Votre comptabilité fournisseurs est-elle performante ?

Votre comptabilité fournisseurs
est-elle performante ?
Conférence de restitution du Groupe de travail
Palais Brongniart, 22 novembre 2012
En partenariat avec

Introduction
Jean Louis Douyère, Administrateur APDC,
responsable comptable de BULL

Votre comptabilité fournisseurs
est-elle performante ?
Nicolas Charlet, Directeur comptable Agapes
David Leclercq, Vice Président Institut du
Benchmarking, Président Fondateur Enodia

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4
Les participants
• ADEO
• ARC INTERNATIONAL
• ARCELOR MITTAL
• AUCHAN France
• BONDUELLE
• DECATHLON France
• ERDF / Grdf
• LEROY MERLIN France
• LYRECO
• PROMOD
• REDCATS SENIOR BRANDS
• VEOLIA
Groupe Nord Groupe Paris
• AREVA
• BULL
• BUT
• CLUB MEDITERRANEE
• DANONE
• GDF SUEZ
• GRANT THORNTON
• GROUPE FLO
• ITESOFT
• ORANGE FT
• PSA PEUGEOT CITROËN
• ROBERT BOSCH FRANCE
• SAINT GOBAIN
• SNCF

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Objectifs et méthodologie
du groupe
de benchmarking

Objectifs du groupe de travail
Un processus en pleine mutation depuis 15 ans.
Confronter les expériences des entreprises afin d’identifier les
pratiques les plus performantes en comptabilité fournisseurs.
Appréhender la « comptabilité fournisseurs » dans sa globalité en
tant que processus.
Et ainsi s’affranchir de modèles d’organisation très différents :
décentralisation au plus près du terrain, centralisation avec ou sans
CSP, partielle ou totale… qui ont tous du sens dans leurs contextes
respectifs.
Gestion
référentiel
Engagement
de dépense
Traitement
de facture
Contrôle
facture
Analyse des
comptes
Paiement

Méthodologie du groupe de travail
Séances à livre ouvert, à raison d’une demi-journée intense d’échange
par mois.
Des échanges rythmés par les retours d’expérience des entreprises
participantes, expliquant et justifiant leurs choix en matière de
comptabilité fournisseurs.
Adhésion des participants aux dispositions du code de conduite du
benchmarking.
Des débats souvent animés sur les pratiques exposées, pour dégager
des bonnes pratiques vers lesquelles l’ensemble des participants ont
accepté de converger ou pas, en acceptant ainsi une certaine pluralité.
Un référentiel pour tous, permettant à chacun de trouver des idées, des
leviers pouvant éclairer les principaux choix en matière de comptabilité
fournisseurs.

Des points d’ancrage forts

Performance du processus : définition
Recherche d’un optimum entre plusieurs critères qui peuvent être
contradictoires
• Qualité : comptable, relation fournisseurs, processus (animation
globale).
• Satisfaction des clients : achats, opérationnels, fournisseurs,
contrôle de gestion.
• Motivation et bien-être au travail, recentrage de l’énergie des
équipes sur un travail à valeur ajoutée pour l’entreprise.
• Optimisation des processus pour gagner en productivité.
• Obligations réglementaires.
• Contrôle interne.
Un point d’équilibre à trouver

Optimiser par la création de valeur
Enjeu : positionner au mieux les différentes activités du processus au
sein de l’organisation, à travers un certain nombre de
questionnements pour chacune des étapes :
• Quelle valeur ajoutée pour l’entreprise ?
• Cette étape est-elle bien positionnée dans l’entreprise ?
• Peut-on optimiser le processus ?
• Quel niveau de compétence requis pour effectuer cette étape ?
Une démarche structurée : le Lean Management
Retour d’expérience

•Le lean-
management
•EODP
•Excellence Opérationnelle -
Démarche Performance

1
2
1 - Enjeux de terrain
• Promouvoir un changement de
culture durable permettant de valoriser
la recherche de performance auprès
de l’ensemble des collaborateurs.
• Développer les compétences de l’ensemble des collaborateurs
pour leur permettre d’utiliser des nouvelles techniques « gestion,
résolution de problèmes, SI… ».
• Utiliser des méthodes d’amélioration par percées pour optimiser
les processus en supprimant tout gaspillage et en maîtrisant la
qualité du produit livré avec la méthode « Lean» (chapitre 2).
• Organiser et instrumenter la mesure de la performance pour la
gérer au plus près du terrain.
12

3. Impliquer et
responsabiliser les
salariés dans la
conduite des
améliorations
« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le client passe commande et celui où nous
encaissons. A nous de réduire ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de
valeur ajoutée » Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970
13
2 - Méthode « Lean » :
1 - Voix du
Client
2 - Anti
Gaspillage
3 -
Impliquer
les
salariés
4 – Valeur
Ajoutée
5 -
Améliorer
en continu
1. La Valeur Ajoutée est définie
du point de vue du client
2. Identifier les chaînes de
valeur et éliminer tous les
gaspillages afin de créer
un flux continu de produit
4. Déclencher le
flux de valeur à la
demande client
5. Améliorer
en continu
en visant la
perfection
5
principes
fondamentau
x

1
Synoptique : les standards managériaux EO-DP
Boucle courte
(réunion des
managers du
processus)
1 heure environ une
fois par semaine
Traitement de l’expression des agents
(irritants,questions, suggestions, …)
Point sur l’indicateur global de
performance et les indicateurs
secondaires
Actualisationdu plan d’actions
Préparation des consignes pour
le brief collectif (harmonisation)
Production de
l’indicateur global de
performance et des
indicateurs
secondaires (experts
et/ou managers)
Panneau(x) de
management visuel
(actualisation par les
managers)
30 minutes environ . une
fois par semaine
Vie du processus
(orientations,consignes,
actions en cours, ….)
Indicateur global de
performance et
indicateurssecondaires
(évolutiondes résultats)
Post-it des agents
(irritants,questions,
suggestions, …)
Plan d’actions boucle
courte (actualisé suite à
la réunion boucle courte)
1
4
15 minutes environ une
fois par semaine
2
Phase préparatoire :
2 à 3 ateliers Management
1 atelier Management
Briefs et Débriefs
(managers et agents
par pôle)
3
Brief collectif (début de
semaine – consignes)
Débrief collectif (fin de
semaine)
Débrief individuel
(traçabilité demandée)
20 minutes environ
une fois par semaine
20 minutes environ
7 minutes en moy. / agent
Echanges avec
autres
structures
Lien avec la démarche qualité :
Fiche de labellisation des
indicateurs
3 - Les standards managériaux 14

combien
d’actions ont été
déployées ?
15
Total:
89
Scan
Factures:
21
Trésorerie :
15
Justification
: 13
Reporting :
7
Clôture :
7
Portail : 6
Circuit
Rouge :
10
5S : 9
Optimum
placements
bureaux : 1
4 – Synthèse chantier EODP Fournisseurs
Chaque action est une
source d’amélioration
sur 1 ou plusieurs des 7
axes de performance :
temps utile
satisfaction client,
qualité,
sécurité,
coût,
implication des
managers,
implication des agents

16
4 – Synthèse chantier EODP Fournisseurs

Fondamentaux :
organisation du processus
• Gestion du référentiel Fournisseurs
Création du compte fournisseur
Déblocage du compte
Gestion/Modification du RIB
Suivi des fournisseurs à risques
Centralisation
Décentralisation
• Engagement de dépenses
Commande
Imputation analytique
Réception bien/service
Centralisation
• Traitement de facture
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Centralisation /Décentralisation
• Contrôle facture
Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Traitement des relances
Centralisation
• Paiement
Mise en paiement
Contrôle délai de paiement
Centralisation /Décentralisation
• Analyse des comptes
Lettrage (contrôle)
Analyses bilancielles

Retours d’expériences
Leroy Merlin France : une large place à la
décentralisation
PSA : une organisation transnationale en CSP

Leroy Merlin France
L’organisation comptable
Les activités administratives et comptables sont décentralisées en magasins (3
ETP par mag) et en supply chain (une équipe centralisée entrepôts)
4 pôles à la Direction Comptable au siège : magasins, services, SI et reporting-
conso, avec pour missions de :
Animer la filière comptable dans l’entreprise : référentiels métiers &
compétences, formations, synergies, indicateurs, révisions comptables sur
site, ...
Conduire l’amélioration des processus administratifs de l’entreprise : EDI et
numérisation (> 4 000 000 factures par an), traitement des caisses par
sondages, outils facilitants d’analyse des comptes de tiers, ...
=> Doublement de la « productivité administrative » en 6 ans.
Un pôle Relations Financières Fournisseurs, séparé de la Direction comptable, qui
vise à la sécurisation centralisée des référencements et des paiements, à
l’encaissement des RFA, et au suivi des fournisseurs à risque.
=> Séparation des tâches et contrepouvoir.
20

Leroy Merlin France
Avantages de la décentralisation
Adéquation avec la culture d’autonomie & d’adaptation locale de chaque
entité.
Favorise la maîtrise des opérations par l’exercice d’un contrepouvoir de
proximité par une équipe intéressée aux résultats de son magasin.
Attractivité des missions, complètes, polyvalentes, évolutives.
21

Leroy Merlin France
L’organisation du processus
Suivi des fournisseurs à risques
Centrale d’achats (mdises) ou Magasin
(FG) & Relations financières fournisseurs
22
Commande
Magasin / entrepôt / service interne
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
EDI ou numérisation pour les
marchandises
Saisie décentralisée pour les FG et
immobilisations (avec accrochage)
Rappro cde / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable
• Paiement
Mise en paiement
Relations financières fournisseurs
Décentralisée en magasin / entrepôt
Animation par la direction comptable

PSA
23
Un choix d’organisation centralisée de la
Comptabilité Automobile du Groupe :
• Une Direction Unique regroupant des structures comptables
centralisées utilisant des systèmes d’information Groupe et
appliquant les mêmes règles de fonctionnement
• Une organisation européenne basée sur :
– 6 plaques comptables couvrant un total de 22 pays
– des CSP transnationaux dédiés à des activités
opérationnelles
couvrant l’ensemble des activités industrielles et commerciales,
y compris les réseaux propres européens.
• Un objectif permanent de recherche de processus
rationnalisés sur l’ensemble du périmètre géographique et
fonctionnel, notamment via une large mise en œuvre du lean
management

PSA
24
Une Comptabilité Fournisseurs centralisée
organisée en CSP Transnational :
• Organisation centralisée assurant le traitement comptable de tous
les types d’achats pour 6 pays et 30 sociétés pour un volume annuel
de 3.500.000 factures
• Utilisation de systèmes uniques dédiés par nature d’achats avec un
outil de centralisation des comptes fournisseurs.
• Application de modes de fonctionnement standard et de solutions
d’optimisation (EDI/DMF, portail fournisseurs…) sur l’ensemble du
périmètre
• Animation du progrès continu en terme d’efficacité via le lean
management partagé avec nos Directions Partenaires (Direction des
Achats…)

PSA
25
Avantages d’une organisation centralisée
en CSP Transnational :
• Productivité accrue par la rationalisation de l’organisation et
des process
• Fiabilité et sécurité des flux accrues par l’application des
mêmes règles et des mêmes niveaux de contrôles
• Efficacité renforcée dans l’application des changements et des
évolutions (règlementaires, organisationnelles…)
• Centralisation de la gestion d’un même fournisseur dans une
seule structure
• Constitution d’un pôle d’expertise fort basé sur une pratique
opérationnelle, diffusant les bonnes pratiques de la fonction.
• Fluidité de fonctionnement avec d’autres structures
centralisées du Groupe : Direction des Achats…

PSA
L’organisation du processus :
26
Commande
Réception courrier
Enregistrement
Contrôle juridique
Archivage
Rapprochement commande / facture
Bon à payer
Gestion des litiges
• Paiement
Mise en paiement
Gestion centralisée (CSP)
Emissions de besoin / réceptions
décentralisées (Donneurs d’Ordre en
usines,… ) Commandes centralisées (DA)
Traitement centralisé des factures papier /
EDI. Numérisation/saisie facture sous-
traitée
Pilotage et justification des comptes
centralisés (CSP)
Gestion centralisée (CSP)
Rapprochement / validation facture
automatisés. Relations fournisseurs
centralisées. Résolution des litiges sur
sites.

Des bonnes pratiques à chaque
étape du processus

Gestion du référentiel fournisseur
Lorsque ce suivi n’est pas confié à l’activité Risk Management, il
est intéressant pour le service comptable de proposer la prise en
charge de cette activité, créatrice de valeur pour l’entreprise.
Assurer un suivi systématique du risque fournisseur, suivi et
relance des fournisseurs débiteurs.
Le processus à mettre en place peut reposer sur une définition
d’encours et un suivi d’alertes type Coface pour les plus gros
fournisseurs (analyse journalière des modifications de notation
réalisées par la Coface) ou les plus stratégiques.
Illustration : Suivi des fournisseurs à risques

Traitement de facture
Instaurer une pré facturation pour certains achats, obligeant ainsi
le fournisseur à transmettre une facture portant le numéro de pré
facture (et non de commande).
Mettre en place une charte du « bien facturé » précisant
l’ensemble des points devant être respectés par les fournisseurs
(données attendues, process de traitement…) puis circulariser les
fournisseurs pour la diffuser.
Réceptionner les factures en un lieu unique par la comptabilité
fournisseurs pour garantir l’exhaustivité des enregistrements et un
délai de traitement rapide (respect des dispositions LME).
Illustration : Réception de facture

Traitement de facture
Privilégier la dématérialisation par EDI ou pdf signé dans la mesure
ou la typologie des fournisseurs de l’entreprise le permet.
A défaut déployer le SCAN (ainsi 100% du flux dématérialisé dès le
départ).
Peser les avantages et inconvénients pour arbitrer entre une
solution interne ou un prestataire externe.
Contractualiser un engagement du prestataire sur le taux de qualité
et le délai de traitement .
Ne pas chercher le scanning à la ligne mais intégrer seulement
l’en-tête et le pied de facture (d’autant que le coût est
nettement plus élevé à la ligne)
Illustration : Dématérialisation des traitements
Profitez des nouvelles technologies !

Analyse des comptes
Mettre en place une circularisation fréquente des fournisseurs (un
rythme trimestriel est pratiqué).
Mettre en place une notation de la qualité de tenue des comptes
fournisseurs selon une grille de critères prédéfinis, auto évaluée par
chaque comptable et contrôlée par sa hiérarchie.
Illustration : Contrôle des comptes fournisseurs

Paiement
Assurer une mise en paiement automatique par l’ERP ou par le
donneur d’ordre (et non par le comptable).
Développer le virement et minimiser les paiements par chèques.
Minimiser les paiements par chèque car coûteux et peu sécurisé, quand
bien même les fournisseurs prennent plusieurs jours pour encaisser.
Mettre en place des virements à échéance ou de reverse factoring
permettant au fournisseur de mobiliser la créance et disposer de
davantage de visibilité sur la date d’encaissement.
Ouvrir un accès aux fournisseurs via un portail pour donner accès à la
situation comptable et au détail des paiements (y compris pour la
gestion des litiges).
Illustration : Modernisation et sécurisation des moyens de paiement

Indicateurs de performance

Pilotage de la performance :
• Densité significative d’indicateurs de mesure => tri nécessaire à faire sur la
pertinence des données à communiquer :
• Pour le management et l’équipe du processus: indicateurs permettant
de mesurer le cycle de vie de la facture et d’identifier des leviers
d’amélioration,
• Pour les « clients » internes (Direction Financière, Contrôleurs de
gestion, Acheteur..) communication sur des indicateurs macro.
• Complexité : la facture « traverse » 3 SI différents : nécessité de rendre
cohérentes toutes les informations disponibles.

Indicateurs à destination des clients
• Les indicateurs communiqués auprès de nos clients internes portent
essentiellement sur les risques inhérents à l’activité de la comptabilité
fournisseurs pouvant avoir une incidence sur leur périmètre.
Risques associés à l'activité du processus Clients internes
Taux de paiement des factures à échéance A
Direction Financiere,
Direction des Achats ,
Contrôle de gestion
Requête mensuelle en volume et en valeur
Non respect de la qualité des comptes (PL +
Bilan + hors bilan)
Direction financiere
Justification mensuelle de toutes variations +1 M€
(PL), Processus trimestriel de revue des comptes
de bilan, Résultat des audits CAC semestriels
Non respect des déclaratifs légaux, fiscaux (TVA,
DAS2, archivage…)
Direction Fiscale
Résultat des contrôles fiscaux
Mesure
Enquête annuelle de
satisfaction réalisée auprès de
nos clients internes

Indicateurs à destination des
équipes du processus
• Les indicateurs communiqués auprès des équipes portent sur des données
permettant la réalisation d’actions d’amélioration continue et de contrôle de
leur exécution.
• Nos indicateurs de suivi opérationnels sont construits en décomposant le
cycle de vie de la facture en distinguant notre volume de factures par sous
ensemble triés selon les critères suivants :
• Mode d’acquisition : EDI , OCR
• Structure d’achat : Commande / Pas de commande
• Condition de règlement : 15j, 30j, 45j et 60j
• Chaque sous ensemble ayant des indicateurs de mesure de la volumétrie à
traiter (volume à traiter) + indicateurs de productivité

Décomposition du cycle de vie
de la facture
Délai Scan Délai
Saisie
Délai
Blocage
Délai Trait.
récla.
Stock
Courrier
Productivité :
Videocodage
(50-60)
+
Productivité :
Saisie dans
AP (40-50)
+
Stock en
instance
Délai moy
de
résolution
des
blocages /
indicateur
partagé
avec les
achats
+
Stock de
factures
bloquées
Traitement de
90%
réclamation
<5j
+
Stock de
réclamations

Accompagnement du
changement
Gestion des compétences

Optimisation de l’organisation, rénovation des méthodes de travail,
rationalisation des tâches à travers les systèmes d’information (ERP,
démat…), passage aux normes IFRS davantage de complexité à
appréhender et de valeur ajoutée à développer.
Des clients toujours plus exigeants malgré les nombreux efforts déjà
réalisés.
Transformation permanente du métier de comptable, y compris en
comptabilité fournisseurs.
Un métier ou des métiers comptables ? Nécessité de bâtir une
véritable filière comptable dotée de compétences pluridisciplinaires.
Passer de « l’homme orchestre » au « chef d’orchestre » animant une
équipe pluridisciplinaire

Au même titre que les autres métiers comptables, le comptable
fournisseur doit développer des compétences nouvelles au-delà des
seules compétences techniques :
Les compétences comportementales : adaptabilité, initiative,
réactivité…
Les compétences relationnelles qui touchent à des notions d’esprit
d’équipe, d’écoute, de communication, …
Les compétences organisationnelles qui concernent la personne et
son rapport à l’entreprise : image véhiculée, efficacité, méthode,…
Les compétences managériales : décision, développement des
compétences des collaborateurs, leadership,…
Illustration : Développer de nouvelles compétences, notamment
relationnelles et comportementales : le comptable orienté client

Livre blanc disponible sur le site
www.apdc-france.com

Les rencontres de l’APDC
Mercredi 22 novembre 2012

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