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„Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  	
  
                                               	
  
     Entwicklung	
  einer	
  konstruktiven	
  und	
  vertrauensvollen	
  
                                                     Organisationskultur	
  	
  	
  
       statt	
  mit	
  nur	
  Einzel-­‐Coachings	
  grandios	
  zu	
  scheitern	
  



 Impulsreferat	
  auf	
  dem	
  DBVC	
  Coaching	
  Kongress	
  2012	
  
 	
  
Christoph	
  Schlachte,	
  Jahrgang	
  1962,	
  Dipl.	
  Wirtschaftsinformatiker	
  (FH),	
  	
  
  Akkreditiertes	
  Mitglied	
  im	
  Deutschen	
  Bundesverband	
  Coaching	
  e.V.	
  	
  	
  
Vertrauen	
  und	
  Organisationskultur	
  


             ist	
  ein	
  schwer	
  zu	
  imitierender	
  
             Wettbewerbsvorteil.	
  
             	
  
             	
  
             Angst	
  und	
  Misstrauen	
  in	
  
             Organisationen	
  lähmt	
  und	
  lenkt	
  
             Energie	
  in	
  eine	
  dysfunktionale	
  
             Richtung.	
  	
                                       Zusammen	
  denken	
  und	
  handeln	
  in	
  
                                                                   Management	
  und	
  Teams.	
  	
  

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                                    2	
  
Ein	
  Coaching-­‐Gespräch	
  
                            Normales	
  Einzel	
  -­‐	
  Coaching	
  

             Vor	
  dem	
  Management	
  Roundtable	
  –	
  Meeting:	
  	
  
             Coach:	
  Was	
  möchten	
  Sie	
  im	
  Meeting	
  erreichen?	
  
             Manager:	
  Richtig	
  zuhören,	
  nachfragen	
  und	
  verstehen.	
  	
  
             Coach:	
  Was	
  brauchen	
  Sie	
  für	
  eine	
  gute	
  Vorbereitung?	
  	
  
             Manager:	
  Passt.	
  
             Nach	
  dem	
  Meeting:	
  	
  
             Coach:	
  Wie	
  sehr	
  haben	
  Sie	
  Ihr	
  Ziel	
  erreicht?	
  	
  
             Manager:	
  Das	
  ist	
  sehr	
  gut	
  gelaufen.	
  	
  
             	
  
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                              3	
  
Reflexions-­‐Fragen	
  


            Zirkuläre	
  Frage	
  im	
  Coaching:	
  
            	
  
            Coach:	
  Was	
  schätzen	
  Sie,	
  denkt	
  Ihr	
  Teamleiter	
  Herr	
  X	
  von	
  
            dem	
  Meeting?	
  
            	
  
            Manager:	
  Das	
  war	
  eine	
  offene	
  Runde	
  auf	
  Augenhöhe	
  mit	
  viel	
  
            Austausch.	
  Gute	
  Sache.	
  
            	
  
            	
  
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                            4	
  

            	
  
Zirkuläre	
  Fragen	
  und	
  nur	
  Einzel-­‐
            Coachings	
  haben	
  Grenzen	
  
   Coach:	
  Haben	
  Sie	
  bemerkt,	
  dass	
  
   Sie	
  Ihre	
  Teamleiter	
  häufig	
  
   unterbrochen	
  haben?	
  
   	
  
   	
  
   Manager:	
  Äh,	
  nee.	
  Habe	
  ich?	
  
   	
  
   Ohne	
  Begleitung	
  durch	
  den	
  Coach	
        Selbstbild,	
  Wahrnehmungsfilter,	
  
   im	
  Meeting,	
  wäre	
  die	
                      Organisationskultur,	
  ....	
  	
  
   „Konfrontation“	
  und	
  damit	
  
   Lernchance	
  vertan.	
                             „Shadowing“	
  als	
  Start	
  zum	
  
   	
  
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                        5	
  
                                                       „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“.	
  
Nur	
  Einzel-­‐Coachings	
  reichen	
  im	
  
              Organisationskontext	
  oft	
  nicht	
  ...	
  
         *  Das	
  liegt	
  nicht	
  an	
  einer	
  bösen	
  
            Absicht,	
  meine	
  ich.	
  Die	
  
            bestehende	
  Organisationskultur	
  
            ist	
  hoch	
  wirksam	
  und	
  gestaltet	
  
            Wirklichkeit	
  (Blinde	
  Flecken).	
  	
  
         *  „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  
            bietet	
  mehr	
  Einsicht	
  in	
  die	
  
            Wirklichkeitskonstruktion	
  von	
  
            Organisationen	
  und	
  so	
  mehr	
  	
  
            Unterstützungsmöglichkeiten.	
  	
                  Dabei	
  sein	
  –	
  statt	
  nur	
  davon	
  zu	
  
                                                                hören.	
  	
  


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                                 6	
  
Das Berater-Klienten-System
               (BKS)


                                       BKS	
  
            KS	
                                                     BS	
  
                                  Interaktion	
  




*  Das	
  	
  Berater-­‐System	
  (BS=Coach)	
  kennt	
  nur	
  das	
  BKS.	
  
   Wie	
  das	
  Klienten-­‐System	
  (KS)	
  sonst	
  „tickt“	
  weiß	
  es	
  
   nicht.	
  	
  
*  Im	
  reinen	
  Einzel-­‐Coaching	
  sind	
  Berater	
  und	
  Klient	
  weit	
  
   weg	
  vom	
  KS.	
  Wie	
  der	
  Klient	
  sich	
  verhält	
  ist	
  unklar.	
  	
  
Organisationskultur	
  	
  
                                      Edgar	
  H.	
  Schein	
  

     „Nicht das, was
     wir sehen, ist
     Gegenstand                                                                      „Die Essenz der Kultur
     unserer Gedanken                                                                sind die gemeinsamen
     und Gespräche,                                                                  unausgesprochenen
                                                                                     Annahmen. Wenn Sie
     sondern wir
                                                                                     die Kultur nicht
     sehen, worüber                                                                  steuern, dann steuert
     wir zu denken und                                                               die Kultur Sie.“
     sprechen in der
     Lage sind.“


                            Edgar	
  H.	
  Schein	
  gilt	
  als	
  einer	
  der	
  Mitbegründer	
  der	
  
                            Organisationspsychologie	
  und	
  der	
  Organisationsentwicklung.	
  
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                                        8	
  
Ausgangslage	
  	
  
                               am	
  Beispiel	
  eines	
  Projektes	
  



          *  Die	
  Geschäftsführung	
  hat	
  schon	
  
             längst	
  beschlossen,	
  dass	
  es	
  anders	
  
             werden	
  soll:	
  Mehr	
  konstruktive	
  und	
  
             zielorientierte	
  Mitarbeiter	
  und	
  
             Führungskräfte.	
  	
  	
  
          *  Es	
  wurde	
  schon	
  lange	
  vorher	
  in	
  
             Trainings	
  wie	
  Kommunikation,	
  NLP	
  
             und	
  Teamentwicklung,	
  etc.	
  investiert.	
  
          *  Kein	
  Erfolg.	
  Alles	
  sinnlos?	
  	
  
          *  Nun	
  soll	
  Einzel-­‐Coaching	
  für	
  
             „unkonstruktive	
  Mitarbeiter“	
  die	
  
             erwünschte	
  Lösung	
  bringen.	
  
          	
  



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                                9	
  
Themen	
  und	
  Anliegen	
  
                            (Aus	
  meiner	
  Sicht	
  ein	
  Change-­‐Prozess)	
  


         *  Geschäftsführung:	
  „Ständig	
  muss	
  man	
  das	
  
            gleiche	
  sagen.	
  Nie	
  denken	
  die	
  Vertriebsleiter	
  
            mit.	
  Immer	
  reden	
  sie	
  sich	
  raus.“	
  
         *  Vertriebsleiter:	
  „Die	
  Mannschaft	
  erreicht	
  ihre	
  
            KPIs	
  nicht	
  und	
  kümmert	
  sich	
  nicht.“	
  
         *  PE	
  -­‐	
  Schnittstellenprobleme:	
  „Die	
  
            Eskalationsmeetings	
  nehmen	
  zu.	
  Viele	
  
            Missverständnisse	
  müssen	
  an	
  den	
  
            Schnittstellen	
  immer	
  wieder	
  besprochen	
  
            werden.	
  Auch	
  ein	
  Wechsel	
  einer	
  FK,	
  die	
       Vorannahmen	
  bestätigen	
  
            neuen	
  Wind	
  rein	
  bringen	
  sollte,	
  brachte	
  
            nichts.“	
                                                       immer	
  wieder	
  die	
  
                                                                             persönliche	
  Sicht.	
  Angst	
  
                                                                             und	
  Misstrauen	
  lähmt.	
  Wie	
  
                                                                             öffnen?	
  	
  
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                                   10	
  
Erstmal	
  neugierig	
  verstehen	
  wie	
  das	
  
        Weltbild	
  konstruiert	
  wird,	
  ...	
  

                                            Was	
  muss	
  „wahr“	
  
                                            sein,	
  so	
  dass	
  das	
  
                                            jeweilige	
  Denk-­‐	
  und	
  
                                            Verhaltensmuster	
  
                                            für	
  die	
  Beteiligten	
  
                                            jeweils	
  Sinn	
  macht?	
  




           *  Modelle,	
  die	
  nützlich	
  für	
  das	
  Klientensystem	
  sein	
  
                können:	
  „Kommunikation	
  &	
  Veränderung	
  	
  (Siehe	
  im	
  
                Backup	
  )“	
  sowie	
  die	
  „Veränderungskurve“	
  à	
  
           	
  
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                              11	
  
Landkarten für Beratung
Oft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher
               gestartet – so macht das Verhalten Sinn
                   (Erklärungsmodelle	
  für	
  Klienten)

  Wahrgenommene
  eigene Kompetenzen                                             7. Integration
                                                 6. Erkenntnis
                            Management	
  

        2. Ablehnung
                               5. Lernen

                                                           (Zu	
  jeder	
  Phase	
  lässt	
  sich	
  
                                                           als	
  Reflexion	
  der	
  
  Team	
               3. rationale
                                                           achstufige	
  Prozess	
  nach	
  
                       Einsicht
                                                           John	
  Kotter	
  checken.)	
  


   1. Schock                     4. emotionale
                                 Akzeptanz

                                                                                            Zeit
Auftragsklärung	
  mit	
  GF	
  und	
  FK	
  

             *  Modelle	
  der	
  Veränderung	
  dargestellt.	
  Anstatt	
  Mitarbeiter	
  der	
  
                   Führungskräfte	
  zu	
  „coachen“	
  besser	
  die	
  Führungskräfte	
  unterstützen,	
  dass	
  
                   sie	
  die	
  Veränderung	
  umsetzen	
  können.	
  Einbindung	
  der	
  GF	
  in	
  Reflexions-­‐
                   Feedback-­‐Runden.	
  
             *  Einigung,	
  erstmal	
  zu	
  schauen,	
  was	
  genau	
  im	
  Alltag	
  der	
  Führungskräfte	
  
                   passiert.	
  (Danach	
  wurden	
  weitere	
  Schritte	
  besprochen	
  und	
  in	
  Auftrag	
  
                   gegeben.	
  So	
  entwickelte	
  sich	
  das	
  18	
  Monate	
  Projekt	
  schrittweise.)	
  
             *  Die	
  Arbeitsthemen	
  wurden	
  transparent	
  und	
  offen	
  an	
  die	
  „Betroffenen“	
  
                   kommuniziert	
  
             *  Einzeltermine	
  mit	
  FK:	
  „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  wurde	
  als	
  ein	
  guter	
  
                   Versuch	
  angenommen	
  weiter	
  zu	
  kommen.	
  (Gab	
  es	
  eine	
  Option	
  für	
  sie	
  es	
  
                   anders	
  zu	
  sehen?	
  Realität	
  anerkennen.)	
  
             	
  
             	
  
             à	
  Gewinnen	
  der	
  „Betroffenen“.	
  Auoau	
  einer	
  hilfreichen	
  Beziehung	
  zu	
  GF,	
  PE,	
  
             FK	
  und	
  Teams.	
  	
  

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                                            13	
  
Ziele	
  der	
  Zusammenarbeit	
  

          *  Skalierungsfragen	
  -­‐	
  Führung	
  im	
  Sinne	
  der	
  Ziele	
  
             aktuell	
  bei	
  2	
  auf	
  einer	
  Skala	
  von	
  0	
  (nicht	
  
             vorhanden)	
  –	
  10	
  (optimal)	
  soll	
  sich	
  verbessern	
  
             auf	
  minimal	
  (4-­‐5)	
  auf	
  6	
  Monate	
  
          *  Fokus	
  auf	
  Kunden	
  mit	
  Potential	
  anstatt	
  zu	
  
             sympathischen	
  und	
  einfachen	
  zu	
  gehen	
  
             (Vorhandene	
  Potentialanalyse	
  als	
  Check)	
  
          *  Qualität	
  der	
  Besuchsberichte;	
  der	
  internen	
  
             Meetings	
  (Mehr	
  Konstruktive	
  Beiträge;	
  aktuell	
  
             nur	
  Probleme	
  und	
  Vermeidung)	
  
                                                                                    Veränderungen	
  zeigen	
  sich	
  
          *  Weniger	
  Eskalationsmeetings	
  
          *  Subjektives	
  Feedback	
  über	
  Nützlichkeit	
  der	
               in	
  konkreten	
  Handlungen	
  
             Begleitung	
                                                           (nicht	
  nur	
  im	
  Reden	
  
                                                                               darüber).	
  	
  	
  
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                                    14	
  
Coaching	
  on	
  the	
  Organization	
  


          *  Begleitung	
  der	
  Führungskräfte	
  bei	
  Ihrem	
  Alltag	
  
             nach	
  Standortanalyse	
  (1,5	
  Tage)	
  &	
  Zielklärung	
  
          *  Feedback	
  unter	
  4	
  Augen	
  zu	
  Rolle,	
  Absicht	
  und	
  
             Wirkung,	
  Widersprüchen,	
  Kommunikation,	
  
             Emotionen,	
  wie	
  z.B.	
  Ängsten	
  ...	
  
          *  Nach	
  ersten	
  Veränderungen	
  der	
  Führungskräften	
  
             (zuhören)	
  fragten	
  Mitarbeiter	
  und	
  Teams	
  nach	
  
             Feedback	
  und	
  Anregungen	
  für	
  eine	
  bessere	
  
             Zusammenarbeit	
  (Öffnung	
  &	
  Vertrauen)	
  
             zusammen	
  mit	
  der	
  Führungskraft.	
  	
  


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                                  15	
  
„Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  –	
  
                   Fragen	
  &	
  Feedback	
  (Workshops	
  &	
  Coachings)	
  


          *  Wo	
  ist	
  die	
  Aufmerksamkeit?	
  Wo	
  nicht?	
  Was	
  bedeutet	
  
                das	
  für	
  die	
  Ziele	
  der	
  Organisation?	
  
          *  Welche	
  Rollen	
  nehmen	
  FK	
  und	
  Team	
  ein?	
  	
  
          *  Welche	
  Beziehungen	
  haben	
  die	
  Rolleninhaber?	
  Wo	
  sind	
  
                die	
  Machtbeziehungen	
  (Umgang)?	
  
          *  Wie	
  wird	
  kommuniziert	
  (Absicht	
  /	
  Wirkung)?	
  
          *  Wer	
  definiert	
  Probleme	
  und	
  wie	
  wird	
  damit	
  
                umgegangen?	
  
          *  Wie	
  wird	
  mit	
  Zielen	
  und	
  Erfolg	
  umgegangen?	
  	
  
          	
  
          à	
  Dazu	
  wurde	
  die	
  Leiter	
  der	
  Schlussfolgerungen	
  
          eingeführt	
  sowie	
  die	
  Ideen	
  von	
  H.	
  Weick	
  zur	
  
          Meetingkultur.	
  Der	
  Coach	
  als	
  „Übersetzer“	
  in	
  
          Managementmeetings.	
  


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                                        16	
  
Ich	
  handle	
  	
  
                                                                                                               gestützt	
  auf	
  meine	
  	
  
                                                                                                                Überzeugungen	
  

                                                                                                                   Ich	
  entwickle	
  
                                                                                                            Überzeugungen	
  
                                                                                                            in	
  Bezug	
  auf	
  die	
  Welt	
  

                                                                                                                      Ich	
  ziehe	
  
Globale	
  Ökonomie	
  




                                                                                                         Schlussfolgerungen	
                                                Die	
  reflexive	
  Schleife	
  
                                              Unternehmen	
  
                          Kunden	
  und	
  




                                                                                                                                                                             (unsere	
  Überzeugungen	
  
                                                                                                                  Ich	
  entwickle	
  

                                                                                         Arbeits-­‐
                                                                Bereich	
  
                            Märkte	
  




                                                                                                                                                                          beeinflussen,	
  welche	
  Daten	
  wir	
  
                                                                              Team	
  


                                                                                          platz	
  
                                                                                                         Annahmen,	
  ausgehend	
                                         beim	
  nächsten	
  Mal	
  auswählen)	
  
                                                                                                         von	
  den	
  Bedeutungen,	
  die	
  	
  
                                                                                                           ich	
  hinzugefügt	
  habe	
  

                                                                                                        Ich	
  füge	
  Bedeutungen	
  	
  
                                                                                                           hinzu	
  (kulturelle	
  und	
  	
  
                                                                                                                    persönliche)	
  


                                                                                                      Ich	
  wähle	
  „Daten“	
  aus	
  
                                                                                                       meinen	
  Beobachtungen	
  aus	
  

      Model	
  für	
  die	
  Reflexion	
                                                               Beobachtbare	
  Daten	
  und	
  
      (FK,	
  Teams,	
  Management-­‐                                                                      Erfahrungen	
  
      Meetings)	
  Gemeinsam	
  
      denken?	
  	
                                                                                                                        „Leiter	
  der	
  Schlussfolgerungen“;	
  Quelle:	
  Senge,	
  Peter	
  M.;	
  Kleiner,	
  Art	
  
                                                                                                                                                        Roberts,	
  CharloWe;	
  Ross,	
  Richard	
  B.;	
  Smith,	
  Bryan	
  J.	
  (1996).	
  
                                                                                                                                          Das	
  Fieldbook	
  zur	
  „Fün^en	
  Disziplin“	
  2.	
  Auflage,	
  StuWgart;	
  KleW-­‐CoWa.	
  
Idee	
  von	
  Karl.	
  E	
  Weick	
  
      Welche	
  Ereignisse	
  im	
  Meeting	
  beeinflussen	
  andere	
  Ereignisse?	
  In	
  welche	
  Richtung?	
  
      Wie	
  können	
  wir	
  besser	
  zusammen	
  denken?	
  (setzt	
  Vertrauen	
  voraus	
  &	
  baut	
  es	
  auf).	
                           	
  
                                           Mein	
  Ärger	
  über	
                     Konzentration	
  in	
  
                                           den	
  Sprecher	
                           der	
  Gruppe	
  
                                                                                       	
                           Mein	
  Gefühl	
  der	
  
                    Zahl	
  derer,	
  die	
                                                                         Langeweile	
  
                    Beiträge	
  abgeben	
                                                                           	
  
                                                             Model	
  für	
  die	
  
                                                                                                                               Anzahl	
  der	
  Ideen	
  
              Vielfalt	
  der	
                           Reflexion	
  (FK,	
  Teams,	
                                         an	
  die	
  ich	
  denke	
  
              vorgetragenen	
  
              Ideen	
                                        Management-­‐                                                     	
  
              	
  
                                                              Meetings)	
                                                Meine	
  Bereitschaft	
  

                    Meine	
  Furcht	
  vor	
  
                                                          Gemeinsam	
  denken?	
  	
                                     was	
  zu	
  sagen	
  

                    Verlegenheit	
                                     	
                                        Mein	
  
                                                                                                                 Selbstbewusstsein	
  
                                           Mein	
  Verständnis	
                Qualität	
  der	
                	
  
                                           der	
  Beiträge	
                    Beiträge	
  
                                           	
                                   	
  

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                                                18	
  
Widersprüche	
  –	
  konstruktive	
  
                            Mitarbeiter	
  und	
  FK	
  
          *  Zu	
  viel	
  Steuerung	
  in	
  der	
  Führung	
  à	
  
             erübrigt	
  das	
  Mitdenken	
  der	
  Mitarbeiter,	
  
             Potentiale	
  und	
  Wissen	
  der	
  Teams	
  &	
  
             Omnipotenz	
  der	
  Manager	
  
          *  Alle	
  müssen	
  gleich	
  arbeiten	
  und	
  
             Standards	
  erfüllen	
  à	
  Individuelle	
  Stärken	
  
          *  Zu	
  viel	
  Kontrolle	
  à	
  Wenig	
  konstruktive	
  
             Selbstverantwortung	
  und	
  Dienst	
  nach	
  
             Vorschrift	
  
          *  Zu	
  viel	
  „blinden“	
  Fokus	
  auf	
  KPIs	
  à	
  die	
  
                                                                                Keine	
  bewusste	
  Absicht.	
  
             eigentlichen	
  Ziele	
  aus	
  den	
  Augen	
  verloren	
  	
  
                                                                                Diese	
  war	
  auf	
  allen	
  Ebenen	
  
                                                                                konstruktiv.	
  Über	
  
                                                                                Wirkungen	
  lässt	
  sich	
  
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                sprechen.	
  
Widersprüche	
  GF	
  	
  


          1.        Sieht	
  sich	
  nicht	
  als	
  Teil	
  des	
  Auftrags.	
  	
  
                    Braucht	
  keine	
  Veränderung.	
  
          2.        Lässt	
  sich	
  jedoch	
  dafür	
  gewinnen,	
  die	
  
                    Veränderungen	
  der	
  FK	
  und	
  Teams	
  zu	
  
                    unterstützen	
  (ohne	
  dem	
  würde	
  NICHTS	
  
                    funktionieren).	
  
          3.        Darauf	
  reagieren	
  die	
  FK	
  und	
  Teams.	
  
          4.        Darauf	
  macht	
  die	
  GF	
  mehr	
  von	
  Punkt	
  2.	
  
          5.        Das	
  bringt	
  in	
  der	
  Summe	
  eine	
  neue	
  
                    Organisations-­‐	
  und	
  Führungskultur.	
  
                    Verständnis	
  und	
  Vertrauen	
  wächst.	
  	
  

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                                             20	
  
Beratung	
  =	
  Unterschied	
  machen	
  


             *  Helfen,	
  dass	
  Hilfe	
  angenommen	
  werden	
  kann.	
  Erst	
  verstehen.	
  
             *  Ankoppeln	
  an	
  Bekanntem;	
  Vertrauen	
  erarbeiten;	
  Brücken	
  bauen;	
  
                  Der	
  Coach	
  als	
  Übersetzer	
  und	
  Fachexperte	
  für	
  
                  Organisationsentwicklung.	
  
             *  „Spiegeln“	
  bzw.	
  Konfrontieren	
  nachdem	
  die	
  
                  Arbeitsbeziehungen	
  tragfähig	
  sind	
  (Vertrauen).	
  Grenzen	
  
                  anerkennen.	
  
             *  Stärken	
  der	
  Organisationskultur	
  &	
  persönlicher	
  Rolle	
  für	
  
                  gewünschte	
  Veränderung	
  nutzen	
  
             *  Unterstützung	
  für	
  die	
  Entwicklung	
  von	
  kurzen	
  
                  Feedbackschleifen.	
  
             	
  
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                                21	
  
Projektergebnisse	
  

     *  Nach	
  18	
  Monaten	
  hat	
  sich	
  die	
  Qualität	
  auf	
  
        der	
  Skala	
  von	
  0	
  –	
  10	
  auf	
  7,5	
  verbessert.	
  	
  
     *  Die	
  Besuchsberichte	
  und	
  die	
  Qualität	
  der	
  
        Meetings	
  im	
  Führungskreis	
  werden	
  als	
  
        deutlich	
  konstruktiver	
  erlebt.	
  	
  
     *  KPIs	
  wurden	
  teils	
  neu	
  definiert	
  (passender	
  
        für	
  das	
  neue	
  Verständnis).	
  
     *  Die	
  GF,	
  die	
  vorher	
  als	
  „unberechenbar“	
  und	
  
        „diktatorisch“	
  galt,	
  wird	
  nun	
  als	
  kritischer	
  
        Zuhörer	
  beschrieben,	
  der	
  auch	
  eigene	
  
        Fehler	
  eingesteht.	
  	
  
     *  Eine	
  Führungskraft	
  hat	
  das	
  Unternehmen	
  
        verlassen.	
  	
  


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                                                  22	
  
Chancen	
  und	
  Risiken	
  	
  

            ü „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  ist	
  sichtbar	
  und	
  hat	
  daher	
  –	
  in	
  der	
  
                   unterstützenden	
  Haltung	
  -­‐	
  eine	
  positive	
  Signalwirkung	
  in	
  der	
  Organisation.	
  
                   Veränderung	
  wird	
  unterstützt.	
  Grenzen	
  und	
  Chancen	
  werden	
  sichtbarer.	
  	
  
            ü  Es	
  ist	
  kein	
  heimliches	
  Assessment	
  Center.	
  Transparente	
  Kommunikation.	
  Die	
  
                Verantwortung	
  bleibt	
  in	
  der	
  Organisation.	
  
            ü  Die	
  Arbeit	
  orientiert	
  sich	
  an	
  konkreten	
  Arbeitssituationen,	
  d.h.	
  kein	
  
                Gießkannenprinzip.	
  Damit	
  ergibt	
  sich	
  durch	
  zeitnahes	
  Feedback	
  und	
  daher	
  
                ein	
  sofortiger	
  Praxistransfer.	
  
            ü  Die	
  Maßnahme	
  hat	
  einen	
  hohen	
  ökonomischen	
  Nutzen	
  (wenig	
  operativen	
  
                Ausfall,	
  keine	
  Reisekosten).	
  
            ü  Vermutlich	
  kein	
  Ansatz	
  für	
  Konzerne	
  (Budget,	
  prozesshaftes	
  Vorgehen).	
  	
  

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Rollen:	
  „Coaching	
  on	
  the	
  
                                 Organization“	
  


             *  „Prozessberater“	
  &	
  Übersetzer	
  zwischen	
  den	
  
                organisatorischen	
  Ebenen	
  	
  
             *  Fachexperte	
  für	
  persönliche	
  &	
  organisatorische	
  
                Veränderungen	
  –	
  Coaching	
  &	
  Organisationsentwicklung	
  
             *  Coach	
  unter	
  vier	
  Augen	
  	
  
             *  Moderator	
  und	
  Coach	
  bei	
  Workshops	
  	
  
             *  Feedbackgeber	
  und	
  -­‐nehmer	
  Führungskräfte	
  (Coachees),	
  
                Team	
  sowie	
  Geschäftsführung	
  und	
  PE	
  
             *  ...	
  
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                          24	
  
Fazit	
  	
  
                 „Coaching	
  on	
  the	
  Organization"	
  
       ü  Nur	
  Einzel-­‐Coachings	
  hätten	
  vermutlich	
  nichts	
  an	
  der	
  
           Situation	
  verändert	
  à	
  Organisations-­‐	
  und	
  Coaching-­‐	
  Know	
  
           How	
  wurde	
  gebraucht	
  
       ü  Arbeit	
  auf	
  allen	
  Ebenen	
  im	
  Bereich	
  (Zusammenarbeit	
  im	
  
           Führungskreis	
  und	
  mit	
  Teams).	
  	
  
       ü  Stärken	
  in	
  der	
  Organisation	
  nutzen	
  &	
  hilfreiche	
  
           „Übersetzungen“	
  anbieten	
  (Coach	
  als	
  Beispiel	
  für	
  
           Selbstverantwortung	
  und	
  für	
  respektvollen	
  Umgang)	
  
       ü  Veränderungen	
  brauchen	
  Zeit	
  und	
  Unterstützung	
  
           	
  
       	
  „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  beeinflusst	
  in	
  dem	
  Sinne	
  
       die	
  Organisationskultur	
  (bessere	
  Feedback-­‐	
  und	
  Dialogkultur	
  
       führte	
  zu	
  mehr	
  Vertrauen)	
  &	
  eine	
  Vertrauenskultur	
  ist	
  ein	
  
       schwer	
  zu	
  imitierender	
  Wettbewerbsvorteil.	
  	
  

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                                       25	
  
Was	
  meinen	
  Sie?	
  


                Was	
  wäre,	
  wenn	
  Ihr	
  Management	
  wirklich	
  zusammen	
  
                 denken	
  täte,	
  und	
  das	
  dann	
  im	
  Unternehmen	
  sichtbar	
  
                                                      ist?	
  
                                                       	
  
                Was	
  müssten	
  Sie	
  über	
  Ihre	
  Organisation	
  wissen,	
  um	
  zu	
  
                                                entscheiden	
  	
  
                            ob	
  „Coaching	
  on	
  the	
  Organization“	
  	
  
                        einen	
  positiven	
  Beitrag	
  für	
  Sie	
  machen	
  kann?	
  	
  
                                                       	
  
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                               26	
  
Herzlichen	
  Dank	
  für	
  Ihre	
  
                                         Aufmerksamkeit	
  


             	
  
                    *       Tel.	
  +	
  49	
  (0)	
  9188	
  30	
  66	
  21	
  
                    *       Handy	
  +	
  49	
  (0)	
  175	
  16	
  26	
  034	
  
                    *       Email:	
  cschlachte@cs-­‐seminare.com	
  
                    *       Blog:	
  http://schlachte.wordpress.com/	
  
                    *       Homepage:	
  http://www.cs-­‐seminare.com	
  	
  
                    	
  
                    Bilder	
  stammen	
  aus	
  photocase.com	
  und	
  istockphoto.    	
  	
  
                    	
  
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Profil	
  

            *  Christoph	
  Schlachte,	
  Jahrgang	
  1962;	
  Dipl.	
  Wirtschaftsinformatiker	
  (FH);	
  Verheiratet	
  und	
  
               zwei	
  Kinder	
  
            *  Über	
  16	
  Jahre	
  Management	
  und	
  Führungserfahrung	
  in	
  der	
  operativen	
  Wirtschaft;	
  	
  
               Erfahrungen	
  in	
  Reorganisationen	
  und	
  Fusionen	
  sowie	
  der	
  Stolpersteine;	
  	
  
            *  Selbständig	
  tätig	
  als	
  systemischer	
  Organisationsberater	
  und	
  Business	
  Coach	
  (DBVC	
  &	
  
               TOP/EOS	
  Berater)	
  in	
  einem	
  professionellen	
  Beraternetzwerk;	
  	
  
            *  Kooperation	
  mit	
  der	
  GRUNDIG	
  AKADEMIE	
  in	
  den	
  Weiterbildungen	
  zum	
  Business	
  Coach	
  
               und	
  systemischer	
  Organisationsberatung	
  
            *  Motto:	
  „Es	
  gibt	
  nichts	
  Gutes.	
  Außer	
  man	
  tut	
  es."	
  Erich	
  Kästner	
  und	
  Kurt	
  Lewin	
  „ein	
  
               System	
  lernt	
  man	
  erst	
  kennen,	
  wenn	
  man	
  versucht,	
  es	
  zu	
  verändern“.	
  
            *  Beratungsansatz:	
  Die	
  Kompetenzen,	
  Fähigkeiten	
  und	
  Potentiale	
  auf	
  Basis	
  der	
  Stärken	
  der	
  
               Organisation	
  und	
  Mitarbeiter	
  im	
  Sinne	
  der	
  Unternehmensziele	
  entwickeln.	
  Wo	
  nötig	
  auch	
  
               konfrontierend,	
  dabei	
  wertschätzend	
  und	
  klar.	
  	
  
            *  Aktuelle	
  Schwerpunkte:	
  Begleitung	
  bei	
  Veränderungsprozessen,	
  Boxenstopp,	
  Learning	
  
               Journey	
  	
  
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Backup	
  	
  




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          29	
  
Kommunikation	
  &	
  Veränderung	
  I	
  
                                      (Erklärungsmodelle	
  für	
  Klienten)	
  



                                                                  System	
  
                 bla	
  
                                                                                bla	
  




                            bla	
  

                                                                      bla	
  
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                                  30	
  
Kommunikation	
  &	
  Veränderung	
  II	
  
             (Erklärungsmodelle	
  für	
  Klienten)	
  



                                                        System	
  
               bla	
  
                                                                      ho	
  
                                      ah	
                            ho	
  




                            bla	
  

                                                            bla	
  
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                        31	
  
Kommunikation	
  &	
  Veränderung	
  III	
  
           (Erklärungsmodelle	
  für	
  Klienten)	
  



                                                System	
  
                 bla	
  
                                                              ho	
  
                                                              ho	
  




                            bla/	
  
                            ho	
  
                                                     ho	
  
                                                     ho	
  
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Organisations-Coaching statt mit Einzel-Coachings scheitern (DBVC Coaching Kongress 2012)

  • 1. „Coaching  on  the  Organization“       Entwicklung  einer  konstruktiven  und  vertrauensvollen   Organisationskultur       statt  mit  nur  Einzel-­‐Coachings  grandios  zu  scheitern   Impulsreferat  auf  dem  DBVC  Coaching  Kongress  2012     Christoph  Schlachte,  Jahrgang  1962,  Dipl.  Wirtschaftsinformatiker  (FH),     Akkreditiertes  Mitglied  im  Deutschen  Bundesverband  Coaching  e.V.      
  • 2. Vertrauen  und  Organisationskultur   ist  ein  schwer  zu  imitierender   Wettbewerbsvorteil.       Angst  und  Misstrauen  in   Organisationen  lähmt  und  lenkt   Energie  in  eine  dysfunktionale   Richtung.     Zusammen  denken  und  handeln  in   Management  und  Teams.     www.cs-­‐seminare.com   2  
  • 3. Ein  Coaching-­‐Gespräch   Normales  Einzel  -­‐  Coaching   Vor  dem  Management  Roundtable  –  Meeting:     Coach:  Was  möchten  Sie  im  Meeting  erreichen?   Manager:  Richtig  zuhören,  nachfragen  und  verstehen.     Coach:  Was  brauchen  Sie  für  eine  gute  Vorbereitung?     Manager:  Passt.   Nach  dem  Meeting:     Coach:  Wie  sehr  haben  Sie  Ihr  Ziel  erreicht?     Manager:  Das  ist  sehr  gut  gelaufen.       www.cs-­‐seminare.com   3  
  • 4. Reflexions-­‐Fragen   Zirkuläre  Frage  im  Coaching:     Coach:  Was  schätzen  Sie,  denkt  Ihr  Teamleiter  Herr  X  von   dem  Meeting?     Manager:  Das  war  eine  offene  Runde  auf  Augenhöhe  mit  viel   Austausch.  Gute  Sache.       www.cs-­‐seminare.com   4    
  • 5. Zirkuläre  Fragen  und  nur  Einzel-­‐ Coachings  haben  Grenzen   Coach:  Haben  Sie  bemerkt,  dass   Sie  Ihre  Teamleiter  häufig   unterbrochen  haben?       Manager:  Äh,  nee.  Habe  ich?     Ohne  Begleitung  durch  den  Coach   Selbstbild,  Wahrnehmungsfilter,   im  Meeting,  wäre  die   Organisationskultur,  ....     „Konfrontation“  und  damit   Lernchance  vertan.   „Shadowing“  als  Start  zum     www.cs-­‐seminare.com   5   „Coaching  on  the  Organization“.  
  • 6. Nur  Einzel-­‐Coachings  reichen  im   Organisationskontext  oft  nicht  ...   *  Das  liegt  nicht  an  einer  bösen   Absicht,  meine  ich.  Die   bestehende  Organisationskultur   ist  hoch  wirksam  und  gestaltet   Wirklichkeit  (Blinde  Flecken).     *  „Coaching  on  the  Organization“   bietet  mehr  Einsicht  in  die   Wirklichkeitskonstruktion  von   Organisationen  und  so  mehr     Unterstützungsmöglichkeiten.     Dabei  sein  –  statt  nur  davon  zu   hören.     www.cs-­‐seminare.com   6  
  • 7. Das Berater-Klienten-System (BKS) BKS   KS   BS   Interaktion   *  Das    Berater-­‐System  (BS=Coach)  kennt  nur  das  BKS.   Wie  das  Klienten-­‐System  (KS)  sonst  „tickt“  weiß  es   nicht.     *  Im  reinen  Einzel-­‐Coaching  sind  Berater  und  Klient  weit   weg  vom  KS.  Wie  der  Klient  sich  verhält  ist  unklar.    
  • 8. Organisationskultur     Edgar  H.  Schein   „Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand „Die Essenz der Kultur unserer Gedanken sind die gemeinsamen und Gespräche, unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie sondern wir die Kultur nicht sehen, worüber steuern, dann steuert wir zu denken und die Kultur Sie.“ sprechen in der Lage sind.“ Edgar  H.  Schein  gilt  als  einer  der  Mitbegründer  der   Organisationspsychologie  und  der  Organisationsentwicklung.   www.cs-­‐seminare.com   8  
  • 9. Ausgangslage     am  Beispiel  eines  Projektes   *  Die  Geschäftsführung  hat  schon   längst  beschlossen,  dass  es  anders   werden  soll:  Mehr  konstruktive  und   zielorientierte  Mitarbeiter  und   Führungskräfte.       *  Es  wurde  schon  lange  vorher  in   Trainings  wie  Kommunikation,  NLP   und  Teamentwicklung,  etc.  investiert.   *  Kein  Erfolg.  Alles  sinnlos?     *  Nun  soll  Einzel-­‐Coaching  für   „unkonstruktive  Mitarbeiter“  die   erwünschte  Lösung  bringen.     www.cs-­‐seminare.com   9  
  • 10. Themen  und  Anliegen   (Aus  meiner  Sicht  ein  Change-­‐Prozess)   *  Geschäftsführung:  „Ständig  muss  man  das   gleiche  sagen.  Nie  denken  die  Vertriebsleiter   mit.  Immer  reden  sie  sich  raus.“   *  Vertriebsleiter:  „Die  Mannschaft  erreicht  ihre   KPIs  nicht  und  kümmert  sich  nicht.“   *  PE  -­‐  Schnittstellenprobleme:  „Die   Eskalationsmeetings  nehmen  zu.  Viele   Missverständnisse  müssen  an  den   Schnittstellen  immer  wieder  besprochen   werden.  Auch  ein  Wechsel  einer  FK,  die   Vorannahmen  bestätigen   neuen  Wind  rein  bringen  sollte,  brachte   nichts.“   immer  wieder  die   persönliche  Sicht.  Angst   und  Misstrauen  lähmt.  Wie   öffnen?     www.cs-­‐seminare.com   10  
  • 11. Erstmal  neugierig  verstehen  wie  das   Weltbild  konstruiert  wird,  ...   Was  muss  „wahr“   sein,  so  dass  das   jeweilige  Denk-­‐  und   Verhaltensmuster   für  die  Beteiligten   jeweils  Sinn  macht?   *  Modelle,  die  nützlich  für  das  Klientensystem  sein   können:  „Kommunikation  &  Veränderung    (Siehe  im   Backup  )“  sowie  die  „Veränderungskurve“  à     www.cs-­‐seminare.com   11  
  • 12. Landkarten für Beratung Oft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher gestartet – so macht das Verhalten Sinn (Erklärungsmodelle  für  Klienten) Wahrgenommene eigene Kompetenzen 7. Integration 6. Erkenntnis Management   2. Ablehnung 5. Lernen (Zu  jeder  Phase  lässt  sich   als  Reflexion  der   Team   3. rationale achstufige  Prozess  nach   Einsicht John  Kotter  checken.)   1. Schock 4. emotionale Akzeptanz Zeit
  • 13. Auftragsklärung  mit  GF  und  FK   *  Modelle  der  Veränderung  dargestellt.  Anstatt  Mitarbeiter  der   Führungskräfte  zu  „coachen“  besser  die  Führungskräfte  unterstützen,  dass   sie  die  Veränderung  umsetzen  können.  Einbindung  der  GF  in  Reflexions-­‐ Feedback-­‐Runden.   *  Einigung,  erstmal  zu  schauen,  was  genau  im  Alltag  der  Führungskräfte   passiert.  (Danach  wurden  weitere  Schritte  besprochen  und  in  Auftrag   gegeben.  So  entwickelte  sich  das  18  Monate  Projekt  schrittweise.)   *  Die  Arbeitsthemen  wurden  transparent  und  offen  an  die  „Betroffenen“   kommuniziert   *  Einzeltermine  mit  FK:  „Coaching  on  the  Organization“  wurde  als  ein  guter   Versuch  angenommen  weiter  zu  kommen.  (Gab  es  eine  Option  für  sie  es   anders  zu  sehen?  Realität  anerkennen.)       à  Gewinnen  der  „Betroffenen“.  Auoau  einer  hilfreichen  Beziehung  zu  GF,  PE,   FK  und  Teams.     www.cs-­‐seminare.com   13  
  • 14. Ziele  der  Zusammenarbeit   *  Skalierungsfragen  -­‐  Führung  im  Sinne  der  Ziele   aktuell  bei  2  auf  einer  Skala  von  0  (nicht   vorhanden)  –  10  (optimal)  soll  sich  verbessern   auf  minimal  (4-­‐5)  auf  6  Monate   *  Fokus  auf  Kunden  mit  Potential  anstatt  zu   sympathischen  und  einfachen  zu  gehen   (Vorhandene  Potentialanalyse  als  Check)   *  Qualität  der  Besuchsberichte;  der  internen   Meetings  (Mehr  Konstruktive  Beiträge;  aktuell   nur  Probleme  und  Vermeidung)   Veränderungen  zeigen  sich   *  Weniger  Eskalationsmeetings   *  Subjektives  Feedback  über  Nützlichkeit  der   in  konkreten  Handlungen   Begleitung   (nicht  nur  im  Reden   darüber).       www.cs-­‐seminare.com   14  
  • 15. Coaching  on  the  Organization   *  Begleitung  der  Führungskräfte  bei  Ihrem  Alltag   nach  Standortanalyse  (1,5  Tage)  &  Zielklärung   *  Feedback  unter  4  Augen  zu  Rolle,  Absicht  und   Wirkung,  Widersprüchen,  Kommunikation,   Emotionen,  wie  z.B.  Ängsten  ...   *  Nach  ersten  Veränderungen  der  Führungskräften   (zuhören)  fragten  Mitarbeiter  und  Teams  nach   Feedback  und  Anregungen  für  eine  bessere   Zusammenarbeit  (Öffnung  &  Vertrauen)   zusammen  mit  der  Führungskraft.     www.cs-­‐seminare.com   15  
  • 16. „Coaching  on  the  Organization“  –   Fragen  &  Feedback  (Workshops  &  Coachings)   *  Wo  ist  die  Aufmerksamkeit?  Wo  nicht?  Was  bedeutet   das  für  die  Ziele  der  Organisation?   *  Welche  Rollen  nehmen  FK  und  Team  ein?     *  Welche  Beziehungen  haben  die  Rolleninhaber?  Wo  sind   die  Machtbeziehungen  (Umgang)?   *  Wie  wird  kommuniziert  (Absicht  /  Wirkung)?   *  Wer  definiert  Probleme  und  wie  wird  damit   umgegangen?   *  Wie  wird  mit  Zielen  und  Erfolg  umgegangen?       à  Dazu  wurde  die  Leiter  der  Schlussfolgerungen   eingeführt  sowie  die  Ideen  von  H.  Weick  zur   Meetingkultur.  Der  Coach  als  „Übersetzer“  in   Managementmeetings.   www.cs-­‐seminare.com   16  
  • 17. Ich  handle     gestützt  auf  meine     Überzeugungen   Ich  entwickle   Überzeugungen   in  Bezug  auf  die  Welt   Ich  ziehe   Globale  Ökonomie   Schlussfolgerungen   Die  reflexive  Schleife   Unternehmen   Kunden  und   (unsere  Überzeugungen   Ich  entwickle   Arbeits-­‐ Bereich   Märkte   beeinflussen,  welche  Daten  wir   Team   platz   Annahmen,  ausgehend   beim  nächsten  Mal  auswählen)   von  den  Bedeutungen,  die     ich  hinzugefügt  habe   Ich  füge  Bedeutungen     hinzu  (kulturelle  und     persönliche)   Ich  wähle  „Daten“  aus   meinen  Beobachtungen  aus   Model  für  die  Reflexion   Beobachtbare  Daten  und   (FK,  Teams,  Management-­‐ Erfahrungen   Meetings)  Gemeinsam   denken?     „Leiter  der  Schlussfolgerungen“;  Quelle:  Senge,  Peter  M.;  Kleiner,  Art   Roberts,  CharloWe;  Ross,  Richard  B.;  Smith,  Bryan  J.  (1996).   Das  Fieldbook  zur  „Fün^en  Disziplin“  2.  Auflage,  StuWgart;  KleW-­‐CoWa.  
  • 18. Idee  von  Karl.  E  Weick   Welche  Ereignisse  im  Meeting  beeinflussen  andere  Ereignisse?  In  welche  Richtung?   Wie  können  wir  besser  zusammen  denken?  (setzt  Vertrauen  voraus  &  baut  es  auf).     Mein  Ärger  über   Konzentration  in   den  Sprecher   der  Gruppe     Mein  Gefühl  der   Zahl  derer,  die   Langeweile   Beiträge  abgeben     Model  für  die   Anzahl  der  Ideen   Vielfalt  der   Reflexion  (FK,  Teams,   an  die  ich  denke   vorgetragenen   Ideen   Management-­‐     Meetings)   Meine  Bereitschaft   Meine  Furcht  vor   Gemeinsam  denken?     was  zu  sagen   Verlegenheit     Mein   Selbstbewusstsein   Mein  Verständnis   Qualität  der     der  Beiträge   Beiträge       www.cs-­‐seminare.com   18  
  • 19. Widersprüche  –  konstruktive   Mitarbeiter  und  FK   *  Zu  viel  Steuerung  in  der  Führung  à   erübrigt  das  Mitdenken  der  Mitarbeiter,   Potentiale  und  Wissen  der  Teams  &   Omnipotenz  der  Manager   *  Alle  müssen  gleich  arbeiten  und   Standards  erfüllen  à  Individuelle  Stärken   *  Zu  viel  Kontrolle  à  Wenig  konstruktive   Selbstverantwortung  und  Dienst  nach   Vorschrift   *  Zu  viel  „blinden“  Fokus  auf  KPIs  à  die   Keine  bewusste  Absicht.   eigentlichen  Ziele  aus  den  Augen  verloren     Diese  war  auf  allen  Ebenen   konstruktiv.  Über   Wirkungen  lässt  sich   www.cs-­‐seminare.com   19   sprechen.  
  • 20. Widersprüche  GF     1.  Sieht  sich  nicht  als  Teil  des  Auftrags.     Braucht  keine  Veränderung.   2.  Lässt  sich  jedoch  dafür  gewinnen,  die   Veränderungen  der  FK  und  Teams  zu   unterstützen  (ohne  dem  würde  NICHTS   funktionieren).   3.  Darauf  reagieren  die  FK  und  Teams.   4.  Darauf  macht  die  GF  mehr  von  Punkt  2.   5.  Das  bringt  in  der  Summe  eine  neue   Organisations-­‐  und  Führungskultur.   Verständnis  und  Vertrauen  wächst.     www.cs-­‐seminare.com   20  
  • 21. Beratung  =  Unterschied  machen   *  Helfen,  dass  Hilfe  angenommen  werden  kann.  Erst  verstehen.   *  Ankoppeln  an  Bekanntem;  Vertrauen  erarbeiten;  Brücken  bauen;   Der  Coach  als  Übersetzer  und  Fachexperte  für   Organisationsentwicklung.   *  „Spiegeln“  bzw.  Konfrontieren  nachdem  die   Arbeitsbeziehungen  tragfähig  sind  (Vertrauen).  Grenzen   anerkennen.   *  Stärken  der  Organisationskultur  &  persönlicher  Rolle  für   gewünschte  Veränderung  nutzen   *  Unterstützung  für  die  Entwicklung  von  kurzen   Feedbackschleifen.     www.cs-­‐seminare.com   21  
  • 22. Projektergebnisse   *  Nach  18  Monaten  hat  sich  die  Qualität  auf   der  Skala  von  0  –  10  auf  7,5  verbessert.     *  Die  Besuchsberichte  und  die  Qualität  der   Meetings  im  Führungskreis  werden  als   deutlich  konstruktiver  erlebt.     *  KPIs  wurden  teils  neu  definiert  (passender   für  das  neue  Verständnis).   *  Die  GF,  die  vorher  als  „unberechenbar“  und   „diktatorisch“  galt,  wird  nun  als  kritischer   Zuhörer  beschrieben,  der  auch  eigene   Fehler  eingesteht.     *  Eine  Führungskraft  hat  das  Unternehmen   verlassen.     www.cs-­‐seminare.com   22  
  • 23. Chancen  und  Risiken     ü „Coaching  on  the  Organization“  ist  sichtbar  und  hat  daher  –  in  der   unterstützenden  Haltung  -­‐  eine  positive  Signalwirkung  in  der  Organisation.   Veränderung  wird  unterstützt.  Grenzen  und  Chancen  werden  sichtbarer.     ü  Es  ist  kein  heimliches  Assessment  Center.  Transparente  Kommunikation.  Die   Verantwortung  bleibt  in  der  Organisation.   ü  Die  Arbeit  orientiert  sich  an  konkreten  Arbeitssituationen,  d.h.  kein   Gießkannenprinzip.  Damit  ergibt  sich  durch  zeitnahes  Feedback  und  daher   ein  sofortiger  Praxistransfer.   ü  Die  Maßnahme  hat  einen  hohen  ökonomischen  Nutzen  (wenig  operativen   Ausfall,  keine  Reisekosten).   ü  Vermutlich  kein  Ansatz  für  Konzerne  (Budget,  prozesshaftes  Vorgehen).     www.cs-­‐seminare.com   23    
  • 24. Rollen:  „Coaching  on  the   Organization“   *  „Prozessberater“  &  Übersetzer  zwischen  den   organisatorischen  Ebenen     *  Fachexperte  für  persönliche  &  organisatorische   Veränderungen  –  Coaching  &  Organisationsentwicklung   *  Coach  unter  vier  Augen     *  Moderator  und  Coach  bei  Workshops     *  Feedbackgeber  und  -­‐nehmer  Führungskräfte  (Coachees),   Team  sowie  Geschäftsführung  und  PE   *  ...   www.cs-­‐seminare.com   24  
  • 25. Fazit     „Coaching  on  the  Organization"   ü  Nur  Einzel-­‐Coachings  hätten  vermutlich  nichts  an  der   Situation  verändert  à  Organisations-­‐  und  Coaching-­‐  Know   How  wurde  gebraucht   ü  Arbeit  auf  allen  Ebenen  im  Bereich  (Zusammenarbeit  im   Führungskreis  und  mit  Teams).     ü  Stärken  in  der  Organisation  nutzen  &  hilfreiche   „Übersetzungen“  anbieten  (Coach  als  Beispiel  für   Selbstverantwortung  und  für  respektvollen  Umgang)   ü  Veränderungen  brauchen  Zeit  und  Unterstützung       „Coaching  on  the  Organization“  beeinflusst  in  dem  Sinne   die  Organisationskultur  (bessere  Feedback-­‐  und  Dialogkultur   führte  zu  mehr  Vertrauen)  &  eine  Vertrauenskultur  ist  ein   schwer  zu  imitierender  Wettbewerbsvorteil.     www.cs-­‐seminare.com   25  
  • 26. Was  meinen  Sie?   Was  wäre,  wenn  Ihr  Management  wirklich  zusammen   denken  täte,  und  das  dann  im  Unternehmen  sichtbar   ist?     Was  müssten  Sie  über  Ihre  Organisation  wissen,  um  zu   entscheiden     ob  „Coaching  on  the  Organization“     einen  positiven  Beitrag  für  Sie  machen  kann?       www.cs-­‐seminare.com   26  
  • 27. Herzlichen  Dank  für  Ihre   Aufmerksamkeit     *  Tel.  +  49  (0)  9188  30  66  21   *  Handy  +  49  (0)  175  16  26  034   *  Email:  cschlachte@cs-­‐seminare.com   *  Blog:  http://schlachte.wordpress.com/   *  Homepage:  http://www.cs-­‐seminare.com       Bilder  stammen  aus  photocase.com  und  istockphoto.       www.cs-­‐seminare.com   27  
  • 28. Profil   *  Christoph  Schlachte,  Jahrgang  1962;  Dipl.  Wirtschaftsinformatiker  (FH);  Verheiratet  und   zwei  Kinder   *  Über  16  Jahre  Management  und  Führungserfahrung  in  der  operativen  Wirtschaft;     Erfahrungen  in  Reorganisationen  und  Fusionen  sowie  der  Stolpersteine;     *  Selbständig  tätig  als  systemischer  Organisationsberater  und  Business  Coach  (DBVC  &   TOP/EOS  Berater)  in  einem  professionellen  Beraternetzwerk;     *  Kooperation  mit  der  GRUNDIG  AKADEMIE  in  den  Weiterbildungen  zum  Business  Coach   und  systemischer  Organisationsberatung   *  Motto:  „Es  gibt  nichts  Gutes.  Außer  man  tut  es."  Erich  Kästner  und  Kurt  Lewin  „ein   System  lernt  man  erst  kennen,  wenn  man  versucht,  es  zu  verändern“.   *  Beratungsansatz:  Die  Kompetenzen,  Fähigkeiten  und  Potentiale  auf  Basis  der  Stärken  der   Organisation  und  Mitarbeiter  im  Sinne  der  Unternehmensziele  entwickeln.  Wo  nötig  auch   konfrontierend,  dabei  wertschätzend  und  klar.     *  Aktuelle  Schwerpunkte:  Begleitung  bei  Veränderungsprozessen,  Boxenstopp,  Learning   Journey     www.cs-­‐seminare.com   28  
  • 30. Kommunikation  &  Veränderung  I   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   bla   bla   bla   www.cs-­‐seminare.com   30  
  • 31. Kommunikation  &  Veränderung  II   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   ho   ah   ho   bla   bla   www.cs-­‐seminare.com   31  
  • 32. Kommunikation  &  Veränderung  III   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   ho   ho   bla/   ho   ho   ho   www.cs-­‐seminare.com   32