1. Стратегия:
Преобразование Отдела региональных продаж (Field Sales)
Changellenge >> Cup SPb 2011
CaseDecider
Saint-Petersburg, Апрель 2011
© 2011 CaseDecider All Rights Reserved

2. Команда проекта
Денис Натопта Александр Новик
Менеджер проекта Аналитик: Стратегия
• НИУ-ВШЭ – СПб, 2 курс
•Разработка алгоритмов для
•Опыт работы менеджером по развитию
предотвращения мошенничества с
• Участвовал в проекте по созданию
кредитными картами
строительной компании и выводе еѐ на
•Публикации в ежегодном сборнике в
региональный рынок
секциях IT и Математика
•Публикации в ежегодном сборнике в
•Призер “ESTIEM Case SPB”
секциях Экономика и Финансы
Андрей Ли Ольга Веселова
Финансовый аналитик Риск-менеджер
• НИУ-ВШЭ – СПб, 3 курс • НИУ-ВШЭ – СПб, 3 курс
• 2-е место в командном зачѐте на •Опыт работы заместителем креативного
Всероссийской интернет-олимпиаде по директора
«Микроэкономике», 2010 •Опыт разработки рекламных проектов
•Победитель конференции по бизнес-
английскому

3. Содержание проекта
• Ключевые недостатки существующей структуры
• Способы реструктуризации отдела продаж
• Оценка эффекта внедрения новой структуры
• Процесс реструктуризации отдела продаж

4. Содержание проекта
• Ключевые недостатки существующей структуры
• Способы реструктуризации отдела продаж
• Оценка эффекта внедрения новой структуры
• Процесс реструктуризации отдела продаж

5. Текущая структура Отдела региональных продаж имеет ряд
недостатков: нерациональность распределения персонала,
дублирование функций, проблемы координации, которые мешают
достичь удвоения бизнеса
Regional Sales Manager
Customer Marketing
FOOD и HPC
Executive
Territory Sales Manager Territory Sales
FOOD Manager HPC
Channel Development Channel Development
Activation Executive Activation Executive
Modern Trade Activation Modern Trade Activation
Executive Executive
Modern Trade Executive Modern Trade Executive
Customers Sales Customers Sales
Supervisor Supervisor
Distribution Supervisor Distribution Supervisor

6. Для решения проблем необходимо рационализировать
управленческую структуру, сократить количество уровней
управления, провести слияние отделов FOOD и HPC, разработать
новую политику маркетинга и взаимодействия с клиентами
Проблема Следствие проблем Эффект от решения
• Несоответствие организационной
Нерациональность структуры рынку 40% Рационализация
структуры • Дублирование функций и зон
ответственности структуры
• Нерациональная структура в CSS
Большое количество уровней управления Сокращение
20%
• Низкая управляемость и не уровней
прозрачность управления
• Долгое время отклика системы
Уровень взаимодействия
• Ограничение возможности составить 20% Слияние отделов
оптимальное предложение Food и HPC
• Несогласованность действий менеджеров
Маркетинговые • Нехватка ресурсов на месте 20% Разработка
взаимодействия • Отсутствие глубокого маркетинга с учетом
понимания рынка региона
• Невозможность влиять на промоакции 10% Новая политика
Взаимодействие с
• Отсутствие полного стратегического взаимодействия
клиентами
сотрудничества

7. Содержание проекта
• Ключевые недостатки существующей структуры
• Способы реструктуризации отдела продаж
• Оценка эффекта внедрения новой структуры
• Процесс реструктуризации отдела продаж

8. Нерациональное размещение региональных отделов продаж
3-х ключевых регионов снижает эффективность их деятельности
и негативно влияет на уровнях продаж
HPS
FOOD
S
W W E
S
E

9. Перемещение региональных центров (Западный в Москву, Восточный
в Новосибирск, Южного в Ростов-на-Дону) позволит правильнее
оценивать рынки присутствия и увеличить эффективность работы
West region: Москва.
Составляющая по стране: 11% FOOD, 14% HPC
Составляющая по региону: 38% FOOD, 41% HPC
East region: Новосибирск.
Составляющая по стране: 13% FOOD, 8% HPC
Составляющая по региону: 30% FOOD, 24% HPC
South region: Ростов-на-Дону.
Составляющая по стране: 14% FOOD, 10% HPC
Составляющая по региону: 52% FOOD, 31% HPC

10. Новая структура характеризуется сокращением уровней управления,
отсутствием дублирующих функций, улучшенной координацией
HPC, Food и Marketing, тесным сотрудничеством с покупателями
Regional Sales Manager
Territory Sales
Manager
Customer Marketing
Executive
Customer Sales Modern Trade
Manager Executive
Customer Sales Modern Trade
Supervisor FOOD Supervisor FOOD
Customer Sales Modern Trade
Supervisor HPC Supervisor HPC

11. Содержание проекта
• Ключевые недостатки существующей структуры
• Способы реструктуризации отдела продаж
• Оценка эффекта внедрения новой структуры
• Процесс реструктуризации отдела продаж

12. Улучшенная структура, тесное взаимодействие отделов и новый формат
работы с покупателями в рамках проекта приведут к росту продаж на
130% за первые 4 года
Снижение Разработка
количества маркетинга
Рационализация уровней Слияние с учетом Новая политика Итоговый
Рост рынка структуры управления отделов региона взаимодействия рост продаж
0
10
20
20
30
40 40
50
60
70 20
80
90 20
100
110 20
120
10
130
130

13. За следующие три года планируется удвоение чистого дохода
Unilever ,благодаря росту рынка и реструктуризации отдела
продаж
Млрд. $ +22%
6 5,48 5,70
5,06 5,27 Доход отрасли
5 4,68 4,87
Доход Unilever
4
3
2,23
1,97
2 1,69
1,36
0,84 1,07
1
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 год

14. Эффективность реализации проекта должна измеряться на
каждом этапе благодаря оценке ключевых изменений в работе
Отдела региональных продаж
• Количествозон перекрёстной
ответственности • Скорость принятия решений
• Оптимизация организационной • Снижение количества согласований и
структуры Field Sales совещаний
• Удалённость места работы • Изменение издержек на принятие
территориальных менеджеров управленческих решений
от подконтрольных Рационализация
регионов структуры Сокращение
уровней
управления
Программы • Взаимосвязь решений
• Занятость торговых маркетинга
полок нашей продукцией в регионах Слияние принимаемых отделами
•Отношение чистой отделов • Уменьшение количества
Food и HPC представителей на клиента
прибыли от промо-акции к
стоимости издержек на её • Увеличение спектра условий
проведение при продаже товаров
• Процент участников промо-акций

15. Содержание проекта
• Ключевые недостатки существующей структуры
• Способы реструктуризации отдела продаж
• Оценка эффекта внедрения новой структуры
• Процесс реструктуризации отдела продаж

16. Команда проекта по реструктуризации будет состоять, из
представителей сферы FOOD и HPC 3-х ключевых региональных
центров. Также следует привлечь имевших опыт экспертов
Менеджер
Эксперты проекта
Компании -
из Китая
партнёры
FOOD,HPS
West South East
(Москва) (Ростов-на-Дону) (Новосибирск)
Modern trade FOOD Modern trade FOOD Modern trade FOOD
Modern trade HPS Modern trade HPS Modern trade HPS
Traditional trade FOOD Traditional trade FOOD Traditional trade FOOD
Traditional trade HPS Traditional trade HPS Traditional trade HPS

17. Управление рисками данного проекта позволит увеличить
прогнозируемость внедрения и его эффективность
До Во время После
Начало внедрения
• Оценка проекта
• Подбор команды
• Отбор персонала
• Слияние Food и
HPC
• Перераспределение
кадров
• Информирование и
адаптация
сотрудников
• Обратная связь
Сопротивление Неверная оценка
работников результатов внедрения и
Неверный подбор Сложности адаптации
Риски команды Неверные выводы
Возникновение зон Негативные социальные
Оценка проекта ответственности без последствия
сотрудника
Проанализировать Программы Привлечение людей
Превентивные меры проводивших
зоны ответственности разъяснения
Тренинги Вводные тренинги реструктуризацию
Оплата сверхурочно (инсайд/аутсайд)
Компенсации

18. При планирование реструктуризации требуется учесть сезонность
спроса, сделать логистические запасы и учесть зоны ответственности
2012 2013
Мероприятие я ф м а м и и а с о н д я ф м а м и и а с о н д
Подготовка команды
Реструктуризация
Feedback
Корректировка
плана
Этап 1 Воронеж
Отбор персонала
Реструктуризация в Москве
Обсуждение результатов
Реструктуризация Западного региона
Финальная встреча
Этап 2 Западный регион
Отбор персонала
Реструктуризация Южного
региона
Обсуждение результатов
Реструктуризация Восточного
региона
Подведение итогов
Этап 3 Восточный и Южный регион

19. Проект реструктуризации регионального отдела продаж состоит
из 6 этапов: подготовка, дизайн структуры, учет рисков, запуск
пилотного проекта, внедрение, оценка от внедрения
• Анализ текущей ситуации и
оценка проекта.
• Подбор людей с опытом в
• Привлечение различных сферах.
независимых экспертов
для оценки Подготовите
льный этап
• Анализ результатов
• Слияние отдела FOOD и
Дизайн HPC после уровня MTE и
Оценка от новой CSM
внедрения структуры
• Создание маркетингового
отдела в каждом
Реструктуризация территориальном отделе
Учет
• Учет опыта пилотного Внедрение рисков
• Сегментация рисков на
проекта пред проектные, проектные
• Этапы внедрения: Запуск и после проектные.
Москва->Запад->Юг пилотного • Управление рисками с
->Восток проекта помощью превентивных мер
и запуска программ
разъяснение и адаптации.
• Запуск пилотного проекта в Воронеже
• Получение Feedback и корректировка планов

20. Спасибо за внимание!