EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

1
KATA PENGANTAR
Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah, karena berkat
kemurahanNya makalah ini dapat saya selesaikan sesuai yang diharapkan. Dalam makalah ini kami
membahas dalam mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi. Makalah ini dibuat dalam rangka
memperdalam pemahaman yang menyangkut dengan mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.
Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi dan saran,
untuk itu rasa terima kasih yang dalam-dalamnya saya sampaikan kepada beliau”Bpk.Ade fauzi SE.MM,
selaku dosen mata kuliah “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI “, Dan rekan-rekan mahasiwa
yang telah banyak memberikan masukan untuk makalah ini saya ucapkan terima kasih.
Demikian makalah ini saya buat semoga memberikan faedah.
serang, 13 november 2017
Penyusun

2
Daftar Isi ............................................................................................................. 2
Bab I ............................................................................................................. 3
1.1 Pendahuluan ........................................................................................... . 3
1.2 Tujuan ......................................................................................................... 3
Bab II Kinerja SDM ........................................................................................... 4
Bab III HR score card ( pengukuran kinerja SDM ) .......................................... 9
Bab IV Motivasi dan kepuasan kerja …………………………………….. 14
Bab V Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM …………………. 21
Bab VI Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ……………………… 31
Bab VII Konsep Audit kinerja ………………………………………………… 33
Bab VIII Pelaksanaan Audit kinerja …………………………………………….. . 40
Bab IX Penutup ……............................................................................................ 46
Daftar Pustaka ...………………………………………………………………..... 47

3
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih
cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi

4
BAB II
KINERJA SDM
A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang
aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau
unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa
inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner, manajemen sumber
daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan
untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,
kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya
manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara
langsung sumber daya manusianya.
Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para
ahli:
1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Menurut Henry Simamora
MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa
dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.

5
B. Model Manajemen Sumber Daya Manusia
Di dalam memahami berbagai permasalahan pada manajelen sumber daya manusia dan sekaligus
dapat menentukan cara pemecahannya perlu diketahui lebih dahulu model- model yang
digunakan oleh perusahaan kecil tidak bias menerapkan model yang biasa digunakan oleh
perusahaan besar. Demikian pula sebaliknya. Dalam perkembangan model-model ini
berkembang sesuai dengan situasi dan kondisi serta tuntutannya. Untuk menyusun berbagai
aktifitas manajemen sumber daya manusia ada 6 (enam) model manajemen sumber daya manusia
yaitu:
1. Model Klerikal
Dalam model ini fungsi departemen sumber daya manusia yang terutama adalah memperoleh
dan memelihara laporan, data, catatan-catatan dan melaksanakan tugas-tugas rutin. Fungsi
departemen sumber daya manusia menangani kertas kerja yang dibutuhkan, memenuhi
berbagai peraturan dan melaksanakan tugas-tugas kepegawaian rutin.
2. Model Hukum
Dalam model ini, operasi sumber daya manusia memperoleh kekutannya dari keahlian
di bidang hukum. Aspek hukum memiliki sejarah panjang yang berawal dari hubungan
perburuhan, di masa negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan merupakan fungsi pokok
disebabkan adanya hubungan yang sering bertentangan antara manajer dengan karyawan.
3. Model Finansial
Aspek pinansial manajemen sumber daya manusia belakangna ini semakin berkembang
karena para manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar dari sumber daya manusia
ini meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti biaya asuransi kesehatan, pension,
asuransi jiwa, liburan dan sebagainya, kebutuhan akan keahlian dalam mengelola bidang

6
yang semakin komplek ini merupakan penyebab utama mengapa para manajer sumber daya
manusia semakin meningkat.
4. Model Manjerial
Model manajerial ini memiliki dua versi yaitu versi pertama manajer sumber daya manusia
memahami kerangka acuan kerja manajer lini yang berorientasi pada produktivitas. Versi
kedua manajer ini melaksanakan beberpa fungsi sumber daya manusia.
Departemen sumber daya manusia melatih manajer lini jdalam keahlian yang diperlukan
untuk menangani fungsi-fungsi kunci sumber daya manusia seperti pengangkatan, evaluasi
kinerja dan pengembangan. Karena karyawan pada umumnya lebih senang berinteraksi
dengan manajer mereka sendiri disbanding dengan pegawai staf, maka beberapa departemen
sumber daya manusia dapat menunjukan manajer lini untuk berperan sebagai pelatih dan
fsilitator.
5. Model Humanistik
Ide sentral dalam model ini adalah bahwa, departemen sumber daya manusia dibentuk untuk
mengembangkan dan membantu perkembangan nilai dan potensi sumber daya manusia di
dalam organisasi. Spesialis sumber daya manusia harus memahami individu karyawan dan
membantunya memaksimalkan pengembangan diri dan peningkatan karir.
Model ini menggabarkan tumbuhnya perhatian organisasi terhadap pelatihan dan
pengembangan karyawan mereka.
6. Model Ilmu Perilaku
Model ini menganggap bahwa, ilmu perilaku seperti psikologi dan perilaku organisasi
merupakan dasar aktivitas sumber daya manusia. Prinsipnya adlah bahwa sebuah pendekatan
sains terhadap perilaku manusia dapa diterpkan pada hampir semua permasalahan sumber
daya manusia bidang sumber daya manusias yang didasarkan pada prinsip sains meliputi
teknik umpan balik, evaluasi, desain program dan tujuan pelatihan serta manajemen karir.

7
C. Fungsi manajemen
1. Perencanaan
Perencanaan adalah usaha sadar dalam pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan
secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dalam dan oleh suatu
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan yang telah dilakukan sebelumnya.
2. Rekrutmen
Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok
kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang
pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya
memenuhi spesifikasi pekerjaan.
3. Seleksi
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima
berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan
yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat
terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi
lainnya.
4. Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga
kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003.
Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,
serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada
tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan
pekerjaan.

8
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga
atau instansi pendidikan,
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal
ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan
rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.
Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya
untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat
kepribadian.
5. Evaluasi Kinerja
Evaluasi sama pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, yaitu
perencanaan, pengorganisasian atau pelaksanaan, pemantauan (monitoring) dan
pengendalian. Terkadang fungsi monitoring dan fungsi evaluasi, sulit untuk dipisahkan.
Penyusunan sistem dalam organisasi dan pembagian tugas, fungsi serta pembagian peran
pihak-pihak dalam organisasi, adakalanya tidak perlu dipisah-pisah secara nyata. Fungsi
manajemen puncak misalnya, meliputi semua fungsi dari perencanaan sampai pengendalian.
Oleh karena itu, evaluasi sering dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam suatu rapat kerja,
rapat pimpinan, atau temu muka, baik secara reguler maupun dalam menghadapi kejadian-
kejadian khusus lainnya.
Sebagai bagian dari fungsi manajemen, fungsi evaluasi tidaklah berdiri sendiri.
Fungsi-fungsi seperti fungsi pemantauan dan pelaporan sangat erat hubungannya dengan
fungsi evaluasi

9
BAB III
HR Score card ( Pengukuran kinerja SDM )
Para profesi di bidang sumber daya manusia selalu dihadapi tantangan baik yang datang dari
faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan perspektif yang strategik sesuai
perannya dalam organisasi. Sebagai profesi sumber daya manusia perlu menjawab tantangan
yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja sumber daya manusia dan
mengetahui bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Pendekatan
tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard.
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah
diperkenalkan konsep tentang “Balance Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu
Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balance Scorecard” di sekitar 200
perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut
adalah “apa strategi organisasi anda?”. Melalui pertanyaan demikian telah memberikan suatu
inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang
organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan
perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses
operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi
pelanggan (siapa yang menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi?).
Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan
SDM (human capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam
penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh “human capital”
dan modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi
sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR Scorecard” yang
menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting
dari para profesi SDM di masa datang.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive advantage” yang berkelanjutan ,
maka fokus strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM
terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari
peran SDM yang strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh Arsitektur SDM perusahaan, Yaitu :

10
Fungsi
Sistem Prilaku Karyawan
Istilah “arsitektur” secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, Sistem SDM
yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi,motivasi dan prilaku
SDM.
Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit
Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan kegiatannya
pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM teknis, dan kurang
memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis
Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan
keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik secara
langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas.

11
Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan
kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai
dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas.
Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan
atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan
kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama
dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran
internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi strategi (kesejajaran eksternal)
atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak
terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan
tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang
tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan
value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem SDM (leading
indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HR Deliverable. Pengukuran
kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan Deliverable tertentu dalam
scorecard.
Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan
untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi pengukuran
kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang
memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi
masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman
profesional SDM dengan pengetahuan tentang penciptaan value dalam perusahaan. Proses
pengukuran kesejajaran merupakan proses ‘top down’ (berdasarkan peta strategi), yang akan
dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari
sistem SDM yang membutuhkan kejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS,
pengukuran eksternal HR system alignment di rancang untuk penggunaan dalam Departemen
SDM.

12
HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk
mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus
meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan
keseimbangan (balance).
Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang
sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan impelementasi strategi
perusahaan, terdiri dari :
biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian
biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM
Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM
yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari
- Biaya perorang yang dipekerjakan
- Biaya per jam pelatihan
Pengeluaran SDM bagi karyawan
HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “Strategic HR deliverable” yang merupakan outcome
dari arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan
HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core people-
related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja,
Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa perubahan
dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu
perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka
dengan melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menajdi Enabler Performance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya
daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal enabler bagi SDM dalam

13
organisasi , tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu dapat memperkuat
Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di
perusahaan (non-SDM).
HR Deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategik memfokuskan pada tingkah laku karyawan,
seperti rendahnya turn over.
Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik di
mana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable
yang tepat tergantung pada peran di mana SDM akan ditampilkan pada implementasi strategi.
HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan
mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value
melalui rantai nilai perusahaan.
Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan
orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini
mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi
secara umum.
Sebaliknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak
memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Di
samping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (misal : cycle time
R&D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya
memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada potensi kapabilitas
perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance driver yang
berlainan dalam peta strategi perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh
strategik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan
hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver individual dalam Peta strategi.
Jadi dapat menghubungkan pengaruh Deliverable melalui Performance Driver dan selanjutnya
pada kinerja perusahaan. Contoh : pengukuran Performance Driver :

14
BAB IV
KEPUASAN KERJA
Pengertian kepuasan kerja menurut para ahli :
1. Lock (1995)
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan
sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins (1996)
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter (1995)
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4.Mathis dan Jackson (2000)
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.
5.T.M. Fasher (1992)
Kepuasan kerja, atau dalam arti yang lebih khusus kepuasan karyawan dalam bekerja, yang
muncul bila keuntungan yang dirasakan dari pekerjaannya melampaui biaya marjinal yang
dikeluarkan oleh karyawan tersebut dianggap cukup memadai.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi
kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara
emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan
tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh
dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.

15
2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi kerja, artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari
bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan kerja akan
terjadi.
2. Peraturan, budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan
dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka karyawan atau
para pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah ia lakukan.
4. Efisiensi kerja, dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya,
sehingga apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja sesuai dengan
kemampuan masing-masing.
5. Peluang promosi, yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas
prestasi kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan disertai dengan
kenaikan gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai dengan dinaikan
posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan kerja atau partner kerja, kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi
terdapat hubungan yang baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau
kebiasaan yang sama dalam melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada
hambatan karena terjalin hubungan yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu pekerjaan
yang dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan pekerjaannya, karena“sebaik-
baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang lain”.
2.3 Aspek-aspek Kepuasan Kerja.
1. Kerja yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.

16
2. Ganjaran yang Pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan
atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah
dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi
keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang
lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja yang Mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenangkan dapat menciptakan kepuasan kerja
yang meningkat. Tetapi perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian dengan Pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan
lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.

17
2.4 Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, di antaranya adalah sebagai berikut
:
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek-aspek
khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan-tingakatan yang dimaksud adalah sebagai
berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingkatan, yaitu :
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan-kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik
c. Pertumbuhan
6. Teori Dua Faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor-faktor ekstrinsik.

18
7. Teori McClelland
McClelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang menyatakan
bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk menggunakan
tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah
:
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
2.5 Profil Kepuasan Kerja Individu dalam Organisasi.
Profil atau kriteria kepuasan kerja dalam organisasi sangat banyak pengaruhnya, hal ini
dapat dibuktikan dengan banyaknya ragam orang dalam bekerja dan bagaimana cara mereka
mengatasi pekerjaan yang ia miliki serta keinginan atau kemampuannya untuk bertahan dalam
organisasi tersebut.
Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
1. Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai pekerjaannya dan bertanggung
jawab atas tugas yang harus dikerjakannya.
2. Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja berusaha menyukai
pekerjaan yang dikerjakannya.
3. Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat menerima pekerjaan yang baru
dan sulit dengan lapang dada.
4. Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai suatu energi yang
penuh dalam bekerja.
5. Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di tempat kerja.
6. Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.
7. Selalu belajar untuk lebih baik sehubungan dengan pekerjaan yang dikerjakannya misalnya
seorang guru sejarah yang selalu belajar dan mengikuti perkembangan sejarah yang terjadi.

19
2.6 Pengukuran Kepuasan Kerja.
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di antaranya akan dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan
jawaban ‘Ya’, ‘Tidak’, atau ‘Ragu ragu’. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif
jawaban : ‘Sangat tidak puas’, ‘Tidak puas’, ‘Netral’, ‘Puas’, dan ‘Sangat puas’ terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban-jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metode ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil
responden.
3. Kesetiaan (Loyality), pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi. Mencakup
berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan
manajemennya untuk “melakukan hal yang tepat”.
4. Pengabaian (Neglect), secara pasif membiarkan kondisi memburuk, temasuk kemangkiran atau
datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
 Korelasi Kepuasan Kerja.
Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif.
Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat. Menurut Kreiter dan Knicki
(2001;226), hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mempengaruhi dengan
signifikan variabel lainnya dengan meningkatnya kepuasan kerja. Beberapa korelasi kepuasan
kerja sebagai berikut:
1. Motivasi.

20
Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena
kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi,
atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi
kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui
berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja.
2. Pelibatan Kerja.
Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran
kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran
atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk
meningkatkan keterlibatan kerja pekerja.
3. Organizational Citizenship Behavior.
Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya.
4. Organizational Commitment.
Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan mempunyai
komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan
yang siknifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat
komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan
produktivitas kerja.
5. Ketidakhadiran (Absenteisme).
Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain
apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.
6. Perputaran (Turnover).
Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran dapat
mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/manajer dapat
meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi perputaran.
7. Perasaan stres.
Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan
meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres.

21
BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian Emosi
Kata emosi berasal dari bahasa latin, yaitu emovere, yang berarti bergerak menjauh. Arti
kata ini menyiratkan bahwa kecenderungan bertindak merupakan hal mutlak dalam emosi.
Beberapa tokoh mengemukakan tentang macam-macam emosi, antara lain Descrates. Menurut
Descrates, emosi terbagi atas : Desire (hasrat), hate (benci), Sorrow (sedih/duka), Wonder
(heran), Love (cinta) dan Joy (kegembiraan). Sedangkan JB Watson mengemukakan tiga macam
emosi, yaitu : fear (ketakutan), Rage(kemarahan), Love (cinta).
Istilah “Kecerdasan Emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun 1990 oleh dua
orang psikolog yakni Peter Salovey dan John Mayer . Daniel Goleman, emosi adalah suatu
perasaan dan fikiran yang khas, keadaan psikologis dan biologis yang merupakan dorongan
untuk bereaksi atau bertindak karena ada nya rangsangan baik dari dalam maupun dari luar
individu, dimana hal tersebut bisa berupa; marah, sedih, bahagia, takut, jengkel, malu, terkejut,
cinta, benci, puas yang secara keseluruhan merupakan respon atas stimulus yang di terima.
Emosi merupakan komponen paling penting dalam bahasan psikologi. Emosi masuk dalam
komponen afektif manusia. Emosi merupakan pusat penggerak di samping motivasi, yang
mendasari manusia bertingkah laku.
Menurut Crow & crow (1958) (dalam Sunarto, 2002:149) emosi adalah “An emotion, is
an affective experience that accompanies generalized inner adjustment and mental physiological
stirred up states in the individual, and that shows it self in his overt behavior.”
Seperti yang telah diuraikan diatas, bahwa semua emosi menurut Goleman pada
dasarnya adalah dorongan untuk bertindak. Jadi berbagai macam emosi itu mendorong individu
untuk memberikan respon atau bertingkah laku terhadap stimulus yang ada. Dalam the
Nicomachea Ethics pembahasan Aristoteles secara filsafat tentang kebajikan, karakter dan hidup
yang benar, tantangannya adalah menguasai kehidupan emosional kita dengan kecerdasan.
Nafsu, apabila dilatih dengan baik akan memiliki kebijaksanaan; nafsu membimbing pemikiran,
nilai, dan kelangsungan hidup kita. Tetapi, nafsu dapat dengan mudah menjadi tak terkendalikan,

22
dan hal itu seringkali terjadi. Menurut Aristoteles, masalahnya bukanlah mengenai
emosionalitas, melainkan mengenai keselarasan antara emosi dan cara mengekspresikan
(Goleman, 2002 : xvi).
Schönpflug/Schönpflug (1983) menandai keadaan tergugah tersebut melalui beberapa
hal yaitu: (1) pengalaman subjektif individu yang mengalami, (2) ekspresi verbal, (3) ekspresi
nonverbal, (4) kegiatan individu yang terlihat, dan (5) aktivitas fisiologis. Kelima hal tersebut
akan menyatu dalam keadaan individu tergugah yang disebut aktivasi.
Jadi, kecerdasan emosional adalah kemampuan merasakan, memahami, dan secara
selektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi dan pengaruh yang
manusiawi, kecerdasan emosi menuntut pemilikan perasaan, untuk belajar mengakui,
menghargai perasaan pada diri dan orang lain serta menanggapinya dengan terpat, menerapkan
secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
C. Faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi
Goleman (1997) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi
kecerdasan emosi individu yaitu: (a) Lingkungan keluarga. Kehidupan keluarga merupakan
sekolah pertama dalam mempelajari emosi. Kecerdasan emosi dapat diajarkan pada saat masih
bayi melalui ekspresi. Peristiwa emosional yang terjadi pada masa anak-anak akan melekat dan
menetap secara permanen hingga dewasa. Kehidupan emosional yang dipupuk dalam keluarga
sangat berguna bagi anak kelak dikemudian hari. (b) Lingkungan non keluarga. Hal ini yang
terkait adalah lingkungan masyarakat dan pendidikan. Kecerdasan emosi ini berkembang sejalan
dengan perkembangan fisik dan mental anak. Pembelajaran ini biasanya ditujukan dalam suatu
aktivitas bermain peran sebagai seseorang diluar dirinya dengan emosi yang menyertai keadaan
orang lain (Goleman, 1997)
Menurut Le Dove (Goleman, 1997) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kecerdasan emosi antara lain: (a) Fisik. Secara fisik bagian yang paling menentukan atau paling
berpengaruh terhadap kecerdasan emosi seseorang adalah anatomi saraf emosinya. Bagian otak
yang digunakan untuk berfikir yaitu konteks (kadang kadang disebut juga neo konteks). Sebagai
bagian yang berada dibagian otak yang mengurusi emosi yaitu system limbic, tetapi
sesungguhnya antara kedua bagian inilah yang menentukan kecerdasan emosi seseorang. (1)
Konteks. Bagian ini berupa bagian berlipat-lipat kira-kira 3 milimeter yang membungkus

23
hemisfer serebral dalam otak. Konteks berperan penting dalam memahami sesuatu secara
mendalam, menganalisis mengapa mengalami perasaan tertentu dan selanjutnya berbuat sesuatu
untuk mengatasinya. Konteks khusus lobus prefrontal, dapat bertindak sebagai saklar peredam
yang memberi arti terhadap situasi emosi sebelum berbuat sesuatu. (2) System limbic. Bagian ini
sering disebut sebagai emosi otak yang letaknya jauh didalam hemisfer otak besar dan terutama
bertanggung jawab atas pengaturan emosi dan implus. Sistem limbic meliputi hippocampus,
tempat berlangsungnya proses pembelajaran emosi dan tempat disimpannya emosi. Selain itu ada
amygdala yang dipandang sebagai pusat pengendalian emosi pada otak. (b) Psikis. Kecerdasan
emosi selain dipengaruhi oleh kepribadian individu, juga dapat dipupuk dan diperkuat dalam diri
individu.
Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa terdapat dua faktor yang dapat
mempengaruhi kecerdasan emosi seseorang yaitu secara fisik dan psikis. Secara fisik terletak di
bagian otak yaitu konteks dan sistem limbic, secara psikis meliputi lingkungan keluarga dan
lingkungan non keluarga.
Menurut Dinkmeyer (1965) faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi anak
adalah faktor kondisi fisik dan kesehatan, tingkat intelegensi, lingkungan sosial, dan keluarga.
Anak yang memiliki kesehatan yang kurang baik dan sering lelah cenderung menunjukkan reaksi
emosional yang berlebihan. Anak yang dibesarkan dalam keluarga yang menerapkan disiplin
yang berlebihan cenderung lebih emosional. Pola asuh orang tua berpengaruh terhadap
kecerdasan emosi anak dimana anak yang dimanja, diabaikan atau dikontrol dengan ketat
(overprotective) dalam keluarga cenderung menunjukkan reaksi emosional yang negatif
(Dinkmeyer, 1965).
Dari factor gen dan lingkungan tersebut kesempatan belajar merupakan faktor yang
lebih penting. Karena belajar merupakan sesuatu yang positif dan sekaligus merupakan tindakan
preventif. Maksudnya adalah bahwa apabila reaksi emosional yang tidak diinginkan dipelajari,
kemudian membaur kedalam pola emosi anak, akan semakin sulit mengubahnya dengan
bertambah usia anak, bahkan reaksi emosional tersebut akan tertanam kukuh pada masa dewasa
dan untuk mengubahnya diperlukan bantuan ahli.

24
Menurut Goleman (Nggermanto, 2002), kecerdasan emosi dapat dikembangkan, lebih
menantang, dan lebih prospek dibandingkan kecerdasan akademik sebab kecerdasan emosi
memberi kontribusi lebih besar bagi kesuksesan seseorang. Menurut Agustian (2007) faktor-
faktor yang berpengaruh dalam peningkatan kecerdasan emosi yaitu:
a. Factor psikologis
Faktor psikologis merupakan faktor yang berasal dari dalam diri individu. Faktor internal ini
akan membantu individu dalam mengelola, mengontrol, mengendalikan dan mengkoordinasikan
keadaan emosi agar termanifestasi dalam perilaku secara efektif. Menurut Goleman (2007)
kecerdasan emosi erat kaitannya dengan keadaan otak emosional. Bagian otak yang mengurusi
emosi adalah sistem limbik. Sistem limbik terletak jauh dalam hemisfer otak besar dan terutama
bertanggung jawab atas pengaturan emosi dan impuls. Peningkatan kecerdasan emosi secara
fisiologis dapat dilakukan dengan puasa. Puasa tidak hanya mengendalikan dorongan fisiologis
manusia, namun juga mampu mengendalikan kekuasaan impuls emosi. Puasa yang dimaksud
salah satunya yaitu puasa sunah Senin Kamis.
b. Factor pelatihan emosi
Kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang akan menciptakan kebiasaan, dan kebiasaan
rutin tersebut akan menghasilkan pengalaman yang berujung pada pembentukan nilai (value).
Reaksi emosional apabila diulang-ulang pun akan berkembang menjadi suatu kebiasaan.
Pengendalian diri tidak muncul begitu saja tanpa dilatih. Melalui puasa sunah Senin Kamis,
dorongan, keinginan, maupun reaksi emosional yang negatif dilatih agar tidak dilampiaskan
begitu saja sehingga mampu menjaga tujuan dari puasa itu sendiri. Kejernihan hati yang
terbentuk melalui puasa sunah Senin Kamis akan menghadirkan suara hati yang jernih sebagai
landasan penting bagi pembangunan kecerdasan emosi.
c. Factor pendidikan
Pendidikan dapat menjadi salah satu sarana belajar individu untuk mengembangkan kecerdasan
emosi. Individu mulai dikenalkan dengan berbagai bentuk emosi dan bagaimana mengelolanya
melalui pendidikan. Pendidikan tidak hanya berlangsung di sekolah, tetapi juga di lingkungan
keluarga dan masyarakat. Sistem pendidikan di sekolah tidak boleh hanya menekankan pada

25
kecerdasan akademik saja, memisahkan kehidupan dunia dan akhirat, serta menjadikan ajaran
agama sebagai ritual saja. Pelaksanaan puasa sunah Senin Kamis yang berulang-ulang dapat
membentuk pengalaman keagamaan yang memunculkan kecerdasan emosi. Puasa sunah Senin
Kamis mampu mendidik individu untuk memiliki kejujuran, komitmen, visi, kreativitas,
ketahanan mental, kebijaksanaan, keadilan, kepercayaan, peguasaan diri atau sinergi, sebagai
bagian dari pondasi kecerdasan emosi.
D. Pentingnya meningkatkan kecerdasan emosional
Kecerdasan emosional (EQ) lebih berfokus pada membangun hubungan harmonis dan
selaras antar manusia secara horizontal sehingga kecerdasan intelegensi pasti bermanfaat.
Kecerdasan emosional dapat ditunjukkan melalui kemampuan seseoarang untuk menyadari apa
yang dia dan orang lain rasakan. Sehingga itu, peserta didik memiliki tingkat kecerdasan
emosional yang lebih baik cenderung dapat lebih terampil dalam menenangkan dirinya dengan
cepat, jarang tertular penyakit, lebih terampil dalam memusatkan perhatian, lebih cakap dalam
memahami orang lain dan untuk kerja akademis di sekolah menjadi lebih baik.
Keterampilan dasar kecerdasan emosional tidak dapat dimiliki secara tiba-tiba, tetapi
membutuhkan proses dalam mempelajarinya, dan lingkungan yang membentuk kecerdasan
emosional tersebut besar pengaruhnya. Dan ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk
mengembangkan kecerdasan emosional dalam pembelajaran, yakni: 1). Menyediakan lingkungan
yang kondusif; 2). Menciptakan iklim pembelajaran yang demokratis; 3). Mengembangkan
sikap empati, dan merasakan apa yang sedang dirasakan peserta didik; 4). Membantu peserta
didik menemukan solusi dalam setiap masalah yang dihadapinya; 5). Melibatkan peserta didik
secara optimal dalam pembelajaran, baik secara fisik, sosial, maupun emosional; 6). Merespon
setiap perilaku peserta didik secara positif, dan menghindari respon negatif; 7). Menjadi teladan
dalam menegakkan aturan dan disiplin dalam pembelajaran; dan 8). Memberi kebebasan berfikir
kreatif serta partisipasi secara aktif.
Semua hal tersebut memungkinkan peserta didik mengembangkan seluruh potensi
kecerdasannya secara optimal. Dari proses belajar mengajar di sekolah sering ditemukan peserta

26
didik yang tidak dapat meraih prestasi belajar yang setara dengan kemampuan intelegensinya.
Ada peserta didik yang mempunyai kemampuan intelegensi tinggi, tetapi memperoleh prestasi
belajar yang relatif rendah. Dan ada pula peserta didik yang meski kemampuan intelegensinya
relatif rendah, namun dapat meraih prestasi belajar yang relatif tinggi. Itu sebabnya taraf
intelegensi bukan merupakan satu-satunya faktor yang menentukan keberhasilan.
Menurut Goleman (2000:44) kecerdasan intelektual (IQ) hanya menyumbang 20% bagi
kesuksesan sedangkan 80% adalah sumbangan faktor kekuatan-kekuatan lain, di antaranya
adalah kecerdasan emosional atau Emotional Quotient (EQ), yakni kemampuan memotivasi diri
sendiri, mengatasi frustasi, mengontrol desakan hati, mengatur suasana hati (mood), berempati,
serta kemampuan bekerja sama.
E.Mulyasa (2006:162) menyatakan, kecerdasan emosional dapat menjadikan peserta
didik memiliki sikap: 1). Jujur, disiplin, dan tulus pada diri sendiri, membangun kekuatan dan
kesadaran diri, mendengarkan suara hati, hormat dan tanggung jawab; 2). Memantapkan diri,
maju terus, ulet, dan membangun inspirasi secara berkesinambungan; 3). Membangun watak
dan kewibawaan,meningkatkan potensi, dan mengintegrasi tujuan belajar ke dalam tujuan
hidupnya; 4). Memanfaatkan peluang dan menciptakan masa depan yang lebih cerah.
Sehingga dari sini, kecerdasan emosional (EQ) bukan merupakan lawan kecerdasan
intelegensi (IQ), namun keduanya berinteraksi secara dinamis. Sebab, pada kenyataannya perlu
diakui, bahwa kecerdasan emosional memiliki peran yang sangat penting untuk mencapai
kesuksesan di sekolah maupun di lingkungan masyarakat.
E. Kiat-kiat dalam meningkatkan kecerdasan emosional
Untuk meningkatkan kecerdasan emosional dibutuhkan kiat-kiat agar mempermudah dan
memaksimalkan peningkatan tersebut, diantaranya sebagai berikut :

27
1. Mengenali emosi diri
Keterampilan ini meliputi kemampuan anda untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya
anda rasakan. Setiap kali suatu emosi tertentu muncul dalam pikiran, Anda harus dapat
menangkap pesan apa yang ingin disampaikan. Berikut adalah beberapa contoh pesan dari
emosi: takut, sakit hati, marah, frustasi, kecewa, rasa bersalah, kesepian.
2. Melepaskan emosi negatif
Keterampilan ini berkaitan dengan kemampuan anda untuk memahami dampak dari emosi
negatif terhadap diri anda. Sebagai contoh keinginan untuk memperbaiki situasi ataupun
memenuhi target pekerjaan yang membuat Anda mudah marah ataupun frustasi seringkali justru
merusak hubungan Anda dengan bawahan maupun atasan serta dapat menyebabkan stres. Jadi,
selama anda dikendalikan oleh emosi negatif Anda justru anda tidak bisa mencapai potensi
terbaik dari diri anda. Solusinya, lepaskan emosi negatif melalui teknik pendayagunaan pikiran
bawah sadar sehingga anda maupun orang-orang di sekitar Anda tidak menerima dampak negatif
dari emosi negatif yang muncul.
3. Mengelola emosi diri sendiri
Anda jangan pernah menganggap emosi negatif atau positif itu baik atau buruk. Emosi
adalah sekedar sinyal bagi kita untuk melakukan tindakan untuk mengatasi penyebab munculnya
perasaan itu. Jadi emosi adalah awal bukan hasil akhir dari kejadian atau peristiwa. Kemampuan
kita untuk mengendalikan dan mengelola emosi dapat membantu Anda mencapai kesuksesan.
Ada beberapa langkah dalam mengelola emosi diri sendiri, yaitu:
Pertama adalah menghargai emosi dan menyadari dukungannya kepada Anda.
Kedua berusaha mengetahui pesan yang disampaikan emosi, dan meyakini bahwa kita
pernah berhasil menangani emosi ini sebelumnya. Ketiga adalah dengan bergembira kita
mengambil tindakan untuk menanganinya. Kemampuan kita mengelola emosi adalah bentuk

28
pengendalian diri yang paling penting dalam manajemen diri, karena kitalah sesungguhnya yang
mengendalikan emosi atau perasaan kita, bukan sebaliknya.
4. Memotivasi diri sendiri
Menata emosi sebagai alat untuk mencapai tujuan merupakan hal yang sangat penting
dalam kaitan untuk memberi perhatian, untuk memotivasi diri sendiri dan menguasai diri sendiri,
dan untuk berkreasi. Kendali diri emosional--menahan diri terhadap kepuasan dan
mengendalikan dorongan hati--adalah landasan keberhasilan dalam berbagai bidang.
Ketrampilan memotivasi diri memungkinkan terwujudnya kinerja yang tinggi dalam segala
bidang. Orang-orang yang memiliki ketrampilan ini cenderung jauh lebih produktif dan efektif
dalam hal apapun yang mereka kerjakan.
5. Mengenali emosi orang lain
Mengenali emosi orang lain berarti kita memiliki empati terhadap apa yang dirasakan orang lain.
Penguasaan ketrampilan ini membuat kita lebih efektif dalam berkomunikasi dengan orang lain.
Inilah yang disebut sebagai komunikasi empatik. Berusaha mengerti terlebih dahulu sebelum
dimengerti. Ketrampilan ini merupakan dasar dalam berhubungan dengan manusia secara efektif.
6. Mengelola emosi orang lain
Jika ketrampilan mengenali emosi orang lain merupakan dasar dalam berhubungan antar
pribadi, maka ketrampilan mengelola emosi orang lain merupakan pilar dalam membina
hubungan dengan orang lain. Manusia adalah makhluk emosional. Semua hubungan sebagian
besar dibangun atas dasar emosi yang muncul dari interaksi antar manusia.
7. Ketrampilan mengelola emosi orang lain merupakan kemampuan yang dahsyat jika kita dapat
mengoptimalkannya. Sehingga kita mampu membangun hubungan antar pribadi yang kokoh dan
berkelanjutan. Dalam dunia industri hubungan antar korporasi atau organisasi sebenarnya

29
dibangun atas hubungan antar individu. Semakin tinggi kemampuan individu dalam organisasi
untuk mengelola emosi orang lain.
8. Memotivasi orang lain
Ketrampilan memotivasi orang lain adalah kelanjutan dari ketrampilan mengenali dan
mengelola emosi orang lain. Ketrampilan ini adalah bentuk lain dari kemampuan kepemimpinan,
yaitu kemampuan menginspirasi, mempengaruhi dan memotivasi orang lain untuk mencapai
tujuan bersama. Hal ini erat kaitannya dengan kemampuan membangun kerja sama tim yang
tangguh dan andal.
Jadi, sesungguhnya delapan ketrampilan ini merupakan langkah-langkah yang berurutan.
Anda tidak dapat memotivasi diri sendiri kalau Anda tidak dapat mengenali dan mengelola
emosi diri sendiri. Setelah Anda memiliki kemampuan dalam memotivasi diri, barulah kita dapat
memotivasi orang lain.

30
BAB V
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Pengertian dan Karakteristik Kompetensi :
Menurut Mitrani, Palziel and Fitt (1992:112), competency concept is not a new one. Organisasi
industri psikologi Amerika, pergerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan
awal 1970. Menurut gerakan tersebut, banyak hasil studi yang menunjukan bahwa hasil test
sikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksikan
kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.unsur-unsur tersebut sering menimbulkan bias
terhadap minoritas, wanita, dan orang yang berasal dari strata sosioekonomi yang rendah.
Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadap variabel kompetensi yang
diduga meprediksikan individu dan tidak bias karena faktor rasial, jender dan sosio ekonomi.
Oleh sebab itu beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah :
1. Membandingkan individu yang secara jelas berhasil didalam pekerjaanya dengan individu
yang tidak berhasil
2. Mengidentifikasikan pola fikir dan perilaku individu yang berhasil.
Semua jenis kompetensi yang bersifat non-akademik seperti kemampuan menghasilkan ide-ide
yang inovatif, management skill, kecepatan mempelajari jaringan kerja. Berhasil memprediksi
kinerja individu dalam pekerjaannya. Menurut Clark (1997a:297), Competensy is a knowladge
or know how for doing a effective job.
Sementara itu menurut Davis (1999:299) : Competency is a capability perspective and people
knowledge, especialy to impact on ability for need in a business via minimize cost and
optimalization services to customer more for less.
Menurut Mitrani, Palziel and fitt, (1992), Spencer & Spencer, (1993), competency define as
people based characteristic and implication on job effetiveness. Kompetensi dapat dibagi atas
dua (2) kategori yaitu “threshold” dan “differentiating” menurut kinerja yang digunakan
memprediksikan kinerja suatu pekerjaan. (Spencer and Spencer, 1993) yaitu :

31
1. Threshold competencies adalah karakteristik utama (biasanya pengetahuan atau keahlian dasar
seperti kemampuan untuk membaca) yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat
melaksanakan pekerjaannya.
2. Differentiting competencies adalah faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja
tinggi dan rendah.
Terkait dengan peran strategis sumber daya manusia, kompetensi dilakukan dengan pemahaman
organisasi tentang peran sumber daya manusia yang semula people issues menjadi people related
business issues.
Menurut Schuller, Walker (1990) people issues didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya
dikaitkan dengan orang bisnis saja, (business competence is only business people), sebagai
impilikasi kompetensi karyawan atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui,
maka pemahaman tersebut berubah menjadi people relatede business issues (business
competence is for every business people in the organization included human resources
management people or executives). People related business issues disefinisikan sebagai
persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran serta aktif sumber daya manusia. Isu ini
berkembanga oleh karena adanya tendensi seperti : people, service and profit, 100% customer
service, challenge and opportunities, now lay off, guaranted for treatment, survey or feed back or
action, promote for work, profitsharing and open door policy.
Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut konstribusi aktif semua pihak, yang ada
dalam organisasi, terutama karyawan sumber daya manusia. Peran sumber daya manusia akan
semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi sumber daya manusia, untuk pengelolaan
bisnis. Pengahargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia diperlukan karena akan
mempengaruhi keefektifitasan kegiatan bisnis, the reward of human resources competency will
impact on business activity effectiveness (Schuller dan Jackson, 1996). Sumber daya manusia
yang dihargai akan bekerja dengan sepenuh hati untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi.
Hart (1999:368) menemukan 15 unsur dalam kompetensi para pegawai, yaitu:
1. The performance orientation (Orientasi pencapaian prestasi)
2. The analitical thinking (Pemikiran analitis)
3. To have ability in a uncertainty condition (Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan
kondisi serba tidak pasti)
4. Decision Making (Pengambilan keputusan)

32
5. Leadership (Kepemimpinan)
6. Networking (Kerja jejaring)
7. Verbal Communication (Komunikasi lisan)
8. Self Stimuli and Inisiative (Dorongan pribadi dan inisiatif)
9. Kemampuan untuk membujuk
10. Perencanaan dan pengorganisasian
11. Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik
12. Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri
13. Kerja kelompok
14. Tingkatan pengetahuan dn keterampilan yang dimiliki
15. Komunikasi tertulis
Penelitian yang dilakukan oleh Gronroos dkk pada tahun 1990 dalam (Johnson, 1995:55a)
menunjukan bahwa setidaknya terdapat 6 kriteria yang dipergunakan untuk mengukur tingkatan
kualitas atas suatu pelayanan, masing-masing yaitu :
1. Profesionalisme dan keterampilan pegawai
2. Sikap dan perilaku
3. Aksesabilitas dan kelenturan
4. Kehandalan dan kepercayaan
5. Pemulihan atau recovery
6. Reputasi dan kredibilitas
Sementara itu, dari penelitian Mac Lean (1996:24) berhasil menemukan 4 dimensi kompetensi
pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu :
1. Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala
prioritas.
2. Melakukan pengelolaan tim kerja
3. Melakukan pengelolaan diri sendiri
4. Menggunakan kemampuan intelektual yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.

33
BAB VI
KONSEP AUDIT KINERJA
3.1 Perkembangan Audit Kinerja
Leo Herbert dalam bukunya Auditing the Perfomance of Management membuat gambaran yang
cukup komprehensif tentang pengetahuan dan perkembangan audit yang diperlukan dalam
bidang audit, seperti yang terlihat pada figur
Bedasarkan figur tersebut, diketahui bahwa audit kinerja mengalami proses, demikian pula
dengan pengetahuan dan kompetisi yang dibutuhkan. Sebelum mencapai bentuknya, audit
kinerja mengalami evolusi yang cukup lama, dimulai dari financial statement auditing pada
tahum 1930, dilanjutkan dengan management auditing pada tahun 1950 dan program auditing
pada tahun 1970. Dalam kurun waktu yang hampir bersamaan, tahun 1971 Elmer B Staat dari
United State Comptoreller General Accounting Office untuk pertama kalinya memperkenalkan
audit kinerja (performance audit) pada kongres INTOSAI (International Organization of
Supreme Audit Intitution), di Montreal, Kanada. Sejak itu, audit kinerja yang merupakan
perluasan audit keuangan mulai diimplementasikan pada audit sektor publik oleh Supreme
Public Institution di seluruh dunia. Pelaksanaan audit kinerja di seluruh dunia, termasuk di
Indonesia terus mengalami pasang surut. Sebagai gambaran pada Netherland Court of Audit
(BPK Belanda), perkembangan audit dimulai dengan pemberian mandat untuk melakukan audit
kinerja pada tahun 1976. Pada awalnya, audit kinerja berfokus pada efisiensi. Kemudian, mereka
mulai menyusun dan menyempurnakan manual audit kinerja yang ada. Pada perkembangannya,
mereka mengintegrasi teknologi informasi dan komunikasi dalam audit kinerja (antara lain untuk
menganalisis data) serta menggunakan pendekatan strategis dalam menyusun tema audit. Pada
BPK Belanda, tema audit yang berfokus pada mutu dan akuntabilitas kebijakan pemerintah
merupakan perluasan dari audit keuangan yang berfokus pada penganggaran. Di Australian
National Audit Office (BPK Australia), audit kinerja dimulai pada tahun 1970-an. Audit kinerja
mulai berkembang di Australia karena ketertarikan pemerintah, parlemen, dan masyarakat
terhadap efektivitas program dan efisiensi administrasi pemerintah. Pada saat itu, departemen

34
pemerintah banyak diberikan kebebasan untuk mengelola operasi mereka, dengan sedikit kendali
dari pusat. Pada awalnya, pemeriksaan kinerja hanya divisi kecil dari ANAO. Antara tahun
1980-1983, ANAO hanya membuat tujuh laporan audit kinerja. Saat ini, ANAO membuat
hampir 50 laporan audit kinerja setiap tahunnya. Di Indonesia, audit kinerja mulai
diperkenalkan pada tahun 1976 yang dimulai dengan management audit course di Badan
Pemeriksaan Keuangan (BPK) dengan bekerja sama dengan US-GAO. Serupa dengan negara
lain, audit kinerja di Indonesia juga mengalami pasang surut. Sejak tahun 2004-2007, BPK telah
melaksanakan 99 audit kinerja, dengan rincian 37 audit di kantor pusat dan 62 audit di kantor
perwakilan daerah. Rekap audit kinerja pada tahun 20042007 dapat dilihat di grafik 3.1.2. Grafik
ini menunjukkan audit kinerja atas BUMN masih sangat sedikit. Grafik Audit Kinerja
3.2 Definisi Audit Kinerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan “kinerja”. Audit menurut
Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan
oleh yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian
antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan. Sedangkan menurut Stephen P
Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Di pihak lain. Ayuha menjelaskan,
“Perfomance is the way of job or task is done by an individual, a group of organization”. Dari
kedua definisi tersebut, terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada dua hal yaitu proses dan
hasil yang dicapai. Definisi yang cukup komprehensif diberikan oleh Malan, Fountain,
Arrowsmith, dan Lockridge (1984), sebagai berikut.
“Perfomance auditing is a systematic process of objectively obtaining dan evaluating evidence
regarding the performance of an organization, program, function, or activity. Evaluation is made
in terms of its economy and efficiency of operations, effectiveness in achieving of desire results,
and compliance with relevan policies, law, and regulations, for the purposes of ascertaining the
degree of correspondence between performance and established criteria and communicating the
results to interest the users. The performance audit function provides an independent, third-party
review of management’s performance and the degree to which the perfomanced of audited entity
meets pre-stated expectation”. [“Audit kinerja merupakan suatu proses sistematis dalam
mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang secara objektif atas suatu kinerja organisasi,

35
program, fungsi, atau kegiatan. Evaluasi dilakukan bedasarkan aspek ekonomi dan efisiensi
operasi, efektivitas dalam mencapai hasil yang diinginkan, serta kepatuhan terhadap peraturan,
hukum, dan kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat
keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang ditetapkan serta mengomunikasikan hasilnya kepada
pihak-pihak yang berkepentingan. Fungsi dari audit kinerja ialah memberikan review dari pihak
ketiga atas kinerja manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”]
Selanjutnya, Pasal 4 ayat (3) UU No 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggung Jawab Keuangan Negara, mendefinisikan audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan
keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan
aspek efektivitas. Kemudian, bedasarkan PP No. 60 Tahun 2008 tentang SPIP mendefinisikan
audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi
instansi pemerintah yang terdiri atas aspek kehematan, efisiensi, dan efektivitas. Dari berbagai
definisi di atas dapat disimpulkan bahwa audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara
objektif dan sistematis terhadap berbagai bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit dalam
hal ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
 Pentingnya Audit Kinerja
a. Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran penilaian dan perbaikan
atas 3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi) dari program kegiatan pemerintah dan pelayanan
publik.
b. Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah uang negara digunakan
secara 3E serta mendukung pengawasan dan pengambilan keputusan oleh legislatif.
c. BPK
Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di masyarakat, meningkatkan
motivasi pemeriksa, dan mendorong kreativitas dan pembelajaran.
Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran laporan
keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan terhadap undang-
undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, audit sektor publik juga memeriksa dan
menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari semua pekerjaan, pelayanan

36
atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian, bila kualitas audit kinerja sektor
publik rendah, akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat
pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidakberesan.
Sehubungan dengan itulah, audit kinerja memegang peran yang sangat esensial dalam suatu
organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan dana masyarakat.
 Audit Kinerja untuk Akuntabilitas Publik
Akuntabilitas publik meliputi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum (accountability for probity and legality)
2. Akuntabilitas proses (process accountability)
3. Akuntabilitas program (program accountability)
4. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
Akuntabilitas Publik tidak bisa dipisahkan dari prinsip-prinsip tata kelola
pemerintahan yang baik (Good Governance). Salah satu tata kelola yang baik ialah dengan
adanya kinerja yang baik. Kinerja inilah dapat diidentifikasi dan dievaluasi melalui audit kinerja.
Oleh sebab itu, audit kinerja sangat diperlukan dalam akuntabilitas publik, terutama dalam hal
menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu kementerian atau lembaga pemerintah dan memastikan
sesuai atau tidaknya sasaran kegiatan yang menggunakan anggaran dan transparansi dalam
pelaksanaannya.
Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas berupa
peningkatan pertanggungjawaban manajemen kepada lembaga perwakilan, pengembangan
bentuk-bentuk laporan akuntabilitas, perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan
kinerja antara organisasi sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang lebih jelas dan
normatif.

37
 Istilah-istilah dalam Audit Kinerja
Ada istilah umum yang digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan
Value For Money (VFM) audit. VFM audit mengacu pada penilaian apakah manfaat yang
dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih mungkinkah
melakukan pengeluaran dengan bijak. Istilah VFM audit banyak digunakan di Kanada dan
negara persemakmurannya. Secara internasional, performance audit ialah istilah resmi yang
digunakaan kalangan INTOSAI.
Istilah yang juga sering dijumpai ialah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi
dan efisiensi. Istilah ini digunakan untuk menilai dalam aspek ekonomi dan efisiensi dari
pengelolaan organisasi. Istilah lain ialah audit program atau audit efektivitas yang
ditujukan untuk menilai manfaat atau pencapaian suatu program. Gabungan antara audit
manajemen atau operasional dan audit program merupakan audit kinerja. Audit kinerja terkait
erat dengan konsep akuntabilitas yang dikenal dengan istilah akuntabilitas kinerja. Akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah antara lain diatur melalui Inpres No.7 tahun 1999 tentang
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Beberapa istilah yang sering dikaitkan dalam
konteks audit kinerja adalah 1. Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai pencapaian,
prestasi atau unjuk kerja dari instansi pemerintah 2. Indikator kinerja (performance indicator)
adalah deskripsi kuantitatif atau kualitatif terhadap tercapaiannya kinerja. Indikator kinerja dapat
digunakan sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama
jangka waktu terterntu. 3. Indikator kinerja kunci (key performance indicator) adalah indikator
kinerja yang memiliki fokus pada aspek kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. 4.
Efisiensi berkaitan dengan hubungan antara input yang digunakan untuk menghasilkan output.
Efisiensi lazimnya dinyatakan dalam bentuk indeks, rasio, unit, atau bentuk lainnya (misalnya:
dalam bentuk perbandingan). Secara umum efisiensi berkaitan dengan produktivitas. 5.
Efektivitas berkaitan dengan pencapaian hasil (outcome) yang ditetapkan telah dicapai dengan
output. Output sektor publik umumnya adalah jasa berupa layanan terhadap masyarakat. Output
dikatakan efektif jika memberi pengaruh sesuai yang diharapkan.

38
1. Lingkup audit keuangan meliputi seluruh laporan keuangan, sedangkan audit kinerja lebih
spesifik dan fleksibel dalam pemilihan subjek, objek, dan metodolgi audit.
2. Audit keuangan merupakan audit reguler sedangkan audit kinerja bukan merupakan audit
reguler karena tidak harus dilaksanakan setiap tahun atau secara berkala.
3. Opini/Pendapat yang diberikan dalam audit keuangan bersifat baku yaitu unqualified,
qualified, adverse atau disdalmer, sedangkan audit kinerja bukan merupakan audit dengan jenis
opini yang sudah ditentukan (formalized opinion ).
4. Audit kinerja dilaksanakan dengan dasar pengetahuan yang bersifat multidisiplin dan lebih
banyak menekankan pada kemampuan analisis daripada sebatas pengetahuan akuntansi.
5. Audit kinerja bukanlah bentuk audit berdasarkan checklist, kompleksitas, dan keragaman.
Pertanyaan dalam audit kinerja mengisyaratkan agar auditor dibekali dengan kemampuan
berkomunikasi yang baik
 Karakteristik Audit Kinerja
Adalah sesuatu yang hanya dimiliki oleh audit kinerja yang membedakan audit kinerja dengan
jenis audit lainnya . Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari audit kinerja:
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut a. Apakah sesuatu
yang benar telah dilakukan (doing the right things )? b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan
cara yang benar (doing the things right)? Pertanyaan pertama ditujukan terutama bagi pembuat
kebijakan. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi apakah kebijakan telah diputuskan dengan
tepat. Pertanyaan kedua ditujukan untuk mengetahui sejauh mana kebijakan yang diambil telah
diterapkan dengan benar atau apakah kebijakan tersebut telah dilaksanakan dengan cara-cara
yang memadai. Kedua pertanyaan tersebut merupakan makna dari efektivitas dan efisiensi tidak
selalu berbanding lurus. Suatu kegiatan yang telah dilakukan secara efektif belum tentu berarti
bahwa kegiatan itu telah dilakukan secara efisien, demikian juga sebaliknya.
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan memberikan
nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit
dinilai tidak mampu untuk melaksankan pengujian terinci.

39
Profesor Soemardjo Tjitrosidojo (1980) memberikan karakteristik audit kinerja sebagai berikut
a. Pemeriksaan operasional dengan menggunakan perbandingan dengan cara pemeriksaan oleh
dokter haruslah merupakan pemeriksaan semacam “medical check up”, (penelitian kesehatan)
dan bukan merupakan pemeriksaan semacam “otopsi post mortem”(pemeriksaan mayat). Jadi,
pemeriksaan seharusnya dimaksudkan agar si pasien memperoleh petunjuk
agar ia selanjutnya dapat hidup lebih sehat dan bukan sebagai pemeriksaan untuk menganalisis
sebab-sebab kematian mayat. b. Pemeriksa haruslah wajar (fair), objektif dan realities,
mengingat bahwa ia harus dapat menjangkau hari depan organisasi yang diperiksanya. Ia harus
dapat berpikir secara dinamis, konstruktif, dan kreatif, :mengingat bahwa dalam tugasnya ia
harus berhadapan dengan banyak orang yang sifat serta tingkah lakunya beranekaragam. Ia harus
dapat bertindak seccara diplomatis seterusnya ia haruslah sensitif dalam menghadapi masalah-
masalah yang pelik dalam tugas serta tangguh untuk tetap bertekad meneruskan suatu
penyelidikan sampai akhirnya berhasil. c. Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara
kolektif ) harus mempunyai pengetahuan dan ketrampilan dari berbagai macam bidang seperti
ekonomi, hukum, moneter, statistik, komputer, keinsinyuran, dan sebagainya . d. Agar
pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan menggunakan
sudut pandangan pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya. Ia harus mendapat dukungan
dari pimpinan tertinggi, pemeriksa harus benar-benar mengetahui persoalan yang dihadapinya,
dapat mengantisipasi masalah serta cara penyelesaiannya, dan memberikan gambaran tentang
perbaikan-perbaikan yang dapat diterapakan dalam organisasi yang diperiksa. e. Pemeriksaan
operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu”early warning system” (sistem peringatan dini)
agar pimpinan secara tepat pada waktunya, setidak-tidaknya sebelum terlambat dapat
mengadakan tindakan-tindakan korektif yang mengarah kepada perbaikan organisasinya
Karakteristik diatas sangat relevan dengan konsep audit kinerja sebagai audit for management
bukan audit to management. Dalam audit for management, auditor harus memberikan
rekomendasi perbaikan bagi manajemen sebagai upaya peningkatan akuntabilitas dan kinerja
entitas yang diaudit.

40
BAB VII
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Peningkatan Kinerja
1. Mengidentifikasi Masalah dan Alternatif Penyelesaiannya Auditor sebagai pihak independen
dapat memberi pandangan kepada manajemen untuk melihat permasalahan secara lebih detail
dari sisi operasional. Sehubungan dengan itu, auditor dapat melakukan diskusi dengan orang-
orang yang bergelut dalam operasional dan menginformasikan hal tersebut kepada manajemen 2.
Mengidentifikasi Sebab-sebab Aktual dari Suatu Masalah Yang Dapat Dihadapi oleh
Kebijaksanaan Manajemen atau Tindakan Lainnya.
B. Peningkatan Akuntabilitas Publik
Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan akuntabilitas berupa perbaikan
pertanggungjawaban manajemen kepada lembaga perwakilan, pengembangan bentukbentuk
laporan akuntabilitas; perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan pekerja antara
organisasi sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang jelas dan informatif. Perubahan
dan perbaikan dapat terjadi karena temuan atau rekomendasi audit. Umumnya, rekomendasi
dapat menjadi kunci atas perubahan dan perbaikan. Oleh sebab itu, penyusunan rekomendasi
yang baik perlu diperhatikan.
 Tujuan Audit Kinerja
Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN) menyatakan bahwa audit kinerja mencakup
tujuan yang luas dan bervariasi, termasuk tujuan yang berkaitan dengan penilaian hasil dan
efektivitas program, ekonomi dan efisiensi, pengendalian internal, ketaatan terhadap peraturan
perundang-undangan yang berlaku, serta bagaimana cara untuk meningkatkan efektivitas. Jadi,
dapat disimpulkan bahwa tujuan dasar dari audit kinerja ialah menilai suatu kinerja suatu
organisasi, program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan

41
efektivitas. Audit kinerja (performance audit) merupakan perluasan atas audit laporan keuangan
atas prosedur dan tujuan.
 Jenis Audit Kinerja Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi,
audit efisiensi dan audit efektivitas. Audit ekonomi dan audit efisiensi disebut
management audit atau operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program
audit.
a). Audit Ekonomi Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik ialah
ekonomi, yang berarti pemerolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang
terendah. Ekonomi merupakan perbandingan antara input dan input value yang dinyatakan dalam
satuan moneter. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sector publik dapat
meminimalisir input resource yang digunakan, yaitu dengan menghindari pengeluaran yang
boros dan tidak produktif.
b). Audit Efisiensi Konsep kedua dalam manajemen organisasi sector publik ialah efisiensi,
yaitu pencapaian output yang maksimal dengan input tertentu atau dengan penggunaan input
yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupkan perbandingan input/output
yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.
c. Audit Efektifitas Konsep yang ketiga dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah
efektivitas. Efektivitas berarti tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan.
Efektivitas merupakan perbandingan antara outcome dengan output. Outcome seringkali
dikaitkan dengan tujuan (objectives) atau target yang hendak dicapai.
PROSES AUDIT
Secara umum, proses audit kinerja memiliki sistematika: 1. Struktur audit kinerja 2. Tahapan
audit kinerja 3. Kriteria atau indikator yang menjadi tolok ukur audit kinerja.
1. Struktur Audit Kinerja
Pada dasarya, struktur audit adalah sama, hal yg membedakan adalah spesific tasks pada tiap
tahap audit yg menggambarkan kebutuhan dari masing-masing audit.
Secara umum, struktur audit kinerja terdiri atas:

42
a. Tahap-tahap audit
b. Elemen masing-masing tahap audit
c. Tujuan umum masing-masing elemen
d. Tugas-tugas yang diperlukan utuk mencapai setiap tujuan
2. Tahapan Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan prosedurya.
Berdasarkan kerangka umum struktur audit di atas, dapat dikembangkan struktur audit kinerja
yang terdiri atas:
A. Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planning phase)
B. Tahap pengauditan (audit phase)
C. Tahap pelaporan (reporting phase)
D. Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)
A. TAHAP PENGENALAN & PERENCANAAN (Familiarization and Planning Phase)
Tahap pengenalan dan perencanaan terdiri dari dua elemen: a. Survei Pendahuluan (Preliminary
Survey) Survei pendahuluan, bertujuan untuk menghasilkan research plan yang detail yg dapat
membantu auditor dalam mengukur kinerja Auditor akan berupaya untuk memperoleh gambaran
yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit, terutama berkaitan dengan: 1. Struktur
dan operasi organisasi 2. Lingkungan manajemen 3. Kebijakan, standar, dan prosedur kerja
Deskripsi yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit akan membantu auditor untuk
menentukan tujuan audit dan rencana audit secara detail, memanfaatkan sumber daya yang ada
untuk berbagai hal yang bersifat material, mendesain tugas secara efisien dan menghindari
kesalahan.

43
b. Review Sistem Pengendalian (Control System Review)
Review SPM, bertujuan untuk mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara
kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pada audit keuangan, audit dimulai
dengan review dan evaluasi terhadap SPI terutama yang berkaitan dengan prosedur
akuntansinya. Pada audit kinerja, auditor harus menelaah SPM untuk menemukan kelemahan
B. TAHAPAN AUDIT (Audit Phase)
Tahapan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu:
1. Telaah hasil-hasil program (program results review)
2. Telaah ekonomi dan efisiensi (economy and efficiency review) 3. Telaah kepatuhan
(compliance review)
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut

44
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan

45
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku

46
BAB IX
PENUTUP
KESIMPULAN
Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, manajer
departeman SDM dan akhirnya bagi perusahaan itu sendiri. Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk
menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi
perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan
tercapai.
Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih
komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja.
Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan
yang menerapkannya.
Kepuasan kerja bisa dilihat atau dikatakan puas dalam bekerja jika pendapatan yang diperoleh
telah dapat mencukupi kebutuhan pekerja tersebut, dan dalam perusahaan tersebut pegawai
merasakan nyaman dalam bekerja dan tidk mempunyai kekhawatiran lain seperti kurang cukup
gaji yang diterima, tidak adanya jaminan kesehatan/keselamatan kerja dan jaminan masa tua atau
pension.
faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasan emosi antara lain fisik,Secara fisik bagian yang
paling menentukan atau paling berpengaruh terhadap kecerdasan emosi seseorang adalah
anatomi saraf emosinya. Bagian otak yang digunakan untuk berfikir yaitu konteks (kadang
kadang disebut juga neo konteks). Sebagai bagian yang berada dibagian otak yang mengurusi
emosi yaitu system limbic, tetapi sesungguhnya antara kedua bagian inilah yang menentukan
kecerdasan emosi seseorang

47
DAFTAR PUSTAKA
www.google.com

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Ähnlich wie EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Ähnlich wie EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI