, productos o servicios
(Secretaría de Economía, 2003).
De Woot (1990) define la competitividad como la capacidad de una empresa bajo
condiciones de libre mercado para producir bienes y servicios que superan la prueba
de los mercados internacionales al tiempo que mantienen o expanden dicha
capacidad. Por su parte, Metcalfe et al. (1992) relacionan la competitividad con la
obtención de una ventaja basada en la generación de productos y procesos superiores
en relación con los rivales y con el uso de esa ventaja de forma que la empresa gane
posiciones en el mercado.
Morcillo (1997) señala que la competitividad es la posición relativa de una empresa
frente a sus competidores. Ubica el nivel óptimo de competitividad de una empresa
cuando ésta es capaz de hacer lo que se propone hacer sin dejar de satisfacer al
mercado.
Conforme al The Global Competitiveness Report 2001–2002 del Foro Económico
Mundial (2002), la competitividad real es aquella que está sustentada en la
productividad de la economía. De esta forma, una organización debe conseguir,
mantener y aumentar ventajas que le den un comportamiento superior en el mercado
con respecto a sus rivales, ya sea en costos o en calidad / diferenciación de los
productos y servicios que presta.

D.R. © 2006, ITESO 50
5.2. Generación y mantenimiento de ventajas competitivas
Una ventaja competitiva constituye una característica distintiva de la empresa en
relación con sus competidores. Según la Teoría de la ventaja competitiva de Porter, la
ventaja competitiva tiene un valor estratégico a la hora de buscar y evaluar nuevas
oportunidades de crecimiento y de mercado.
Gaynor (1999) señala la existencia de dos postulados básicos: la competitividad de
la empresa se define en gran parte por ventajas competitivas específicas, y un
propósito fundamental de la gestión estratégica es la creación de ventajas
competitivas.
Así, el nivel de competitividad dependerá de la consistencia de las ventajas
competitivas dominadas por la empresa y de sus habilidades para protegerlas,
potenciarlas y regenerarlas (Bueno y Morcillo, 1997), es decir, de gestionarlas. Ahora
bien, una ventaja competitiva supone que la empresa haga las cosas mejor que sus
competidores. Por lo tanto, una empresa que busca lograr y mantener una ventaja
competitiva, tiene que adquirir ciertas capacidades que le permitan desarrollar las
actividades de su cadena de valor con un carácter distintivo superior en el terreno
donde compite, por su desempeño superior en costos o en diferenciación, con un valor
para la organización, lo cual a su vez sustenta el crecimiento de la empresa y la
creación de nuevas ventajas o el reforzamiento de las presentes. A su vez, las
capacidades distintivas se logran mediante la combinación y gestión adecuada de las
competencias y los recursos de la empresa y se fundamentan en su conocimiento
tecnológico y de mercado. A continuación se exploran brevemente en estos conceptos.
Competencias
Consolidan la habilidades o aptitudes que tienen los individuos, los equipos de trabajo
y la organización misma para realizar las actividades que integran la cadena de valor

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