1.
CULTURA ES LA FORMA EN
QUE PENSAMOS,
ACTUAMOS, Y NOS
RELACIONAMOS

2.
[Análisis cultural evolutivo]
El análisis cultural evolutivo aporta un
marco que ayuda a dar sentido a las
tendencias, comportamientos y cambios
propios y del entorno, colaborando en
encontrar enfoques realistas para los
desafíos y proyectos en que la empresa
está trabajando. Es un espacio para
pensar acerca de cómo pensamos y
actuamos ante un mundo cambiante y
complejo, y hacia dónde nos conduce esa
forma de pensar y actuar.

3.
Aplicaciones:
• Gestión cultural interna
– estados y potencialidades
– sistema de valores
• Mejor comprensión del entorno de clientes
• Aporte al análisis de estrategia competitiva
• Mejor interacción con el entorno no negocio (reguladores, comunidades)
• Superior relacionamiento con empresas colaboradoras; alineamiento de
prácticas
[Análisis cultural evolutivo]

4.
[Análisis cultural evolutivo]
Objetivo: comprender mejor cómo actuamos y
porqué
• entender desde dónde miramos el entorno
nos ayuda interactuar mejor
• comprender cómo pensamos nos permite
conocer nuestras potencialidades

5.
Enfoque
• La mayor parte de la consultorías trabajan desde
afuera, desde las estrategias, desde qué pensamos
sobre las cosas
• Trabajar con sistemas de pensamiento, creencias y
valores nos permite trabajar desde adentro, desde
cómo pensamos acerca de las cosas
• O sea, analizando nuestra cultura

6.
Evolución de la exposición a la
indeterminación (Burcet, 1997)

7.
Evolución de la exposición a la
indeterminación (Burcet, 1997)
Evolución de la capacidad
para afrontar la
ambigüedad
y la complejidad
Evolución de la
frecuencia de casos
en los que no existe una
evidencia clara de lo
que hay que hacer
Brecha entre la
exposición a la
incertidumbre y la
capacidad para
afrontarla
2000 2020
Situaciones conocidas en que las
personas tienen la impresión de saber
qué es lo que está pasando
Nuevas situaciones en que
es difícil saber qué es lo que
está pasando exactamente
Condicionamiento cultural

8.
Proceso evolutivo cultural
Entorno
cambiante
Cultura
(medios para
lidiar?)
Desajuste
Nuevas
herramientas
para lidiar
(plasticidad?)
Ajuste
(o descalce)

9.
Proceso de cambio cultural
Entorno
cambiante
Cultura
(medios)
Desajuste
Nuevas
herramientas
(plasticidad)
Ajuste
(o descalce)

10.
¿Qué entendemos por cultura?
• Una combinación de sistemas de pensamiento que coexisten
en nosotros, unos con mayor predominancia que otros, que
evolucionan en función de las condiciones del entorno
• Según sea esa evolución (profundidad, velocidad) encajamos
o no encajamos internamente y con el entorno cambiante que
enfrentamos
• Según sea nuestra plasticidad, somos más o menos capaces
de evolucionar para lidiar adecuadamente con nuevas
condiciones de vida y de entorno

11.
Sistemas de pensamiento - representaciones
(o sistemas de paradigmas)
• No hay que acordar, ordenar ni estructurar nada: todo resulta de una lucha de poder en
que triunfa el más fuerte; por lo tanto, hay que acumular poder y ejercerlo.
• Hay que definir unas reglas del juego claras y precisas para todos, leyes y reglamentos, y
todos deben obedecerlas; el que se sale debe pagar costos. La autoridad es fundamental
para hacerlas cumplir.
• La eficiencia manda: debemos buscar los incentivos adecuados para mejorar los
rendimientos y la rentabilidad del negocio. La negociación y la transacción son las
herramientas: tu me das, yo te doy.
• La cooperación es la clave: nadie debe sentirse ajeno, hay que acoger todos los puntos de
vista y procesarlos colectivamente, en un ambiente de confianza. La mejor decisión es la
que deja a todos conformes.
• Debemos actuar con flexibilidad en un marco de reglas generales y equilibrios económicos
win – win. Cada caso es distinto y las condiciones son cambiantes. Debemos generar
confianzas para actuar rápido ante las diferencias y conflictos, que son inevitables.

12.
[Análisis cultural evolutivo]
Estos sistemas de pensamiento coexisten
en las personas y en las organizaciones.
Son conjuntos estructurados de
paradigmas; no son personalidades. No
hay sistemas buenos o malos: todos
sirven, dependiendo de cuándo, cómo y
para qué los usamos.
• ¿Cómo se construyen estos sistemas?
• ¿De dónde vienen?
• ¿En función de que predominan unos
sobre otros?

13.
supervivencia
flexible
social
racional
vertical
poder
tribal
holística
e
x
p
r
e
s
i
v
o
s
s
a
c
r
i
f
i
c
i
a
l
e
s
Beck & Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, 1996.

14.
Ciclo en las personas
Capacidades
neuro-
psicológicas
(NP)
Condiciones
de vida
(CV)
Clare Graves, Human Nature Prepares for a Momentous Leap, 1974.

15.
Ciclo en las organizaciones
Capacidades
internas de
adaptación
(CI)
Condiciones
de entorno
(CE)

16.
Rojo poder/sumisión
ley de la selva
supervivencia
fuerte y duro
respeto
obediencia
sometimiento
sin culpa
aquí y ahora

17.
Azul orden absoluto
verdad
destino
guía
sacrificio
sentido
camino
autoridad
recompensa futura

18.
Naranja logro científico
progreso
logros
capacidad
estrategia
oportunidad
riesgos calculados
ganar
excelencia
yo mismo

19.
Verde sensibilidad humana
compartir
humanos
amor
comunidad
vida
colaboración
todos
paz
nosotros

20.
Capas sucesivas

21.
Amarillo integración
viabilidad propósito
natural razonable comunidad
cuidadoso
realismo
responsable flexible
sistema
experto independencia
fluidez

22.
Proceso evolutivo:
desarrollo como olas

23.
Genes y memes (Dawkins)
• Los memes son los genes culturales
• Se transmiten de persona a persona en función de su
utilidad y de su coherencia con otros memes
• Las formas de pensamiento son conjuntos
articulados y coherentes de memes

24.
memes paradigmas
Visiones en
dominios
Filtran los
nuevos memes
Condición
de vida

25.
Energía: su utilidad para
lidiar con una cierta
situación o entorno

26.
ideas, creencias,
imágenes, experiencias,
actos (memes)
sistema de
paradigmas
Visión objetivos estrategia
plan de
acción
tipo de
organización
sirve/
no sirve
Condición
de entorno

27.
Energía: su utilidad para
lidiar con una cierta
situación o entorno

28.
ideas, creencias,
imágenes, experiencias,
actos (memes)
sistema de
paradigmas
Visión objetivos estrategia
plan de
acción
tipo de
organización
Condición
de entorno

29.
?

30.
Valores
superficiales
(hojas)
Valores
subyacentes
(corriente)
Valores
profundos
(“bedrock”)

31.
ADN cultural (memoma)
• Así cómo los organismos vivos tienen genomas, las
organizaciones vivas tienen memomas
• El ADN cultural de una organización se estructura mediante un
sistema de valores:
 Superficiales (oficiales o corporativos, lo que se dice, reglas de
comportamiento: qué decimos que hacemos)
 Subyacentes (basados en la intuición de cada cual; prácticas reales:
qué hacemos)
 Profundos (dentro de las personas e inconscientes: sistemas de
pensamiento: desde dónde hacemos, o cómo pensamos)

32.
Valores
superficiales:
misión, visión,
buenas prácticas,
manuales, rituales,
códigos
Valores
subyacentes: ideas,
actitudes, creencias,
normas implícitas,
reglas no escritas
Valores profundos:
sistemas de valores,
paradigmas y
formas de
pensamiento
Visible
No
visible
Fácil
Cambio
Difícil
Levantamiento de los sistemas de pensamiento
Ref: Cowan, Christopher y Natasha Todorovic, Spiral Dynamics: the layers of human values in strategy, Strategy & Leadership,
Vol. 28, pp 4 – 12, West Yorkshire, UK: Emerald Group Publishing Limited, 2000.

33.
Declaraciones de
misión y visión,
reglamentos, normas,
manuales, controles
Prácticas reales, lo que
las personas realmente
piensan de la
organización, actuaciones
de los accionistas
Propósito de la
organización
En la empresa
Qué digo / qué hago
Qué pienso
Desde dónde pienso

34.
Creencias, valores,
paradigmas
Comportamiento,
acciones
Cultura
organizacional
Sistemas
(estructuras,
procesos,
prácticas)
Perspectiva
individual
Perspectiva exterior
Perspectiva interior
Perspectiva
colectiva

35.
memes paradigmas
visión
Filtran nuevos
memes
Condi-
ción
de
vida

36.
memes paradigmas
visión
Filtran nuevos
memes
Condi-
ción
de
vida

37.
memes paradigmas
visión
Permite nuevos
memes
Condi-
ción
de
vida

38.
Evolución de la exposición a la
indeterminación (Burcet, 1997)
Evolución de la capacidad
para afrontar la
ambigüedad
y la complejidad
Evolución de la
frecuencia de casos
en los que no existe una
evidencia clara de lo
que hay que hacer
Brecha entre la
exposición a la
incertidumbre y la
capacidad para
afrontarla
2000 2020
Situaciones conocidas en que las
personas tienen la impresión de saber
qué es lo que está pasando
Nuevas situaciones en que
es difícil saber qué es lo que
está pasando exactamente
Condicionamiento cultural

39.
 Las visiones y estrategias actuales en las empresas son típicamente azul/
naranja; pocas verde/ amarillas
 El problema es que la sociedad (empleados, clientes, públicos, ciudadanos)
está en predominancia o aspiración verde
 Una imagen objetivo o visión ideal será una mezcla de todos estos colores,
pero con una predominancia; la mezcla no puede ser “equilibrada” en colores
 Ideal: un color predominante con matices que permitan interpretar
razonablemente la mayor parte de las diversas visiones
 Visión azul/naranja con entorno verde/amarillo no conversan: conflictos
inevitables
 Los principales espacios de innovación surgen al romper los paradigmas del
azul, naranja y verde, evolucionando hacia el amarillo, que es un integrador

40.
 Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta
tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación”.
 General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.
Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra
gente”.
 McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonría”.
 Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
 Iglesia de la Cienciología: “Religión que ofrece una ruta precisa que conduce a un conocimiento
completo y cierto de nuestra verdadera naturaleza espiritual y la relación de uno con uno mismo,
la familia, los grupos, la humanidad, todas las formas de vida, el universo material, el universo
espiritual y el Ser Supremo”.

41.
 Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que
incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la
alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en
computación”.
 General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados
al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a
través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la
integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”.
 McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser
el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de
manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
 Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
 Iglesia de la Cienciología: “Religión que ofrece una ruta precisa que
conduce a un conocimiento completo y cierto de nuestra verdadera
naturaleza espiritual y la relación de uno con uno mismo, la familia, los
grupos, la humanidad, todas las formas de vida, el universo material, el
universo espiritual y el Ser Supremo”.

42.
Bitácora
Muchas veces implica
un ajuste en los
sistemas de valores o
formas de pensamiento
!

43.
encaje α
condición β
nuevo
encaje α’
brecha
memes emergentes
reforma
revuelta
barreras
la trampa γ
surgimiento δ
cambio en
condiciones
Externas o Internas
Condiciones
Internas
Condiciones
Internas
Condiciones
Externas
Condiciones
Externas

44.
 ¿Dónde está cada cual en este sistema de estado de
cambio?
 ¿En equilibrio estable? Inestable? Desencajándose?
Desencajado? Está entrampado?
 Si está desencajado, ¿cuál esperamos que sea el
cambio evolutivo (reforma)?
 Si está entrampado, ¿cómo superamos las barreras
(paradigmas) que impiden un cambio revolucionario
(salto)?

45.
Estado Alpha:
Tiempo de estabilidad y
congruencia en el cual las
soluciones son suficientes
para las problemáticas
Estado Beta:
Tiempo de incomodidad e
incerteza dado que algunos
problemas no pueden ser
resueltos con las mismas
lógicas.
Aparece:
- Cambio regresivo (“todo
tiempo pasado fue
mejor”)
- Lógica del esfuerzo
(“hay que tratar con más
intensidad”)
Estado Delta:
Una nueva forma de pensamiento
despierta para hacer frente a lo que
parecían problemas insuperables.
Aparece:
- Emoción del descubrimiento
- Afán de compartir la nueva
forma
Nuevo Alpha:
La complejidad de las
lógicas de abordaje y las
problemáticas a resolver
llegan a un nuevo equilibrio

46.
 ¿Cuál es nuestra propensión al cambio?
 ¿De primer orden (incremental)? De segundo orden
(estructural)?  [velocidad del cambio]
 ¿En proceso caótico? En proceso ordenado? 
[forma del cambio]

47.
Bitácora
Muchas veces implica
un ajuste en los
sistemas de valores o
formas de pensamiento
!

48.
empleados
negocio
entorno
seguimiento

49.
ORACLE UK – Cook, 2008
Con el fin de probar la aplicación práctica del modelo desarrollado por Graves se realizó un estudio piloto, en
el cual se identificaron problemas de alineación en el equipo de asesoría a empresas clientes, con un rol crítico
en el éxito de las ventas.
Se trabajó en la definición de roles y un método de aprendizaje en la organización. Se analizaron las brechas
entre el sistema de paradigmas de cada persona y el del grupo, y la relación entre las personas y el entorno.
Por tratarse de un estudio piloto, la intervención no implicó tomar parte en el proceso de cambio.
YORKSHIREWATER, UK – Cook 2008
Cuando la empresa implementó un nuevo modelo comercial con sus contratistas pasando de ‘cost plus’
a un sistema de incentivos de participación asociados a los resultados, percibieron que tanto su cultura
como su comportamiento impedía que se desarrollara al máximo el potencial de la nueva estrategia
comercial.
A través de la aplicación de los modelos de Graves y de Spiral Dynamics, se identificó los sistemas de
paradigmas tras la cultura de la empresa. Esta intervención implicó trabajar en la estrategia de cambio
cultural y formar parte del proceso de cambio.
CARLSBERG – NVCConsulting, 2012
Se desarrolló un análisis de fortalezas y perfil cultural del equipo ejecutivo para la aplicación de la nueva
estrategia comercial de la compañía y recomendaciones para la conducción del cambio cultural necesario.

50.
Acompañamiento al proceso de transición cultural post
apartheid, en políticas públicas, institucionalidad, inclusión
social y mensajes y símbolos para la construcción de una nueva
sociedad (Graves & Beck).
Dr. Don Beck y Elza Maalouf han desarrollado
aplicaciones a gran escala de la Dinámica Espiral en
su trabajo en Israel y Palestina, orientado al logro de
cambios culturales. Parte de su trabajo es un diseño
de nación para Palestina, buscando el fortalecimiento
de la capacidad de autogobierno para que Palestina
pueda ser un estado viable.
En 2008, más de 700 palestinos se formaron en la
teoría de Dinámica Espiral. La nueva visión palestina
para el futuro incluyen la autosuficiencia y el
comercio, y no centran sus problemas de desarrollo
en su conflicto con Israel.

51.
• Objetivo: comprender mejor el entorno en que nos
toca actuar
• Entender desde dónde miramos ese entorno nos ayuda
a comprenderlo mejor
• Aprendemos de nosotros mismos y de nuestra cultura
• Al romper paradigmas abrimos nuevos espacios de
innovación
• Actuamos más conscientemente y encajados con
nuestro sistema de valores

52.
No podemos resolver nuestros problemas con el
mismo tipo de pensamiento que usamos cuando
los creamos.
Albert Einstein

53.
Nivel Descripción Comportamiento Cultura Sistemas Liderazgo Estrategia
Unión.
Juntos para
beneficio propio
Foco en unión con
otros para seguridad
mutua; “familia”
Seguir las normas y
regulaciones,
comportamiento
conformista, buscar
aceptación del grupo
Las normas del grupo
y los pares
mantienen al grupo
unido; cultura de
“dentro del grupo” y
“fuera del grupo”
Sistemas enfocados
en auto-
mantenimiento y
monitoreo, reportes
basados en
comparación con el
pasado o similar
Reacción instintiva y
manipulativa; basada
en necesidades
inmediatas; unir a la
gente en torno a un
sentido común de
equipo; normas para
asegurar la
supervivencia del
grupo y la identidad
Mantener la
cohesión interna
mediante normas
bien definidas para
mantenerse seguro
frente al exterior
amenazante
Afirmativo.
Obtener ventajas
Ganancia, capital,
recursos, relaciones
para construir,
basadas en el poder
Centrado en sí
mismo;
comportamiento de
tomar riesgos, actuar
fuera del poder
establecido, estatus
El fin justifica los
medios, valoración
de ventas y
adquisiciones,
valoración del
trabajo duro,
símbolos de estatus y
poder
Mínimos sistemas de
RRHH, legal, MKT,
contabilidad;
tecnología usada
para ganancias
inmediatas,
planificación limitada
Líderes que hacen
todo lo que sea
exitoso. La
organización busca
managers que
quieran expandir y
crecer a cualquier
costo
Fortalecer el poder
de un líder a seguir
mediante un
contrato social tácito
de apoyo mutuo
orientado al logro de
victorias sobre el
resto
Organizar,
establecer orden
Deseo de orden y
certeza, “correcto e
incorrecto”,
orientación,
paternalístico
De conjunto,
descripción de
funciones y
actividades
reguladas, seguir la
letra de la ley
Obediencia a los
valores, seguir
procedimientos,
moral conservadora
Management
directivo, foco
cuantitativo,
tecnología como
herramienta de
organización, reporte
Foco en identidad
basada en reglas,
miedo a perder el
control y la certeza,
“así es como
hacemos las cosas”
Establecer un
sistema de normas
basado en valores a
seguir para asegurar
la unidad, identidad,
control y disciplina
Anexo 2
niveles de desarrollo organizacional y estrategia*
* Inspirado en Cacioppe, Ron and Mark Edwards, Seeking the Holy Grail of organisational development, Leadershipo & Organisational
Development Journal, Vol. 26 No. 2, 2005, Emerald GPL. Traducción propia. Columna “Estrategia”, elaboración propia.

54.
Nivel Descripción Comportamiento Cultura Sistemas Liderazgo Estrategia
Logro.
Maximizar el
desempeño
Esfuerzo por
conseguir
racionalidad, medios
autónomos
Basado en metas y
un conjunto de
objetivos y hacer
todo lo posible por
conseguirlos; valor
del esfuerzo
personal
Visión individualista,
cultura del
desempeño, foco en
eficiencia
Diseñados en
función de metas y
objetivos; tecnología
como vitrina
individual y medio
para obtener
ventajas
Líderes con gran
orientación al logro,
competitivos: el
éxito y el logro como
factores de
identidad
Aprovechar las
oportunidades de
crecimiento
mediante incentivos
individuales de éxito
Cooperativo.
Cohesión interna
Combinar y apoyar
múltiples objetivos;
desarrollo
combinando
herramientas y
recursos
Desarrollo basado
en múltiples
objetivos, triple
bottom line**,
cooperación interna
con compromiso
presente en todos
los niveles
Valores: derechos
individuales y
justicia; consenso en
toma de decisiones;
diversidad e igualdad
en la cultura del
personal
Integración de
sistemas para la
cooperación y
efectividad para
alcanzar objetivos
locales y globales,
alto uso de redes
sociales
Consciencia de las
necesidades de los
demás; líderes
intentan consensos;
nunca manipulativo
Generar sistemas
integrados de
cooperación con
objetivos
consensuados para
logros win – win
entre la empresa y la
comunidad
Visionario.
Pragmatismo
basado en valores
Conexiones
visionarias entre la
industria y la
comunidad,
perspectiva tanto
micro como macro-
global
Compromiso con las
metas y acciones
organizacionales,
alta confianza, claro,
abierto,
comunicación
bidireccional
Valores balanceados
entre lo individual y
lo colectivo,
pragmatismo
integrador de los
otros niveles
Tecnología unifica
pero permite
diversidad; foco en
sistemas externos,
conexiones entre
industria y
comunidad, triple
bottom line
Consciente del
espectro completo
de necesidades,
acción consciente,
atiende al bienestar
individual y del
equipo, pero
siempre enfocado a
resultados
Alcanzar la visión
global mediante un
equipo de
relaciones de
confianza; navegar
en medio del caos
permitiendo el
despliegue de la
autonomía individual
**triple bottom line: planet, people, profit (volver)
Anexo 2 (cont.)