1. 24 AVRIL 2013 16:00
Interview par France Clarinval
Daniel Braun, directeur des ressources humaines, Mondo
Luxembourg
(Photo: David Laurent / Wili)
INTERVIEW
Daniel Braun
Directeur des ressources humaines,
Mondo Luxembourg.
Monsieur Braun, comment se
situe Mondo Luxembourg par
rapport à l’ensemble du groupe
?
« Mondo est un groupe
international, mais avant tout une
société familiale, toujours détenue et
dirigée par les Stroppiana. Sa
taille est relativement modeste,
puisqu’il emploie 1.400 personnes
dans le monde, dont 140 au
Luxembourg. Ici, nous employons
principalement des ouvriers, sur
plusieurs lignes de production. Nous
fabriquons essentiellement deux
types de produits : des ballons et
jouets gonflables et des revêtements
de sol spécifiques en élastomère
(donc en caoutchouc). On peut
presque parler de deux usines en une. Par ailleurs, il y a une représentation commerciale pour
laquelle Luxembourg a la charge d'un ensemble de pays. En termes de ressources humaines, je
dois donc gérer des profils très différents : une centaine de ‘cols bleus’, des administratifs, des
commerciaux, des fonctions ‘groupe’, ainsi que des intérimaires ou CDD en haute saison.
Comme beaucoup d’entreprises industrielles, Mondo est-elle en train d’opérer
une mutation ?
« Mutation est sans doute trop fort. Nos produits restent spécifiques et compétitifs. Cependant,
depuis environ un an, le groupe est en pleine restructuration et redéfinition des fonctions de
chaque entité du groupe, au niveau international. Le but est de permettre à Mondo de se
préparer pour les 10 à 15 prochaines années en se demandant si nous sommes toujours aptes à
répondre aux besoins du marché et aux attentes de nos clients. Cette démarche est plutôt saine
et importante à mettre en œuvre, surtout dans un contexte de crise. C’est dans ce contexte que
la direction a décidé de fermer l’usine québécoise et de rapatrier le carnet de commandes à
Luxembourg. Inversement, la force commerciale a été récupérée par le siège en Italie. Pour le
domaine des revêtements de sol ‘civils’, les fonctions commerciales sont désormais
externalisées, via des agents et représentants.
Comment avez-vous géré ces départs ?
« Cela dépend beaucoup du pays et de la culture entrepreneuriale de chacun, j’ai dû enlever des
commerciaux en Allemagne, aux Pays-Bas, dans les pays nordiques, en Belgique et ici au
Luxembourg (six personnes, ndlr). L’idée générale était de transformer un coût fixe (salaire) en
un coût variable (commission) en proposant aux commerciaux de démarrer leur propre
entreprise et de devenir des agents indépendants. Certains ont accepté, d’autres se sont tournés
vers des distributeurs existants, d’autres ont changé de voie dans des sociétés avec lesquelles
nous avions des contacts. Après mon expérience chez Villeroy & Boch pendant leur plan social,
j’ai à cœur de suivre chaque personne pour l’aider à se recycler sur le marché. Cinq des six
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2. personnes ont retrouvé du travail et la sixième veut reprendre des études.
Comment Luxembourg a-t-il remporté la mise face à l’usine canadienne ? Quels
sont ses atouts ?
« Nous sommes dans le groupe Mondo la seule entité capable de produire les revêtements de
sols à destination des transports. Nos lignes de production et les personnes qui y travaillent
sont spécifiques, exigeantes, certifiées. Cela pèse dans la balance quand il y a des appels d’offres
internationaux. Le précédent CEO, David Weijber, a mis en place une approche du leadership
particulière, que l’on trouve généralement dans les pays nordiques. Il s’est entouré d’une
équipe de gens qui ont les compétences nécessaires pour être appelés leader plutôt que
manager. C’est-à-dire qu’on est plus dans les soft skills, dans la capacité à motiver ses troupes,
à fédérer autour d’un projet, à montrer l’exemple que dans la gestion et le muscle. Cette
manière particulière de travailler, en équipe, en transparence, sans jeu de pouvoir, où tout le
monde concoure à aller vers le même résultat a certainement aussi joué un rôle important dans
le choix de Luxembourg. Ce sont donc à la fois les compétences techniques et managériales qui
ont pu faire en sorte que Mondo a décidé de pousser et d’investir sur le site Luxembourg.
Les questions liées au coût du travail ne sont pas entrées en ligne de compte ?
« Si, bien sûr. Nous sommes aussi des gestionnaires. Nous avons réalisé un business case qui
mettait en évidence ce que le groupe gagnait en se développant au Luxembourg, avec le retour
sur investissement, le rapport coût sur gains… Ce sont ces types d’informations financières qui
ont convaincu la maison mère de rapatrier le carnet de commandes québécois ici – et avec lui,
le directeur technique canadien d’ailleurs.
Outre l’extension des activités industrielles du site, d’autres aspects vont-ils être
développés ici ?
« Oui. Nous avons reçu d’autres fonctions globales qui étaient avant concentrées en Italie au
niveau du siège. Par exemple, le département recherche et développement est venu au
Luxembourg, ainsi que celui qualité. Le directeur R&D est venu de Suisse et est en train de
constituer son équipe ici, avec un recrutement international très spécifique, d’ingénieurs
spécialisés dans le caoutchouc. Je vais faire venir des gensqui travaillaient dans l’usine au
Québec, j’ai des contacts avec Goodyear, puisque nous travaillons sur les mêmes matériaux…
Ce sont des profils trop ciblés pour publier des annonces. Une fois ces nouveautés digérées,
nous essayerons d’attirer d’autres fonctions globales du groupe au Luxembourg.
Depuis septembre dernier, Mondo Luxembourg a un nouveau CEO en la personne
de Stefania Stroppiana. A-t-elle apporté des changements, imprimé sa marque ?
« Notre nouveau CEO n’est pas une inconnue dans la maison, puisqu’elle est la fille du
fondateur de l’entreprise et la femme du précédent CEO, David Weijber… Comme quoi, dire
que nous sommes une société familiale n’est pas seulement une formule. Elle était auparavant
responsable du marketing et… elle est en congé de maternité (rires). Mais, bien sûr, nous
sommes tout le temps en contact avec elle. Elle n’a pas vraiment eu le temps d’imprimer sa
marque. Néanmoins, nous avons senti tout de suite une différence en termes de disponibilité et
de sensibilité. Je crois qu’en tant que femme, elle est plus tournée vers l’humain, sa porte est
toujours ouverte, elle a une bonne écoute et se montre patiente. Elle réussit à faire passer ses
directives ou ce qu’elle veut sans imposer les choses, mais dans la suggestion, la finesse. Autre
point important dans le quotidien, elle parle français, ce qui facilite le contact avec certaines
catégories du personnel.
Plus globalement, comment considérez-vous votre métier de DRH et son
évolution ?
« C’est un métier fantastique que j’exerce depuis bientôt 20 ans, où plus que les ressources
humaines, il s’agit de gérer des talents. Bien sûr, la partie ‘hard’ – salaires, aspects légaux,
contrats… – est essentielle, puisque si elle n’est pas faite, il n’y a pas de salariés. C’est un mal
nécessaire que nous essayons d’outsourcer le plus possible pour pouvoir nous concentrer sur la
partie ‘soft’. C’est-à-dire de savoir quel est notre capital de compétences et s’il correspond à nos
besoins actuels et futurs. Quand on se rend compte qu’il y a des manques, nous cherchons à les
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3. combler. Soit par la voie de la formation et promotion interne, parce que nos produits et nos
profils sont très particuliers, soit par mutation au sein du groupe, soit par recrutement externe.
À l’inverse, quand il y a des compétences présentes aujourd’hui qui ne nous seront plus
nécessaires demain, on peut les recycler, en capitalisant sur l’expérience de la personne dans le
groupe, ses contacts, son réseau et en ajoutant de la formation si nécessaire. Outre ces aspects
de recrutement et de formation, la motivation des équipes et le développement d’un leadership
particulier sont des aspects qui me tiennent à cœur.
La formation concerne donc aussi les chefs d’équipe ?
« Oui, nous avons développé des programmes de formation spécifiques au leadership
developement : état des lieux des forces et faiblesses de l’équipe, établissement des besoins
pour les team leaders, formation sur les manques, et maintenance par des workshops réguliers
avec d’autres team leaders… Mondo Luxembourg pourrait d’ailleurs servir d’exemple pour
d’autres entités du groupe et mettre en place un projet pilote. Cela fait partie de la culture
d’entreprise de voir ce qui se fait bien ailleurs. »
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