Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.

1. *abitdifferent

2. Troppo
ovvio
per
essere
notato:
il
pesce
è
l’ul3mo
ad
accorgersi
dell’acqua.
Se
chiediamo
ad
una
persona
di
descrivere
ciò
che
vede
nella
stanza
dove
si
trova,
essa
tenderà
a
tralasciare
gli
ogge?
ovvi:
un
pavimento,
il
soffiAo,
pare3,
porte,
finestre.
Può
accadere
che
non
si
no3
ciò
che
ci
interessa
semplicemente
perché
troppo
vicino
per
essere
notato.
(Norman)

3. Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1) fattore finanziario;
2) fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale

4. Fattore finanziario;
1) La sostenibilità finanziaria è un
indicatore molto usato, se il cash flow
diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.

5. Fattore mercato / o economico;
2) La crescita aziendale costantemente al
di sopra della crescita del mercato può essere
ottenuta tramite l’acquisizione oppure
attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di
acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente
correlate con le performance.

6. Fattore manageriale
3) L’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della
struttura organizzativa, dei meccanismi di
premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team.

8. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
Un corretto stile manageriale permette di
ottenere:
1) una crescita sostenibile;
2) un cambiamento stabile;
3) la condivisione del potere;
4) una sana cultura dell’organizzazione.

9. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
La filosofia sottesa alla
leadership d’impresa
Impara a conoscere te stesso, comunicalo;
ricerca tra i consumatori chi ama ciò che sei.

10. La competizione si gioca sul
terreno dell’innovazione.

11. Focus sull’innovazione

14. La sequenza del processo di creazione e distribuzione
del valore si compone di tre fasi.
Scelta del
valore
Comunicazione Produzione del
del valore valore

15. Processo di creazione e
distribuzione del valore
1) Scelta del valore.
1) Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e
sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta.
2) Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono
percepite come valore
2) Produzione del valore. Sviluppo del prodotto /servizio,
prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione
e assistenza
3) Comunicazione del valore. Forza vendita, promozione
delle vendite e pubblicità

16. I primi passi della
Pianificazione strategica
• definizione della vision e della
missione dell’impresa;
• identificazione delle strategic
business unit che la compongono;
• assegnazione delle risorse a
ciascuna SBU;
• valutazione delle opportunità di
crescita.

17. Vision
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha
luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)

18. Definizione della vision
La vision è l’insieme dei valori ai quali l’azienda si
conforma ogni giorno. Per definire la propria missione,
un’impresa deve rispondere alle classiche domande
formulate da Peter Drucker:
• Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa
comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non
esistesse?)
• Chi sono i nostri clienti?
• Che cosa ha valore per il cliente?
• Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?
• Quale dovrebbe essere?

19. Alcune Vision famose
Nike: Portare ispirazione e innovazione ad
ogni atleta nel mondo
Google: organizzare le informazioni a livello
mondiale e renderle universalmente
accessibili e fruibili

20. Altre vision celebri
• Dunkin 'Donuts: Ci sforzeremo di essere il
rivenditore dominante in ogni mercato
metropolitano in cui abbiamo scelto di
competere per l'alta qualità ciambelle,
prodotti da forno e bevande

21. Coca cola
• "Everything we do is inspired by our
enduring mission:
• To Refresh the World... in body, mind, and
spirit.
• To Inspire Moments of Optimism... through
our brands and our actions.
• To Create Value and Make a Difference...
everywhere we engage."

22. AppleVS Microsoft
Apple: ”Produrre prodotti di alta qualità, cost
contenuti, facili da usare, che incorporino
elevata tecnologia per l’individuo. Noi
proviamo che la tecnologia non intimidisce
i non esperti”
Microsoft: rendere possibile a persone e
imprese di realizzare il pieno delle loro
potenzialità in tutto il mondo.

23. Disney
• We create happiness by providing the
finest in entertainment for people of all
ages, everywhere.

24. Qual è la vostra vision?
• Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa
comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non
esistesse?)
• Chi sono i nostri clienti?
• Che cosa ha valore per il cliente?
• Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?
• Quale dovrebbe essere?

25. I primi passi della
Pianificazione strategica
• definizione della vision e della
missione dell’impresa;
• identificazione delle strategic
business unit che la compongono;
• assegnazione delle risorse a
ciascuna SBU;
• valutazione delle opportunità di
crescita.

26. Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono
percepite come valore

27. Es. IKEA Es. Numero Verde

28. Attività Primarie
Le attività primarie compongono la
sequenza che ha inizio con l’acquisizione
dei materiali necessari al ciclo operativo
(logistica in entrata) e prosegue con la loro
trasformazione in prodotti, la distribuzione
del prodotto finito, la commercializzazione e
i servizi post – acquisto.

29. Attività di supporto
Le attività di supporto sono date
dall’acquisizione di risorse, sviluppo della
tecnologia, gestione delle risorse umane e
infrastruttura dell’impresa.

30. Riflessione
• Tenere sempre in mente la propria catena
del valore e avere contezza dei costi,
permette di scegliere costantemente tra
l’opzione make e l’opzione buy,
rimanendo concentrati sugli elementi
aziendali che connotano il valore
trasmesso al cliente

31. Controllo di gestione & Marketing
L’impresa ha il compito di
esaminare i costi e i risultati
relativi a ogni attività creatrice
di valore per valutare le
possibilità di miglioramento.

32. Controllo di gestione & Marketing
Ridimensionamento dei vecchi
business
Le imprese devono non solo sviluppare
nuovi business, ma anche applicare
un’attenta strategia di
ridimensionamento, “mietitura” e
riduzione degli investimenti per le attività
ormai vecchie in modo da limitare il
fabbisogni di risorse e i costi.

33. Es. I

38. E poi?
• Determinati i processi siamo in grado di
definire l’organigramma, i mansionari e le
procedure (come scopriremo giorno 17
aprile).

39. L’azienda e l’ambiente esterno
Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e
sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta.

40. Le forze competitive

41. Il mercato della condivisione fotografica

43. Provate a descrivete le fasi
principali del comportamento del
vostro consumatore e
soprattutto cosa lo motiva
all’acquisto?

44. CINQUE FORZE
domande sul settore
• Chi è il nostro cliente?
• Quale bisogno lo conduce ad acquistare i nostri prodotti?
• Cosa ha comprato prima ?
• Cosa comprerà dopo?
• A cosa paragona il nostro prodotto / servizio?

45. CINQUE FORZE
domande sui nuovi entranti
• Esistono barriere all’entrata?
– Leggi e regolamenti
– Costi fissi per investimenti di avvio
dell’impianto
• Esistono barriere all’uscita (quanto costa
uscire dal mercato?)

46. CINQUE FORZE
domande sui prodotti sostituti
• Con quale prodotto /servizio il cliente
sostituisce il nostro prodotto/servizio?

47. CINQUE FORZE
domande sul potere contrattuale
degli acquirenti
• Gli acquirenti sono in grado di dettare le
loro strategie e influenzare il prezzo
richiedendo sconti e condizioni particolari?

48. CINQUE FORZE
domande sul potere contrattuale
dei fornitori
• Il mercato è caratterizzato da una pluralità
di fornitori?

49. Uno sguardo d’insieme
La vostra catena del valore premia ciò che i
vostri clienti cercano?
I vostri processi rispecchiano la catena del
valore ?
Trasmettete il valore che i clienti desiderano?

50. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale