Laurent Darmon, Directeur du digital - Crédit Agricole Les nouveaux acteurs du secteur financier à l'heure du digital. La cohabitation entre banques et fintechs. Ce que changent les Néo-banques. L'agence bancaire aujourd'hui et demain. Accélérer l'innovation bancaire. Le comportement des clients face aux nouvelles offres.

1. 1
CCI 92 / Club Nelson
Atelier du 15 février
Néobanques,
disruption dans le secteur de la
finance de détails
Laurent Darmon
@darmonal

2. 2
1h00
L’ENTRÉE
EN RELATION
1mn40
LA CONQUETE DE
1 MILLION DE CLIENTS
100 ANS
5 ANS
Une expérience client
différente
L'accélération de nos clients
vers des solutions externes
UNE NOUVELLE DONNE…
0h09

3. 3 Page 3
LES BASES DE L’ÉVOLUTION ACTUELLE
Changement des réglementations
Nouveaux entrants
Intégration dans des écosystèmes
Surperformance des entreprises
digitales
Rentabilité
Source : Etude Capgemini / MIT 2015
Innovation portée à 75% par les
leaders du numérique
TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
+26%
Internatio
nal
Nouveau profil de consommateur
hyper connecté et exigeant
startup Grande Entreprise
Hausse des menaces de sécurité
Attaque
multi-canal
Attaque via
des tiers
Destruction
du SI
De nouvelles technologies
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
<70% des moins de 60 ans
avec un smartphone

4. 4 Page 4
UNE NOUVELLE CONCURRENCE BANCAIRE
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
« Votre compte
Sans banque »« banking by design »« Arrêtez de banquer »

5. 5 Page 5
Offres alternatives Offres classiques
Vs.
PRODUIT
Offres alternatives Offres classiques
Vs.
Offres alternatives Offres classiques
Vs.
Offres alternatives Offres classiques
Vs.
• Simple et unique
• Accent sur la
différenciation
• Mise en avant de
l’expérience client
• A la carte, options
disponibles
• Accent sur le
contenu de l’offre
• Mise en avant de
la qualité de
service
• Low-price
• Tarification
modulaire
• Prix unique
• Compétitif
• Personnalisé &
évolutif
• Système de remises
et animation
promotionnelle
• Communication
spécifique et ciblée
• Esprit
communautaire
• Priorité aux canaux
digitaux
• Universelle /
généraliste
• Communication
large audience
• Usage de media
classique et digitaux
• Self-service
• Usage des
canaux digitaux
• Accompagnement
humain
• Prédominance des
points de ventes
physiques
PRIX
DISTRIBUTION COMMUNICATION
Marketing
Mix
CE QUE CHANGENT LES NEOBANQUES
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire

6. 6 Page 6
De nouveaux entrants spécialisés sur des
domaines traditionnels de la Banque…
UN DYNAMISME FORT DES FINTECHS
QUI TIRENT PARTIE DES NOUVELLES ATTENTES
Plus de 2000 Fintechs pour des levées de fonds cumulés de plus de 56 Md€
…Dotés de moyens financiers
importants
Des valorisations pouvant atteindre le niveau des
Banques actuelles
$42 Mds $2 Mds
31 m €
Des levées de fonds importantes
1 Mds $
Un volume d’investissement annuel dans les
Fintechs qui atteint $20 Mds en 2015
Face aux banques traditionnelles limitées
dans leur capacité d’investissement
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
4
12
20
7,8
S1 2016

7. 7 Page 7
Des modes de
management
simplifiés
Une
focalisation
sur
l’expérience
client
Des processus
intégrés
et automatisés
Des
investissements
constants
Des modes
de travail
Agile
CARACTÉRISTIQUES DES NOUVEAUX ACTEURS
PROMESSE : UNE VALEUR AJOUTÉE ÉLEVÉE, CONCENTRÉE SUR UN BESOIN
OU UNE FONCTIONNALITÉ PRÉCISE, ET PRODUITE À UN COÛT MOINDRE
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
Culture

8. 8 Page 8
QUELQUES CAS PRATIQUES (1/3)
UNE IDÉE, UNE AMBITION, DU TRAVAIL, DU DESIGN, PAS DE CONSENSUS
Financement de la trésorerie des PME
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
• Lancé en 2014
• 24 employés
• 500 K€ pour la V1 / ~3 M€ en 2015 en capital
• 18 M€ pour l’activité de financement
A retenir :
• 20 millions d’euros de factures financés
• Service de cession de créances commerciales
simplifié (sans engagement, sans garantie,
sans papier, sans recours)
• Ambition de révolutionner le problème de
financement de trésorerie des entreprises
• Pivot après expérimentation : évolution d’une
cible TP vers un modèle basé sur la simplicité

9. 9 Page 9
QUELQUES CAS PRATIQUES (2/3)
UNE IDÉE, UNE AMBITION, DU TRAVAIL, DU DESIGN, PAS DE CONSENSUS
Solution globale de transactions financières
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
• 15 banques du top 50
• 60+ pays concernés
• 116M d’échanges à travers le réseau Ripple
• 93 M$ de levées de fonds
A retenir :
• Services de transactions internationales de banque
à banque sans intervention d’une entité
centralisatrice :
• Règlement direct de banque à banque
• Règlement instantané
• Traçabilité en temps réel
• Coût total de règlement le plus faible
• Ambition : Enabling the world to move value like it
moves information today

10. 10 Page 10
QUELQUES CAS PRATIQUES (3/3)
UNE IDÉE, UNE AMBITION, DU TRAVAIL, DU DESIGN, PAS DE CONSENSUS
Agrégateur de compte
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
 Méthodes agiles / lean startup
 Expérience utilisateur & Focus groups
 Release early, release often
 A/B testing, KPI et mesures
 “Less is more”
• Aider à gérer son budget et à éviter d’être à découvert
• 1.200.000 de clients en France
• Près de la moitié des utilisateurs monobanque

11. 11 Page 11
LES START-UPS INTERVIENNENT SUR TOUS LES MAILLONS
DE LA CHAÎNE DE VALEUR BANCAIRE
UNE RELATION CLIENTS A REPENSER
• Développer une expérience client omnicanal
• Tirer partie de la connaissance client en
exploitant la richesse des données clients
• Maintenir une relation de confiance (données
personnelles, cyber fraude)
DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS
• Répondre à de nouveaux services de
substitution sur des activités bancaires
spécifiques
• Faire face aux risques de désintermédiation /
fragmentation de la chaîne de valeur bancaire
• Répondre à de nouveaux concurrents
bancaires nés à l’ère digitale
DES PROCESSUS INTERNES A ADAPTER
• Optimiser les processus de back-office
• Tirer partie et intégrer de nouvelles tendances
en rupture
LES DÉFIS POUR LA BANQUE
DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS
RELATIONS CLIENTS PROCESSUS
INTERNES
L’ÉCOSYSTÈME BANCAIRE
Clients
Canaux de
communication
De nouveaux
intermédiaires
Des concurrents
pure players
Des nouveaux
processus
De nouveaux
services
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
Banque

12. 12 Page 12
LA STRATÉGIE DES BANQUES FACE AUX FINTECHS (1/3)
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
Financement de
FinTech
Incubateurs,
accélérateurs et
hackatons
Acquisition
Intraprenariat
Partenariats
stratégiques
La banque acquiert une fintech pour maitriser une technologie dont elle ne dispose
pas et/ou sécuriser son environnement concurrentiel sur une activité sur laquelle la
banque estime avoir un retard.
La banque investit dans une fintech innovante sous forme d’actionnariat minoritaire
par exemple, pour avoir un droit de regard sur des décisions stratégiques, quitte à
devenir actionnaire majoritaire plus tardivement.
La banque crée une structure technologiquement et financièrement adaptée pour
héberger et/ou accompagner plusieurs fintech dans leur croissance. Cela peut
prendre la forme d’incubateurs, d’accélérateurs, ou de hackatons.
La Banque fournit à une fintech ses services de sorte à pouvoir à son tour
moderniser et transformer son activité.
La banque crée sa propre structure pouvant concurrencer les fintech et organise
des événements internes pour sensibiliser ses collaborateurs à la culture digitale.
Logique
financière
Logique
opérationnelle
Intérêt de la stratégieQuelle stratégie ?

13. 13 Page 13
LA STRATÉGIE DES BANQUES FACE AUX FINTECHS (2/3)
« Comment les banques choisissent de participer à la compétition avec les FinTech ? »
(Sondage source Startista )
Programme
d’incubation
Intraprenariat
Financement de
FinTech
Partenariat
stratégique
Acquisition
43%
7%
20%
20%
10%
• Le Village by CA du Crédit Agricole + Technolab Credit Agricole
• Incubateur et 15 poles Innovation en région pour BNPP
• Création par Axa de Kamet, un incubateur Insurtech doté de 100 M€
• Lancement de Soon par Axa Banque
• Lancement par Santander d’un fonds d’investissement Fin Tech de 100 M$
• Investissement du Crédit Mutuel Arkéa dans Prêt d'Union, Linxo, Masuccession
• Création du fonds d’investissement Axa et Crédit Agricole avec 200M€
• Rachat par BBVA en 2014 de Simple, banque sur invitation et Madiva,
spécialiste du Big Data
• Acquisition de Leetchi (50 M€) en septembre 2015 par Crédit Mutuel Arkéa
• Rachat de l’agrégateur de comptes Fiduceo par Boursorama
• Rachat de LePotCommun.fr et Fidor par BPCE
• Société Générale partenaire avec Player, l’incubateur d'innovation collective
• Veille concurrentielle dans la Sillicon Valley des Axa Labs depuis 2013
SOLUTION % EXEMPLES
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire

14. 14 Page 14
LA STRATÉGIE DES BANQUES FACE AUX FINTECHS (3/3)
Le lancement de plans Innovation et Transformation.
« Plus d’esprit Fintech sans en devenir une pour autant »
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire
Contact en
agence
Contact
à distance
Libre service
client
Open
Innovation
Interfaces utilisateurs
Micro-
service
Parcours /
expérience client
Micro-
service
Micro-
service
Micro-
service
Data
Vision client 360°
API « informations relationnelles »
API « informations transactionnelles »
Crédit
Offres
Paiements
Assurance
…
Ligne métier par univers
Open
Innovation
Data Data Data Data
Partenaires GAB
Socle données par univers
Saisir la criticité de bouger
et définir la stratégie
Organiser l’idéation et
la validation des initiatives
Avoir une organisation permettant
d’industrialiser et d’accélérer
Aligner les compétences internes et
se doter d’un écosystème adapté
ADAPTER L’ORGANISATION
ET LES FAÇONS DE TRAVAILLER
ADAPTER LE SYSTÈME D’INFORMATIONS

15. 15 Page 15
VERS UNE FIN PROGRAMMÉE DES BANQUES ?
La vague des Fintechs et Neobanques
n’est pas synonyme d’une fin programmée des banques.
Leurs activités peuvent être complémentaires de celles des banques
S’adapter à une évolution de
l’écosystème bancaire qui se
structure autour de nouveaux
acteurs qui vont coexister
Les banques doivent :
Se transformer : repenser en
profondeur le modèle bancaire,
son organisation et son
fonctionnement[
Le panorama des Fintechs
Leur Fonctionnement
La stratégie des Banques
Les évolutions du secteur
Bancaire

16. 16 Page 16
QUESTIONS / RÉPONSES