In het nieuwe CFO Magazine van november doet Charles Staats van DAS een beroep op de aanbieders van creditmanagementdiensten en CFO’s van opdrachtgevers om te komen tot een gezonde en verantwoorde spreiding van financiële risico’s in de samenwerking tussen incasso-bureaus en hun opdrachtgevers.

1. Als uw incassopartner ernstige financiële- en “Een incassobureau
of deurwaar-derskantoor
in
financiële proble-men
tijdens de
crisis klinkt als een contradictie”,
aldus Charles Staats directeur DAS.
Immers, door de crisis zijn er in
toenemende mate bedrijven en con-sumenten
die tijdelijk of structureel
niet aan hun betalingsverplichtingen
kunnen voldoen. Werk genoeg dus
voor de creditmanagementindustrie.
“Dat klopt, maar door ingrijpende
ontwikkelingen in de achterliggende
jaren zijn niet alleen de marges flin-terdun;
het financiële risico voor
incassobureaus en deurwaarders is
in voorkomende gevallen ongezond
hoog geworden.” Volgens Staats
leidde dit al in 2013 tot de eerste
slachtoffers in deze beroepsgroepen
en in 2014 nam het aantal toe.
Van inspanning naar
garantie
Tot ongeveer tien jaar geleden was
deze situatie volgens Staats ondenk-baar.
“De kosten van het incasseren
van een niet tijdig betaalde rekening
werden door het incassobureau ver-haald
op de nalatige debiteur. Lukte
het niet om de rekening te incasse-ren
dan bracht het incassobureau de
kosten in rekening bij de opdracht-gever.
Mede door de ontwikkeling
van de functie van de creditmanager
bij grote business to consumer-orga-nisaties
werd in toenemende mate
gestuurd op een no-cure no-pay
samenwerking met kostenplafonds.
Oftewel als een rekening niet of ge-deeltelijk
werd geïncasseerd, waren
de daarmee gepaard gaande kosten
voor eigen rekening van het incas-sobureau.
Van inspanningsverplich-ting
naar een resultaatverplichting.
Een begrijpelijke ontwikkeling die
ook van toepassing is op andere
vormen van dienstverlening”, aldus
Staats.
De liberalisering van de deurwaar-dersmarkt
begin 2000 bracht de
ontwikkelingen in de creditmanage-mentmarkt
in een stroomversnel-ling.
Staats: “Deze liberalisering
leidde tot samengaan van deurwaar-dersorganisaties
die, door bundeling
van krachten, efficiënt grote incasso-portefeuilles
ter waarde van vele mil-joenen
euro’s kunnen afhandelen
en daarbij zowel grip hebben op het
minnelijke als gerechtelijke incas-sotraject.
Creditmanagers van grote
business to consumer organisaties
speelden hier op in door gebruik te
maken van hun inkoopkracht.” Dit
leidde er volgens Staats toe dat het fi-nanciële
risico verder opschoof naar
de incasso- organisatie. “Niet alleen
de kosten voor het incassoproces
kwamen te liggen bij de incasso-organisatie,
maar ook het risico op
(een deel) van de hoofdsom van de
niet betaalde rekening van een na-latige
debiteur. Daarbij wordt niet
De markt voor creditmanagement staat onder zware druk. De eerste
bedrijven in deze sector zijn failliet en het overgrote deel heeft moeite
om het hoofd boven water te houden. Een faillissement van een incas-sobureau
of een deurwaarderskantoor is een risico voor opdrachtge-vers.
Het kan zijn dat hun vorderingen moeten worden afgeschreven,
maar mogelijk nog belangrijker zijn consequenties op het gebied van
reputatie.
50 CFO Q4 2014

2. failliet gaat dreigt
reputatieschade
Tekst Michiel de Visser
fotografie DAS
alleen een deel van de hoofdsom
gegarandeerd maar ook het moment
waarop het incassobureau die op de
rekening stort van de opdrachtgever.
Bij grote opdrachtgevers gaat dit om
vele miljoenen euro’s. Een prima in-strument
voor een business to con-sumer
organisatie bij het sturen op
de ontwikkeling van het werkkapi-taal”,
constateert Staats. Hij wijst er
op dat niet alleen private organisa-ties
gebruik maken van garantiemo-dellen,
ook de (semi)overheid stelde
dit mechanisme als voorwaarde in
tender trajecten.
Los van uitschieters waarbij op-drachtgevers
meer dan honderd pro-cent
eisten van een hoofdsom van
een niet betaalde rekening, was het
model volgens Staats werkbaar voor
grote incassobureaus . “Uiteraard
worden er afspraken gemaakt over
het deel van een incassoportefeuille
dat niet onder het garantierende-ment
valt en voor het overige moet
incassobureau zorgen dat kosten
van niet geïncasseerde rekeningen
worden afgedekt door succesvol
geïncasseerde rekeningen. Het was
een businessmodel waarmee zowel
de opdrachtgever als incassobureau
financieel uit de voeten konden.”
Maatschappelijk verantwoord incas-seren
was volgens hem nog onder-belicht
mede doordat verreweg het
grootste deel van de niet betaalde
rekeningen afkomstig waren van
consumenten of bedrijven die de
rekening wel konden betalen, maar
veelal uit nonchalance het aan lieten
komen op een incassoprocedure.
Businessmodellen
spatten uiteen
Toen de crisis zijn intrede deed
liep het proces spaak. Het aantal
consumenten en bedrijven dat een
rekening structureel niet meer kan
betalen neemt sindsdien razendsnel
toe, stelt Staats. “De inkomsten van
een incassobureau staan daarbij
direct onder zware druk. De over-heid
schroeft in een kort tijdbestek
de kosten voor gerechtelijke incasso
fors omhoog door het significant
verhogen van het griffierecht. Ver-volgens
is in 2012 de Wet op In-cassokosten
(WIK) ingevoerd. Een
maatregel die de consument moet
beschermen tegen onevenredig hoge
incassokosten. Voor de gerenom-meerde
incassobureaus heeft het
Charles Staats, DAS
Q4 2014 CFO 51

3. kaderen van kosten door de WIK
geen invloed omdat zij zich reeds
lange tijd hielden aan de richtlijnen
van de Nederlandse Vereniging van
Incassobureaus, de NVI. Wel staat
de WIK toe dat kosten eerder in re-kening
kunnen worden gebracht: dit
kan nu reeds voordat de onbetaalde
rekening is overgedragen aan een in-cassobureau.”
Ook binnen de deur-waardersbranche
worden een aantal
ingrijpende maatregelen ingevoerd.
Deurwaarders mogen onder andere
griffierechten niet meer voorfinan-cieren.
Het bezwaar tegen de verschillende
maatregelen is volgens Staats dat zij
niet vanuit een integraal perspectief
zijn genomen waarbij de hele keten
van opdrachtgever, incasso en deur-waarder
en debiteur in ogenschouw
is genomen. Daardoor hebben en-kele
maatregelen juist een negatief
averechts effect op elkaar. Ondertus-sen
zien incassobureaus en gerechts-deurwaarders
in snel tempo hun
businessmodellen uit elkaar spatten.
Enkele opdrachtgevers
twee keer getroffen door
een faillissement
“Uiteraard is een faillissement van
een incassobureau in eerste instan-tie
een drama voor de betrokken
werknemers”, stelt Staats. “Maar
ook voor opdrachtgevers heeft een
faillissement volgens hem zeer ver-velende
consequenties. “Voor een
curator is dit segment een onbekend
terrein. Veelal zijn vorderingen van
een incassobureau in behandeling
binnen de eigen organisatie en bij
een deurwaarder. Daaronder ligt
vaak een complexe financiële admi-nistratie
die voor een buitenstaander
lastig is te doorgronden. Weer grip
krijgen op de eigen portefeuille is
daardoor een enorme uitdaging en
kost veel tijd. Het per abuis dubbel
aanmanen van een debiteur leidt al
snel tot negatieve pers. Het gedwon-gen
afboeken van niet te incasseren
vorderingen is een zeer realistisch
scenario. Een aantal grote opdracht-gevers
is in korte tijd geconfronteerd
met opvolgende faillissementen. Dat
leidt ook bij een CFO tot de nodige
zorgen.
Maar ook de nalatige debiteur wordt
getroffen bij een faillissement door-dat
deze het overzicht kwijt raakt op
nog te betalen rekeningen die vroeg
of laat alsnog worden verhaald.”
Voor DAS biedt deze ontwikkeling
kansen, aldus Charles Staats. “Op-drachtgevers
stellen vanzelfspre-kend
aanscherpende eisen aan de
financiële huishouding van incass-opartners.
Wij voldoen daaraan en
hebben er wellicht baat bij dat con-currenten
in zwaar weer verkeren.
Echter, op de middellange termijn
is de huidige situatie zeer schadelijk
voor de hele keten.”
Heruitvinden van een
gezonde balans
Het is dus dringend noodzakelijk
dat betrokkenen binnen de keten
gezamenlijk komen tot een verant-woorde
hernieuwde samenwerking.
Over DAS
DAS is de grootste juridische en
financieel-juridische dienstver-lener
van Nederland met een
omzet van circa 300 miljoen euro,
ongeveer2.300 medewerkers en
22 vestigingen door het hele land.
Inmiddels biedt DAS een breed
pakket aan creditmanagement
diensten, waaronder financiering
en beheer van debiteuren, kre-dietwaardigheidscontrole,
maar
ook consultancy en detachering
van juristen en creditmanagement
specialisten.
Staats doet daarbij een beroep op ge-renommeerde
aanbieders van credit-managementdiensten
en op CFO’s
van opdrachtgevers. De balans moet
worden teruggevonden in een ge-zonde
en verantwoorde spreiding
van financiële risico’s binnen de
samenwerking. De sleutel ligt daar-bij
volgens Staats in het gezamenlijk
sturen op het voorkomen van debi-teurenrisico’s,
het flexibel kunnen
maken van kosten in het facturatie
en debiteurenproces van de op-drachtgever
zelf en het gezamenlijk
inzetten op klantbehoud. Bij dit laat-ste
is het niet alleen van belang dat
de nalatige debiteur zijn rekening
betaalt, maar dat deze ook voor lan-gere
tijd klant blijft van de opdracht-gever.
Uit de eigen praktijkervaring
van DAS blijkt volgens Staats dat
de opbrengst voor de opdrachtgever
ten minste gelijk danwel hoger is
dan bij modellen die gebaseerd zijn
op garantierendementen. Bovendien
wordt hiermee daadwerkelijk invul-ling
gegeven aan Maatschappelijk
Verantwoord Incasseren.
Tevens doet Staats een beroep op de
politiek om alsnog de maatregelen
die in de achterliggende jaren zijn
genomen, zoals de invoering van
de Wik en de significant verhoogde
griffierechten, te toetsen op een
integraal effect binnen de gehele
keten en vervolgens ook vanuit die
visie maatregelen te stroomlijnen.
Dit ontslaat de markt echter niet
van de bittere noodzaak om op korte
termijn zelf aan de slag te gaan en
samen te komen tot een hernieuwde
inrichting van creditmanagement. n
52 CFO Q4 2014