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Desvendando Lean Manufacturing

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Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).

A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]

Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]

Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Desvendando Lean Manufacturing

  1. 1. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo, Sistema de Produção Lean Manufacturing C0025.indd iC0025.indd i 30/08/13 3:13 PM30/08/13 3:13 PM
  2. 2. Sumário Agradecimentos vii Introdução 1 1. Entendendo Lean Manufacturing 9 O pensamento Lean 1 0Valor 11 Cadeia de valor 1 2Fluxo da cadeia de valor 1 3Produção puxada 1 5Busca da perfeição 1 5Os ciclos do consumo e da produção 1 7Os sete desperdícios fundamentais 2 0Juran e o desperdício 2 3JIPM e o desperdício 2 4O Sistema Toyota de Produção como referência inicial 2 5Os 4P’s da Toyota 2 8O Relatório A3 da Toyota 3 1O Lean Manufacturing 3 4O Lean Seis Sigma 3 6O Lean Management 3 92. Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 4 1Gestão e medição do desempenho dos processos 4 2Métodos para alinhamento e medição do desempenho 4 8 C0045.indd ixC0045.indd ix 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM
  3. 3. Balanced Scorecard 49 Performance Pyramid 51 Performance Prism 53 Ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos processos 5 4Padronização dos processos 5 6Os ciclos PDCA e SDCA 5 8Nivelamento dos processos 6 0 3. Desenvolvendo Lean Manufacturing 6 5A filosofia just in time 65 Métodos operacionais para o just in time 67 Foco nas estruturas 6 8Programa 5 S 6 9Células de produção 7 9Foco na mão de obra 9 1Poka-Yoke 91 Jidoca 97 Foco nos equipamentos 10 4Troca rápida de ferramenta 10 5Manutenção produtiva total 11 7Foco nos movimentos 12 7Sistema Kanban 12 8Milk Run 137 Considerações finais 14 6 Referências 147 C0045.indd xC0045.indd x 02/09/13 7:59 AM02/09/13 7:59 AM
  4. 4. 9 Entendendo Lean Manufacturing Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. Taiichi Ohno Criador do just in time , base para o Lean Manufacturing Este capítulo apresentará o pensamento Lean quanto a seus conceitos, princípios e evolução. O Sistema Toyota de Produção será tratado como um referencial com base em suas contribuições para o Lean Manufacturing. Aqui serão tratadas também as posições de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo quanto às ações para a busca de um novo sistema de produção e à análise dos sistemas produtivos com base nos ciclos de produção e consumo. Com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento ao leitor, este livro deverá utilizar um modelo operacional criado pelo autor para sistematizar e apresentar os sistemas, os métodos e os programas que contribuem para a filosofia just in time (JIT). Assim,este capítulo deverá tratar do primeiro nível do modelo proposto (Figura 1.1): do cliente com seu entendimento de valor e com suas expectativas e desejos; da identificação pela organização da voz do cliente; dos princípios e operacionalização do pensamento Lean; da identificação de mudas; e da busca de oportunidades de melhorias organizacionais. 1
  5. 5. 10 LEAN MANUFACTURING O pensamento LeanNa década de 1980, pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The Machine That Changed the World. 1 A citada pesquisa constatou, principalmente nas indústrias au- tomobilísticas asiáticas, boas práticas na gestão dos negócios, nas relações com parceiros e na eficácia dos sistemas de manufatura, e várias dessas práticas foram identificadas como as responsáveis pelo êxito de algumas plantas asiáticas analisadas, principalmente as japonesas. A Toyota foi a organização que demonstrou possuir técnicas e modelos de gestão e de produção mais eficazes, e a sistematização 1 JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A máquina que mudou o mundo. Rio deJaneiro: Campus, 2004. FIGURA 1.1 Ações iniciais para o Lean Manufacturing.
  6. 6. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 11 dessas práticas com foco integrado nos ciclos ciclo da produção e do consumo, tendo o produto como elo, foi denominado Lean Manufacturing, como mostra a Figura 1.2. O termo lean foi utilizado inicialmente por John Krafcik, pesquisador do IMVP. Já um roteiro para o entendimento do pensamento Lean foi proposto por J. Womack e D. Jones no livro Lean Thinking. 2 Os autores resumiram o pensamento Lean em cinco princípios: valor, cadeia de valor, fluxo da cadeia de valor, produção puxada e busca da perfeição (veja a Figura 1.3). Na construção do conceito do pensamento Lean, e com obje- tivo de criar condições para atender plenamente às necessidades e expectativas do cliente final, dois outros aspectos se fizeram imperiosos: a delimitação dos ciclos de consumo e da produção e a busca de métodos para identificar e combater o desperdício. Valo r No Sistema Lean, valor é o princípio inicial e que norteia todos os outros. Valor de um produto é o que atende plenamente a neces- sidades, expectativas e desejos do cliente final. Valor é definido pelo FIGURA 1.2 Os Ciclos da Produção e do Consumo. 2 JONES, Daniel T.; WOMACK, James P. A mentalidade enxuta nas empresas. Riode Janeiro: Campus, 2004.
  7. 7. 12 LEAN MANUFACTURING cliente e deve ser criado pela organização. O cliente só está disposto a pagar por aquilo que ele considera e entende por valor. Por outro lado, aquilo que não agrega valor a um produto ou processo, mas consome tempo, insumos ou qualquer outro recurso, como mencionado anteriormente, é chamado de muda, que são associadas a perdas ou desperdício. Além dessa, outras formas que não agregam valores a um produto ou processo a partir do des- nivelamento ou sobrecarga nos processos foram denominadas de mur a 3 e muri 4 respectivamente. Cadeia de valorA cadeia de valor (Figura 1.4) é composta por todas as etapas e ações necessárias ao atendimento pleno do valor do cliente por meio da concepção do bem ou da realização do serviço, ou de uma 3 Mura perdas devido ao desnivelamento do fluxo produtivo. 4 Muri perdas devido a sobrecarga da linha de produção. FIGURA 1.3 Princípios do pensamento Lean.
  8. 8. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 13 composição dos dois. Assim, ela é formada por todas as organiza- ções que participam do processo para o atendimento do cliente final: fornecedores, organização focal, distribuidores, varejistas, entre outros. Por sua vez, cada um desses atores tem suas cadeias de valores interna, em que cada unidade deve ser gerenciada com foco no valor do cliente interno 5 imediato, que, por sua vez, está dimensio- nado no valor do cliente externo, e assim segue até atingir o valor do cliente final. Fluxo da cadeia de valorO fluxo da cadeia de valor (Figura 1.5) deve nortear e envolver todos os atores do processo em um contínuo no qual cada etapa, seja interna ou externa, sempre deve gerar valor para a seguinte. FIGURA 1.4 A cadeia de valor. 5 Cliente Interno é aquele que recebe os benefícios do produto e é membro da organização que elabora o produto.
  9. 9. 14 LEAN MANUFACTURING Sendo assim, os conceitos e as práticas de cada unidade devem ser planejadas com foco no todo, e não em peculiaridades ou métodos isolados. O objetivo do fluxo está associado a um planejamento integrado do produto em todas as etapas do processo, procurando eliminar barreiras entre organizações envolvidas nesse processo ou de suas unidades, ou ainda, de atribuições funcionais ou operacionais nas diversas unidades. O fluxo deve ser sempre mapeado, ou seja, representado graficamente, explicitando todas as etapas do processo quanto às ações, aos materiais utilizados, às informações disponíveis e ao pessoal envolvido. O mapeamento do fluxo permite uma visualização completa de todo o processo, ajudando, de forma simples e de baixo custo, a identificar desperdícios, práticas não convergentes e junções entre etapas não alinhadas. Assim, o mapeamento é uma ferramenta vital para identificar o real estado atual do fluxo e projetar seu estado desejado com a FIGURA 1.5 Fluxo da cadeia de valor.
  10. 10. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 15 eliminação de desperdícios, bem como para fornecer maior har- monia entre todas as etapas. A análise do todo por meio do fluxo possibilita buscar uma es- tabilidade do processo ao identificar atividades que necessitam de um corretivo para garantir a fluidez contínua e eficaz, eliminando, assim, as mudas e gerando valor ao processo. O fluxo da cadeia de valor é ainda o grande responsável pela definição, delimitação e gestão dos estoques em pequenos lotes em todo o processo produtivo, dando ênfase, em primeiro lugar, a eficácia da relação produto versus cliente em todas as etapas, e nãosomente em estruturas, máquinas ou equipamentos. Produção puxadaA produção puxada é que define o início de todo o processo produtivo no Sistema Lean: não se deve produzir sem que o cliente do processo posterior, interno ou externo, solicite, ou seja, puxe. Com isso, busca-se um nivelamento em toda a cadeia, gerando um fluxo contínuo, eficaz e com pequenos lotes. Para que isso seja sempre possível, é necessário um planejamen- to inicial em todas as unidades do sistema produtivo, buscando um balanceamento entre a demanda dos diversos clientes puxados pelo cliente final com a capacidade produtiva. Mas nem sempre é viável utilizar os conceitos da produção puxada, porque para isso é necessário que o processo tenha uma demanda sem grandes mudanças. Por exemplo, esse conceito não deve ser utilizado em uma linha ou um negócio em que ocorre uma grande flutuação na demanda, nas relações de volume e variedade de itens. Busca da perfeiçãoA busca da perfeição tem por objetivo melhorar todo o pro- cesso produtivo de maneira contínua e permanente, e as pos- sibilidades de melhorias estão em todas as etapas e organizações
  11. 11. 16 LEAN MANUFACTURING envolvidas e, a partir de comandos claros e transparentes dado pelo cliente final e devidamente decodificado em toda a rede, os processos devem se ajustar de maneira a consumir menos tempo, esforço, materiais, espaço, mão de obra, equipamentos, entre outros. As melhorias para a busca da perfeição podem ser realizadas por intermédio de ações contínuas e de pouco impacto, chamadas kai-ze n, 6 ou, quando necessário, de ações radicais, chamadas kaikaku. 7 O kaizen está relacionado a pequenas, mas contínuas, me- lhorias que são realizadas nas práticas já existentes. As mudanças tendem a ser lentas, mas contínuas e consistentes. Já no kaikaku, as mudanças são radicais, muitas vezes com a utilização de novos conceitos, tecnologias ou práticas. Sempre é possível melhorar! Esse é um lema que não se pode esquecer nas organizações que buscam o Sistema Lean. O kaizendeve ser uma ação diária e fazer parte da cultura; o kaikaku deve ser empregado quando for necessário eliminar mudas significativas. A perfeição tem como foco o atendimento do cliente final em seus valores. Mas quem é esse cliente final? O conceito de cliente precisa ter uma visão macro. Considerando uma unidade organiza- cional em um sistema produtivo, pode-se dizer que cliente é aquele que tem necessidades reais ou simbólicas, aqui representadas por “valor” e manifestadas por expectativas ou desejos a serem atendidos. Assim, como mostra a Figura 1.6, o ator que consome um bem ou utiliza um serviço de uma organização ou unidade para atender a suas necessidades pessoais ou institucionais é um cliente dessa organização. Os acionistas dessa mesma organização também têm necessidades, porém relacionadas ao retorno do capital investido, mas, de qualquer maneira, eles também são clientes. Do mesmo 6 Kaizen é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para representar pequenas mudanças para melhorias contínuas.7 Kaikaku, também conhecido por kaizen de fluxo ou kaizen de sistema, é um termo criado pelos japoneses e utilizado com frequência no ocidente para representar mudanças radicais.
  12. 12. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 17 modo, a sociedade, que tem necessidades com relação à citada organização, quanto a aspectos ambientais e sociais, é cliente, e os parceiros e os próprios fornecedores também têm necessidades com relação à organização a quem abastecem, e também são clien- tes. É preciso ainda considerar os diversos clientes internos e os clientes de segundo e terceiro níveis. Os ciclos do consumo e da produçãoMais do que nunca o atual contexto organizacional tem o clien- te como o foco principal. O ciclo da produção, historicamente muito estudado e analisado, com seus métodos e sistemas, tem hoje como elemento integrador e complementar o ciclo do con- sumo, como apresentado na Figura 1.7. O ciclo do consumo é um processo que envolve o cliente com suas necessidades, que podem ser reais ou simbólicas, e suas consequentes expectativas e seus desejos, norteadas por posições econômicas, comportamentais FIGURA 1.6 A organização e seus clientes.
  13. 13. 18 LEAN MANUFACTURING ou cognitivas diante das variáveis de mercado, demográficas ou culturais . A eficácia organizacional do sistema tem como um dos seus principais indicadores a proximidade, a integração e o nivelamento dos ciclos do consumo e da produção, buscando um menor lead tim e 8 e o pleno atendimento do valor de todos os atores envolvidos, em particular do cliente final. O lead time, tempo entre o pedido e recebimento do produto pelo cliente, contempla o tempo de processamento e todos os outros tempos do processo produtivo, como período de armaze- namento, de transporte, de operações, de movimentos, de setup, entre outros. O cliente, seja institucional ou individual, busca o atendimento de seu valor ao identificar a utilidade de um produto para atender suas necessidades, o que gera expectativas e desejos que, se aten- didos, o leva à satisfação, como mostra a Figura 1.8. 8 Lead time é o tempo decorrido do pedido de um produto pelo cliente, a entregado mesmo pelo produtor. FIGURA 1.7 Lean Manufacturing e os ciclos da produção e do consumo.
  14. 14. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 19 A satisfação pode ser de ordem funcional, sensorial ou psicos- sociológia. Essa satisfação em clientes institucionais geralmente é de ordem funcional. Já em clientes individuais, além de funcional, pode ser de ordem sensorial ou psicossociológica. O ciclo do consumo aciona o início do ciclo da produção com a realização do pedido pelo cliente, e o fim desse ciclo ocorre com a entrega do produto ao cliente. 9 Entre um pedido e outro, o cliente está sujeito a criar ou desenvolver novas necessidades e, conse- quentemente, novos valores. Já o ciclo da produção pode ser divido em três níveis: no primeiro, é preciso identificar a voz do cliente, buscar, diante das necessidades dos clientes, oportunidades de melhoria, identificar as mudas e realizar kaizen de fluxo (kaikaku), quando necessário; no segundo nível, é preciso criar fluxos de valor dos processos, implantar uma metodologia para a gestão e melhoria contínua dos processos, buscar a padronização dos processos e o nivelamento do fluxo. O detalhamento dessas etapas será realizado no Capítulo 2 deste livro. FIGURA 1.8 Da utilidade do produto a satisfação do cliente. 9 Em determinados casos, dependendo da especificidade do processo, do produto e do cliente, o ciclo do produto vai até a forma de descarte dele próprio ou de sua embalagem.
  15. 15. 20 LEAN MANUFACTURING No terceiro nível, consideram-se os métodos, sistemas ou pro- gramas vinculados ao Sistema Lean Manufacturing. Este livro priorizou oito ações por meio de métodos que devem ser associadas em quatro grupos, todos convergindo para a filosofia just in time, como mostra a Figura 1.9. O detalhamento desses grupos será realizado no Capítulo 3 do livro. Os sete desperdícios fundamentaisO foco permanente no Pensamento Lean tem como suporte principal a eliminação de mudas (desperdícios) em todas as etapase em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os méto- dos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno, que desenvolveu suas ideias como executivo da Toyota. Ohno tinha duas posições notáveis em relação aos resultados organizacionais: em uma ele acreditava que “o aumento da eficácia só faz sentido quando está associado à redução de custos” e, na FIGURA 1.9 Os métodos, sistemas e programas para Lean Manufacturing.
  16. 16. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 21 outra, que “a eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo”. 1 0 É ainda de Ohno a proposta de equação: Capacidade atual = Trabalho + Desperdício. Ele associou a variável trabalho, em pri- meiro plano, aos colaboradores: é possível produzir mais com a mesma ou com menos força de trabalho. A eficiência total deve ser atingida com o zero desperdício. Todavia, foi Shigeo Shingo, consultor da Toyota na época de Ohno, quem o auxiliou e ampliou as formas de entendimento sobre o desperdício não só com foco na mão de obra, mas também considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim, foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência de desperdício, apresentados na Figura 1.10: superprodução, es- pera, transporte, processos, estoque, movimentação e produtos defeituosos. O desperdício associado à superprodução diz respeito à pro- dução em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas em todo o processo. Já o desperdício em virtude da espera está as- FIGURA 1.10 Os sete desperdícios de Ohno e Shingo. 10 OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala.Porto Alegre: Bookman, p. 38.
  17. 17. 22 LEAN MANUFACTURING sociado ao tempo parado da mão de obra, peças ou equipamentos e pode-se dividir em espera do lote ou espera do processo; no entanto, os dois tempos de espera são significativos e tendem a trazer desperdícios. O desperdício vinculado às atividades de transporte é causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como con- sequência uma grande — e muitas vezes desnecessária — movi- mentação de peças, estoques e equipamentos, gerando custos e desperdícios. O desperdício proveniente do processo diz respeito à metodo- logia de processamento em si: procedimentos e atividades des- necessárias ou superdimensionadas, utilização de equipamentos dimensionados de maneira inadequada, alocação de mão de obra não compatível, entre outros. A análise desse tipo de desperdício possibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado à dis- posição do processo e que tem custos, mas não gera valor para o produto do processo. O desperdício relacionado a estoque é causado pela estoca- gem de peças ou produtos semiacabados em quantidades su- periores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta de vários fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade, pode trazer várias outras consequências, como utilização não adequada de espaços, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados à estocagem. O desperdício quanto à movimentação está relacionado prin- cipalmente ao movimento interno dos operadores nas estações de trabalho para realizar suas tarefas específicas diante do po- sicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos equipamentos, dos aspectos ergonômicos dos equipamentos e do próprio setor produtivo. O desperdício motivado por produtos defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviços fora das especificações e necessidades dos clientes internos ou ex- ternos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando elevados custos e desperdícios para a organização.
  18. 18. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 23 Outros estudos e modelos também priorizam a identificação e o controle dos desperdícios e das perdas, entre eles a trilogia da qualidade e a manutenção produtiva total, que são apresentados a seguir. Juran e o desperdícioJoseph Juran, um dos gurus da metodologia da gestão da qua- lidade total, ao definir sua trilogia da qualidade (Figura 1.11) com base no planejamento, no controle e na melhoria da qualidade, sugeriu uma divisão das perdas, associadas diretamente aos cus- tos desnecessários e que provocam desperdícios em dois níveis: as perdas esporádicas e as perdas crônicas. As perdas esporádicas são de fácil identificação e, muitas vezes, aparentemente de solu- ção simples; já algumas das perdas crônicas também podem ser identificadas com relativa facilidade, e algumas estão até associa-das às perdas esporádicas, mas suas causas estão relacionadas ao planejamento ou projeto, sendo a relação causa-efeito muitas FIGURA 1.11 A trilogia da qualidade de Juran.
  19. 19. 24 LEAN MANUFACTURING vezes de identificação não simplista. Nesse caso, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas próprias para identificação da causa raiz e eliminação das perdas e dos desperdícios para a busca da devida solução. 1 1 A eliminação ou redução das per- das crônicas está associada diretamente à redução de custos do processo. JIPM e o desperdícioO Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou, na década 1970, outra significativa contribuição com o objetivo de identificar e combater o desperdício por meio da incansável perse- guição das perdas associadas aos processos de manutenção. Com a criação do sistema de manutenção produtiva total (Total ProductiveMaintenance – TPM), assunto a ser tratado no Capítulo 3, o JIPM identificou 16 tipos de perdas que provocam desperdício ao não agregar valor ao produto final: • Perdas por quebra de equipamento; • Perdas por troca de ferramenta; • Perdas por falhas no processo; • Perdas por espera; • Perdas por velocidade de equipamento; • Perdas por rendimento do equipamento; • Perdas na administração; • Perdas na mobilidade operacional; • Perdas na organização da linha; • Perdas na logística; • Perdas na medição; • Perdas relativas à energia; • Perdas relativas ao material;• Perdas relativas a ferramentas; • Perdas com a mudança de dispositivo de controle; • Perdas por retrabalho. 11 Maior detalhamento da trilogia da qualidade poderá ser encontrada em RODRIGUES, M. Ações para a qualidade. 4ª edição. São Paulo: Campus, 2012.
  20. 20. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 25 O Sistema Toyota de Produção como referência inicialA Toyota foi a grande referência para a sistematização do Sistema Lean Manufacturing. Além das publicações clássicas de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, relatando suas experiências como executivo e consultor da Toyota, respectivamente, têm-se as contribuições de James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que são feitas muitas, importantes e esclarecedoras considerações sobre o Sistema Toyota de Produção (STP). O sonho de um novo sistema de produção nasceu a partir de Kiichiro Toyoda, sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyo- da, um inventor e revolucionário quanto às formas de produzir. Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid, e esse foi um dos motivadores para a criação, em 1933, da Toyota Motor Company. Uma visão embrionária de uma maneira de operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado pos- teriormente just in time, já era, naquela época,considerada por Toyoda. A sua operacionalização teve início a partir das investigações e observações de Eiji Toyoda em uma visita feita, em 1950, à mesma unidade da Ford visitada por seu primo, Kiichiro Toyoda, o que o motivou a ter como missão aumentar a eficácia da Toyota com base na movimentação dos materiais e na liderança com criatividade, habilidade, conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas. E Eiji Toyoda teve o apoio do engenheiro chinês Taiichi Ohno, cola- borador da Toyota na época e que também conheceu várias fábricas nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors. Mas o que chamou a atenção de Ohno nos Estados Unidos foi, principalmente, a eficácia do supermercado Piggly Wiggly quanto à movimentação de materiais e mercadorias. O “método” adotado por esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno crias- se as bases para a filosofia just in time . As iniciativas de Ohno foram reforçadas pelas incansáveis tentativas de melhoria idealizadas pelo consultor Shigeo Shingo. O Quadro 1.1 apresenta os principais gurus do STP com suas respectivas contribuições.
  21. 21. 26 LEAN MANUFACTURING Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas diversas pesquisas e consequentes publicações com abordagens gerenciais sistematizadas e objetivas, e é com um questionamento apresentado por esse autor que se pode dar sequência a essa apre- sentação: qual é o segredo do sucesso da Toyota? O próprio autor responde ao questionamento dizendo que a principal justificativa Quadro 1.1 Os gurus do STP GURUS DO STP CONTRIBUIÇÃO PARA O STPSAKICHI TOYODA(1867- 1930) Revolucionou a indústria têxtil no final do século XIX ao inventar a primeira máquina de fiar elétrica no Japão e, posteriormente, uma máquina de fiar automática, com dispositivos que identificavam automaticamente os desvios ou erros de operações e, consequentemente, desligava a máquina. O invento, na época revolucionário, foi vendido à empresa inglesa Platt Brothers, e o negociador foi seu filho, Kiichiro Toyoda.KIICHIRO TOYODA(1894- 1952) Filho de Sakichi Toyoda, que criou, em 1933, com os recursos financeiros obtidos na negociação com a Platt Brothers, a Toyota Motors Corporation. Foi, desde o início, um grande incentivador a ideias e métodos racionais para a redução de desperdícios.EIJI TOYODA(1913- ) Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji Toyoda visitou plantas automobilísticas norte-americanas em 1950 e levou para o Japão questionamentos e ideias que motivaram o surgimento do STP. TAIICHI OHNO(1912- 1990) Engenheiro mecânico nascido na China e ex-vice-presidente da Toyota, é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde então, passou a compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro Toyoda para eliminação dos desperdícios e reduzir perdas na produção. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção e o just in time , motivado por questionamentos, e a não coerência por ele observada nos modelos existentes na epoca e em suas observações pessoais sobre a forma de operação dos supermercados dos Estados Unidos. SHIGEO SHINGO (1909- 1990) Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para operacionalizar as ideias de Ohno. Shigeo Shingo é autor de varios livros e é o grande responsavel pelo desenvolvimento de várias das técnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre elas a troca rápida de ferramenta.FUJIO CHO (1937- ) Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura sistematizar e apresentar de forma objetiva e clara todas as ações, os métodos, os sistemas e os programas do STP
  22. 22. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 27 para tal sucesso é a excelência operacional com base em métodos, sistemas e programas para a busca da qualidade contínua como parte atuante da estratégia da organização e, também, a filosofia or- ganizacional voltada para as pessoas, priorizando a compreensão, o respeito, a motivação e a otimização de suas forças de trabalho. A integração dos métodos, sistemas e programas com a busca da excelência operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que também trabalhou com Ohno e chegou à presidência da Toyota por meio do que ficou conhecido como “Casa do STP” (Figura 1.12). A citada formação estabelece como meta a melhor qualidade, o menor custo, o menor lead time, mais segurança, a moral e o com-prometimento elevado. Como base inicial para atingir essas metas está a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por processos estáveis e padronizados e produção nivelada. A operacionalidade e busca da eficácia do sistema proposto pelo modelo de Cho é feita por meio de quatro pilares, com métodos, sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contínua: o FIGURA 1.12 A casa do STP. Fonte:Liker (2005), p.51.
  23. 23. 28 LEAN MANUFACTURING just in time, a autonomação (jidoca), o foco nas pessoas e equipes de trabalho e o foco na redução das perdas. Todos serão tratados por este livro no Capítulo 3. Os princípios da Toyota (4P's) representam o fluído para a ope- racionalização do modelo sistematizado por Cho. Outro aspecto relevante, ressaltado por Ohno, para administrar o STP, são as folhas de trabalho padrão (Relatório A3). A seguir, serão apresentados os 4P's e o Relatório A3. Os 4P's da ToyotaJá em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relação de princí- pios que foram posteriormente atualizados. Com habilidade para possibilitar um entendimento adequado desses princípios e de suas operacionalizações, J. Liker descreve a base do STP em 14 outros princípios básicos, divididos didaticamente em quatro grupos denominados 4P's: philosophy (filosofia), processos, parceiros e problemas (veja a Figura 1.13). FIGURA 1.13 Os 4P's da Toyota. Fonte:Adaptado de Liker (2005), p.28.
  24. 24. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 29 A filosofia dá um norte a toda a organização ao associar de maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua visão de futuro e sua missão. Isso deve ser operacionalizado por meio de um plano estratégico integrado. O processo é analisado por intermédio de sete princípios: • Fluxo de processos contínuo : explicita problemas que devem contemplar e alinhar o desmembramento dos objetivos e das estratégias organizacionais para todos os níveis e setores da organização, sempre focando na relação fornecedor-cliente, em todos os níveis, buscando valor no fornecedor e atendendo ao valor do cliente imediato, o que pode ser atingido por meio da gestão estratégica de processos. Para ajudar a atingir esse princípio, a organização e o layout da linha que podem ser trabalhados por meio do programa 5S e das células de produção, respectivamente, são boas alternativas. • Sistema puxado evitando a superprodução : tem início no momento em que são acionados pelo cliente; e deve ocorrer com as especificações e o valor que ele quer, no momento em que ele quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido o sistema que tem operacionalizado a produção puxada, e para aumentar sua eficácia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk Run.• Nivelamento da carga de trabalho : também conhecido por heijunka, busca nivelar a carga de trabalho por meio da coordenação integrada de todas as unidades, os equipamentos e as equipes de trabalho. Busca-se o nivelamento por intermédio do mapeamento, da medição, da gestão e do controle dos processos. • Cultura da qualidade , fazendo certo na primeira vez : um dos principais focos do Sistema Lean é produzir certo na primeira vez, sem retrabalho. Assim, é preciso criar uma cultura para priorizar a solução de problemas de maneira rápida e eficaz, com a criação de sistemas programados para identificar falhas ou interrompendo imediatamente toda a produção ao se identificar alguma anomalia. O Poka-Yoke e a autonomação, jidoca, tem auxiliado a garantir a integridade de produtos semiacabados em toda a linha.• Padronização para melhoria contínua e aprendizagem : é preciso definir o ponto ótimo para cada ação a partir das
  25. 25. 30 LEAN MANUFACTURING melhores práticas, capacitando os colaboradores e calibrando todos os equipamentos, para depois padronizar. A estabilidade das ações possibilita previsões adequadas e dentro das metas estabelecidas, e é o passo anterior a padronização. • Controle visual , explicitando os problemas : a observação in-loco é a melhor ação para identificar prováveis anomalias; sendo assim, é preciso preparar toda a linha com indicadores visuais simples e de fácil acesso. A gestão visual tem sido uma das medidas simples e eficazes utilizadas nas organizações que buscam o Sistema Lean. O Programa 5S, Poka-Yoke e a autonomação, e alguns elementos ou etapas do TPM e do Kanban, auxiliam a dinamizar o controle visual. • Tecnologia alinhada aos processos e funcionários : as organizações Lean buscam na tecnologia um meio, e não um fim, e as pessoas representam o foco principal. As novas tecnologias são bem-vindas mas necessariamente devem se adaptar à cultura e ao modelo de gestão da organização. A TPM, a TRF e a autonomação são exemplos das participações ativa das pessoas diante das características e tecnologia dos equipamentos, para melhores resultados. A parceria é analisada por meio de três princípios: • Desenvolvimento de líderes comprometidos com o trabalho e afilosofi a : os lideres devem disseminar os princípios da organização e conhecer plenamente todas as atividades operacionais. Um plano de carreiras consistente e políticas de RH vinculadas aos objetivos estratégicos garantem que os líderes terão origem na base da organização e longa permanência nesta. • Desenvolvimento de pessoas e equipes : a cultura da organização deve ser entendida e compartilhada por todos. Os colaboradores e as equipes devem ter um conhecimento pleno de suas atividades específicas, mas também envolvimento e responsabilidade com todas as outras atividades da organização. A operacionalização pode ocorrer por meio de um programa de treinamento e da utilização de técnicas para o comprometimento dos colaboradores. • Cooperação e Respeito aos parceiros e fornecedores : a integração e o compartilhamento de conhecimento com os parceiros e
  26. 26. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 31 fornecedores devem ser um dos pilares da organização. Geralmente, essas relações devem ser de longo prazo, estabelecendo um clima de cooperação e estabilidade. Os problemas são analisados, também, por intermédio de três princípios: • Participação pessoal nos problemas e ações : isso deve fazer parte da cultura de cada executivo, líder ou colaborador, uma vez que conhecer pessoalmente a situação-problema tem sido uma forma de nivelar e unificar as informações. • Decisões lentas, implementação rápida: todos os envolvidos de alguma maneira no processo devem participar ou contribuir com dados ou informações para as decisões, que são definidas após a identificação das várias alternativas. Isso aumenta o tempo para a tomada de decisão, mas quando definido, já é do conhecimento e da concordância de todos, o que agiliza sua implementação. • Aprendizagem como foco : os processos de aprendizagem estão vinculados a aspetos da cultura da organização e às melhores práticas utilizadas nos processos já estabilizados. Outro aspecto importante é a proteção do conhecimento com a busca da manutenção do corpo funcional por longo prazo. A sistematização apresentada e descrita sobre os princípios da Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker, pode ser tomada co- mo um roteiro e objetivos para organizações que buscam o Sistema Lean. Como se viu, as ações, que partem de posições estratégicas, são operacionalizadas em todos os níveis da organização, com foco na mão de obra e em materiais, máquinas e métodos. O Relatório A3 da ToyotaO Relatório A3 (Figura 1.14) é um sistema eficaz de informação, operacionalizado por meio de uma folha de papel tamanho A3 (27,5 × 42,5 cm). Historicamente, a Toyota utiliza esse meio para concentrar, de maneira simples e de fácil acesso, todas as infor- mações relevantes, com o histórico, início, meio e fim da análise, e com a solução de problemas, status de um projeto, projetos de mudança, entre outros.
  27. 27. 32 LEAN MANUFACTURING FIGURA 1.14 Um Relatório A3 de análise e solução de problema.
  28. 28. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 33 Ohno atesta que a “folha de papel padrão” é um meio de con- trole visual e que as informações nela contidas são elementos importantes para a administração do STP. É por meio desse ins- trumento que devem se combinar e integrar materiais, colabo- radores, máquinas, com técnicas e ferramentas de melhoria. O Relatório A3 pode ter diversas apresentações e informações, de acordo com seu objetivo específico, e o Relatório A3 para solução de problemas é o utilizado com maior frequência. Neste, devem constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até definição da causa raiz e o consequente plano de ação para sua solução. Um relatório A3 de solução de problemas é a representação gráfica e resumida de todas as ações na execução de um ciclo PDCA. 1 2 Nesse relatório, uma folha de papel tamanho A3 é dividida em setores. Inicialmente em uma linha superior, coloca-se o título ou tema do relatório, seguidos da: • Definição e descrição do problema; • Análise e identificação do problema e causas; • Plano de ação; • Análise dos resultados; • Acompanhamento e Ações futuras. No final ou no início, abaixo do tema, devem ser inseridos a unidade, o departamento ou processo analisado, o nome do res- ponsável, a equipe (se for o caso) e data da concepção do relatório. Nas etapas de um Relatório A3 são utilizadas ferramentas analí- ticas, como lista de verificação, gráficos de controle, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, FMEA, gráficos box-plot, entre outros. Assim, o Relatório A3 é um excelente meio para viabilizar a gestão visual e nivelar e integrar as informações, entre os diversos setores. Sua simplicidade permite a utilização por qualquer orga- nização que busque melhoria nos seus resultados, em particular as que buscam o Sistema Lean. 12 Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir Correticamente) será apresentado no Capítulo 2.
  29. 29. 34 LEAN MANUFACTURING O Lean ManufacturingComo já mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota como seu maior operacionalizador com uma cultura e princípios próprios adaptados às especificidades da organização. O sucesso fez com que muitos autores, consultores e organizações procuras- sem utilizar seu modelo ou ações como referência, sem uma devida contextualização das diversas realidades geográficas, culturais, setoriais ou organizacionais. O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor do cliente, como mostra a Figura 1.15. A virtude para criação de novas maneiras de gerenciar a produ- ção e a coragem para a implantação de revolucionários e ousados métodos e sistemas faz com que a Toyota ocupe, em relação ao Lean Manufacturing, o mesmo papel que a Ford desempenhou FIGURA 1.15 Resultados do Lean Manufacturing.
  30. 30. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 35 no início do século passado com relação ao sistema de produção em massa. Mas é preciso recordar a história. Logo após Henry Ford lançar seu modelo, diversas novas contribuições surgiram, agregando conhecimento e valores ao modelo original. Assim, é preciso que se considere o Lean Manufacturing como um norte dinâmico a ser atingido, no qual o caminho que cada organização deverá trilhar provavelmente não será o mesmo adotado por outras organizações. O Sistema Lean pode ser adotado por organizações de qualquer setor, e não somente do setor de manufatura, mas é preciso que sejam levados em consideração alguns aspectos vitais para o suces- so, como: • O total comprometimento da alta direção; • A disciplina e comprometimento do corpo funcional; • A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organização; • O entendimento adequado do pensamento Lean. É necessário ainda que a organização entenda e aprenda, em toda sua plenitude, as diferenças e ações necessárias para a eficaz integração entre o sistema de consumo e o sistema de produção, em que, além da busca da satisfação do cliente, o lead time e a rentabilidade da organização são variáveis imperiosas. A operacionalização do Lean Manufacturing na busca de resul- tados tem muitos de seus meios e ações desenvolvidas ou criadas com foco na pensamento Lean e na busca da gestão da qualidade total, muitos concebidos no início ou meados do século XX, no mínimo há mais de 50 anos. Quanto à necessidade de as pessoas terem o comprometimen- to, motivação e conhecimento de seus processos, isso também não é novo. Já se tem uma base conceitual consistente concebida a partir do fim do século XIX e que foi sistematizada no início do século XX. Mas a neurose de “copiar” modelos de excelência de outras organizações sem uma contextualização adequada, muitas vezes sem verificar as reais necessidades, ou de utilizar instrumentos
  31. 31. 36 LEAN MANUFACTURING gerenciais ultrapassados como “novas ideias”, buscando “reinventar a roda”, tem, de maneira contrária, provocado desperdício. A todo momento surgem na literatura especializada “novos” e “revolucionários” modelos ou metodologias. Alguns se propõem a fazer “milagres” organizacionais. Outros, criados por empresas, consultores ou autores com o objetivo de personalizar seus modelos ou produtos com base em conhecimentos já existentes, na busca de uma maior inserção no mercado da consultoria, ou do conheci- mento da gestão das organizações. Esses modelos ou metodologias não têm apresentado resultados adequados. Assim, muitas das práticas que surgem hoje como as grandes novidades não são novas. O que hoje se poderia chamar de “novo” é ter uma visão ampla e seletiva do conhecimento e, a partir desse po- sicionamento, cada organização deve utilizar o que for necessário e próprio aos seus processos. É ainda “nova” a consciência dos profissionais de buscarem soluções no conhecimento já constituído e sedimentado, compatibilizando-o com as reais necessidades da organização, para o caminho da eficácia, em vez de adotar o “achis- mo” ou o “eu já sei” como modelo gerencial prioritário. O “novo” é um mercado global e competitivo, que não mais admite gestores amadores com conhecimento apenas prático ou superficial. É preciso ainda lembrar que o problema maior não é o que o profissional não sabe, mas sim o que ele sabe, mas que não é mais verdadeiro ou está ultrapassado. O Lean Manufacturing é um co- nhecimento já desenvolvido, com diversos métodos, sistemas ou programas, com histórico e experiência bem-sucedida em muitas organizações. Em outras, sua implantação não atingiu as metas pre- vistas, mas tudo isso é conhecimento a ser utilizado como suporte para as novas implantações. O Lean Seis SigmaO termo Lean Seis Sigma surgiu em uma tentativa de consulto-res de unir as boas práticas do Sistema Lean Manufacturing com as ferramentas, as técnicas e os métodos utilizados na Metodo- logia Seis Sigma, originada na Motorola no início dos anos 1980,
  32. 32. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 37 dinamizada no final dos anos 1990 na GE e hoje amplamente utilizada pelas organizações dos diversos setores. A Metodologia Seis Sigma busca associar ações de melhorias contínuas de processos com projetos de rupturas, denominados Projetos Seis Sigma, buscando resultados melhores e mais eficazes, como mostra a Figura 1.16. Um Projeto Seis Sigma, seguindo os ensinamentos do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute), é dividido em cinco fases: D (define — definir); M (measure — medir); A (analyze — analisar); I (improve — melhorar); e C (control — controlar). O Quadro 1.2 apresenta o significado de cada fase. A Metodologia Seis Sigma “trata a qualidade de maneira sis- têmica, considerando todas as ações e setores de uma organização, e não somente as não conformidades de processos isolados”. 1 3 FIGURA 1.16 A metodologia Seis Sigma. Fonte:Rodrigues (2012), p. 16. 13 Em Rodrigues (2012), na pagina 17, em obra citada nas Referencias Bibliograficas desse livro.
  33. 33. 38 LEAN MANUFACTURING Já o “Projeto Seis Sigma, por meio do DMAIC, é o instrumento utilizado por essa metodologia para criar ou modificar os processos ou produtos na busca da melhoria”. 1 4 Nos Projetos Seis Sigma, os profissionais recebem treinamento próprio e ocupam funções específicas denominadas de: • Master Black Belt — instrutores e mentores das ações para viabilizar a metodologia. • Black Belt (faixa preta) — líder de equipes de projetos Seis Sigma .• Green Belt (faixa verde) — membros de equipes de projetos Seis Sigma.• Champion — facilitador ou patrocinador de projetos Seis Sigma ao realizar o elo entre o nível estratégico e o operacional. Diante da importância e ampla utilização pelo mercado, é preciso que o leitor busque um aprofundamento nos conceitos e técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma. 1 5 15 Não é objetivo deste livro tratar da Metodologia Seis Sigma, mas se o leitor quiser se aprofundar nesse tema leia Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padrão seis sigma, do mesmo autor deste livro e lançado pela mesma editora . Quadro 1.2 As fases de um projeto Seis Sigma GUIAPMBOK PROJETO SEIS SIGMA FASE S DMAI C Iniciação D Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.Planejamento M Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade destes. Execuçã o A Analisar o desempenho e as causas dos problemas. Finalizaçã o I Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.Control e C Controlar o desempenho do processo. Font e : Rodrigues (2012), p.28. 14 Em Rodrigues (2012), na página 30, em obra citada nas Referências Bibliográficas deste livro.
  34. 34. Capítulo 1 • Entendendo Lean Manufacturing 39 O Lean ManagementO Lean Management vem sendo utilizado para denominar uma filosofia de gestão, com foco na gestão estratégica e integrada dos processos, que tem como base principal o pensamento Lean em toda a organização a partir do desdobramento das estratégias, de- limitação dos processos, definição de seus indicadores vinculados aos objetivos estratégicos e de suas consequentes metas. Tanto o Lean Seis Sigma, quanto o Lean Management, como ou- tros termos com menor utilização, como Lean Enterprise ou Lean Business System, são tentativas de utilizar o termo lean, que vem ganhando credibilidade no mundo organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgação de conhecimento já exis- tente com outras denominações ou embalagens. São variações sobre o mesmo tema. É preciso atenção por parte das organizações para identificação de suas necessidades reais e busca dos caminhos consistentes, sem modismos.
  35. 35. 41 Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing O melhor tipo de administração usada atualmente pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão os seus melhores esforços e recebem estímulos especiais dos seus patrões. Frederik TaylorO pai da produtividade Este capítulo tem por objetivo apresentar o principal suporte para um sistema produtivo, em particular para o Lean Manufac- turing: os processos. Inicialmente, serão trabalhados os conceitos básicos e as métricas para a medição de um processo com a apre- sentação dos principais e atuais modelos que buscam alinhar e analisar os indicadores de desempenho diante dos objetivos da organização. Seguindo o roteiro inicial apresentado de maneira com- pleta na Figura 1.7, no Capítulo 1, este capitulo dará sequência com a apresentação das ferramentas e técnicas para análi- se e melhoria dos processos, padronização e nivelamento dos processos, conforme a Figura 2.1, que apresenta o roteiro pa- ra a gestão dos processos organizacionais, desde a necessida- de de criação de um fluxo de valor, motivada pelo cliente do processo. 2
  36. 36. 42 LEan ManuFaCturIng Gestão e medição do desempenhodos processosa existência de uma organização tem início com a elaboração dos elementos, que devem nortear suas ações e sua cultura para viabilizar seus negócios. a missão, os valores e a visão são elemen- tos imperiosos, que devem dar uma identidade à organização e um caminho de acordo com sua realidade e seu estado desejado idealizado (veja a Figura 2.2). a caminhada na busca do estado desejado tem trajetória e etapas disciplinadas pelos objetivos estratégicos; já as estratégias buscam, nesse sentido, viabilizar as estruturas, as unidades de negócios ou operacionais e os colaboradores, para unificar, integrar e personalizar o valor ao qual a organização se propõe a atender, para um eficaz desempenho do fluxo de valor e alinhamento e harmonia da cadeia de valor em todo o ciclo de produção. a integração da cadeia de valor no sistema produtivo é feita por meio dos processos. um processo é um conjunto de atividades com início e fim bem delimitados, cujo objetivo é prestar atendimento FIGURA 2.1 A Busca de excelência dos processos diante de um ciclo produtivo.
  37. 37. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 43 do valor e que busca, por meio de ações realizadas por máquinas e colaboradores, transformar elementos de entradas (insumos, peças, entre outros), agregando valor para elementos de saída (sistemas, produtos, entre outros). na Figura 2.3 é apresentado um processo padrão: na entrada, temos o elemento que deve ser processado e modificado, e, na saída, o produto desejado. Seguem alguns exemplos: • Em uma montadora, a entrada pode ser peças e a saída, um automóvel ;• Em um escritório de contabilidade, a entrada pode ser dados contábeis e a saída, um balanço financeiro; • Em uma escola, a entrada pode ser o aluno e a saída, esse aluno com conhecimento; • Em uma unidade interna de uma montadora, a entrada pode ser uma chapa e a saída, essa chapa perfurada destinada à estação de trabalho seguinte. FIGURA 2.2 Estágios e dinâmica de uma organização.
  38. 38. 44 LEan ManuFaCturIng ainda na entrada, encontra-se todo o suporte e a infraestrutura necessária para viabilizar o início das atividades: colaboradores, equipamentos, tecnologia, instalações, entre outros. Já a saída do processo é o resultado: o produto destinado ao cliente final, ou um componente, ou serviço destinado a um cliente interno. a metodologia de processamento ordena e disciplina as ativida- des, que têm início a partir de ações que podem utilizar conhecimen- tos e tecnologias específicas, máquinas e equipamentos próprios, e colaboradores capacitados para realização das atividades. um processo em qualquer organização ou qualquer área pode ter como subproduto indesejado os problemas socioambientais. Isso sempre ocorreu, mas só recentemente as organizações passaram a se preocupar com esse importante aspecto. assim, hoje o objetivo de um processo é, diante de uma mesma entrada, obter uma melhor saída, minimizando ou eliminando as possibilidades de problemas socioambientais . FIGURA 2.3 Etapas de um processo.
  39. 39. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 45 O significado de melhor saída está relacionado ao desempenho e depende da especificidade e do objetivo do processo, e pode estar relacionado a diversas variáveis, entre elas: • Confiabilidade; • Crescimento; • Custo; • Flexibilidade; • Grau de inovação; • Grau de internacionalização; • Prazo; • Produtividade; • Qualidade ;• Rentabilidade ;• Velocidade ;• Volume . O desempenho tem origem e é viabilizado pelo processo, sendo que a medição dessas variáveis atestam o nível de desempenho de um processo e são denominadas indicadores de desempenho (ID). Eles estão diretamente associados à eficiência e eficácia da gestão, bem como ao controle dos processos e de toda a organização. É de vital importância para o gestor que os IDs sejam confiáveis, obtidos com a periodicidade necessária, no grau de precisão exigido pelo processo e na quantidade certa. Hoje, o desempenho organizacional e o alcance dos objetivos estratégicos são vistos como frutos dos resultados alinhados dos diversos processos, mas durante muito tempo o único ID considerado por uma organiza- ção para a medição de seu resultado era o financeiro, por meio dos processos tradicionais com informações apenas em aspectos financeiros e contábeis, não considerando os requisitos para atendimento dos valores da cadeia de clientes de um processo produtivo. Esses sistemas tradicionais de medição foram desenvolvidos no contexto do sistema de produção em massa e tinham como foco uma visão de curto prazo e setorial por meio da maximização da produtividade, da minimização dos custos, da eficiência na realização
  40. 40. 46 LEan ManuFaCturIng das tarefas e da busca da maior padronização. Os pioneiros na utilização desses modelos, no início do século XX, foram a DuPont e a general Motors. Os sistemas de medição evoluíram, mas ainda é considerado como suporte o sistema de produção em massa. a partir dos anos 1980, muitas organizações passaram a utilizar diversas medidas, ainda focadas somente no desempenho contábil ou financeiro. as mais utilizadas como indicadores financeiros ainda são Return on Investment (rOI) 1 e a Economic Value Ad-ded (EVA) 2. Já como indicador contábil, a Earnings Before In- terest, Taxes, Depreciation and Amortiation (EBItDa) 3 tem sido a prioritária. atualmente, isso não é mais suficiente. Diante das tendências dos sistemas de produção e da busca cada vez maior do Lean Ma- nufacturing, as medidas de desempenho utilizadas até a década de 1990 deixaram de ser suficientes para uma medição do desem- penho pleno nas etapas de um ciclo de produção e no resultado final . a eficaz e integrada medida do desempenho é um dos aspectos de maior relevância no atual contexto organizacional e só se pode gerenciar, controlar e melhorar aquilo que se pode medir. a medida do desempenho é um feedback do próprio processo, que pode sugerir ajustes ou mudanças e que vai facilitar a gestão, o controle, a definição de responsabilidades, a identificação de falhas e de desperdício, e o consequente realinhamento dos processos e dos objetivos estratégicos. a medição do desempenho em uma organização deve ser feita em três dimensões: individual, por unidade e com foco no mercado, sempre considerando os aspectos organizacionais, culturais e de 1 rOI é a taxa de retorno, ou lucro, futuro a ser apurado em negócios ou aplicações financeiras. 2 EVA é o ganho final de capital, riqueza sob o foco econômico.3 EBItDa é um indicador contábil que apresenta o caixa operacional de uma organização, quanto a empresa gera de recursos apenas através de suas atividades operacionais, não são considerados os custos financeiros ou os impostos.
  41. 41. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 47 mercado. um ID sempre deve estar alinhado ao objetivo da organi- zação e a especificidade de seu processo, e por essa razão é preciso também verificar sua viabilidade estratégica, organizacional e operacional. um “bom” ID deve ter em relação ao processo em que está medindo os seguintes aspectos: • Abrangência; • Acessibilidade ;• Confiabilidade; • Economicidade; • Estabilidade ;• Independência; • Praticidade ;• Relevância; • Representatividade; • Simplicidade; • Validade . O ID, com suas medidas, precisa contribuir com informações atualizadas para a realização do objetivo estratégico da organização (Figura 2.4) e, diante disso, é preciso sempre estar alinhado, ter harmonia e sinergia vertical e horizontal com os indicadores dos FIGURA 2.4 Da visão às metas dos indicadores.
  42. 42. 48 LEan ManuFaCturIng outros processos. O alinhamento vertical entre indicadores busca evitar conflitos entre os indicadores dos diversos níveis hierárqui- cos. Já o alinhamento horizontal busca garantir a harmonia entre os indicadores de um mesmo nível hierárquico. Seguem algumas recomendações sobre os indicadores de de- sempenho: • Os indicadores são muito úteis, para apoiar e direcionar as decisões gerenciais, mas isolados não têm representatividade e podem induzir a erros; • Os resultados dos processos não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores de maneira isolada; • Um processo comporta vários indicadores, mas sempre é aconselhável identificar os prioritários e trabalhar com poucos; • Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e não podem perder de foco os objetivos da organização; • É vital o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores tomando como norte os objetivos da organização. Métodos para alinhamento e medição do desempenhoCom o objetivo de agrupar, alinhar, controlar e gerenciar os indicadores de desempenho dos processos em todos os níveis organizacionais, diante das novas tendências dos sistemas de produção e da importância de relacioná-los e alinhá-los com os objetivos estratégicos, surgiram nos últimos 20 anos vários modelos para a medição do desempenho organizacional. Es- ses modelos facilitaram a gestão e o monitoramento pelo nível estratégico com informações mais confiáveis, algumas em tem- po real, para o melhor entendimento e controle do desempe- nho de toda a organização. Dentre os modelos mais conhecidos estão: • Balanced Scorecard (BSC);• Performance Pyramid;• Performance Prism.
  43. 43. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 49 Balanced ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de medição do de-sempenho organizacional, proposto por robert Kaplan e David norton, que busca, por meio de quatro perspectivas interligadas — financeira, cliente, processos internos e conhecimento — medir o desempenho da organização em relação ao seu mercado por meio de uma relação de causa e efeito nas diversas etapas e processos de uma organização (veja Figura 2.5). a relação de causa e efeito, como os autores do modelo mos- tram, é um dos pontos fortes para o balanceamento dos diversos processos e concepção de um mapa estratégico, tendo em vista as demandas do nível estratégico por retorno do capital investido ou sobre o valor econômico agregado. A Figura 2.6 apresenta um exemplo dessa relação de causa e efeito. O BSC inicialmente teve como objetivo utilizar medidas não financeiras para alinhar os indicadores dos processos críticos e, em um segundo momento, buscou-se um alinhamento desses in- dicadores com os objetivos estratégicos com foco no atendimento à perspectiva financeira. atualmente, o BSC é considerado um FIGURA 2.5 O balanced scorecard (BSC).
  44. 44. 50 LEan ManuFaCturIng método que busca apoiar a organização na concepção e gestão da visão, buscando nivelar os objetivos de curto, médio e longo prazos, e na implementação e desdobramento das estratégias, com o balanceamento a partir dos indicadores de desempenho. as perspectivas do BSC são: • Perspectiva financeira: refere-se aos resultados finais das ações empreendidas e dos recursos necessários às outras dimensões. Essa perspectiva tem por função medir o crescimento da organização, a atratividade e confiabilidade perante o mercado e os parceiros. Esses indicadores financeiros indicam como foram os esforços das outras áreas em termos de rentabilidade e ganhos incrementais, permitindo à organização ligar seus objetivos financeiros com seus objetivos estratégicos. Essa perspectiva utiliza como indicadores o crescimento da receita, a redução de custos, a melhoria da produtividade, a utilização dos ativos, entre outros. FIGURA 2.6 Exemplo de Relação de Causa e Efeito no BSC. Fonte:Adaptado de Kaplane Norton (1997), p.31.
  45. 45. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 51 • Perspectiva do cliente: refere-se à medição de como a organização está atendendo os valores de seus clientes. Essa perspectiva utiliza como indicadores a satisfação dos clientes, a retenção de clientes, a captação de clientes, a participação de mercado, entre outros. • Perspectiva dos processos internos: refere-se à medição dos processos de negócios, operacionais e administrativos, e suas capacidades comportamentais, estruturais, operacionais e tecnológicas, para o eficaz atendimento aos indicadores de perspectiva dos clientes e para dar suporte às perspectivas financeiras. Essa perspectiva foca em três processos principais, inovação, operações e serviço pós-venda, e utiliza como indicadores a qualidade, o tempo de resposta, custo, entre outros. • Perspectiva do conhecimento: refere-se à medição do aperfeiçoamento contínuo e da busca de habilidade de inovar e aprender, e tem relação direta com a capacidade de agregar valor aos processos e produtos. Essa perspectiva foca três processos principais, capacitação dos colaboradores, capacidades dos sistemas de informação e motivação, além de comprometimento dos colaboradores, e utiliza como indicadores a satisfação dos colaboradores, o grau de aprendizagem, o grau de inovação, entre outros. O BSC vem sendo muito utilizado no Brasil. Sua eficácia é com-provada, e o nível de praticidade, razoável, mas é preciso cuidado para entender que o BSC não é um modelo de gestão, como muitas organizações o consideram, mas sim apenas um eficaz sistema de suporte a medição. Performance PyramidO Performance Pyramid é um sistema de medição do desempenhoorganizacional, proposto por richard Lynch e Kelvin Cross, que foca na eficiência interna e externa da organização e que prioriza suas medidas de desempenho na busca da necessidade do consumidor a partir da medição estratégica e análise dos relatórios decorrentes dos desdobramentos das estratégias.
  46. 46. 52 LEan ManuFaCturIng a visão é o ponto de partida e o norte a ser seguido por toda a organização, e deve definir onde a organização está, aonde quer chegar e com que meios ela vai atingir esse objetivo. as estratégias são definidas de acordo com o mercado e os aspectos financeiros, e desdobradas diante dos objetivos e dos aspectos culturais da organização, considerando, em primeiro plano, a satisfação dos clientes, a flexibilidade da organização e a produtividade. Para viabilizar esses objetivos, o modelo considera a qualidade, o tempo de entrega e de produção, além das perdas nos processos. Como mostra a Figura 2.7, a Performace Pyramid estabelece umalinha divisória entre as variáveis com foco interno e externo, ao pas- so que o mercado, a satisfação do cliente, a qualidade e o tempo de entrega têm um foco externo. Já as finanças, produtividade, tempo de produção e perdas no processo têm foco interno. Flexibilidade da organização apresenta no modelo foco interno e externo. O modelo também apresenta uma relação de causa e efeito, e mostra-se mais detalhista que o BSC, o que em alguns casos poderia ser eficaz. Mas, se comparado com o BSC, tem pouca utilização, principalmente nas organizações brasileiras. FIGURA 2.7 A Performance Pyramid. Fonte:Adaptado de Cross e Lynch (1990), p.56.
  47. 47. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 53 Performance PrismO Performance Prism é um modelo tridimensional de medição de desempenho organizacional integrado proposto por andy neely e Cris adams, e que tem como foco principal todos os stakeholdersda organização. O modelo utiliza cinco etapas integradas com início no que os stakeholders querem, e com final no que os stake-holders podem favorecer a organização, como mostra a Figura 2.8. Entre essas duas etapas há três outras: estratégias, processos e capacidades. O Performance Prism possibilita uma comunicação estratégica, integração, gestão dos processos e a identificação das capacidades necessárias para o alcance do desempenho desejado. Segue um roteiro norteador, por meio de questionamentos, para um melhor entendimento do Performance Prism: 1. Quem são e o que querem os stakeholders?2. Quais as estratégias para atender o que os stakeholdersquerem? FIGURA 2.8 O Performance Prism. Fonte:Adaptado de Adams e Neely (2002), p.181.
  48. 48. 54 LEan ManuFaCturIng 3. Quais os processos que podem viabilizar as estratégias? 4. Quais as capacidades necessárias para operacionalizar os processos? 5. Quais as contribuições que as organizações querem dos stakeholder s? Diante de sua estrutura, o Performance Prism dá uma atenção especial a todos os atores do processos, em particular aos clientes e acionistas. a relação de causa e efeito também é o suporte do modelo, que tem como grande virtude fechar o ciclo no mesmo foco: os stakeholders. a posição e amplitude dada as categorias “processos” e “capa- cidades” dota o modelo de maior flexibilidade, podendo ser uma alternativa eficaz para as organizações que utilizam o Sistema Lean. Esse também é um modelo pouco utilizado pelas organizações brasileiras. Ferramentas e técnicas para análisee melhoria dos processosas ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos pro- cessos tiveram origens diversas, e muitas inicialmente foram destinadas a outros fins. Mas, em meados dos anos 1950, Kao- ru Ishikawa fez o agrupamento dessas ferramentas e técnicas com o objetivo de que qualquer operador tivesse condições de utilizá-las em uma sequência lógica e obter informações, que deveriam ser repassadas para que os gestores melhorassem os processos. Ishikawa organizou inicialmente estas sete ferra- mentas e técnicas: lista de verificação, fluxograma, histograma, gráfico de controle, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa e gráficos de dispersão. O ciclo PDCA, que foi criado nos anos 1930 nos Estados Unidos pelo matemático Walter Shewhart e amplamente utilizado por W. Edwards Deming, serviu de base para agrupar e dar uma sequência lógica e eficaz às ferramentas. Já as técnicas estatísticas e o Con- trole Estatístico dos Processos (CEP), também criado por Shewhart,
  49. 49. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 55 deram o suporte para a medição e identificação dos desvios por meio de limites de aceitação predefinidos. FIGURA 2.9 Principais ferramentas e técnicas para análise e melhoria dos processos.
  50. 50. 56 LEan ManuFaCturIng atualmente, muitas outras ferramentas e técnicas, algumas mais sofisticadas e com maior grau de precisão, vêm sendo utilizadas para análise e melhoria dos processos, muitas dessas vinculadas ou dando suporte a métodos, sistemas e programas que servem de base para o Lean Manufacturing. 4 a Figura 2.9 apresenta de forma resumida as principais ferramentas e técnicas aqui referenciadas. Padronização dos processosO conceito de padronização, como já foi apresentado na in- trodução deste livro, surge juntamente com o taylorismo, no início do século XX, e foi o suporte principal para o sistema de produção em massa. não é correto dizer que hoje o contexto de padronização FIGURA 2.9 (cont.) 4 não é objetivo deste livro tratar dessas ferramentas e técnicas. Caso o leitor queira se aprofundar nesse tema, consulte o livro Entendendo, aprendendo e desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma, deste mesmo autor e lançado pela mesma editora.
  51. 51. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 57 é radicalmente diferente do apresentado no início do século XX, e como cita Harry Braverman: o taylorismo “como movimento distin-to desapareceu na grande depressão dos anos 1930, mas, naquele tempo, o conhecimento dele tinha se difundido na indústria e seus métodos e sua filosofia eram lugares comuns em muitas escolas de engenharia e administração”; ou seja, continua Braverman, “o taylorismo está obsoleto ou superado apenas no sentido em que uma seita, que tenha se difundido e se tornado amplamente aceita, venha a desaparecer como seita”.5 taylor propõe na época, de acordo com o contexto social, eco- nômico e tecnológico, quatro princípios: • Princípio de planejamento , em que pregava o desenvolvimento de uma ciência do trabalho com a substituição de métodos empíricos por métodos científicos com o objetivo de reduzir os movimentos e racionalizar a execução das tarefas; • Princípio de seleção e capacitação , que buscava selecionar e depois desenvolver cientificamente os colaboradores por meio do treinamento específico e destinado à tarefa; • Princípio de controle , que tinha como objetivo acompanhar e controlar a realização das tarefas por meio de supervisores; • Princípio da execução , que visava a uma racional distribuição de tarefas, definição de responsabilidades e a disciplina de todo o sistema para, assim, possibilitar melhores resultados de acordo com o que foi planejado. Esses princípios foram os responsáveis, entre outros aspectos, pela busca da produção padrão: da padronização de tarefas, de ferramentas, de movimentos e de métodos de execução. Eviden- temente, não é possível utilizar hoje esses conceitos sem uma contextualização adequada. as relações de trabalho, as funções e os papéis do colaborador tiveram mudanças radicais, mas a base dos conceitos de padronização utilizadas até hoje conti- nuam sendo as apresentadas no início do século passado, isto é, com nova roupagem, novos papéis para os colaboradores, com 5 Citação de Harry Braverman, nas páginas 83 e 84, em obra citada nas referências deste livro.
  52. 52. 58 LEan ManuFaCturIng funções diferentes para as máquinas e ferramentas, diante das novas tecnologias. O Lean Manufacturing prioriza a padronização, que é um aspec- to vital para o seu sucesso. Sem padronização não se pode analisar, propor melhorias ao sistema e, principalmente, possibilitar o fluxo eficaz da cadeia de valor. a padronização é uma das principais responsáveis pela estabilidade e pelo fluxo contínuo de uma linha de produção. Diante do atual contexto, a padronização no setor produtivo tem dado ênfase a quatro aspectos: • Padronização do takt-time, que é o tempo em que o produto completa o ciclo de produção; • Padronização dos processos; • Padronização da sequência das operações realizadas; • Padronização dos estoques nos processos. a padronização nas organizações que utilizam o Sistema Lean Manufacturing tem sido uma das responsáveis pelos seguintes fatores: • Redução de falhas; • Estabilidade da linha de produção; • Produção em pequenos lotes; • Regulação e melhorias nos processos das funções; • Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores. Os ciclos PDCA e SDCAO ciclo PDCA tem como objetivo controlar e indicar oportunida-des de melhorias em um processo ao identificar os desvios diante de resultados esperados. É realizado da seguinte maneira: faz-se um planejamento (P), executa-se o planejamento (D), verifica-se o resultado (C) e, se este não estiver de acordo com o planejado, realiza-se uma ação corretiva (a). Deve-se “rodar” o PDCA no final de cada ciclo de produção ou ao identificar um desvio. A utilização contínua do PDCA em um processo leva o seu gestor a identificar a estabilização do processo, esse é o momento para a padronização.
  53. 53. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 59 no nível operacional para o controle e a manutenção do padrão estabelecido, é utilizada uma variação do PDCA, na qual o P do planejamento é substituído pelo S de standard (padrão), e isso deve ser feito de maneira cíclica, ou seja, o padrão deve ser dinâmico. ao se atingir um padrão, deve-se buscar melhorias, alterando o padrão anterior e estabelecendo um padrão novo e mais eficaz, em um processo de melhoria contínua, como mostra a Figura 2.10. Massaaki Imai defende que as obrigações entre as melhorias (PDCA) e manutenção (SDCA) dos processos devem ser comparti- lhadas pela alta e média gerência e, em um segundo momento, com os supervisores e os operadores, conforme a distribuição sugerida na Figura 2.11. Imai sugere ainda que as inovações são de responsabilidade maior da alta gerência e em um segundo plano da média gerência. A organização precisa implantar a cultura do PDCA em todos os níveis hierárquicos. É preciso pensar, sentir e agir com foco no PDCA, mais formal ou menos formal, e essa é a maneira FIGURA 2.10 PDCA versu s SDCA.
  54. 54. 60 LEan ManuFaCturIng mais simples e consistente de se criar uma cultura e processos dinâmicos para a busca de melhores resultados. Nivelamento dos processosa busca do Lean Manufacturing tem início com o entendimento do pensamento lean e o comprometimento do nível estratégico da organização, além da sensibilização de todo o corpo funcional. O entendimento do termo muda, de maneira correta, é de vital importância. O passo seguinte é preparar a organização, no nível comportamental, estrutural e técnico para a implantação dos prin- cipais programas e métodos que deverão viabilizar a filosofia JIt e, depois, vem a implantação desses programas e métodos. após combater as mudas e iniciar o processo de produção puxa-da, procurando seguir o ritmo dos pedidos dos clientes, espera-se a identificação de um problema: a não constância no funcionamento da linha. Isso provoca períodos de sobrecarga de trabalho e outros períodos de ociosidade, o que afeta os colaboradores, o equipa- mento e as estruturas, ou seja, o combate inicial à muda gera o des-nivelamento (mura) ou a sobrecarga da linha de produção (muri), que, consequentemente, geram novas muda. É preciso, portanto, buscar um ponto ótimo: com menor muda, menor mura e menor muri (Figura 2.12). a toyota identificou esse problema ainda nos anos 1950, quan- do passou a fornecer caminhões para que os norte-americanos FIGURA 2.11 Responsabilidades sobre a mudança e manutenção dos processos. Fonte: Adaptada de Imai (1994), p. 6.
  55. 55. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 61 utilizassem na guerra da Coreia. Desde lá, busca-se uma solução eficaz para o nivelamento da produção em volume e mix (combi- nação) de produtos, que é conhecido em algumas organizações por heijunka. a solução foi não considerar a ordem dos pedidos de cada cliente, o que não pode ser controlado e pode ter significativas variabilidades, mas pode definir pequenos períodos e nestes considerar o total de pedidos e nivelá-los para obter um mesmo nível de produção a cada momento. Ohno já sugeria, nos anos 1950, que “deve rebaixar os picos e elevar os vales de produção tanto quanto possível, de modo que a superfície do fluxo seja suave”.6 Com isso, corre-se o risco do não atendimento imediato ao cliente, do aumento da quantidade de setup na linha e das necessidades de programação de pequenos lotes. Quanto à gestão dos setups, será preciso reduzir o seu tempo, o que será analisadono Capítulo 3 por meio da troca rápida de ferramentas (trF). Quanto à programação de pequenos lotes, os sistemas de abas- tecimento das unidades produtivas e das linhas de produção, Milk 6 OHnO, t. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997, p. 54. FIGURA 2.12 Os 3 Ms: muda, mura e muri . Fonte:Liker (2005), p.121.
  56. 56. 62 LEan ManuFaCturIng run e Kanban, são dois dos responsáveis por essa gestão, também serão apresentados no Capítulo 3. Já quanto à primeira posição, o não atendimento imediato ao cliente, isso é verdadeiro no início da implantação do processo de nivelamento, mas, em um segundo momento, e consideran- do as unidades de produção, os ganhos para a organização e para o próprio cliente são significativos, bem maiores que os prováveis prejuízos identificados, já que o nivelamento tende a eliminar custos com a ociosidade ou a sobrecarga da linha, e estes são sig- nificativos. O nivelamento faz com que a linha de produção opere uniformemente e busque atender os clientes nos diversos compo- nentes ou produtos. assim, o nivelamento busca a otimização de todos os recursos da organização, como estrutura, equipamentos, colaboradores, entre outros. Ohno fez uma associação clássica esclarecedora entre uma tartaruga e uma lebre, para exemplificar a importância de um sis- tema nivelado, ao dizer que: “a lenta, porém consistente, tartaruga causa menos desperdício e é muito mais desejável que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O Sistema Toyota de Produção só pode funcionar quando todos os trabalhadores se tornarem tartarugas”. 7 Com o nivelamento, é possível minimizar os efeitos negativos da demanda puxada e não previsível do cliente, com a necessidade de uma produção previsível, com a distribuição e utilização dos recursos já existentes e da capacidade instalada, de maneira mais constante em períodos determinados (veja Figura 2.13). Para a organização atingir o nivelamento, é necessário tempo para amadurecimento dos processos produtivos e de relaciona- mento com os diversos clientes, internos e externos, além de um sistema de planejamento disciplinado e da utilização eficaz de programas ou sistemas vinculados ao Lean Manufacturing, prin- cipalmente a TRF, a TPM, a Kanban e Milk Run. O nivelamento é a busca, através de uma programação, de uma linha de produção com funcionamento e alimentação constante, 7 Idem, página 78.
  57. 57. Capítulo 2 • Aprendendo o Suporte para o Lean Manufacturing 63 com o objetivo de minimizar as variações provocadas pelos pedidos não constantes dos clientes. O nivelamento é um dos conceitos de maior importância para a manutenção de um Sistema Lean Manufacturing. nas Figuras 2.14 e 2.15 é apresentado um exemplo de uma linha que produz os produtos a, B, C e D. O total da produção semanal é de mil unidades, sendo 150 unidades do produto a; 300 do produto B; 50 do produto C; e 500 do produto D. a produção sequencial dos produtos, em uma semana, o que geralmente é feito em uma linha de produção tradicional, exige apenas três setups semanais, que é um dos pontos críticos em qual-quer linha de produção (Figura 2.14). Mas isso provocará muitas FIGURA 2.13 Busca do nivelamento da produção. FIGURA 2.14 Produção semanal dos produtos A, B, C e D não nivelada.
  58. 58. 64 LEan ManuFaCturIng perdas por estocagem, mobilização desnecessária de capital, entre outros desperdícios, já que, por exemplo, o produto a, que será produzido apenas na segunda-feira, poderá ficar muito tempo acabado e estocado esperando o cliente. Já no caso de um cliente que deseja um produto D na segunda-feira, ele teria de esperar até quarta-feira, quando esse produto será produzido. todos esses inconvenientes são solucionados pela programação da produção sugerida pela Figura 2.15, que apresenta o nivelamen- to da produção para uma semana, considerando como unidade para nivelamento o dia. Há, nesse caso, quinze setups semanais em vez dos três anteriores, mas os métodos e sistemas a serem utilizados buscarão minimizar de maneira eficaz e significativa o tempo dos setups, fazendo com que o nivelamento apresente no final condições bem mais vantajosas que a situação anterior. a busca do nivelamento eficaz deve ser uma das metas, não sim- plista, de uma organização que já tenha iniciado a implantação ou que deseje implantar o Sistema Lean Manufacturing, sendo que o fluxo de processos padronizados é um dos pré-requisitos funda- mentais, e os resultados de longe compensarão os investimentos e tempo dedicado ao nivelamento eficaz: heijunka. Diante das etapas dos processos, no que diz respeito à gestão, medição, melhoria, padronização e nivelamento, já vencida, o capitulo seguinte deverá apresentar os métodos, os sistemas e os programas utilizados para possibilitar a filosofia just in time (JIt), dando continuidade às variáveis do modelo apresentado na Figura 1.7, no Capítulo 1. FIGURA 2.15 Produção Semanal dos produtos A, B, C e D nivelada.
  59. 59. 65 Desenvolvendo Lean Manufacturing Os gerentes responsáveis pela produção devem reconhecer que a melhor estratégia é produzir aquilo que pode ser vendido... mas ... Se você não consegue imaginar como realizar alguma coisa, discuta com suas máquinas. Shigeo ShingoCriador de métodos e sistemas para o Lean Manufacturing Este capítulo tem como objetivo apresentar os sistemas, mé- todos e programas que alimentam a filosofia just in time (JIT), o suporte maior para o Lean Manufacturing. Inicialmente, será feita uma abordagem histórica e conceitual do JIT e, em seguida, para facilitar o entendimento, principalmente dos principiantes no tema, foi feita uma sistematização com quatro focos: estruturas, mão de obra, equipamentos e movimentos. Nesses quatro focos, serão apresentados os seguintes métodos, sistemas e programas recomendados e mais utilizados no Lean Manufacturing: 5S; Layout em celular; Poka-Yoke, Jidoca, Troca rápida de ferramenta (TRF), Manutenção produtiva total (TPM), Kanban e Milk Run. A filosofiajust in timeO just in time (JIT), cuja tradução significa “no momento exato”, teve como visionário Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador. Após uma visita que fez à fábrica da Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema para controlar os estoques em todas as estações de trabalho, reduzindo, assim, des- perdícios em toda a linha de produção. 3
  60. 60. 66 LEAN MANuFAcTuRINg Os primeiros passos para a concepção do sistema JIT foram no início da década de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientação de Eiji Toyoda, implantou, em uma oficina na unidade da Toyota em Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que só permitia adquirir as peças necessárias no momento certo e na quantidade desejada. Quase uma década depois o sistema seria implantado plena- mente em toda a organização. No primeiro momento, o termo JIT foi diretamente associado ao Kanban, mas já no final da década de 1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas um dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT. O JIT só chega ao Ocidente após a crise do petróleo dos anos 1970, mas hoje, pelo fato de ter se tornado o objetivo de muitas organizações, dos diversos setores da economia, não pode ser con- siderado apenas um método ou técnica de produção. Na verdade, o JIT é tratado como uma filosofia, que norteia sistemas, métodos e programas para viabilizar o sistema Lean Manufacturing. Muitas são as definições e interpretações sobre o JIT encon- tradas na literatura especializada ou nas organizações, e o próprio Ohno, considerado o seu “criador”, diz que JIT “é um conceito único e de difícil compreensão”. uma forma de entender e conceber um conceito próprio para o JIT, customizado a cada organização, é buscar o entendimento de seus princípios e objetivos que perseguem a melhoria contínua dos processos a partir da busca de: • Ambiente de trabalho limpo e organizado;• Células de produção com base na tecnologia de grupo;• Sistema à prova de falhas humanas;• Sistemas e equipamentos controlados pelo operador;• Menor tempo de preparação da máquina; • Maior integração operador x máquina;• Sistema de produção puxada pelo cliente;• Zero estoque em todo o processo; • Um eficaz abastecimento e otimização da relaçãocom os fornecedores ou parceiros;
  61. 61. Capítulo 3 • Desenvolvendo Lean Manufacturing 67 • Zero defeito; • Zero des perdício; • Qualidade total .O JIT tende a nortear a organização para um menor lead time, reduzir custos, eliminar os desperdícios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao sistema e, principalmente, possibilitar uma integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo de consu- mo, fazendo com que a produção atenda plenamente o valor do cliente . Métodos operacionais para o just in timecom o objetivo de criar as condições necessárias para operacio- nalizar a filosofia JIT, este livro sistematizou as principais ações, os sistemas, os métodos e os programas nos quatro focos já citados, como mostra a Figura 3.1. FIGURA 3.1 JIT e seus sistemas, métodos e programas.
  62. 62. 68 LEAN MANuFAcTuRINg O foco nas estruturas abordará as medidas relacionadas à orga- nização e ao layout de linha; o foco na mão de obra, a prevenção das falhas humanas e a automação com toque humano; o foco nos equipamentos, as técnicas para redução do tempo de setup e a prevenção de falhas nas máquinas; e o foco nos movimentos, o abastecimento da linha e das unidades produtivas. Foco nas estruturasO êxito do Lean Manufacturing em um primeiro momento está associado às condições estruturais adequadas. com esse objetivo, foram selecionadas duas ações eficazes: a organização da linha e a definição adequada do layout da linha (Veja Figura 3.2). A organização da linha pode ser realizada com eficácia por meio do programa 5s. criando com base nas características cul- turais japonesas, esse programa visa arrumar a “casa” a partir da otimização de espaços físicos, do descarte de utensílios, ar- quivos ou outros matériais não necessários ao processo produ- tivo; da organização e do adequado posicionamento de móveis e equipamentos, e da padronização de condições de trabalho disciplinados pelos órgãos reguladores e que venham garantir a integridade física dos equipamentos e a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Já o layout da linha deve ser definido de acordo com as es- pecificações e natureza do processo, e a correta definição do layout otimiza recursos, espaço, tempo e movimentos, agilizando FIGURA 3.2 Foco nas estruturas e suas ações.
  63. 63. Capítulo 3 • Desenvolvendo Lean Manufacturing 69 e aumentando a eficácia do processo. Não existe genericamente layout melhor ou pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira mais adequada e eficaz às necessidades e características de cada processo. A seguir, são apresentados os diversos tipos de layout para o se- tor produtivo com as características, vantagens e desvantagens de cada um. O layout em células, associado à tecnologia de grupo, tem se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sis- tema Lean e, em muitos casos, tem se mostrado o mais adequado. Programa 5 S O Programa 5S — conhecido em algumas organizações como housekeeping, que significa “arrumando a casa” — teve origem no Japão, no início dos anos 1950, e foi motivado pela necessidade de reorganizar em todos os níveis esse país parcialmente des- truído pela Segunda guerra Mundial, isto é, nas organizações, na sociedade e nas residências. Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse pro- grama simples e de baixo custo de implementação, que possibilita a participação de todos e que, se bem gerenciado, pode trazer resultados significativos para a organização. A denominação 5S está vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa: • Seiri: senso de utilização;• Seiton: senso de organização;• Seiso: senso de limpeza;• Seiketsu: senso de padronização;• Shitsuke: senso de disciplina. Conceituando os cinco sensos (5S) Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas é pos-sível verificar que os cinco sensos muitas vezes são conceituados de maneira diferente, o que não configura um problema, já que se aconselha adequar e contextualizar cada um dos “S” à realidade e
  64. 64. 70 LEAN MANuFAcTuRINg aos aspectos culturais da organização analisada. Na sequência, serão apresentados conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos: • Seiri — senso de utilização : tem como objetivo otimizar os espaços, a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout adequado para a utilização eficaz.• Seiton — senso de organização : tem como objetivo ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos para facilitar o acesso e a utilização dos diversos recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas formas de armazenar materiais de consumo e definir novos fluxos de produção. • Seiso — senso de limpeza : tem como objetivo deixar sempre limpo ou em condições favoráveis para uso os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados. Procura criar a cultura de utilizar um calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estrutura. • Seiketsu — senso de padronização : tem como objetivo cumprir as recomendações técnicas e manter as condições de trabalho e dos colaboradores, favorecendo a saúde com relação às limitações físicas e mentais. Procura ainda a padronização dos bons hábitos das normas técnicas e dos procedimentos e ações eficazes. • Shitsuke — senso de disciplina: tem por objetivo criar uma cultura para educar, conscientizar e disciplinar o colaborador visando a um comportamento e a hábitos que motivem a melhoria contínua por meio da força física, mental e moral. Busca ainda a manutenção dos quatro sensos iniciais. Importância do Programa 5S O Programa 5S não pode ser considerado um programa de qualidade, mas é o passo inicial e a base para muitos processos de melhoria nas organizações por intermédio da busca e da introdução de boas e eficazes práticas, com o objetivo de criar e manter um ambiente limpo, organizado, com layout adaptado às necessidades e potencialmente gerenciável.
  65. 65. Capítulo 3 • Desenvolvendo Lean Manufacturing 71 O padrão do layout e as condições do ambiente de trabalho no que diz respeito à organização e limpeza poderá ser constatado visualmente e monitorado por qualquer operador que possa identifi- car anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. um ambien- te organizado e limpo é condição básica para a operacionalização eficaz de muitas das ações utilizadas no Lean Manufacturing, dentre elas a preparação da manutenção produtiva total (TPM) e da troca rápida de ferramentas (TRF), o fluxo das células de produção, a pre- cisão da autonomação e a dinâmica do Kanban (veja a Figura 3.3). As dimensões do programa 5S O programa 5S contempla, conforme apresentado na Figura 3.4, três dimensões: física, intelectual e social. A dimensão física está relacionada à preparação do ambiente por meio da utilização dos sensos de utilização, organização e limpeza, com o objetivo de tor- nar o fluxo de trabalho mais eficaz, mais rápido e sem desperdício. A dimensão intelectual é motivada pelo aprendizado contínuo obtido com a aplicação dos cinco sensos e com a busca de novos valores e maneiras de atendê-los, visando obter padrões novos e mais eficazes. Os sensos de padronização e de disciplina são os mais atuantes nessa dimensão. FIGURA 3.3 O programa 5S e as ações do Sistema Lean.
  66. 66. 72 LEAN MANuFAcTuRINg A dimensão social está disseminada em todo o programa 5S, e o trabalho em equipe, em todas as etapas e busca integrar todo o corpo funcional diante de um único objetivo. Em particular o “Dia do Descarte” ou “Dia D”, é um dos momentos mais ricos para gerar uma nova e eficaz dinâmica de relacionamentos den- tro das organizações. O Dia do Descarte, com data marcada com antecedência e divulgada em toda a organização, é o dia em que os colaboradores fazem uma arrumação total na organização, liberando áreas antes ocupadas por objetos ou equipamentos sem necessidade, enviando para o lixo papéis e documentos antigos, móveis velhos ou quebrados, equipamentos defeituosos ou sem utilização, e tudo isso com o objetivo de permanecer no local de trabalho somente o necessário para as atividades produtivas. Benefícios do programa 5S Muitos são os benefícios de um programa 5S implantado e gerenciado com eficácia, e entre os principais estão: FIGURA 3.4 As dimensões do programa 5S.
  67. 67. Capítulo 3 • Desenvolvendo Lean Manufacturing 73 • Aproveitamento eficaz dos espaços;• Otimização de materiais e mobiliário;• Redução do desperdício;• Motivação das equipes de trabalho;• Maior orga nização; • Maior limpeza; • Criação de novos valores na organização.Implantação e manutenção do programa 5S O sucesso do programa 5S está relacionado a dois momen- tos: a implantação e a manutenção. Alguns autores procuram dividir o programa em três momentos: 5S ativos, 5S eficazes e 5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequência: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso de padronização e senso de disciplina. Os 5S ativos estão relacionados com o início da implantação do programa; os 5S eficazes, com a consolidação; e os 5S preventivos buscam a manutenção através de ações preventivas. As principais etapas para a implantação do programa 5S são: • Buscar o comprometimento do nível estratégico;• Buscar o conhecimento do nível tático;• Buscar a sensibilização do nível operacional;• Formar equipes 5S para a implantação do programa;• Capacitar os facilitadores para o programa;• Registrar a situação atual das unidades da organização;• Divulgar o programa em toda a organização;• Promover o Dia do Descarte com foco na otimização dautilização, na ordenação física, operacional e na limpeza. Já as principais etapas para a consolidação e manutenção do Programa 5S são: • Manter o comprometimento do nível estratégico;• Criar ações para divulgação do programa 5S;• Criar ações de modo a motivar os colaboradores parao programa 5S;
  68. 68. 74 LEAN MANuFAcTuRINg • Definir critérios de inspeção para a busca de um fluxoprodutivo eficaz e para integridade física e mentaldo trabalhador; • Capacitar a equipe para inspeção;• Criar e implantar programa de avaliação;• Criar e implantar o programa de reconhecimentoe recompensa associado ao programa 5S; • Reforçar o programa, buscando introduzir na organizaçãovalores para cristalizar os sensos de utilização, ordem, limpeza, padronização e disciplina. A seguir, leia o estudo de caso da WEg, relatado por um cola- borador da empresa. CASO ORGANIZACIONAL: WEG– O PROGRAMA MELHORIA CONTÍNUA WEG (PMC) Na WEg Equipamentos Elétricos, o Lean Manufacturing está inserido no programa de melhoria contínua (PMc), que é um dos pilares do Sistema de gestão WEg, conforme a Figura c1. Marcio Rui de Oliveira 1 FIGURA C1 Os programas de melhoria da WEG.
  69. 69. Capítulo 3 • Desenvolvendo Lean Manufacturing 75 Além do PMc, iniciado em 2008, a WEg mantém hoje mais três programas que buscam melhorias nos processos: • Comissões, iniciado em 1969;• CCQ, iniciado em 1982; • PWQP, iniciado em 1991. O PMc foi responsável pela disseminação da cultura de melhoria contínua por todas as áreas da organização e apresenta como principais metodologias: • Gemba Kaizen 2 • Mapeamento do fluxo de valor• 5S O PMc busca gerar: • Ganhos de produtividade e de espaço físico;• Maiores retornos sobre o investimento; • Eliminação de desperdícios e atividades que não agregam valor;• Redução de despesas;• Fortalecimento dos processos para aprendizagem e melhoria contínua.Para dar sustentação à implantação do PMc foi estruturado o “departamento de melhoria contínua e meio ambiente”, no qual se definiram coordenadores Kaizens para dar suporte metodológico acada uma das unidades de negócio: automação, motores elétricos, energia, tintas, transmissão e distribuição. O PROGRAMA 5S NA WEGO 5S é um programa utilizado na WEg desde 1994 e busca gerar um ambiente de trabalho mais organizado e agradável a todos os colaboradores ( Figura c2). Além disso, ajuda na educação, no treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos de qualidade e produtividade. A WEg trabalha o programa 5S com as seguintes interpretações: • Seiri (senso de utilização): separar o útil do inútil• Seiton (senso de ordenação): cada coisa em seu lugar• Seiso (senso de limpeza): manter o local limpo • Seiketsu (senso de padronização): padronizar as boas práticas• Shitsuke (senso de autodisciplina): práticar para se tornar hábitoDentro do PMc, os conceitos do 5S de utilização, ordenação, limpeza, padronização e autodisciplina são fortemente aplicados tanto (Continua )
  70. 70. 76 LEAN MANuFAcTuRINg nos mapeamentos de fluxo de valor, quanto nos eventos Gemba Kaizensrealizados nos processos, e o principal objetivo é facilitar a atividade do operador em seu posto de trabalho, agregando valor aos produtos e serviços WEg com a implantação de práticas 5S que: • Reduzam ou eliminem a movimentação de pessoas e a procura pormatérias-primas, equipamentos, documentos e informações; • Reduzam o transporte de materiais e produto acabado entre asoperações; • Reduzam ou eliminem o excesso de estoque entre os processos(Work in Process/Progress — WIP);• Reduzam ou eliminem a possibilidade de retrabalho;• Reduzam ou eliminem o trabalho fisicamente extenuante com aliberação de espaços. A Figura c2 apresenta um quadro com os momentos antes e depois de uma aplicação do programa 5S. PROJETO WEG AUTOMAÇÃO No processo de produção de drives, elaborou-se o mapeamento de fluxo de valor, no qual foram evidenciadas oportunidades de ganhos de produtividade, gerando, assim, um conjunto de eventos Gemba Kaizens para alcançar tais resultados. No fluxo de materiais, realizaram-se melhorias de 5S para facilitar o acesso a insumos e equipamentos tanto para os operadores, quanto para os abastecedores das linhas de produção, aumentando, assim, o tempo de agregação de valor aos produtos e melhoria no lead time. Nas Figuras c3 e c4 FIGURA C2 O processo antes e depois do programa 5S. Font e : Kaizen Institute.
  71. 71. Capítulo3• DesenvolvendoLean Manufacturing 77(Continua) FIGURA C3 Fotosdosprocessosna WEG.
  72. 72. 78 LEAN MANuFAcTuRINg FIGURA C4 Fotos dos processos na WEG.

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