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Controlling und Nachhaltigkeit
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Ziel 7: Bezahlbare und saubere Energie
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Wirtschaftswachstum
Indikator 8.4.1
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Material)
Vorschlag für
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Risikomanagement
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Daniel Ette | Juni 2017 24
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Indikator 9.4.1
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CO2-Emissionen / abgesetztes Produkt
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 Standortpolitik
 Wertschöpfungsketten
 Geschäftsmodell
Daniel Ette | Juni 2017 26
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Daniel Ette | Juni 2017 28
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Daniel Ette | Juni 2017 29
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Daniel Ette | Juni 2017 31SDG Compass,
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GRI KPIs for ESG Dt. Nachhaltigkeitskodex
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BedeutungfürdieStakeholder
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Öko-Effizienz
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Diversität
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Laasch & Conaway, 2014.
Wesentliche Themen für das Unternehmen
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Daniel Ette | Juni 2017 34Hansgrohe SE, 2012 Green Controlling Preis.
Auf allen Ebenen
Daniel Ette | Juni 2017 35
Vorgehensweise
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controlling
Daniel Ette | Juni 2017 36
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Daniel Ette | Juni 2017 37
Teamarbeit
Daniel Ette | Juni 2017 38
Rolle des Controllings
Inhaltliches
Grundgerüst
Operationa-
lisierung der
Ziele
Methoden
Rollen-
verständnis
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Handelns
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der
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Daniel Ette | Juni 2017 39
Anforderungen an Nachhaltigkeitscontrolling
Gewinnmaximierung ≠ einziges Ziel
Stakeholder-Identifizierung: nicht nur die mächtigen Stakeholder berücksichtigen
Holistisches Controlling-Konzept:
Transparenz über
 Interne & externe Faktoren
 Alle 3 Bereiche der Triple Bottom Line
Das Konzept muss es dem Management ermöglichen:
 das Unternehmen über KPIs zu steuern
 Maßnahmen abzuleiten
Integration in existierende Systeme
Kritisch die gegenwärtige Art der Geschäftstätigkeit hinterfragen
Daniel Ette | Juni 2017 40
Anforderungen an die Person
im Sinne der Triple Bottom Line objektiv sein
Verantwortung übernehmen
kritisch den Status Quo hinterfragen
„Wandel“ initiieren
selbstkritisch sein
vertrauenswürdiges Vorbild und Change Agent sein
sich im Klaren darüber sein
 dass nicht nur neue Tools gebraucht werden
 sondern das Verhalten selbst sich ändern sollte
wissen, dass Menschen im Mittelpunkt aller Tätigkeiten stehen
ein grundlegendes Verständnis für Dilemmas haben
im Sinne der Triple Bottom Line denken
Eine Controllerin / ein Controller sollte…..
Ette, 2015.
Daniel Ette | Juni 2017 41
Verantwortungsvolles Controlling
Ette, 2015.
Nachhaltigkeit im Controlling
Nachhaltigkeits-controlling
Strategisches
Controlling
Operatives
Controlling
Produktions-, Investitions-
Controlling etc.
Klassisches Controlling
Daniel Ette | Juni 2017 42
Nachhaltigkeit durch Kommunikation
1. Existierende Berichte für das Management nutzen
2. Regelmäßiges Update für die Belegschaft zur
Bewusstseinsbildung
3. Regelmäßiges Update aller anderen Stakeholder über die
Nachhaltigkeitsinitiativen
An wen kommunizieren? Wie?
Daniel Ette | Juni 2017 43
2. Update der Belegschaft
 Emotionale Einbindung der Belegschaft
 „Übersetzung“ der Daten – Werte verständlich machen
 150.000 Liter
 ca. 100 Badewannen
 Kosten?
 3.500 Tonnen CO2
 Jahres-Emissionen von
ca. 1.500 Mittelklassefahrzeugen
 Kosten?
100 x
1.500 x
Daniel Ette | Juni 2017 44
3. Update der restlichen Stakeholder
Öffentliche Maßnahmenverfolgung
Daniel Ette | Juni 2017 45
Entscheidungsfindung „HandsOn“
Mache Nachhaltigkeit zu einem Thema!:
Shared Value Estimation
Wirtschaft
Ökologie
Gesell-
schaft
4
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Ette, 2015, auf Basis Barbier, 1987.
Daniel Ette | Juni 2017 46
„Diese Agenda ist sehr
ambitioniert. Es geht um nicht
weniger als um alles. Um die
Menschen der Erde, um den
Wohlstand in Frieden, eine
neue globale Partnerschaft.“
Bundesminister Peter Altmaier, Chef des Bundeskanzleramtes, Berlin, 29. Oktober 2015.
Controlling und Nachhaltigkeit
Zwischen Hard Facts und Heart Facts
Daniel Ette | Juni 2017 48
Daniel Ette | Juni 2017 49
Vertiefung
Kennzahlen
Relevante Kennzahlen  Beispiele
ICV, 2014.
Datenbasis
 Welche Datenquellen stehen Ihnen zur Verfügung?
 Welche nachhaltigkeitsbezogenen Datenquellen/-
systeme kennen Sie?
Datenbasis – einige Fragen…
Frage Ja Nein
BenötigteDaten
Haben Sie Scope & Boundary für Ihr Nachhaltigkeitscontrolling definiert?
Wurde geklärt, welche Stakeholder bzgl. verantwortungsvoller Entscheidungen in den
Entscheidungsfindungsprozess miteinbezogen werden sollen?
Wurde definiert, welche wesentlichen Zielinhalten relevant sind und wlche KPIs diese
reflektieren könnten?
Wurde das Team gebildet, um die Triple Bottom Line-Datenbasis zu etablieren (IT, Logistik,…)?
Daten(innerhalbder
Organisation
vorhanden)
Haben Sie mit Ihren Controllingkollegen geklärt, welche Daten bereits verfügbar sind, z.B. in
Business Intelligence Systemen?
Haben Sie sich mit allen Bereichsleitern besprochen, um zu klären, ob Daten verfügbar sind,
von denen das Controlling nichts weiß? (z.B. Fluktionsraten in der Personalabteilung…)
Haben Sie mit Ihrer IT-Abteilung geklärt, welche Daten aktuell in automatisierten Berichten
genutzt werden?
Haben Sie mit Ihrer IT-Abteilung geklärt, welche Daten aktuell verfügbar sind, aber nicht in
automatisierten Berichten genutzt werden?
Vorhandene
externeDaten
Stehen Ihre Einkaus-/Logistikabteilung Daten von Zulieferern zur Verfügung? (z.B. ökologische
Daten)
Würden Ihre Zulieferer Ihnen ökologische und soziale Daten zur Verfügung stellen?
Haben Sie bereits danach gefragt?
Wie könnten Ihnen diese Daten zur Verfügung gestellt werden? (Excel, IT-Systeme….)
Aufbaueiner
integrierten
Datenbasis
Wurde geklärt, welche Systeme aktuell genutzt werden und welche genutzt werden könnten?
(Excel, BI-Systeme, ERP-Software, Clouds…)
Wurde geklärt, welche Personen und Abteilungen in das Projekt integriert werden sollten?
Wurde im Team abgestimmt, mit welchen Wesentlichkeitsaspekten gestartet werden soll?
(Emissionen, Menschenrechtsverletzungen….)
Ette, 2015.
Datenquellen
 Verfügbare Daten
 Unterschiedlichste Datenquellen denkbar:
 Kostenstellen / Kostenarten
 Rechnungen
 Messungen
 Schätzungen……
Übersicht:
Zielsetzung:
 Definition, Identifikation, Erhebung und Weiterverarbeitung der relevanten Daten
 Möglichst einfach / möglichst automatisiert
Schaltegger et al. 2002
Vorteile
 Bestehendes System
 Automatisiert (teilweise)
Nachteile
 Nur Kosten
 Keine Externalitäten erfasst
 Erweiterung der Kostenarten
Datenquellen
Kostenstellen / Kostenarten
 Informationen frei Haus
 Standardisiert
 Ggf. nur Abschlagsrechnungen
 keine Monatswerte
Rechnungen
 Unternehmensspezifisch  Ggf. nicht standardisiert
Messungen / Schätzungen
Welche Datenquellen könnten/würden Sie heranziehen?
Datenquellen
Step 1: Differentiated Green Controlling (monetär – intern)
 Kostenstellenrechnung
 Lebenszyklusrechnung
 Green Revenues
 kWh
 Wasser/Abwasser
 Müll
Step 2: Adjusted Green Controlling (monetär – intern & extern)
 Lebenszyklusrechnung (mit externen Kosten)
Step 3: Extended Green Controlling (monetär & nicht-monetär – intern & extern)
 CO2-Fußabdruck
 Wasserfußabdruck
Bsp. Datenquellen Günther & Stechemesser
Günther & Stechemesser, 2011, S. 418.
Carbon Accounting / Carbon Footprint
 Erfassung von CO2 und anderen Treibhausgasemissionen
 ISO 14064 – Treibhausgasbilanzierung
 Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard (GHG Protocol) von WRI und WBCSD:
- Scopes 1-3
- Anlehnung an Prinzipien der finanziellen Rechnungslegung
 Carbon Footprint: Menge an CO2-Äquivalenten, die innerhalb des Produktlebenszykluses oder
innerhalb eines Unternehmens entsteht
Übersicht:
Zielsetzung:
 Erstellung einer CO2-Bilanz
 Management der Emissionen (Risiken / Chancen)
 Reduzierung der Ausstöße
 Öffentliche Berichterstattung
 Gesetzliche Bestimmungen
GHG Corporate Standard
… operationale Grenzen – Scopes
Scope 1
Direkte GHG-
Emissionen
 Verbrennung in eigenen
Kesseln, Boilern,
Fahrzeugen…
 chemische Produktion
Konkret:
 Eingekauftes Gas
 Eingekauftes Heizöl
 Eigener Fuhrpark
 Energie-, Wärme-,
Dampfproduktion
 physikalische oder chemische
Verarbeitung
 Flüchtige Emissionen
Scope 2
Elektrische
indirekte GHG-
Emissionen
Konkret:
 Eingekaufte Elektrizität
Scope 3
Andere
indirekte GHG-
Emissionen
Konkret:
 Produktion der Zulieferer
 Transport
- eingekaufter Materialien
- verkaufter Produkte
- von Müll
 Geschäftsreisen/Arbeitsweg
der Mitarbeiter
 Nutzung & Entsorgung
verkaufter
Produkte/Dienstleistungen
 Müllbeseitigung….
 Konsequenz der Unternehmensaktivitäten
 Quellen liegen bei anderen Unternehmen
GHG Corporate Standard
… operationale Grenzen – Scopes
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  • 12. Daniel Ette | Juni 2017 12 Kopfstand flickr.com | Lisa Davis Wie müsste eine Wirtschaft aussehen, die NICHT nachhaltig ist?
  • 13. Daniel Ette | Juni 2017 13 Kopfstand flickr.com | Chris Jordan Wie müsste eine Wirtschaft aussehen, die NICHT nachhaltig ist?
  • 14. Daniel Ette | Juni 2017 14  Verantwortung übernehmen  Betroffenheit bestimmter Geschäftsfelder, Märkte und Branchen  Identifikation zukünftiger Geschäftsfelder und Produkte Econsense | Fountain Park | SDG Compass (Warum) sind Nachhaltigkeitsziele wichtig für Sie?
  • 15. Daniel Ette | Juni 2017 15 (Warum) sind Nachhaltigkeitsziele wichtig für Sie?  Risikomanagement: Stakeholdererwartungen + politische Entwicklungen  Ableitung von Entwicklungs-, Produkt- und Investitionsstrategien  Definition damit verbundener Ziele und Indikatoren Econsense | Fountain Park | SDG Compass
  • 16. Daniel Ette | Juni 2017 16 The Global Goals for Sustainable Development
  • 17. Daniel Ette | Juni 2017 17 Ziel 7: Bezahlbare und saubere Energie Indikator 7.3.1 Bezeichnung Bevölkerung mit grundlegender Abhängigkeit von sauberen Kraftstoffen und Technologien Kennzahl in % Anteil der Bevölkerung Vorschlag für Sie Anteil der Standorte etc., die erneuerbar versorgt werden / Anteil Investitionen in erneuerbare Projekte
  • 18. Daniel Ette | Juni 2017 18 Investitionsrichtlinien 1. Was ist eine nachhaltige Investition und was sind die Ziele?  Gewinn mit nachhaltigen Aktionen  Wasser -x%, CO2,Abfall, Arbeitssicherheit  Positiver Effekt auf mindestens ein Ziel; kein negativer Effekt auf die Ziele 2. Andersbehandlung nachhaltiger Investitionen? 3. Wann wird auf nachhaltige Aspekte geprüft?  Wenn Investition als „grün“ deklariert wird  Bei Vermutung negativer oder positiver ökologischer & sozialer Effekte  Ab Schwellenwert
  • 19. Daniel Ette | Juni 2017 19 Ziel 8: Menschenwürdige Arbeit & Wirtschaftswachstum Indikator 8.4.1 Bezeichnung Rohstoff-Fußabdruck (material footprint) Kennzahl in t / GDP Rohstoffverbrauch (abiotisch und biotisches Material) Vorschlag für Sie Ressourceneinsatz / abgesetztes Produkt
  • 20. Daniel Ette | Juni 2017 20 Fußabdrücke
  • 21. Daniel Ette | Juni 2017 21 Risikomanagement
  • 22. Daniel Ette | Juni 2017 22 Risikomanagement
  • 23. Daniel Ette | Juni 2017 23 Materialflussanalyse
  • 24. Daniel Ette | Juni 2017 24 Ziel 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur Indikator 9.4.1 Bezeichnung CO2-Emissionen Kennzahl in g / € CO2-Emissionen pro Wertschöpfungseinheit Vorschlag für Sie CO2-Emissionen / abgesetztes Produkt
  • 25. Daniel Ette | Juni 2017 25 Resilienz  Standortpolitik  Wertschöpfungsketten  Geschäftsmodell
  • 26. Daniel Ette | Juni 2017 26 Ziel 13: Klimamaßnahmen Indikator 13.2.1 Bezeichnung Klimaanpassung Kennzahl ----- Vorschlag für Sie Klimaanpassungsstrategie?
  • 27. Daniel Ette | Juni 2017 27 …so wie er hier
  • 28. Daniel Ette | Juni 2017 28 Von groß nach klein Sustainable Development Goals Globale Klimaziele Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie Gemeinwohl-Bilanz DNK NH-Berichte (GRI…) CO
  • 29. Daniel Ette | Juni 2017 29
  • 30. Daniel Ette | Juni 2017 30 Rohmaterial Liefe-rant Inbound Logistik Inhouse Vertrieb Nutzung SDG Compass Von guten und schlechten Einflüssen Increasing positive Impact Minimizing negative Impact SDG13 Klima SDG8 Ressourcen SDG9 CO2
  • 31. Daniel Ette | Juni 2017 31SDG Compass, Wie zu Zielen kommen?
  • 32. Daniel Ette | Juni 2017 32 Kennzahlen GRI KPIs for ESG Dt. Nachhaltigkeitskodex Relevante Kennzahlen  woher?
  • 33. Bedeutung für die Organisation BedeutungfürdieStakeholder Auswirkung auf die Gemeinschaft CO2 Produktsicherheit HOCHMITTELNIEDRIG Wohlergehen der Mitarbeiter Wasser Fairer Wettbewerb Öko-Effizienz Korruption Bildung Diversität Nachhaltiger Konsum Kunst & Kultur Armut Laasch & Conaway, 2014. Wesentliche Themen für das Unternehmen und für die Stakeholder? Welches Thema ist für welche Stakeholdergruppe wichtig? Welche Themen werden schon bearbeitet? Welche davon werden gesteuert? (KPIs?) Welche davon werden intern & extern kommuniziert? Welche sollten zusätzlich gesteuert werden? Wie sollen diese Themen gesteuert werden?  KPIs nach Wesentlichkeit gewichten Wesentlichkeitsanalyse
  • 34. Daniel Ette | Juni 2017 34Hansgrohe SE, 2012 Green Controlling Preis. Auf allen Ebenen
  • 35. Daniel Ette | Juni 2017 35 Vorgehensweise Daten erheben  Welche Daten gibt es & wo gibt es die Daten?  Wie verlässlich sind die Daten?  Welche Daten werden benötigt & verstanden? Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern erlangen und erhalten  Einbeziehung der Mitarbeiter*innen  Feedback Steuerung der Nachhaltigkeit Botschaften Unfälle kWh Umsatz Nachhaltigkeits- controlling
  • 36. Daniel Ette | Juni 2017 36 Mit wem?
  • 37. Daniel Ette | Juni 2017 37 Teamarbeit
  • 38. Daniel Ette | Juni 2017 38 Rolle des Controllings Inhaltliches Grundgerüst Operationa- lisierung der Ziele Methoden Rollen- verständnis  Kritische Reflektion des Handelns  3 Dimensionen der Nachhaltigkeit  Werte leben Nachhaltigkeits-treiber in der Rolle als Business Partner Schlüsselrolle
  • 39. Daniel Ette | Juni 2017 39 Anforderungen an Nachhaltigkeitscontrolling Gewinnmaximierung ≠ einziges Ziel Stakeholder-Identifizierung: nicht nur die mächtigen Stakeholder berücksichtigen Holistisches Controlling-Konzept: Transparenz über  Interne & externe Faktoren  Alle 3 Bereiche der Triple Bottom Line Das Konzept muss es dem Management ermöglichen:  das Unternehmen über KPIs zu steuern  Maßnahmen abzuleiten Integration in existierende Systeme Kritisch die gegenwärtige Art der Geschäftstätigkeit hinterfragen
  • 40. Daniel Ette | Juni 2017 40 Anforderungen an die Person im Sinne der Triple Bottom Line objektiv sein Verantwortung übernehmen kritisch den Status Quo hinterfragen „Wandel“ initiieren selbstkritisch sein vertrauenswürdiges Vorbild und Change Agent sein sich im Klaren darüber sein  dass nicht nur neue Tools gebraucht werden  sondern das Verhalten selbst sich ändern sollte wissen, dass Menschen im Mittelpunkt aller Tätigkeiten stehen ein grundlegendes Verständnis für Dilemmas haben im Sinne der Triple Bottom Line denken Eine Controllerin / ein Controller sollte….. Ette, 2015.
  • 41. Daniel Ette | Juni 2017 41 Verantwortungsvolles Controlling Ette, 2015. Nachhaltigkeit im Controlling Nachhaltigkeits-controlling Strategisches Controlling Operatives Controlling Produktions-, Investitions- Controlling etc. Klassisches Controlling
  • 42. Daniel Ette | Juni 2017 42 Nachhaltigkeit durch Kommunikation 1. Existierende Berichte für das Management nutzen 2. Regelmäßiges Update für die Belegschaft zur Bewusstseinsbildung 3. Regelmäßiges Update aller anderen Stakeholder über die Nachhaltigkeitsinitiativen An wen kommunizieren? Wie?
  • 43. Daniel Ette | Juni 2017 43 2. Update der Belegschaft  Emotionale Einbindung der Belegschaft  „Übersetzung“ der Daten – Werte verständlich machen  150.000 Liter  ca. 100 Badewannen  Kosten?  3.500 Tonnen CO2  Jahres-Emissionen von ca. 1.500 Mittelklassefahrzeugen  Kosten? 100 x 1.500 x
  • 44. Daniel Ette | Juni 2017 44 3. Update der restlichen Stakeholder Öffentliche Maßnahmenverfolgung
  • 45. Daniel Ette | Juni 2017 45 Entscheidungsfindung „HandsOn“ Mache Nachhaltigkeit zu einem Thema!: Shared Value Estimation Wirtschaft Ökologie Gesell- schaft 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Ette, 2015, auf Basis Barbier, 1987.
  • 46. Daniel Ette | Juni 2017 46 „Diese Agenda ist sehr ambitioniert. Es geht um nicht weniger als um alles. Um die Menschen der Erde, um den Wohlstand in Frieden, eine neue globale Partnerschaft.“ Bundesminister Peter Altmaier, Chef des Bundeskanzleramtes, Berlin, 29. Oktober 2015.
  • 47. Controlling und Nachhaltigkeit Zwischen Hard Facts und Heart Facts
  • 48. Daniel Ette | Juni 2017 48
  • 49. Daniel Ette | Juni 2017 49 Vertiefung
  • 50. Kennzahlen Relevante Kennzahlen  Beispiele ICV, 2014.
  • 51. Datenbasis  Welche Datenquellen stehen Ihnen zur Verfügung?  Welche nachhaltigkeitsbezogenen Datenquellen/- systeme kennen Sie?
  • 52. Datenbasis – einige Fragen… Frage Ja Nein BenötigteDaten Haben Sie Scope & Boundary für Ihr Nachhaltigkeitscontrolling definiert? Wurde geklärt, welche Stakeholder bzgl. verantwortungsvoller Entscheidungen in den Entscheidungsfindungsprozess miteinbezogen werden sollen? Wurde definiert, welche wesentlichen Zielinhalten relevant sind und wlche KPIs diese reflektieren könnten? Wurde das Team gebildet, um die Triple Bottom Line-Datenbasis zu etablieren (IT, Logistik,…)? Daten(innerhalbder Organisation vorhanden) Haben Sie mit Ihren Controllingkollegen geklärt, welche Daten bereits verfügbar sind, z.B. in Business Intelligence Systemen? Haben Sie sich mit allen Bereichsleitern besprochen, um zu klären, ob Daten verfügbar sind, von denen das Controlling nichts weiß? (z.B. Fluktionsraten in der Personalabteilung…) Haben Sie mit Ihrer IT-Abteilung geklärt, welche Daten aktuell in automatisierten Berichten genutzt werden? Haben Sie mit Ihrer IT-Abteilung geklärt, welche Daten aktuell verfügbar sind, aber nicht in automatisierten Berichten genutzt werden? Vorhandene externeDaten Stehen Ihre Einkaus-/Logistikabteilung Daten von Zulieferern zur Verfügung? (z.B. ökologische Daten) Würden Ihre Zulieferer Ihnen ökologische und soziale Daten zur Verfügung stellen? Haben Sie bereits danach gefragt? Wie könnten Ihnen diese Daten zur Verfügung gestellt werden? (Excel, IT-Systeme….) Aufbaueiner integrierten Datenbasis Wurde geklärt, welche Systeme aktuell genutzt werden und welche genutzt werden könnten? (Excel, BI-Systeme, ERP-Software, Clouds…) Wurde geklärt, welche Personen und Abteilungen in das Projekt integriert werden sollten? Wurde im Team abgestimmt, mit welchen Wesentlichkeitsaspekten gestartet werden soll? (Emissionen, Menschenrechtsverletzungen….) Ette, 2015.
  • 53. Datenquellen  Verfügbare Daten  Unterschiedlichste Datenquellen denkbar:  Kostenstellen / Kostenarten  Rechnungen  Messungen  Schätzungen…… Übersicht: Zielsetzung:  Definition, Identifikation, Erhebung und Weiterverarbeitung der relevanten Daten  Möglichst einfach / möglichst automatisiert Schaltegger et al. 2002
  • 54. Vorteile  Bestehendes System  Automatisiert (teilweise) Nachteile  Nur Kosten  Keine Externalitäten erfasst  Erweiterung der Kostenarten Datenquellen Kostenstellen / Kostenarten  Informationen frei Haus  Standardisiert  Ggf. nur Abschlagsrechnungen  keine Monatswerte Rechnungen  Unternehmensspezifisch  Ggf. nicht standardisiert Messungen / Schätzungen Welche Datenquellen könnten/würden Sie heranziehen?
  • 55. Datenquellen Step 1: Differentiated Green Controlling (monetär – intern)  Kostenstellenrechnung  Lebenszyklusrechnung  Green Revenues  kWh  Wasser/Abwasser  Müll Step 2: Adjusted Green Controlling (monetär – intern & extern)  Lebenszyklusrechnung (mit externen Kosten) Step 3: Extended Green Controlling (monetär & nicht-monetär – intern & extern)  CO2-Fußabdruck  Wasserfußabdruck Bsp. Datenquellen Günther & Stechemesser Günther & Stechemesser, 2011, S. 418.
  • 56. Carbon Accounting / Carbon Footprint  Erfassung von CO2 und anderen Treibhausgasemissionen  ISO 14064 – Treibhausgasbilanzierung  Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard (GHG Protocol) von WRI und WBCSD: - Scopes 1-3 - Anlehnung an Prinzipien der finanziellen Rechnungslegung  Carbon Footprint: Menge an CO2-Äquivalenten, die innerhalb des Produktlebenszykluses oder innerhalb eines Unternehmens entsteht Übersicht: Zielsetzung:  Erstellung einer CO2-Bilanz  Management der Emissionen (Risiken / Chancen)  Reduzierung der Ausstöße  Öffentliche Berichterstattung  Gesetzliche Bestimmungen
  • 57. GHG Corporate Standard … operationale Grenzen – Scopes Scope 1 Direkte GHG- Emissionen  Verbrennung in eigenen Kesseln, Boilern, Fahrzeugen…  chemische Produktion Konkret:  Eingekauftes Gas  Eingekauftes Heizöl  Eigener Fuhrpark  Energie-, Wärme-, Dampfproduktion  physikalische oder chemische Verarbeitung  Flüchtige Emissionen Scope 2 Elektrische indirekte GHG- Emissionen Konkret:  Eingekaufte Elektrizität Scope 3 Andere indirekte GHG- Emissionen Konkret:  Produktion der Zulieferer  Transport - eingekaufter Materialien - verkaufter Produkte - von Müll  Geschäftsreisen/Arbeitsweg der Mitarbeiter  Nutzung & Entsorgung verkaufter Produkte/Dienstleistungen  Müllbeseitigung….  Konsequenz der Unternehmensaktivitäten  Quellen liegen bei anderen Unternehmen
  • 58. GHG Corporate Standard … operationale Grenzen – Scopes GHG Protocol Corporate Value Chain Standard, 2011, S. 31

Hinweis der Redaktion

  1. Dazu gehört aber auch: Energieeffizienz Können wir Produkte / Prozesse / DL anbieten, um erneuerbare zu unterstützen? Unabhängigkeit von externer Energieversorgung Umschichtung der Investitionen in erneuerbare  Banken, SH, etc werden verstärkt auf die Art der Investitionen schauen  Stichwort „Divestment“