Modulo Planeación y control de la producción

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería
Contenido Didáctico del curso Planeación y Control de la Producción


COMITÉ DIRECTIVO
__________________________________________________________________
Jaime Alberto Leal Afanador
Rector

Gloria Concepción Herrera
Vicerrectora Académica y de Investigación

Claudia Patricia Toro
Vicerrectora de Desarrollo Regional y Proyección Comunitaria

Roberto Salazar Ramos
Vicerrector de Medios y Mediaciones

Nancy Rodríguez Mateus
Gerente Administrativa

Maribel Córdoba Guerrero
Secretaria General

Gustavo Velásquez
Decano Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería

CURSO PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
MÒDULO
Tercera Edición 2010


INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 11
UNIDAD 1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ................................................ 14
CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO ......................... 14
Introducción.................................................................................................... 14
Lección 1: Subsistema de Dirección y Gestión .............................................. 15
Lección 2: El Subsistema de Operaciones..................................................... 16
Lección 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones ................................... 17
3.1 Costo .................................................................................................... 18
3.2 El tiempo............................................................................................... 18
3.3. Calidad................................................................................................. 19
3.4 Flexibilidad............................................................................................ 19
Lección 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones ................................ 20
4.1 Pronósticos........................................................................................... 21
4.2 Administración de Inventarios ............................................................... 22
4.3 Planeación............................................................................................ 23
Lección 5: La Estrategia de Gestión de la Cadena de Suministro y la Gestión
de la Operaciones .......................................................................................... 25
CAPITULO 2: PRONÓSTICOS ......................................................................... 28
Introducción.................................................................................................... 28
Lección 6: Definición y Proceso del Pronóstico.............................................. 28
6.1 Identificación del problema. .................................................................. 29
6.2 Elementos del tiempo en el Proceso de Pronóstico.............................. 29
6.3 Análisis de Datos.................................................................................. 30
6.4 Influencia del ciclo de vida del producto sobre la metodología del
pronóstico ................................................................................................... 31
Lección 7: Métodos de Pronóstico ................................................................. 32
7.1 Descripción de Métodos Cualitativos .................................................... 34
7.2 Descripción de los Métodos Cuantitativos ............................................ 35
Lección 8: Métodos de Series de Tiempo ...................................................... 36
8.1 Promedio simple ................................................................................... 36
8.2 Promedio Móvil ..................................................................................... 36
8.3 Suavización Exponencial Simple. ......................................................... 39
8.4 Suavización Exponencial con Tendencia ............................................. 43
8.5 Método de Holt – Winters. .................................................................... 48
Lección 9. Métodos Causales – Regresión Lineal ......................................... 60
Lección 10. Medición de Errores de Pronóstico ............................................. 65
10.1 Desviación Media Absoluta (MAD) ..................................................... 65
10.2 Error Cuadrático Medio (MSE)............................................................ 66


10.3 Error Porcentual Absoluto Medio (PAME) .......................................... 66
CAPITULO 3: PLANEACIÓN AGREGADA........................................................ 67
Introducción.................................................................................................... 67
Lección 11: Definición .................................................................................... 67
Lección 12: Información Necesaria y Resultados .......................................... 68
Lección 13: Costos Relevantes de la Planeación Agregada .......................... 69
Lección 14: Estrategias de Planeación Agregada.......................................... 69
14.1 Estrategia de Contratación y Despido. ............................................... 72
14.2 Estrategia de Subcontratación............................................................ 75
14.3 Estrategia de Nivelación de la Tasa de Producción............................ 77
14.4 Estrategia de Trabajo con Horas Variables ........................................ 80
Lección 15: Enfoque de Programación Lineal para la Planeación Agregada. 85
15.1 Variables de Decisión ......................................................................... 87
15.2 Función Objetivo................................................................................. 87
15.3 Restricciones ...................................................................................... 89
15.3 Desarrollo del Modelo de Planeación Agregada en Excel .................. 90
Fuentes Documentales de la Unidad 1 .......................................................... 94
UNIDAD 2. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) Y
PLANEACIÓN DE CAPACIDADES....................................................................... 95
Introducción.................................................................................................... 95
CAPÍTULO 4: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN ........................................ 97
Lección 16. Plan Maestro de Producción ....................................................... 97
Lección 17 Barreras de Tiempo ..................................................................... 98
Lección 18 Metodología Básica ..................................................................... 98
Lección 19 Relación con los Entornos de Producción ................................... 98
Lección 20 Lógica de Disponibilidad para Promesa (DPP) .......................... 100
CAPÍTULO 5: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES...... 103
Lección 21 Definición ................................................................................... 103
Lección 22 Entradas y Salidas del MRP ...................................................... 103
Lección 23. Funcionamiento del MRP.......................................................... 104
23.1 Codificación de cada componente.................................................... 105
23.2 Inventario Disponible de cada Parte J ( ( − )). ........................... 106
23.3 Determinación del Stock de Seguridad para la parte J para el Período
t. (
( )). ................................................................................................ 106
23.4 Tamaño del Lote............................................................................... 108
23.5 Recepciones Planeadas ................................................................... 112
Lección 24 Lógica del MRP.......................................................................... 112
24.1 Requerimientos Brutos (
).......................................................... 112
24.2 Recepciones Planeadas (
) ....................................................... 113
24.3 Inventario Disponible ( − ) ......................................................... 113
24.4 Inventario Proyectado ( ) .............................................................. 113
24.5 requerimientos Netos. (
)........................................................... 113
24.6 Plan de Colocar una Orden. (
). .............................................. 113
24.7 Plan de Recibir una Orden. (
). ............................................... 113
Lección 25 Desarrollo del MRP.................................................................... 114


CAPÍTULO 6: PLANEACIÓN DE CAPACIDADES .......................................... 120
Lección 26 Conceptos.................................................................................. 120
Lección 27 Capacidad Teórica (Ct) .............................................................. 120
Lección 28 Capacidad Instalada (Ci) ........................................................... 121
Lección 29 Capacidad Disponible (Cd) ........................................................ 121
Lección 30 Capacidad Necesaria (Cn) y Utilizada (Cu) ............................... 122
Fuentes Documentales de la Unidad 2 ........................................................ 128
UNIDAD 3. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ....................................... 130
CAPITULO 7: CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ...... 130
Introducción.................................................................................................. 130
Lección 31 Clasificación de los Sistemas de Producción............................. 130
Lección 32 Sistemas Continuos ................................................................... 131
Lección 33 Sistemas Intermitentes .............................................................. 131
Lección 34 Influencia de la Tipología del Sistema Productivo de Manufactura
en la Dirección de Operaciones. .................................................................. 133
34.1 Previsión ........................................................................................... 133
34.2 Planeación Agregada ....................................................................... 133
34.3 Gestión de Materiales....................................................................... 133
34.4 Programación, lanzamiento y control de operaciones ...................... 134
34.5 Control de Calidad ............................................................................ 134
Lección 35 Influencia de la Tipología del Sistema Productivo de Servicios en
la Dirección de Operaciones. ....................................................................... 134
35.1 Previsión ........................................................................................... 134
35.2 Planeación Agregada ....................................................................... 134
35.3 Gestión de Materiales....................................................................... 135
35.4 Programación, lanzamiento y control de operaciones ...................... 135
34.5 Control de Calidad ............................................................................ 135
CAPITULO 8: PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................... 136
Lección 36 Definiciones ............................................................................... 136
Lección 37 Programación y Funciones de Control Características .............. 137
Lección 38 Asignación de Cargas de Trabajo (Loading) Método Húngaro .. 137
Lección 39 Asignación de Cargas de Trabajo (Loading) Método de Índices 140
Lección 40 Terminología .............................................................................. 143
40.1 Terminología..................................................................................... 144
40.2 Reglas de Despacho ........................................................................ 145
CAPITULO 9: SECUENCIACIÓN Y TEMPORIZACIÓN .................................. 146
Lección 41 Secuenciación en una sola máquina ......................................... 147
Lección 42 Secuenciación en máquinas en paralelo ................................... 151
42.1 Método de tiempo de flujo. ............................................................... 151
42.2 Método de lapso de producción más corto. ..................................... 153
Lección 43 Secuenciación en máquinas en serie (Flow Shop) .................... 155
Lección 44 Secuenciación en Sistemas Intermitentes (Job Shop) ............... 159
Lección 45 Programación de Personal de Servicios .................................... 162
Fuentes Documentales de la Unidad 3 ........................................................ 164


LISTADO DE TABLAS

Tabla 1 Datos Ejemplo 1 ....................................................................................... 37
Tabla 4 Pronóstico Ejemplo 5................................................................................ 47
Tabla 5 Consumo de Gas Natural (Trillones BTU) entre 1987 a 1992 ............ 52
Tabla 6 Cálculo de los Índices Estacionales ......................................................... 54
Tabla 7 Factores Estacionales Iniciales Ejemplo 5 ............................................... 55
Tabla 8 Determinación de los valores de inicio con base en el nuevo origen de
tiempo ................................................................................................................... 56
Tabla 9 Simulación de pronósticos años 1991 y 1992 (Períodos 49–72).............. 58
Tabla 10 Cálculo Parámetros Regresión Lineal Ejemplo 6 ................................... 63
Tabla 11 Ejemplo de Cálculo de la Desviación Media Absoluta............................ 65
Tabla 12 Ejemplo de Cálculo del Error Cuadrático Medio ..................................... 66
Tabla 13 Ejemplo de Cálculo del Error Porcentual Absoluto Medio ...................... 66
Tabla 14 Pronóstico de la Demanda Ejemplo 7 .................................................... 70
Tabla 15 Estrategia de Contratación y Despido .................................................... 74
Tabla 16 Estrategia de Subcontratación .............................................................. 76
Tabla 17 Estrategia de Nivelación de la Tasa de Producción ............................... 79
Tabla 18 Estrategia con Horas Variables .............................................................. 82
Tabla 19 Pronóstico de Ventas ETUTTOR ........................................................... 86
Tabla 20 Plan Agregado de Producción ETUTTOR .............................................. 93
Tabla 21 Ejemplo Desarrollo DPP....................................................................... 100
Tabla 22 Programa Maestro para un entorno..................................................... 101
Tabla 23 Datos Producto XYZ............................................................................. 114
Tabla 24 Registro de Inventarios Producto Final XYZ......................................... 114
Tabla 25 Registro de Inventarios Producto Final XYZ......................................... 115
Tabla 26 Registro de Inventarios Sub ensamble A ............................................. 116
Tabla 27 Registro de Inventarios Sub ensamble B ............................................. 117
Tabla 28 Registro de Inventarios Sub ensamble C ............................................. 117
Tabla 29 Registro de Inventarios Sub ensamble D ............................................. 118
Tabla 30 Datos Ejercicio 11................................................................................. 124
Tabla 31 Paso 1 Método Húngaro....................................................................... 138
Tabla 32 Paso 2 Método Húngaro....................................................................... 138
Tabla 33 Carga de los Centros de Trabajo ......................................................... 141
Tabla 34 Determinación de Índices ..................................................................... 141
Tabla 35 Asignación de Cargas .......................................................................... 142
Tabla 36 Datos Ejemplo 19 ................................................................................ 162
Tabla 37 Asignación de Personal Ejemplo 19 ..................................................... 163


LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Subsistemas de la Empresa Industrial................................................... 15
Gráfico 2 Diferencia entre Ed y Es ........................................................................ 16
Gráfico 3 El subsistema de Producción................................................................. 21
Gráfico 4 Clasificación de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad . 23
Gráfico 5 Demanda de un producto donde se señalan los factores de Tendencia 31
Gráfico 6 Diseño de un Sistema de Pronóstico .................................................... 34
Gráfico 7 Comparación de Métodos de Promedios Móviles.................................. 38
Gráfico 8 Comparación de Pesos del valor Alfa a lo largo del Tiempo.................. 41
Gráfico 9 Ejemplo 4 Suavización Exponencial Simple .......................................... 42
Gráfico 10 Demanda de Gas Natural .................................................................... 52
Gráfico 11 Demanda y Pronóstico......................................................................... 59
Gráfico 12 Ejemplo de Diagramas de Dispersión.................................................. 61
Gráfico 13 Interpretación Geométrica del Residuo................................................ 62
Gráfico 14 Estrategia de Contratación y Despido.................................................. 74
Gráfico 15 Estrategia de Subcontratación ............................................................. 76
Gráfico 16 Estrategia de Nivelación de la Tasa de Producción............................ 80
Gráfico 17 Área de Cálculo de Variables de Decisión Ejemplo 8 .......................... 90
Gráfico 18 Área de Hoja de Cálculo para las Restricciones Ejemplo 8 ................. 91
Gráfico 19 Área de Hoja de Cálculo del Costo Ejemplo 8 ..................................... 91
Gráfico 20 Cuadro de Diálogo para los parámetros Solver ................................... 92
Gráfico 21 Relación del Plan Agregado con el Plan Maestro de Producción ........ 97
Gráfico 22 Desarrollo del Programa Maestro de Producción ................................ 99
Gráfico 23 Despies Mesa .................................................................................... 105
Gráfico 24 Diagrama de Árbol de la Mesa .......................................................... 106
Gráfico 25 Lista de Materiales............................................................................. 114
Gráfico 26 Descripción de Operación y Tarea..................................................... 144
Gráfico 27 Gráfico Gantt ..................................................................................... 146
Gráfico 28 Secuencia en una sola Máquina ........................................................ 147
Gráfico 29 Gráfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Máquina aplicando la
regla EDD............................................................................................................ 149
Gráfico 30 Gráfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Máquina aplicando la
regla EDD............................................................................................................ 150
Gráfico 31 Secuencia para máquina es Paralelo ................................................ 151
Gráfico 32 Gráfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programación en Máquinas
Paralelas ............................................................................................................. 152
Gráfico 33 Gráfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programación en Máquinas
Paralelas ............................................................................................................. 153
Gráfico 34 Gráfico Gantt Algoritmo de Johnson Secuenciación en dos máquinas
............................................................................................................................ 156
Gráfico 35 Sistema Job Shop.............................................................................. 159


Gráfico 36 Gráfico Gantt Algoritmo de Jackson Sistema Jop Shop .................... 161


LISTADO DE CUADROS

Cuadro 1 Los Pronósticos relacionados con el ciclo de Vida del Producto ........... 32
Cuadro 2 Tipos de Pronóstico .............................................................................. 33
Cuadro 3 Datos Ejemplo 5 .................................................................................... 44
Cuadro 4 Datos de Entrada Ejemplo 7 .................................................................. 71
Cuadro 5 Costos para EUTTOR............................................................................ 86
Cuadro 6 Problema de Asignación...................................................................... 138
Cuadro 7 Problema de Asignación 2 ................................................................... 139
Cuadro 8 Matriz Resultante................................................................................. 139
Cuadro 9 Paso 4 Método Húngaro...................................................................... 140
Cuadro 10 Matriz Resultante............................................................................... 140
Cuadro 11 Trabajos para una Máquina ............................................................... 147
Cuadro 12 Secuencia de Trabajos para una Máquina aplicando la regla EDD... 147
Cuadro 13 Secuencia de Trabajos para una Máquina aplicando la regla SPT .. 149
Cuadro 14 Programación de Trabajos en Máquinas Paralelas Para Tiempo de
Flujo Mínimo........................................................................................................ 152
Cuadro 15 Programación de Trabajos en Máquinas Paralelas Para minimizar el
Lapso de Producción........................................................................................... 153
Cuadro 16. Datos Ejemplo 15 ............................................................................. 155
Cuadro 17. Datos Ejemplo 16 ............................................................................. 157
Cuadro 18 Datos ejemplo 17............................................................................... 160


ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didáctico del curso académico: Planeación y Control de la Producción
fue diseñado inicialmente en el año 2006 por el Ing. Manuel Ángel Camacho
Oliveros, Tutor de la UNAD, ubicado en el CEAD de José Celestino Mutis. Es
Ingeniero Industrial, y especialista en Ingeniería de Producción. Se ha
desempeñado como tutor de la UNAD desde el 2005 hasta el año 2009.
El contenido didáctico ha tenido tres actualizaciones: todas desarrolladas por el
mismo Ing. Camacho en los años 2008 y 2009 y la tercera fue realizada en el año
2010.
La version del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como
características: 1) Incorpora nuevos contenidos relacionados a las tres unidades
didácticas del material
El Ing. José Enrique Cotes Cotes, tutor del CEAD VAlledupar, apoyó el proceso de
revisión de estilo del contenido didáctico e hizo aportes disciplinares, didácticos y
pedagógicos en el proceso de acreditación del material didáctico desarrollado en
el mes de enero de 2010.


INTRODUCCIÓN

Las empresas industriales son sistemas abiertos (influenciados por el entorno) los
cuales mantienen un flujo permanente de materiales, energía y dinero, que les
permite cumplir con su misión y a la vez interactuar con todo el sistema económico
en el cual está inmersa. De acuerdo a esto, el realizar un análisis sistémico
permite reconocer una serie de subsistemas que lo conforman y tener un enfoque
para entender su funcionamiento, el cual es complejo. Existen diferentes maneras
de diferenciar los subsistemas que conforman una empresa, pero para este
análisis se ha optado por definir un enfoque funcional, según el cual, los distintos
elementos se agrupan en subsistemas diferenciables según el tipo de función que
cada uno de estos desarrolla.
El proceso de Planeación y Control de la Producción exige entender el sistema de
manufactura como un sistema complejo el cual a su vez tiene varios subsistemas
que lo determinan. El presente material describe los principales aspectos que
conforman el proceso de Gestión de la Producción, partiendo por la manera como
se pueden proyecta la cantidad de productos a fabricar (pronósticos) la
determinación de cómo estos se van a elaborar (planeación de capacidades y
planeación agregada), el desarrollo de metodologías como el MRP que combina la
administración de inventarios con las capacidades y el plan de producción de un
producto, hasta la planeación detallada que implica secuencias trabajos en el taller
propiamente dicho.
Las anteriores actividades se apoyan en una serie métodos y técnicas
cuantitativas, las cuales tienen cada una indicadores de control de su desempeño
para el analista de manera que permita evaluar su desempeño. Por lo tanto el
curso de Planeación y Control de la Producción integra una serie de presaberes
del estudiantes que van desde el análisis de costos, la estadística, la
administración hasta la aplicación de la investigación de operaciones y el uso de
software como el Excel y otros de carácter específico para el desarrollo de las
temáticas propuestas.
El curso de Planeación y Control de la Producción pretende desarrollar en el
estudiante habilidades para la aplicación de las diferentes técnicas y métodos
cuantitativos usados en la planeación, programación y control de sistemas
productivos; de manera que le permitan plantear alternativas de solución a
problemas relacionados con la gestión de operaciones y a la vez permitan
aumentar la productividad de estos sistemas garantizando el cumplimiento de las
necesidades de los clientes.


UNIDAD 1
Nombre de la Unidad 1
Denominación de capítulo 1
Introducción
Denominación de Lección 1
Introducción
Introducción
Fuentes Documentales

UNIDAD 1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO
Introducción
Lección 1: Subsistema de Dirección y Gestión
Lección 2: El Subsistema de Operaciones
Lección 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones
Lección 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones
Lección 5: La Estrategia de Gestión de la Cadena de Suministro y la
Gestión de la Operaciones
CAPITULO 2: PRONÓSTICOS
Introducción
Lección 6: Definición y Proceso del Pronóstico
Lección 7: Métodos de Pronóstico
Lección 8: Métodos de Series de Tiempo
Lección 9. Métodos Causales – Regresión Lineal
Lección 10. Medición de Errores de Pronóstico
CAPITULO 3: PLANEACIÓN AGREGADA
Introducción
Lección 11: Definición
Lección 12: Información Necesaria y Resultados
Lección 13: Costos Relevantes de la Planeación Agregada
Lección 14: Estrategias de Planeación Agregada
Lección 15: Enfoque de Programación Lineal para la Planeación
Agregada
Fuentes Documentales de la Unidad 1

UNIDAD 2
Nombre de la Unidad
Introducción

UNIDAD 2. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP) Y PLANEACIÓN DE CAPACIDADES
Introducción
CAPÍTULO 4: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Lección 16. Plan Maestro de Producción
Lección 17 Barreras de Tiempo
Lección 18 Metodología Básica
Lección 19 Relación con los Entornos de Producción
Lección 20 Lógica de Disponibilidad para Promesa (DPP)
CAPÍTULO 5: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
Lección 21 Definición
Lección 22 Entradas y Salidas del MRP
Lección 23. Funcionamiento del MRP
Lección 24 Lógica del MRP
Lección 25 Desarrollo del MRP

Fuentes Documentales

CAPÍTULO 6: PLANEACIÓN DE CAPACIDADES
Lección 26 Conceptos
Lección 27 Capacidad Teórica (Ct)
Lección 28 Capacidad Instalada (Ci)
Lección 29 Capacidad Disponible (Cd)
Lección 30 Capacidad Necesaria (Cn) y Utilizada (Cu)

UNIDAD 3
Nombre de la Unidad
Introducción

UNIDAD 3. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
CAPITULO 7: CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
Introducción
Lección 31 Clasificación de los Sistemas de Producción
Lección 32 Sistemas Continuos
Lección 33 Sistemas Intermitentes
Lección 34 Influencia de la Tipología del Sistema Productivo de
Manufactura en la Dirección de Operaciones.
Lección 35 Influencia de la Tipología del Sistema Productivo de
Servicios en la Dirección de Operaciones.
CAPITULO 8: PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Lección 36 Definiciones
Lección 37 Programación y Funciones de Control Características
Lección 38 Asignación de Cargas de Trabajo (Loading) Método
Húngaro
Lección 39 Asignación de Cargas de Trabajo (Loading) Método de
Índices
Lección 40 Terminología
CAPITULO 9: SECUENCIACIÓN Y TEMPORIZACIÓN
Lección 41 Secuenciación en una sola máquina
Lección 42 Secuenciación en máquinas en paralelo
Lección 43 Secuenciación en máquinas en serie (Flow Shop)
Lección 44 Secuenciación en Sistemas Intermitentes (Job Shop)
Lección 45 Programación de Personal de Servicios


UNIDAD 1. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO
Introducción
El presente capítulo pretende abordar diferentes definiciones básicas relacionadas
con la planeación y control de la producción, para ello se inicia analizando los
elementos que componen el Sistema Productivo, para así llegar a plantear una
definición del mismo, luego se procede a conceptuar acerca de los elementos que
componen la administración de los sistemas de producción.
Las empresas industriales son sistemas abiertos (influenciados por el entorno) las
cuales mantienen un flujo permanente de materiales, energía y dinero, que les
permite cumplir con su misión y a la vez interactuar con todo el sistema
económico en el cual está inmersa. De acuerdo a esto, el realizar un análisis
sistémico permite reconocer una serie de subsistemas que lo conforman y tener
un enfoque para entender su funcionamiento, el cual es complejo. Existen
diferentes maneras de diferenciar los subsistemas que conforman una empresa,
pero para este análisis se ha optado por definir un enfoque funcional, según el
cual, los distintos elementos se agrupan en subsistemas diferenciables según el
tipo de función que cada uno de estos desarrolla. Y de acuerdo a lo propuesto
por DOMÍNGUEZ MACHUCA (1995) este puede dividirse en:
Subsistemas relativos a las funciones Básicas
Subsistema de Operaciones
Subsistema de Inversión y Financiación
Subsistema Comercial
Subsistema de Dirección y Gestión: Este actúa sobre de forma
transversal sobre los demás subsistemas.
Subsistema de Personal: Se encarga de gestionar los requerimientos de
personal en todo el sistema empresarial.
Subsistema de Información: Este se encarga de proveer toda la
información necesaria que cada uno de los otros subsistemas requiere,
pero a la vez debe almacenar la información histórica de la empresa, de
forma que de soporte a los procesos de planeación y de toma de decisiones
futuras.


En el Gráfico 1 se muestra una representación de las relaciones entre los
subsistemas que conforman una empresa industrial, de este se exceptúa el
subsistema de personal, ya que este está implícito en los demás, en cuanto al de
información este se representa por las líneas punteadas, las cuales relacionan los
diferentes subsistemas y su entorno. Las líneas de colores representan las
interrelaciones (material, energía y dinero) directas entre los subsistemas.

Gráfico 1 Subsistemas de la Empresa Industrial
Fuente: Adaptado de DOMÍNGUEZ MACHUCA. et al. (1995) Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en la Producción y
los Servicios. Editorial: Madrid. McGraw-Hill. Santafé de Bogotá.

A continuación se hace una breve descripción de los aspectos que constituyen
estos subsistemas. Inicialmente se describe el subsistema de Dirección y
Gestión, el cual determina los aspectos funcionales de los demás.
Lección 1: Subsistema de Dirección y Gestión
Este subsistema parte por la definición de las metas y objetivos que tiene a la
empresa, teniendo en cuenta las restricciones que pueden influir en la
consecución de los mismos, por ejemplo, las que tienen que ver con el mercado,
de la estructura financiera, los costos, la tecnología, entre otros.
A partir de lo anterior, se inicia el proceso de planeación a diferentes plazos
(corto, mediano y largo plazo), estos planes deben proponer actividades claras
que permitan la consecución de las metas planteadas y a la vez permitan medir el
crecimiento deseado (Ed), y los resultados que pueden esperarse (Es), para el
mismo período de tiempo. El gráfico No. 2. Muestra la representación gráfica, de
la divergencia que existe para un objetivo dado.


Gráfico 2 Diferencia entre Ed y Es
Fuente: Adaptado de DOMÍNGUEZ MACHUCA. et al. (1995) Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en
la Producción y los Servicios. Editorial: Madrid. McGraw-Hill. Santafé de Bogotá

Y es labor de este subsistema, a partir del conocimiento de esta discrepancia,
desarrollar las actividades necesarias para que esta diferencia, sea mínima. Este
y otros análisis son los que facilitan la búsqueda de posibles soluciones
estratégicas al problema planteado.
A continuación y de manera introductoria se abordan los elementos propios
del subsistema de operaciones, ya que este es el de interés para este curso. Los
demás subsistemas igualmente son importantes y la relación entre cada ellos
igualmente lo es, por tanto es importante que el estudiante aborde de manera
autónoma los aspectos que los caracterizan de forma que se tenga claridad
del funcionamiento de los mismos, y como estos influyen en las actividades
operativas en la empresa.
Lección 2: El Subsistema de Operaciones
Tiene como propósito la obtención de los bienes y servicios que deberán
satisfacer las necesidades del mercado, las cuales han sido detectadas y
definidas por el subsistema comercial o han sido desarrolladas por el
departamento de investigación y desarrollo de la empresa.
Estas actividades son comunes, tanto para empresas fabriles como para las de
servicios, donde en ambas se desarrollan procesos de producción o
transformación de inputs (recursos) en outputs (bienes y servicios) de acuerdo
con los objetivos empresariales.
El proceso de Dirección y Gestión de Operaciones, define los objetivos a largo
plazo y diseña estrategias coherentes con los mismos. Estos objetivos son
posteriormente desarrollados por los demás subsistemas, quienes parten de las


estrategias planteadas, inician actividades de diseño en cada subsistema, y
donde criterios como: la tecnología disponible, los recursos económicofinancieros, entre otros, definen su puesta en marcha. A partir de este punto, la
empresa dispone de un marco de referencia que indica las metas a conseguir
a largo plazo, como y con qué medios. Desde allí, se inicia el proceso de
descenderlo a plazos cortos y medianos para su ejecución, y es cuando se inicia
propiamente el proceso de Planeación y Control de la Producción el cual
ejecuta las siguientes actividades.
Concreción de objetivos.
Determinación de cantidades de productos y servicios a elaborar, así como
los correspondientes momentos de tiempo (planificación) para su fabricación.
Determinación de subconjuntos o componentes que hay que producir o
adquirir, y en qué fechas, para satisfacer el plan de productos a elaborar
(programación).
Determinación de las actividades que deberán desarrollar las distintas
unidades productivas y en qué momento para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programación a muy corto plazo).
Considerar a todos los niveles la problemática de la Capacidad, de forma
que se elaboren planes y programas factibles.
Determinar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados
como de componentes y materias primas para fabricación (planificación,
gestión y control de inventarios).
Lo anterior resume, las fases de planificación, programación y control, de ahí
luego se pasa a la ejecución y al desarrollo de los controles necesarios, los
cuales facilitarán la detección y corrección de posibles desviaciones respecto
a los objetivos marcados (fechas, cantidad, calidad, etc).
Lección 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones
Las actividades del subsistema de operaciones se han centrado en cuatro
aspectos: costos, tiempo, flexibilidad y calidad, lo que en términos generales
se puede definir como la función de servicio, la cual considera, que la
importancia relativa de los distintos objetivos no es algo independiente y estático,
sino que, en un determinado momento, depende de diversos factores, por
ejemplo: condiciones económicas, el mercado, etc., esto significa que
evoluciona a lo largo del tiempo.
De acuerdo a esto, el establecimiento de prioridades estratégicas o competitivas,
permite a la empresa definir su enfoque, el cual está en función de las cambiantes
circunstancias, sobre qué objetivos se concentrarán mayores esfuerzos y sobre
cuáles menos, de forma que se logre la ventaja competitiva perseguida, teniendo
en cuenta esto, se tienen las siguientes consideraciones:
A medida que se consiguen los niveles adecuados para uno de los objetivos,


se debe tener en cuenta siempre el alcanzado por los competidores, los
planes de acción de la empresa se dirigen hacia otros en los que es más
débil.
La obtención de un logro, para un cierto objetivo sólo constituirá una
ventaja competitiva si implica superar lo alcanzado por las empresas
competidoras.
Con base en esto, a continuación se aborda en detalle lo que implica el analizar
cada uno de los objetivos mencionados.
3.1 Costo
Existen diversas definiciones de Costo, según SIPPER (1998), el costo se define
como “una medida de uso de recursos”, la cual se expresa en un valor monetario
y que mide la cantidad bienes y servicios que son consumidos por la empresa en
el desarrollo de su actividad.
Tradicionalmente, una de las responsabilidades de los administradores de los
procesos de producción, solía ser la de controlar los costos, pero aunque esta
actividad todavía se realiza, lo que ahora se busca es obtener una reducción de
los costos, lo cual es una estrategia competitiva muy usual en las empresas. Por
lo tanto se ha cambiado del control de costos, al control de causas (SIPPER
1998). Por lo tanto, la reducción de los costos es un factor clave en la generación
de ventaja competitiva, ya que sólo pueden seguir una tendencia, ir hacia abajo.
Por eso, a la hora de lograr reducciones en los
costos sin incurrir en reducciones de la calidad del bien o servicio, DOMÍNGUEZ
MACHUCA (1995) plantea dos solucione básicas:
Inversión en tecnología, lo cual puede traer la consecución de economías de
escala o de economías de alcance.
La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar
inversiones, dando lugar a una disminución de los costes de mano de obra, de
materiales, de desechos, etc. En ambos casos se persigue la reducción del
costo a través de un aumento en la eficiencia
3.2 El tiempo
Este criterio, no es que sea nuevo, es algo que siempre está ahí, pero que
sobre el también se puede medir el desempeño del subsistema operativo.
Básicamente, este aspecto, puede ser abordado de formas:
El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, siendo éste el
intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un
pedido y el instante de su llegada, entendida ésta como el momento en que
es recibido por el cliente.
La fecha de entrega comprometida con el cliente el mayor número de pedidos
posible, lo cual suele medirse en base al nivel de servicio, o cociente entre
las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas


13

Si se puede acotar el tiempo de entrega, se pueden definir fechas más
próximas de entrega y viceversa. Si el cliente exige un tiempo de entrega más
corto, se debe encontrar la forma de acortar este tiempo de entrega, lo cual
puede afectar la cadena de suministro (cliente-proveedor), esto implica, o bien
reducir el tiempo de suministro (recepción de la materia prima), reducir el tiempo
de operación, disminuir el tiempo de preparación o bien disminuir el tiempo en
algún otro punto de la cadena.
3.3. Calidad
El concepto de calidad es un término bastante desarrollado, el cual para los
sistemas de producción modernos no ha perdido su relevancia, por el contrario se
ha ampliado y su importancia se pone cada vez de manifiesto.
Existen varias definiciones de calidad: Para un producto o servicio, la calidad es
el nivel de percepción que el cliente tiene del mismo. Conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el
resto de objetos similares. Conjunto de cualidades que pueden definirse como
buena, mala o regular. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
Así mismo, autores reconocidos como JURAN, definen la calidad como ”aptitud
para el uso” concepto este que se ajusta más a lo que el consumidor busca
como estado ideal para la elección del producto o servicio, decidiéndose por
aquél que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte más
idóneo para su uso. Pero este concepto, es un resultado final del proceso que
ocurre a lo largo de toda la cadena de producción, pues la calidad debe ser
concebida desde la producción, la administración, la ingeniería, investigación y
desarrollo y demás acciones involucradas. Por lo tanto, la calidad es un
concepto amplio y global, donde cada elemento del sistema debe contribuir a la
obtención de la meta, que es la completa satisfacción de las necesidades de los
clientes.
3.4 Flexibilidad
La Flexibilidad es una cualidad que tienen las empresas competitivas, la cual
puede definirse como la capacidad de adaptación al cambio, esto significa que
el sistema de producción debe ser capaz de diseñar con rapidez un nuevo
producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de
volumen requerido o proveer una mejor mezcla de productos (SIPPER 1998).
Para cualquier caso, el sistema debe mantener la meta unificada de maximizar la
función de servicio (calidad, tiempo, costo).
De acuerdo a estos requerimientos, el implementar que un sistema sea flexible no
es sencillo ni es barato, no se trata de producir en masa, sino que el sistema
pueda producir un solo artículo al mismo costo que cuando produce mil.


12

Existen diferentes formas de flexibilizar el sistema productivo, la primera de ellas
es a través de la automatización, pero dado su alto costo de implantación, las
empresas han buscado que su personal se desempeñe de forma multifuncional,
lo cual les ha permitido tener una alternativa de flexibilidad en sus sistemas de
producción. Estas alternativas, como la reducción de los tiempos de
procesamiento o la subcontratación de actividades, entre otras estrategias
permiten que las empresas logren desarrollar niveles de flexibilidad que se
ajusten a sus requerimientos y que no les sea muy costosa su implementación.
Lección 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones
Definidos los objetivos y prioridades competitivas, el paso siguiente en el
desarrollo de la Estrategia de Operaciones tiene por objeto el establecimiento del
camino que habrá de seguirse para el logro de aquello, lo cual forma parte de las
diferentes estrategias que aplica la empresa a través de los diferentes
subsistemas que la componen. Para el caso del subsistema de operaciones,
existen diferentes áreas de decisión que componen este sistema, entre ellas
tenemos: Decisiones de localización de la planta productiva: es decir, selección
del lugar donde la empresa desarrollará las actividades de producción. Estrategias
de calidad, las cuales se relacionan con el aseguramiento de la calidad de los
productos fabricados La estrategia de personal, la cual corresponde a la definición
de la formación, selección, contratación, despidos y funcionamiento de la
estructura humana de la organización, entre otras.
Pero dentro de la estrategia de operaciones, hay que hablar de aquellas
actividades que permiten decidir como todo lo anterior es llevado a la práctica, y
es ahí donde el proceso de Planeación y Control de la producción, es el que va a
determinar esto.
Tal y como se ha descrito hasta ahora, los sistemas de producción son en esencia
cualquier actividad que produce algo, pero de manera formal estos se pueden
definir como un sistema abierto, el cual tiene unas entradas (insumos), realiza un
proceso de transformación y las convierte en salidas (productos o servicios),
Dadas las características de complejidad de estos sistemas y con el objeto
de que estos cumplan con los requerimientos de los clientes frente a la calidad
de los productos, el tiempo de entrega y el costo de los mismos, se han
desarrollado diferentes tecnologías para la planeación y control para la
administración de estos sistemas. El siguiente gráfico define la estructura de un
sistema de producción y expone a la vez los diferentes elementos de planeación y
control que lo constituyen.


Gráfico 3 El subsistema de Producción
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeación y Control de la Producción. McGRaww-Hill. México p. 17

A continuación se expone brevemente cada una de los elementos resaltados en
el gráfico, los cuales son los que se abordan en la gestión de los sistemas de
producción.
4.1 Pronósticos
Dentro del proceso de planeación y control de las operaciones industriales, se
debe tratar de conocer el comportamiento de la demanda de los productos o
servicios ofertados, de manera que los sistemas de producción puedan responder
de forma eficaz a estas necesidades de manera oportuna. Para ello se han
desarrollado diferentes técnicas de pronóstico, donde la escogencia de dichas
técnicas depende de varios factores:
Período de Planeación: Corto, mediano y largo plazo
Disponibilidad de datos
Disponibilidad de personal calificado para su realización
Precisión deseada y unidad de medida del pronóstico (unidades de
producto, ventas expresadas en dinero)
Existen diferentes tipo de pronósticos, los cuales se pueden clasificar en cuatro
tipos: Cuantitativos, series de tiempo, causales o explicativos y de simulación.
Cada uno de los anteriores tiene diferentes campos de aplicación, y su uso
depende de la información estadística con que se cuente, el tipo de
producto, el período de planeación del pronóstico, entre otros factores.


4.2 Administración de Inventarios
La administración de inventarios de bienes físicos, es uno de los aspectos
más importantes a controlar en toda empresa, ya que para la mayoría de las
empresas manufactureras, gran parte de su capital está representado
en inventarios, el mantenerlos, se debe a la necesidad de protección frente a
la variaciones de la demanda y al tratar de mantener un adecuado flujo de
materiales para el proceso, entre otros aspectos.
Sin embargo, a medida que las empresas crecen y diversifican sus productos el
manejo informal de inventarios puede traer efectos en el aumento de los costos,
paros en la producción por la no disponibilidad de material y problemas en el
suministro de productos terminados.
En general los inventarios trabaja como un “amortiguador” del los procesos de
abastecimiento de materiales y el suministro de productos, por lo tanto el factor
que más afecta los inventarios es la demanda, existen tres factores importantes a
considerar en un sistema de inventario.
¿Qué debe ordenarse? Decisiones de variedad
¿Cuándo debe ordenarse? Decisiones de tiempo
¿Cuánto debe ordenarse? Decisiones de cantidad
De estos tres aspectos, el que tiene que ver con la variedad no es estudiado
dentro de las técnicas de administración de inventarios.
Desde el punto de vista de las decisiones de cantidad, existen dos tipos de
modelos de inventarios SIPPER (1998).
Modeles estáticos de tamaño de lote. Se usan para demanda uniformes
durante el período de planeación.
Modelos dinámicos de lote. Se utilizan cuando se tiene cambios en la
demanda, en el período de planeación.


A continuación se muestran algunos modelos para la determinación de
tamaño de lote (decisiones de cantidad).

Gráfico 4 Clasificación de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeación y Control de la Producción. McGRaww-Hill. México. p.
229

Desde el punto de vista de las decisiones de tiempo, existen dos tipos de
modelos de análisis.
Sistemas de revisión continúa. Estos sistemas mantienen fija la cantidad
a pedir, más es variable el momento de la revisión del inventario.
Sistemas de revisión periódica. Estos sistemas mantienen fijos los
períodos de revisión del inventario, lo que cambia es la cantidad a pedir
En estos sistemas generalmente se trabaja con variables probabilísticas y
tanto los análisis de los modelos basados en cantidad como en tiempo, se hacen
para un solo producto pero estos se pueden extender a múltiple productos.
4.3 Planeación
En toda organización, independientemente de su actividad debe contar siempre
con un plan para el cumplimiento de la misión. Para el caso de la planeación de la
producción, lo que se busca es definir cuantos y cuando fabricar los distintos
productos.


17

Al igual que los pronósticos, la planeación se realiza en diferentes períodos o
horizontes de planeación, básicamente existen tres períodos de planeación,
largo plazo (3 a 10 años), mediano (6 meses a dos años) y corto (1 a 6
semanas). La definición de cada uno de estos períodos depende de las
características propias de las empresas.
Una definición formal de planeación de producción, puede ser aquella planteada
por Buffa (1973), quien la define como “el conjunto de planes sistemáticos y
acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores, cuánto,
dónde y a qué costo.
¿Cuánto? Qué cantidad de cada artículo es necesario producir
¿Cuándo? En qué fecha se iniciará y terminará el trabajo de cada una de las
fases
¿Dónde? Que máquina, grupo de máquinas y operarios se encargarán de
realizar el trabajo
¿A qué costo? Estimar cuánto costará a la empresa producir el artículo deseado,
Dicho de otra manera, la planeación de la producción es la labor que establece
límites o niveles para las operaciones de fabricación en el futuro.” Esta
definición recoge de manera clara cuál es el objetivo de la planeación de la
producción. La cual a la vez incluye las demás actividades de la gestión de los
sistemas de producción, como:
Pronósticos de demanda
Administración de inventarios
Costos de producción
Programación de producción
Control de producción
Control de calidad
Y Mantenimiento


Lección 5: La Estrategia de Gestión de la Cadena de Suministro y la Gestión
de la Operaciones
Para finalizar esta primera unidad, a continuación se describen conceptos actuales
de la gestión de las operaciones, las cuales van más allá de la Planeación de las
actividades productivas de una compañía, sino que implican la relación con los
demás agentes que intervienen en la red de valor de una compañía, lo descrito se
basa en lo propuesto por Antún (2009).
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e
intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos
terminados, posventa y de logística inversa, así como de información, en la
logística integrada que va desde la adquisición de materia prima hasta la entrega y
puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.
La administración de la logística de la cadena de suministro es la ciencia y la
práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la información
asociada, en este proceso logístico.
Desde el punto de vista conceptual, la cadena de suministro revela los flujos y los
contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para
integrar la logística de la cadena de suministros:
La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra
mediante una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos.
Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen
que integrar contextos relacionados con la operación, la planeación y control y
el comportamiento administrativo.
Como se plantea el enfoque de gestión de cadena de suministro va más allá del
propio proceso productivo de la compañía, sino que se extiende aguas arriba con
sus proveedores, y aguas abajo con sus aliados en el proceso de distribución y
puesta a la venta del bien o servicio que se oferte. Tal y como se mencionó la
cadena puede verse como una red de múltiples actores sobre los cuales se
integran diferentes procesos de flujo de información y materiales.
Ahora bien, la gestión efectiva de la red de valor, requiere el desarrollo de de al
menos tres procesos: el operacional, el de planeación y control y el “relacional” del
management.
El Contexto Operacional
Las operaciones derivan de la estrategia pull o jalar la producción de acuerdo a lo
que defina el mercado. Por lo tanto, la operación efectiva requiere coordinación


tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de
suministros. Es decir, en este contexto operacional la integración es
esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integración con
el cliente se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el consumidor
final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los
requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes.
La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la
empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación
y distribución física hacia los consumidores finales.
Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos
sustanciales, pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente
que la gerencia de logística tenga una mejor integración con los proveedores que
con las gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces la
gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores que con las
gerencias de logística, de producción y de mercadotecnia. Lo anterior, lleva a que
la falta de integración interna se vincula a una estructura organizacional tradicional
y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo “funcional” y no en
procesos “cross-funcionales” y en equipo que son los que realmente soportan la
satisfacción del consumidor. La integración con proveedores se focaliza en las
actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de
manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de
trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada
mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le
permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los
consumidores.
El Contexto de Planeación yY Control
El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la
coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura,
surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos
que permiten compartir información apropiada y dedicada entre los agentes
participantes en la cadena de suministros. Además, en las firmas líderes implica
sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de
producción, de la infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para
operaciones logísticas en general y de los inventarios.
Las tecnologías de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a
través de la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de
las operaciones integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por
capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica
asociar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros.
La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de
desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la realización de un


benchmarking del desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la
firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada
empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares
comunes definidos previa y adecuadamente.
El Contexto “Relacional” del Management
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la
cadena de suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración
se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los
actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han
sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación,
es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de
toda la cadena de suministros. No existen situaciones idénticas y por ende no hay
recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de
suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de
los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b)
definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c)
establecer qué información deberá compartirse.
Se concluye que la administración de la cadena de suministros es el desafío
de las organizaciones actualmente. En esta oportunidad la dirección de logística
está adquiriendo una visibilidad de la integridad de los procesos de la empresa y
sus socios en la cadena de suministros, que la reposicionan: la logística es ya un
proceso de búsqueda, un proceso de reconstrucción de la fabricación segmentada
y deslocalizada, y se está imbricando en un proceso de mercadotecnia,
comercialización y ventas como soporte clave del nivel de servicio a clientes y
estrategia extrema para agregar valor al producto para satisfacción y fidelización
del consumidor final.


CAPITULO 2: PRONÓSTICOS
Introducción
Como ya se había mencionado el proceso de planeación y control de las
operaciones industriales, inicia por conocer como es el comportamiento de
la demanda de los productos o servicios ofertados, de manera que el sistema
productivo pueda responder de forma eficaz a estas necesidades de manera
oportuna.
En una empresa del sector productivo, el pronosticar los requerimientos de
materiales necesarios para producir los bienes que ella manufactura; en un
sistema financiero se requiere predecir el comportamiento del flujo de dinero y las
tasas de cambio; en una compañía de servicios, como un restaurante de comidas
rápidas, el pronosticar el número de personas que ingresan al mismo en distintos
períodos de tiempo permitirá definir la carga de trabajo existente y así determinar
el número de personas requeridas para atender a los clientes en cierto período.
En cualquier caso, el sistema de pronósticos es un aspectos que puede ser
determinante en la competitividad y productividad de las compañías, ya que las
decisiones que se tomen frente a este factor pueden determinar el nivel de
servicio al cliente, el exceso de inventarios o, peor aún, ambos factores en forma
simultánea cuando se cuenta con inventarios desbalanceados.
En este capítulo se examinan los diferentes tipos de pronóstico y se mostrarán
algunos modelos de pronóstico. Se pretende que el estudiante conozca,
comprenda y maneje los diferentes métodos que existen para realizar pronósticos
de ventas, e igualmente que pueda evaluar la precisión de cada uno de los
modelos propuestos.
Lección 6: Definición y Proceso del Pronóstico
De acuerdo a lo propuesto por MAKRIDAKIS (1989) Pronóstico es la estimación
de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado que se
combinan sistemáticamente, o sea que requiere técnicas estadísticas y de la
ciencia administrativa.
De acuerdo a lo propuesto por VIDAL (2005), la primera característica de los
pronósticos de demanda es que estos siempre estarán errados. Esto se explica
por el hecho de que al realizar un pronóstico, se está anticipando lo que ocurrirá
en el futuro, lo cual implica un efecto de incertidumbre a priori. Por lo tanto, la
clave del éxito de un sistema pronóstico asociado por ejemplo a la gestión de
inventarios es conocer a fondo los errores del pronóstico y responder a ellos en
forma adecuada mediante la utilización de inventarios de seguridad.


A partir de lo propuesto por SIPPER (1998), a continuación se realiza una breve
descripción de algunos aspectos que debe tener en cuenta el decisor para el
desarrollo de un pronóstico.
6.1 Identificación del problema.
Un primer paso es definir, que es lo que se desea pronosticar, y entender
que el pronóstico es al fin al cabo una herramienta para tomar decisiones. Lo
anterior lleva a pensar, ¿Cuál es la decisión que se debe tomar?, pues “si la
decisión no se afecta con el pronóstico, el pronóstico es innecesario”. En
general los aspectos que se deben considerar al momento de realizar un
pronóstico son: Qué pronosticar, nivel de detalle del pronóstico y horizonte de
planeación o de tiempo del pronóstico.
6.2 Elementos del tiempo en el Proceso de Pronóstico
Se pueden diferenciar tres factores de tiempo que se deben tener en cuenta al
trabajar en cualquier sistema de pronósticos:
Período del Pronóstico
Horizonte del Pronóstico
Intervalo del Pronóstico
1. Período del pronóstico: “Es la unidad básica de tiempo para la cual se
realiza el pronóstico y depende de la naturaleza del proceso bajo estudio y de
la forma como se registran las transacciones en la organización”. Esto significa
que dependiendo del sistema de producción, de lo que se esté pronosticando
se pude tomar como período de tiempo una semana, aunque si se desea llevar
este pronóstico a diario, esto puede hacerse.
2. Horizonte del Pronóstico: Este aspecto es fundamental al momento de
realizar un pronóstico, generalmente el horizonte de planeación se puede
clasificar en tres momentos:
Pronósticos a corto plazo: Para este tipo de pronósticos el período puede ir
hasta un año, pero generalmente no es mayor a 3 meses, este tipo de
pronósticos se usa para determinar el número de unidades de producto a
fabricar, o a comprar, así como en la asignación y programación de trabajo.
Por lo tanto, estos exigen un buen nivel de exactitud. Los métodos que más
se usan para pronosticar a períodos cortos son los métodos de series de
tiempo, aunque también se usan los causales.
Pronósticos a mediano plazo: Un pronóstico a mediano plazo, en general
va desde los tres meses a los dos años. Generalmente es útil para planear la
capacidad, las ventas o el flujo de caja. Igualmente estos requieren un buen
nivel de exactitud y se utilizan los métodos causales y de series de tiempo.
Pronósticos a Largo Plazo: Por lo general comprenden de 3 o más
años, no requieren altos niveles de exactitud, se utilizan por ejemplo: en la


19

planeación de ubicación de una nueva planta, planeación de nuevos
productos o de proyectos de investigación y desarrollo. Generalmente se
usan métodos causales y cuantitativos para obtenerlos.
3. Intervalo del Pronóstico: Este factor tiene que ver con la frecuencia con la
que se efectúan los nuevos pronósticos, a medida que se vaya obteniendo
información adicional. A menudo este intervalo coincide con el período principal
del pronóstico, o sea que para nuestro ejemplo, el pronóstico se actualizaría
cada semana. Para la determinación del intervalo del pronóstico es importante
tener en cuenta el modo en el que opera el sistema de procesamiento de datos
de la organización, el cual provee la información sobre la variable que se
pronostica. Si, por ejemplo, la información se actualizara diariamente, cualquier
período de tiempo igual o superior a un día sería adecuado para escoger el
intervalo de pronóstico
6.3 Análisis de Datos
El examen de los datos históricos, permite tener una visión amplia al momento de
iniciar un proceso de pronóstico. Estos datos pueden ser suministrados por la
misma empresa o pueden provenir de organizaciones gubernamentales como: El
DANE, Planeación Nacional, los diferentes ministerios (Agricultura, Industria y
Comercio Exterior), igualmente las agremiaciones o las Cámaras de Comercio,
entre otras, todas estas entidades dependiendo del tipo de producto que se esté
analizando cuentan con información específica de diferentes sectores económicos.
Por el contrario, si no se disponen de datos se deben recolectar o usar un método
de pronóstico que no lo requiera. Igualmente, hay que tener en cuenta que hay
factores externos que afectan los datos, por ejemplo: la situación económica del
país es un factor, ya que si se hay una tendencia regresiva en la economía del
país, esto se refleja en la demanda de bienes y servicios. Existen otros factores
como la calidad, el precio, la publicidad que influyen en la demanda, los cuales
hay que considerarlos al momento de analizar los datos.
Inicialmente, si se disponen de datos estos se deben graficar para observar si
existe un patrón, la gráfica se puede hacer bien en relación al tiempo (serie de
tiempo) o contra una variable causal. Para el caso de una serie de tiempo, existen
cuatro componentes que pueden determinar su comportamiento: La tendencia, la
estacionalidad, la ciclicidad y la variación aleatoria que pueden tener los datos.
La Tendencia: Este factor representa el comportamiento de los datos a lo largo
del tiempo, estos pueden aumentar o disminuir o permanecer relativamente
constantes. La tendencia puede ser aproximada por una línea recta, pero
igualmente puede tener formas exponenciales, cuadráticas o en forma senosoidal.
La Ciclicidad: Son las altas y bajas de los datos que se repiten a lo largo del
tiempo. Generalmente están asociados a ciclos comerciales, muchas veces estos
son afectados por factores externos que determinan su comportamiento. Los


ciclos tienen forma de ola, ya que pasan de un valor grande a uno pequeño y de
regreso nuevamente.
La Estacionalidad: Este factor se refiere a las fluctuaciones periódicas de longitud
constante y de manera proporcional, estas pueden ser determinadas por la
temperatura, la lluvia, las ferias, las vacaciones, etc. La diferencia entre
estacionalidad y ciclicidad consiste en que la primera se repite así misma a
intervalos fijos como un año, un mes o una semana, en tanto que los ciclos tienen
una duración mayor que varía de un ciclo a otro.
Variación Aleatoria: El análisis de los datos siempre debe suponer un
componente aleatorio o de error que siempre afecta la demanda.

Gráfico 5 Demanda de un producto donde se señalan los factores de Tendencia
Fuente: Adaptado de: HEIZER, Jay y RENDER, Barry. (2004) Principios de Administración de
Operaciones. Pearson Education. México.

6.4 Influencia del ciclo de vida del producto sobre la metodología del
pronóstico
Otro factor que debe considerarse cuando se desarrolla un pronóstico de ventas,
es aquel que esté relacionado con el ciclo de vida del producto. Tanto para los
bienes e incluso los servicios no se venden de manera constante a lo largo de su
vida. Por ello, es necesario considerar cuatro fases para el análisis de los mismos:
1) Introducción, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinación. Para cada uno de
ellos, se determinan diferentes metodologías para elaborar el pronóstico las cuales
están en función de los datos disponibles y del horizonte de tiempo del pronóstico

Fase
Factor

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declinación

Existencia de
hay Es posible que existan Existencia de Datos
Datos
datos
históricos
históricos
Se mantiene el largo
plazo,
analizando
Pronósticos a corto Pronósticos a
Largo plazo
plazo
corto plazo
tendencias
y
relaciones causales
Métodos
de
series
de
Métodos
tiempo
y
causales, junto
cualitativos
(Método Delphi, Métodos causales, e Métodos de series con
Investigaciones
investigación
de de
tiempo
y investigaciones
de
mercado, mercados
causales
de
mercado
acuerdos
de
que
grupo)
determinen
cambios en el
mercado

Datos
Disponibles

No
disponibles

Horizonte de
Tiempo

Método de
Pronóstico

Cuadro 1 Los Pronósticos relacionados con el ciclo de Vida del Producto
Fuente: El autor: 2006

Lección 7: Métodos de Pronóstico
Básicamente existen dos enfoques para la determinación de pronósticos. Los
Pronósticos Cuantitativos los cuáles son la aplicación de diferentes modelos
matemáticos que se basan en datos históricos o relaciones de variables causales.
Los Pronósticos Cualitativos, son ante todo subjetivos y se basan en
apreciaciones personales que permitan determinar el valor del pronóstico. La
combinación de los métodos, generalmente es la más adecuada y efectiva.
Tipo de método

Descripción

1. Cualitativos

Métodos subjetivos, que se basa en estimaciones y opiniones

Método Delphi

Técnica que se aplica a un grupo de expertos para la estimación de la demanda de un producto

Investigación de
Mercados
Consensos grupales

2. Cuantitativos

Recopila datos a través de encuestas y entrevistas, para probar hipótesis formuladas con respecto al
mercado. Se usa para pronosticar ventas a largo plazo o para la introducción de nuevos productos
A través de reuniones abiertas, ejecutivos de ventas o clientes definen estiman la demanda de los
clientes
Se basan en la idea de que se puede usar los datos históricos de un suceso para realizar el pronóstico

Promedio móvil simple

Se promedia un período que contiene vario puntos de datos

Promedio móvil ponderado

Ciertos puntos de ponderan más o menos que otros, según se considere conveniente de acuerdo
con la experiencia

Suavización exponencial

Las puntos de datos más recientes tienen
exponencialmente conforme los datos son más antiguos

mayor

peso,

este

peso

se

reduce

Análisis de regresiones

Técnica Box Jenkins o de
Promedios
móviles
integrados autoregresivos
(ARIMA)

Ajusta a unos datos históricos una línea de tendencia lineal, exponencial, polinomial, etc. El método de
ajuste más usado es el mínimos cuadrados

Técnica compleja, pero bastante precisa de las técnicas disponibles, relaciona una clase de métodos
estadísticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas

Redes neuronales

Una red neuronal imita la estructura y funcionamiento del cerebro, se busca aplicar los principios de
funcionamiento de estas al desarrollo de pronósticos.

Modelos econométricos

Intenta describir
interdependientes

Modelos de entrada/salida

Se centra en las ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica cambios en las
ventas que puede esperar una industria productora debidos a cambios en la compras de otra
industria

el

comportamiento

de

un

sector

económico

por

medio

de

ecuaciones

Indicadores guía

Estadísticas que permiten corroborar el comportamiento de una serie, por ejemplo el aumento del
precio de la gasolina podría indicar una reducción en la ventas de automóviles grandes

Modelos de simulación

Modelos dinámicos, imitan el comportamiento de un sistema. Estos modelos se basan en una gran
variedad de relaciones y utilizan variables estocásticas para el análisis del problema.

Cuadro 2 Tipos de Pronóstico
Fuente: Adaptado de. CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (1995) Dirección y Administración de la
Producción y de la Operaciones. MacGraw-Hill. México. P. 311

Como se observa en el cuadro anterior, existe una variedad de modelos de
pronóstico, cuya aplicación depende de las características propias de la
empresa y producto o servicio a pronosticar, la disponibilidad de información, el
período de planeación, etc.
Antes de abordar con detalle los métodos de pronóstico, a continuación se
muestra un diagrama de flujo el cual permite entender de forma global del proceso
de desarrollo de un pronóstico.


Gráfico 6 Diseño de un Sistema de Pronóstico
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeación y Control de la Producción. McGRaww-Hill. México. p. 98

7.1 Descripción de Métodos Cualitativos
A continuación se describe el principal método de esta categoría, el método
Delphi, llamado así en honor del oráculo de Delphos (del griego Delphi) de la
mitología griega de quien se decía que predecía eventos futuros.
1. A un grupo de expertos, quienes están separados físicamente, deben
responder por escrito a un cuestionario el cual debe estar compuesto por
preguntas ambiguas y simples, por ejemplo, en lugar de preguntar si las ventas
van a ser altas, se indaga si van a estar por encima de un valor dado.
2. Posteriormente las respuestas se resumen y se informa a cada miembro del
panel acerca de las estadísticas obtenidas en cada ronda (media,
mediana y rango). además de otra información derivada de las respuestas y,


si el pronóstico del experto es muy diferente de ese valor, se le pide que
justifique por escrito sus razones para esa diferencia.
3. Se continúa nuevamente hasta que el valor medio se estabilice de manera que
en las siguientes rondas los resultados no cambien demasiado.
4. El resultado final es un juicio compartido, en el cual se podrán apreciar tanto el
rango de la opinión como las razones para las diferencias de opinión.
7.2 Descripción de los Métodos Cuantitativos
Los métodos cuantitativos se dividen en dos grupos:
Modelos de series de Tiempo: Los modelos de Series de Tiempo, se basan
en el uso de una lista cronológica de datos históricos para realizar el
pronóstico. Entre este grupo se encuentran: Promedios móviles, Promedios
Móviles ponderados, Métodos de Suavización Exponencial, Método Box and
Jenkis y Métodos ARIMA principalmente.
Modelos Causales: Estos modelos relacionan variables que pueden influir
en la demanda de determinado producto, por ejemplo, la venta de cemento,
la cual depende de la construcción de nuevas viviendas, el precio de los
insumos, y la competencia. Entre estos están las regresiones lineales y
múltiples.


Lección 8: Métodos de Series de Tiempo
Estos modelos usan los métodos de series de tiempo. "Una serie de tiempo es
simplemente una lista cronológica de datos históricos, para la que la suposición
esencial es que la historia predice el futuro de manera razonable." (SIPPER 1998).
Existen varios modelos y métodos de series de tiempo entre los cuales elegir y
que incluyen los modelos constante, de tendencia y estacional, dependiendo de
los datos históricos y de la comprensión del proceso fundamental.
8.1 Promedio simple
Este método usa el promedio de los datos de los períodos anteriores, calcula el
promedio tanto las demandas altas como bajas para equilibrar todos los períodos,
y su forma de cálculo es:

El pronóstico hecho en el período T para el siguiente período es
el número total de períodos históricos.

FT

1

donde N es

8.2 Promedio Móvil
Se aplica cuando en vez de tomar el promedio de todos los datos, se toma el
promedio de los datos más recientes. Los promedios móviles son útiles “si
podemos supones que la demanda del mercado permanecerá estable en el
tiempo” HEIZER y RENDER (2004).
Su cálculo se da como sigue:

Ejemplo 1. Las ventas de un Almacén de repuestos, están dadas en la siguiente


tabla: en la columna de la derecha se calcula el valor del promedio móvil
para 3 períodos

Tabla 1 Datos Ejemplo 1
Fuente: el autor 2006

Entonces el pronóstico para el próximo período (enero del siguiente año) es el
promedio la demanda de los meses Octubre, Noviembre y Diciembre.
Ahora bien, cuando existe un patrón que exija dar una mayor relevancia a los
datos más recientes, se puede aplicar un factor de ponderación a los mismos para
tener en cuenta este aspecto, ya que muchas veces los datos más recientes son
más importantes De acuerdo a esto tenemos la siguiente fórmula.

Ejemplo 2. Con la misma información del período, con el mismo promedio móvil
de 3 períodos y un factor de ponderación así: 3 para el último mes, 2 para dos
meses atrás y 1 para un tercer mes atrás.


Fuente: el autor 2006

Generalmente los promedios móviles ponderados se utilizan cuando hay amplios
registros históricos de la demanda. Los factores de ponderación pueden tener
cualquier valor y quedan a discreción del analista y son la evaluación subjetiva que
este hace al comportamiento del pronóstico. En general la utilidad de los
promedios móviles ponderados, es que estos permiten “suavizar las fluctuaciones
repentinas de la demanda” HEIZER y RENDER (2004).

Gráfico 7 Comparación de Métodos de Promedios Móviles
Fuente: El autor 2006


El gráfico 7 muestra como es el comportamiento de los promedios móviles con
referente a la demanda real. Lo primero que se puede concluir es que generan
una especie de “retraso” a partir del mes que es calculado el promedio, para el
caso del promedio ponderado, este método reacciona de una mejor forma al
cambio que se presenta en la demanda.
8.3 Suavización Exponencial Simple.
Este método puede verse de diversas maneras. Tal y como la propone FOGARTY
(1995), este método es una técnica que se basa en los errores de los
pronósticos. “Si la proyección F, para el período t es Ft y la demanda actual en el
período t es Dt, entonces se puede pronosticar que para el siguiente período será
Ft más alguna fracción, α, del error actual. (Dt – Ft) “. Es decir.

Donde:

Ft

1 = Pronóstico exponencialmente suavizado para el período t +

1

Ft = Pronóstico exponencialmente suavizado para el período anterior t
Dt

= Demanda real en el período t
= Constante de suavización 0

1

La anterior fórmula describe que la estimación de la demanda es igual al
pronóstico del período anterior ajustado por una fracción de la diferencia entre la
demanda anterior y su pronóstico. Reajustando la ecuación, queda como sigue:

La ventaja de este método es que puede hacerse un pronóstico con un solo dato
del período anterior, su pronóstico y el valor de α . En el caso de que α tome un
valor grande, significa que se da una mayor ponderación a los valores más
recientes de la demanda y menos a los más lejanos. A continuación se muestra, el
porqué de este comportamiento, a partir de (1).


Y como α está entre 0 y 1, lo anterior corresponde a un promedio móvil
con ponderaciones decrecientes, pues el factor de ponderación decrece
exponencialmente a medida que los datos son más antiguos:

De ahí su nombre de suavización exponencial. A continuación se muestra un
ejemplo para demostrar la aplicación de esta técnica.
Ejemplo 3: Un vendedor de computadores estimó que la demanda para el mes de
abril sería de 130 unidades, pero la demanda real fue de 145. Ahora se desea
pronosticar la demanda para el mes de mayo, utilizando la constante de
suavización (α) definida por el departamento de ventas = 0.2, se puede ahora
pronosticar la demanda para el siguiente mes como sigue:
Pronóstico para el mes de mayo = 130 + 0.2 (145 – 130) = 130 + 3 = 133
El pronóstico de demanda de computadores para el próximo mes será de 133
unidades.


La constante de suavización: La selección de una valor apropiado de , puede
ser el determinante en el nivel de precisión de un pronóstico. A continuación se
muestra una gráfica, la cual muestra la relación de los pesos de los datos, con su
antigüedad para diferentes valores de .

Gráfico 8 Comparación de Pesos del valor Alfa a lo largo del Tiempo

Según la gráfica anterior, se puede ver que al asignar valores grandes de dan un
mayor peso a los datos nuevos y el dato más antiguo desaparece rápidamente,
(ver = 0.9), en cambio si se asigna un valor de
más pequeño se entiende que
el proceso tiene una tendencia constante, ver = 0.1. Para el caso en que no se
tiene seguridad en los datos se recomienda usar valores de alfa más grandes.


Ejemplo 4: Durante los últimos 8 meses una compañía de alimentos desea
estimar como será el comportamiento de sus inventarios de producto terminado. El
Ingeniero de Producción desea utilizar la técnica de suavización exponencial para
realizar este pronóstico, para ello supone un inventario de 175 toneladas con un
valor de
= 0.1
Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Próximo Período

Demanda
180
165
168
170
180
210
170
185

Suavización Exponencial con

= 0.1*180 + 0.9*175
= 0.1*165 + 0.9*175.5
= 0.1*168 + 0.9*174.5
= 0.1*170 + 0.9*173.8
= 0.1*180 + 0.9*173.4
= 0.1*210 + 0.9* 174.1
= 0.1*170 + 0.9*177.7
= 0.1*185 + 0.9*176.9

Gráfico 9 Ejemplo 4 Suavización Exponencial Simple

= 0.1
175,0
175,5
174,5
173,8
173,4
174,1
177,7
176,9
177.72


8.4 Suavización Exponencial con Tendencia
Este método llamado también suavización exponencial doble, se utiliza cuando en
los datos exista una tendencia en los mismos, lo cual en caso de que se utilizara la
suavización simple generaría un retraso en el pronóstico obtenido. En razón a
esto, al modelo de suavización al incorporarle un factor de tendencia de acuerdo al
comportamiento de los datos, se obtendría lo siguiente:
Pronóstico Suavizado Exponencialmente con Tendencia
( FIT )
t

=

Pronóstico

exponencialmente

exponencialmente suavizada T

suavizado

(Ft )

+

Tendencia

t

Este procedimiento, además de la constante de suavización del promedio
,
requiere una constante para la tendencia , la cual se define teniendo las mismas
consideraciones para la primera constante de suavización, entonces el pronóstico
para un período t con tendencia se define así:

Ft

Dt

(1

1

)( Ft

Tt 1 )

1

(5)

Esta fórmula incorpora el factor tendencia mencionado, el cual busca el cálculo de
una pendiente, está podría hallarse como la diferencia de dos puntos sucesivos de
demanda, pero dado el componente aleatorio de error, sería más conveniente
calcularla con el promedio de dos períodos sucesivos. Para ello, igualmente se
usa suavización exponencial.

Tt

Ft

Ft

1

De la misma manera, que con la suavización exponencial simple se puede ahora
calcular la estimación de la tendencia, así:

Tt
=

Tt

Tt

1

( Ft

( Ft

Ft

1

Ft 1 ) (1

Tt 1 )
)Tt

(6)

1

Donde:
Ft = Pronóstico exponencialmente suavizado para el período anterior t
Tt = Tendencia exponencialmente suavizada en el período t
Tt 1 = Tendencia exponencialmente suavizada para el período t -1
Dt = Demanda real en el período t
= Constante de suavización para el promedio ( 0
= Constante de suavización para la tendencia ( 0

1)
1)


Con estas formulas los pasos para calcular el pronóstico con ajuste de tendencia
son:
1. Calcular Fcon la ecuación 5
t
2. Calcular

T con la ecuación 6
t

3. Calcular el pronóstico con Tendencia así:

FITt

Ft

k

kTt

(7)

Donde k son los períodos futuros a pronosticar. Para realizar lo anterior se
requiere además dos datos de entrada: F1, y T1.. A continuación se describe una
t
t
de forma sencilla para hallarlos.
1) Para obtener una estimación de la pendiente, T 1, se calcula la diferencia entre
t
las medias de los dos grupos y se divide entre el número de períodos que
conforman el grupo.
2) Para obtener una estimación de

F1 ,
t

se toma el promedio del total de los

datos y la estimación obtenida de T 1multiplicada por el número de períodos a
t
partir del punto medio del promedio.
Ejemplo 5: Una empresa dedicada a las exportaciones tiene un registro de las
ventas en (ton) de los productos durante el último año, el comportamiento de la
demanda ha venido en aumento. El Gerente de Ventas desea conocer como será
la demanda para el período 13 y 17. Valores de = 0.4 y = 0.4
Meses

Ventas

Meses

Ventas

1
2
3
4
5
6

12
17
20
19
24
21

7
8
9
10
11
12

31
28
36
37
39
40

Cuadro 3 Datos Ejemplo 5


Se inicia con la determinación de los valores de F 1 y T 1 Con base en los datos
t
t
de entrada, primero se calcula el promedio para los meses de 1 a 6 y 7 a 12.
Meses
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Promedio de
cada grupo

Ventas
12
17
20
19
24
21
31
28
36
37
39
40

18,8

35,2

Con base en lo anterior, ahora se determina el incremento promedio de las ventas
de los dos grupos, así:

35.2 18.8 16
Luego al dividir este valor por el número de períodos que tiene cada grupo se
obtiene el incremento promedio de las ventas por mes, que es de 2.7. De esta
forma se obtiene la estimación de la tendencia para el mes T que es 2.7
1
Para estimar F , calculamos el promedio total de los datos (27), el promedio de
1
estos está centrado en 6.5, esto significa que la ubicación del valor promedio de
los datos está exactamente en la mediana de los períodos de tiempo
considerados.
Ubicación del Promedio de los datos (6.5)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Por lo tanto para determinar el valor del primer período se resta el ajuste por
tendencia 2.7 por mes multiplicando por (12 – 6.5). Lo anterior permite determinar
el valor del pronóstico como sigue:

F 27 2.7(12 6.5) 12
1


Ya con los valores iniciales se procede a realizar el pronóstico.
Paso 1: Pronóstico para el mes 2.

Ft

F2

Dt

1

(1

)( Ft

Tt 1 )

1

0.4(12) (1 0.4)(12

2.7) 13.7

Paso 2: Calcular la Tendencia para el mes 2.

Tt

T2

( Ft

Ft 1 ) (1

)Tt

1

0.4(13.7 12) (1 0.4)2.7 2.3

Paso 3: Calcular el Pronóstico incluyendo la Tendencia con la ecuación (7)

FITt

FIT2

k

1

Ft

F2

kTt

(1)T2 13.7 (1)2.3 15.9

En este caso se está pronosticando un período de tiempo (k) a la vez, pero el
estudiante puede verificar el pronóstico con valores de k = 2 y 3, es decir con base
en un período se pronostica al segundo o tercer período futuro, y la manera de
validar el mejor método de pronóstico se hará con base al error.
De manera similar, para el pronóstico del mes 17 es:

FITt k Ft kTt
FIT12 5 F12 5T12

39.3 5 2.9 54


A continuación se muestra el desarrollo del pronóstico para el Ejemplo 5
Meses

Pronóstico
Suavizado Ft

Tendencia
Suavizada Tt

Pronóstico con
Tendencia

Error

Absoluto

Squared

1
2
3
4
5

12,0
13,7
16,4
19,3
20,8

2,7
2,3
2,5
2,6
2,2

14,8
15,9
18,8
21,9
22,9

-2,75
1,07
1,19
-2,93
1,07

2,75
1,07
1,19
2,93
1,07

7,56
1,14
1,41
8,59
1,14

6

23,4

2,3

25,7

-4,70

4,70

22,13

7
8
9
10
11

23,8
27,6
29,3
33,3
36,5

1,6
2,5
2,1
2,9
3,0

25,4
30,1
31,4
36,1
39,5

5,59
-2,13
4,57
0,87
-0,49

5,59
2,13
4,57
0,87
0,49

31,19
4,56
20,93
0,75
0,24

12

39,3

2,9

42,2

-2,23

2,23

4,98

13

41,3

2,6

43,9
-0,90
-0,07
Bias

29,60
2,47
MAD

104,63
8,72
MSE

17

54,0
Total
Average

Tabla 4 Pronóstico Ejemplo 5

Gráfico 1 Pronóstico con Tendencia


8.5 Método de Holt – Winters.
Este método de pronóstico se basa en el método de suavización exponencial, y se
utiliza cuando la serie tiene una marcada tendencia, así como un componente
estacional igualmente apreciable. El modelo tiene en cuenta cuatro factores a
saber:
a) Componente constante S t (se refiere por ejemplo al volumen de ventas fijo
que puede tener una empresa)
b) El componente de Tendencia Bt representa el ritmo estructural de
crecimiento o decrecimiento que puede haber en las ventas.
c) El componente estacional C t , representa el incremento y decremento en el
volumen de ventas en un período de tiempo.
d) Y un último elemento que siempre está presente en todos los modelos de
pronóstico y es el error aleatorio que tiene este (e).
Existen dos formas para obtener el pronóstico, en las que se agrega la tendencia y
la estacionalidad, las que se muestran a continuación.
Método Holt – Winters Aditivo: Los diferentes componentes se combinan
sumando donde S T es la constante, BT la tendencia y C T el componente
estacional, así:

FT

ST

BT (k ) CT

Método Holt – Winters Multiplicativo: El componente estacional C T multiplica a
la constante y a la tendencia ( S T y BT ).

FT

K

( ST

kBT )CT

K L

A continuación se desarrollará el modelo multiplicativo. El método aditivo sigue
etapas análogas al multiplicativo, sin embargo las aproximaciones de los diversos
componentes siguen formulaciones diferentes, por lo tanto la manera de agregar
dichos componentes para generar finalmente la serie suavizada es también
diferente.
El método de pronóstico consiste en estimar los parámetros del modelo, para de
esta manera realizar el pronóstico, así:

Dt

Demanda en el período T

L Número de estaciones por período, L= 12 si el período es anual o 6 si es
semestral

Modulo Planeación y control de la producción

Modulo Planeación y control de la producción

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Modulo Planeación y control de la producción

Ähnlich wie Modulo Planeación y control de la producción (20)

Mehr von David Ramirez

Mehr von David Ramirez (7)

Modulo Planeación y control de la producción