Introdução ao Lean Thinking

PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
PRESSÃO?

INTRODUÇÃO AO
LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO

COMUNIDADE LEAN THINKING
comunidade lean thinking © 1 de 25 comunidade lean thinking © 2 de 25

SINAIS DE ALERTA
 Redução das vendas;
 Redução de margens;
 Aumento de custos;
 Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;
 Acumulação de stocks em toda a cadeia;
 Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,
erros, hesitações, resistências internas e externas…
 Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
 Adopção de soluções do tipo quick-fix…
 Ausência de envolvimento das pessoas; Vamos parar e pensar.
 Complacência perante as situações; Deve haver alguma oportunidade
 Obediência maliciosa. para sair daqui …

DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO? OPORTUNIDADES DE MELHORIA
 Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de
reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível
no mercado;
 Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com
técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a
designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a
eficiência global das organizações;
 Para que esta oportunidade seja realizada é necesário
contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer,
mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos
resultados das pessoas é um elemento chave.


O PENSAMENTO MAGRO
 A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e
sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a
organização e a criação de valor para todas as partes
interessadas.

LEAN  A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por
James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência
(re-editado em: 2003);

THINKING
 É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples
e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as
organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com
ou sem fins lucrativos;
 Ênfase na satisfação do cliente (final).


CONHECER O CLIENTE quem servimos?
LEAN THINKING
DEFINIR VALOR o objectivo de todos o processo de emagrecimento de processos e pessoas, …
PRINCÍPIOS LEAN THINKING

DEFINIR A campo de intervenção
CADEIA DE VALOR
pessoas

OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar

IMPLEMENTAR o sistema a usar
O SISTEMA PULL

PERFEIÇÃO insatisfação

INOVAR SEMPRE a atitude certa
Ex. fabricante de disquetes

Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das
actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são
desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.

INPUT
(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) Controlos Excesso de Rework Stock
actividades

 
VALOR DESPERDÍCIO PURO
CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO

5% a minimizar a eliminar
Sejamos proactivos! Avarias Movimentação Transportes
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
por acaso, isto é-lhe familiar??

OS SE7E DESPERDÍCIOS
SE7 DESPERDÍ
A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES
ORGANIZAÇ
 No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se
1. Esperas;
classificam como desperdícios (muda, waste); 2. Excessos;
 Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que 3. Stocks;
não necessita de ser feito? 4. Transportes;
 Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para 5. Movimentações;
isso, para as manter ocupadas? 6. O próprio processo;
 Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; 7. Defeitos.
 A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
No entanto, a maior manifestação de muda nas
e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza organizações é...
para a sociedade;
 Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na
sobreviver. plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.


COMO TORNAR-SE LEAN…
TORNAR- LEAN…
AS SOLUÇÕES LEAN
 Visão e liderança!
 Planeamento e controlo;
Equipamento
 A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
Exercicio
Exercicio

 Takt time como referência;
Dieta

Tempo das pessoas  Processos simples e humanizados;
 Operações uniformizadas;
 Decisões baseadas em factos;
 Controlo de desvios e não de médias;
Material/Peças  Ferramentas tradicionais derivadas do
JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
Espaço A CASA DO TPS


A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
 Método Cientifico;
FLUXO CONTÍNUO
 Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
TPM
 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);



Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
5(+1)S;
7
Ferramentas
LEAN MANUFACTURING
 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: 5S
TRABALHO PADRÃO
 Fluxograma e Histograma;
 Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
 TOPS/8D – Yokoten;
Sistema KANBAN
 VSM (value stream mapping);
 Hoshin Kanri (policy deployment). SISTEMA A PROVA
REDUÇÃO DE SETUP DE ERROS
 [ …]

CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO
INTERVENÇ
O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
 Envolvimento de todas as pessoas; LEAN

Estratégia
 Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Coorporate leadership
Business management
liderança
lideranç
 Uniformizar e formalizar; MÉTODOS E PRÁTICAS
Lean office
 Controlar os desvios e não as médias; fornecedores
Lean services
Gestão de operações clientes
Gestão da cadeia de fornecimento
 Variedade sim, variação não; gestão supply chain
PESSOAS E PROCESSOS

 As decições tomam-se com base em factos! Lean manufacturing
Continuous improvement
Value stream management
Customer service
operações
operaç People empowerment

ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR


VALUE STREAM MAPPING

Contas aPrevisão de
pagar
6 semanas
CONTROLO DE
PRODUCÃO
Fluxo da Informações
Contas a
Previsões de
receber dias
Current State Value Stream
Forecast
Production
Control Forecast
GOING LEAN ®
90/60/30 Empresa X Michigan State Street
Aços Lda Aveiro Steel Weekly Order MRP Daily Order Assembly
Fax Pedido
VN Famalicão MRP
Semanal Diário Weekly Schedule

920 peças/dia
Daily Ship
Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês Schedule
Programação Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 x Week
Future State Value Stream Daily

2 Turnos
Relação com Gestão de Contentor=20 pçs Production
Control
Programação Forecast Forecast

fornecedores sistemas de diária de entregas I
Stamping
I
S. Weld 1
I
S. Weld 2
Michigan
Steel I
Assembly 1
Daily Order I
Assembly 2
I
Shipping
Daily Order
State Street
Assembly
Verifique o
Terças e Relação com
Quintas informação Production progresso e a
clientes Daily Order

por onde começar?
Lead Time
Diário Daily = 23.5 days
Value
Daily
estabilidade
Added Time
= 184 secs

Weld and
Stamping Shipping
ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO
Assembly Cell

V S Manager Jim
Value Stream Plan Product Family
S S S S S S
Date 03/02/2003 Steering Brackets

Product Value Production Person
200 T Lead Time
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E Family Stream Measurable Monthly Schedule in
1 1 1 Business Objective Goal = 4.5 days Charge
5 dias 2.400 D
7,6 dias
600 D
1,8 dias
850 D
2,7 dias
640 D
2 dias
Recursos 4,5 dias 1.440 D Objective
Pacemaker
Value
Added Time
1 2 3 4 5 6 7 8 9

*Continuous flow from
T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0
humanos
T/R = 0
weld to assembly
*Kaizen to 168 secs
*Eliminate weld
Zero WIP
< 168 s/t
=
166 secs John
Dave

changeover < 30 sec c/o Sam
Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% *Uptime weld #2 100 % Mike

1 1 1 1 1 Faça as
Faç Improve
Profitability
*Finished goods pull
*Materials handler
2 days FG
Pull Schedule
Sue
James

Qualidade In Steering routes
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias Brackets Stamping

1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de
questões *Stamping Pull 1 day inventory
+ pull schedule
Fred

Manutenção = 188 seg.
chave!
*Stamping changeover batch size
300/160 pieces
Tim

Processamento chave! Supplier
*Pull coils with
c/o < 10 min

daily delivery Graham

Fluxo de Materiais
daily deliveryr < 1.5 days of
coils at press

Desenvolvimento de
comunidade lean thinking ©
produtos 21 de 25 comunidade lean thinking © 22 de 25

GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!
ESPERADOS!
 Redução do lead time 70-90%;
 Redução do tempo de ciclo 50-80%;
Orders

dule
Sche

le
 Redução dos tempos de resposta > 75%;
du
he


Sc

Redução de desenvolvimento de produtos 70%;
Weekly
Schedu

 Redução de custos de qualidade 80%;
le
le
M

du
an

he
ua

Sc
l

 Redução do espaço ocupado 30-50%;
Man
ua
l
 Redução de custos operacionais 50%;
 Melhoria do customer service > 90%;
M
an
u al
 Melhoria na participação e moral das pessoas;
 Aumentos de produtividade 15-55% por ano;
 Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;
 Melhoria no retorno de investimentos > 90%.


QUALQUER SIMPLES PROBLEMA FAST LEAN
rapid improvement events
PODE‐SE TORNAR INSOLÚVEL SE • Dar o peixe (fazer e sem ensinar)
• Intervenções de curta duração
• Acções Específicas

REALIZARMOS UM NÚMERO ABORDAGEM AO
LEAN MANAGEMENT
• Resultados rápidos através de:
• 5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos
• Melhoria da Qualidade e dos Processos

SUFICIENTE DE REUNIÕES Fase 1.
Going Lean
GOING LEAN ® na Empresa
Fase 2.
melhoria contínua Going Lean
na Cadeia de
• Ensinar a pescar (learning by-doing) Fornecimento
• Intervenção de longo-prazo
• Roadmap Lean detalhado
• Várias ondas (waves) de melhoria contínua
a escolha é sua.. • Resultados maiores e mais sustentáveis
• Mudança cultural sustentada
KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!

MASS GOING-LEAN LEAN É responsabilidade da
gestão encontrar o urso.
PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO
Frequentemente não
DIAGNÓSTICO DESIGN
queremos fazer as
coisas difícies; para tudo
1‐2 wks 1 wk 2‐3 wks 1‐9 months 1‐3 months 2‐3 wks queremos a solução
mais fácil, aquela que
Envolvimento e comprometimento dos colaboradores Redução de tempos; >80% não envolve
PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES
comprometimento.
Implementação deactual cultura de Definição do negócio cadeia testemunho de actividade
Phase-out e passagem de de fornecimento; > 50%
Scan da situação Rever a Visão Redução decontínua
uma equipa(s) Registo das lições aprendidas
melhoria stocks na
e a Missão da(s)Realização (Do) dos planos
de partida (base-line) and goals dasDisseminação do conhecimento e das
Roles Acompanhamento das iniciativas
Definição do pontoDefinição do ponto estado futuro (to-be)
nos de planos de acçãode conhecimento >40%
(Re)-desenho daDefinição
cadeia
Transferência
equipas
Enfase realizadasRedução de custos epráticas desenvolvidas
processos pela empresa lean
internamente
Adopção derealizaçãode identificação e resolução de problemas operacionais;
VSM as-is, práticas do lean assessment de valor Métodos soluções
O pensamento lean não
Gestão porseguirImplementação deaboas práticas de uma
a resultados
Avaliação do muda existenteda estratégiaAjustesde correcções se necessário
Definição Identificação e quick-wins
Fomentar implementação terá sucesso sem um
Identificação dos gaps existentes Definição de requisitos ecultural Senseis
Formação de Master Lean
Desdobramento (hoshin kanri) Mudança meios estrutura autónoma completo
Benchmarking com o melhor da classerespeito pelas de Senseis e pessoas
EnvolvimentoCalendarização e orçamentação da learning organization
e pessoas
Maior empenho e colaboração entre todas as partes Redução de custos da Qualidade; >50%
PreparaçãoCriação
Quantificação das oportunidades Plano de comunicação daão
comprometimento!!!
Humildade na intervenç filosofia de melhoria contínua
intervenç espaços ocupados; >30%
Adopção
Maior motivação e menos abscentismo Redução de

LEAN TODAY, WIN TOMORROW
“Tavares, alguma coisa se passa aqui!
27 de 25
Eu deixei de ver o URSO!” 28 de 25
comunidade lean thinking © comunidade lean thinking ©

Lean não é… Lean é…
… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano! … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora
encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!

Bora lá
experimentar OS RESULTADOS ESPERADOS
outra …
check flow
MELHORAR
CRIAR FLUXO Liderança
CONTINUAMENTE
Apoio top-down
fazer flow

actuar

O FLUXO
Contínuo,
Flexível e Melhoria e controlo Aprender fazendo
Sincronizado bottom-up Parar quando
ORGANIZAÇÃO necessário
planear flow

PLANEAR E MANTER O FLUXO
Processos estáveis e uniformizados


CLT ©, Julho de 2009
ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …

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Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto
4760 124 VN de Famalicão
PORTUGAL

Telf. 91.853.89.82
Telf. 93.600.00.78/79/80
http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking Fax. 211.454.136

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today, www.leanthinkingcommunity.org

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