Rédaction de nombreux articles pour le magazine interne du Groupe PSA, traduit en plusieurs langues.

1. > 4 Interview
Jean-Christophe
Quemard
PLANETE
> 8 Global
DS5 à Shanghai
Nº6 JUIN-JUILLET 2011Nº6 JUIN-JUILLET-AOÛT 2011
> 34 Dossier
PSA
L’UNIVERSITÉ

2. > 32 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
epuis les années 2000, le
mécénat se développe de
façon intensive au sein d’en-
treprises de toutes tailles,
avec une diversification des investisse-
ments, qui ne sont plus seulement consa-
crés à des actions culturelles mais aussi
en faveur de la solidarité et de l’urgence
humanitaire. Les entreprises tendent à
renforcer de façon significative, leur
développement responsable et s’enga-
gent dans des actions utiles à la
collectivité.
C’est dans cette double perspective que
s’inscrit la Fondation créée par le Groupe
UNE FONDATION POUR
PSA PEUGEOT
CITROËN
D
en mai dernier. « La création de la Fondation
« Un monde en mouvement » traduit l’ancrage
des convictions et des engagements de PSA
Peugeot Citroën en termes de responsabilité
sociale et citoyenne. Nous avons pris le temps
de la réflexion, car la Fondation doit mener
des actions cohérentes avec notre métier de
constructeur, concrètes et avant tout utiles
aux bénéficiaires », commente Hugues
Dufour, délégué général de la Fondation.
La Fondation va encourager la mobilité,
dans son acception large : éducative,
sociale et environnementale. Parce qu’ai-
der le public à bouger – qu’il soit éloigné
des centres urbains ou de l’emploi, âgé
ou jeune, à mobilité réduite… – c’est
aussi l’aider à accéder au travail, à la
santé ou à l’éducation. « Sur ces sujets, PSA
Peugeot Citroën, dont les sites tertiaires et
industriels mènent depuis 2004 des plans
locaux de mécénat, est loin de partir de zéro,
rappelle Hugues Dufour. Cette Fondation
va simplement permettre de fédérer, d’ampli-
fier et de donner un fil conducteur aux initia-
Le Groupe vient de lancer sa fondation « Un monde en
mouvement ».
Quelles sont ses raisons d’être, ses moyens et quels seront
ses premiers projets ? Comment les collaborateurs du
Groupe peuvent-ils y être associés ?
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Quelles lignes directrices ont présidé
à la création de la Fondation ?
Après avoir observé et analysé d’autres
expériences, nous avons voulu une
Fondation résolument internationale et
dédiée aux projets de mobilité. Elle doit
aussi permettre le maximum d’interactions
et de partage entre les porteurs de projets,
notamment via les outils numériques
et Internet.
Quels types de projets seront soutenus ?
Il s’agit vraiment d’élargir ses horizons et
de penser mobilité sous un angle large.
Nous envisageons par exemple de soutenir
la transformation d’un bus en musée. Il ira
vers des personnes les plus éloignées des
sites culturels. Je pense aussi à un rallye
automobile où un équipage accueillera une
jeune femme handicapée. Un projet peut
être créatif et efficace sans être
excessivement coûteux.
Quel rôle peuvent jouer les collaborateurs
du Groupe ?
Ceux qui sont déjà investis dans le secteur
associatif peuvent soumettre des projets
auprès de la Fondation. Les autres peuvent
consulter les opérations déjà soutenues
et proposer un peu de leur expertise
ou de leur temps.
3 questions à
Caroline Mille
Langlois,
Directrice de la
communication
et membre
du Conseil
d’Administration
de la Fondation
Engagements / Fondation

3. > 33 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .
tives qui existaient déjà en Europe, en Amé-
rique latine ou en Chine ».
Quand mobilité rime avec
concret
Dotée d’un Conseil d’Administration de
neuf membres (personnalités du Groupe
et de l’extérieur) et d’une équipe dédiée,
la Fondation est d’ores et déjà opération-
nelle. Elle prévoit de lancer annuellement
trois à quatre appels à projets. Dès le
mois d’octobre, les premières candida-
tures seront examinées par un comité de
sélection composé de salariés du Groupe
et de personnes extérieures. Ces projets
seront analysés selon des critères pre-
nant notamment en compte leur impact
pour la communauté.
Parmi tous ces projets, proposés par des
structures d’intérêt général, certains,
investigués par l’Institut pour la Ville en
Mouvement (IVM) et ses partenaires,
pourront-être poursuivis grâce au sou-
tien d’« Un Monde en mouvement ».
D’autres partenariats comme celui liant
PSA Peugeot Citroën au Samu social de
Paris ou celui aidant les habitants des
favelas de Rio de Janeiro à se déplacer,
seront également poursuivis voire ren-
forcés. Pour s’informer, déposer un pro-
jet, faire connaître un besoin ou rejoindre
une association en tant que bénévole,
une adresse : www.fondation-psa-peu-
geot-citroen.org. Mis en ligne depuis juin,
ce site facilite les échanges entre les asso-
ciations et les salariés du Groupe.
En complément, la page Facebook de la
Fondation est un véritable carrefour
d’échanges, qui permet aux porteurs de
projet de se faire connaître et de commu-
niquer auprès des internautes.
(1) Depuis 1996, le Groupe met à la disposition
du Samu social de Paris, et entretient, plusieurs
véhicules (20 en 2011) pour effectuer des
maraudes et venir en aide, été comme hiver,
aux personnes sans domicile fixe.
En savoir plus k sur le fonctionnement et la
composition d’« Un monde en mouvement »,
déposer un projet ou découvrir les premières
initiatives soutenues, rendez-vous sur :
www.fondation-psa-peugeot-citroen.org et
connectez-vous sur la page Facebook.
Mécénat
Soutien matériel apporté
sans contrepartie directe
de la part du bénéficiaire,
à une œuvre ou à une
personne, pour l’exercice
d’activités présentant
un intérêt général.
FondationActe par lequel une
ou plusieurs personnes
physiques ou morales
décident l’affectation
irrévocable de biens,
droits ou ressources à la
réalisation d’une œuvre
d’intérêt général et à but
non lucratif (loi n°87-571 sur
le mécénat du 23 juillet 1987).
Sponsoring
Contribution financière,
matérielle et/ou technique
(logistique) apportée par
une entreprise à une action
sociale, culturelle ou sportive
pour accroître sa notoriété.
Parrainage
Soutien matériel apporté
à une manifestation,
à une personne, à
un produit ou à une
organisation en vue d’en
retirer un bénéfice direct.
Glossaire

4. > 34 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
industrie automobile est appelée à se transformer. Dès
lors, les compétences constituent un facteur clé pour
répondre à cet enjeu et incarner pleinement un Groupe
global », estime Claude Brunet, Directeur des
ressources humaines et de la qualité (DRHQ).
Pour ce faire, il s’appuie sur l’animation et le pilotage de la
compétence métiers, assurés par la direction développement
des ressources humaines (DDRH) dont Rémi Boyer est à la tête.
« Les 20 filières et les 115 métiers qui les composent se sont lancés
dans une démarche prospective qui permet d’identifier les grandes
tendances des futurs métiers de l’automobile. La récente convention
des métiers du Groupe a montré toute la richesse de la gestion par les
compétences », explique-t-il.
Deuxième acteur clé : l’Université PSA. Créée en avril 2010 sous
la direction d’Annick Gentes-Kruch (voir encadré), elle vise à
garantir l’excellence des compétences managériales,
économiques et techniques du Groupe. De façon transversale
et internationale.
Annick Gentes Kruch,
Directeur de l’Université
PSA
UNIVERSITÉ
PSA : QUAND LES
COMPÉTENCES
INDIVIDUELLES
CONSTRUISENT
L’EXCELLENCE
COLLECTIVE
TÉ
S
S
S
T
E
VE
lus d’un an
après sa création, l’Université PSA
prend son essor. Gros plan sur ses
enjeux stratégiques, ses premières
réalisations concrètes et ses
perspectives.
Engagements / Université PSA
P
L’

5. Définition
Une université d’entreprise
forme les collaborateurs aux
problématiques et à la culture
du Groupe qui l’a créée.
Distincte d’un institut de
formation, elle détient
souvent des objectifs propres
à la stratégie de l’entreprise.
> 35 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

6. Cela implique notamment une remise à
plat des cursus de formation pour en
garantir le contenu, l’harmonisation et la
cohérence (cf. infographie p. 40).
Cohérence et harmonisation
des formations
Dès sa création, l’Université s’est penchée
sur l’articulation entre formations socles,
managériales et métiers.
« Les premières relèvent d’une culture partagée,
d’une volonté de faire vivre nos valeurs de
façon transversale,commente Jean-François
Martin,responsable au sein de l’Université,
du Centre de référence formation (CRF).
Nous travaillons sur la formalisation du
besoin, la construction et la mise en œuvre des
formations socles avec une idée force : offrir
partout dans le monde le même accès aux
enseignements ; avec des messages et des
valeurs identiques, même si des adaptations
pédagogiques sont possibles ».
Parmi ses axes stratégiques : le
déploiement de l’anglais comme langue
de travail et le travail au sein d’équipes
multiculturelles. Céline Williams, en
charge de cette mission au sein du CRF,
indique : « Après avoir évalué le niveau
d’anglais de 4 200 collaborateurs, nous
disposons d’une cartographie précise des
connaissances en anglais au sein du Groupe.
Autoformations, formations intensives,
dispositif d’immersion, tutorat téléphonique,
travail en atelier… L’approche est modulaire :
selon chaque profil, chaque métier, nous
apporterons progressivement la réponse
adaptée. Quant à la dimension multiculturelle,
elle vise à comprendre l’autre, au-delà du seul
langage, et à travailler gagnant-gagnant en
mode projets ».
Autre priorité : garantir l’excellence des
compétences managériales. Parce que
chaque manager a besoin, selon son
niveau hiérarchique, de compétences
communes mais aussi distinctes, l’École
dumanagementproposedifférentscursus.
Chacun a été construit selon une
identification fine des besoins. Avec un
accompagnement sur le terrain et des
évaluations rigoureuses. « Il faut mesurer
notre valeur ajoutée selon notre mission :
assurer la conduite du changement managérial
L’Université s’est penchée
sur l’articulation entre
formations socles,
managériales et métiers.
InscriptionsLes besoins en formation
sont évalués par les chefs
de projet présents au sein
de chaque direction. Pour
bénéficier d’une formation
inscrite à l’Université,
rapprochez-vous du
correspondant RH de votre
site.
AccréditationActuellement soumise à
différents audits qualité,
l’Université PSA devrait être
accréditée CLIP par l’EFMD
d’ici février 2013.
> 36 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
Engagements / Université PSA
Chiffres clés
17formations
socles
lancées en 2011
62métiers
labellisés
à la fin de 2011
23écoles et
universités
cœur de cible de
partenariats
De gauche à droite,
Patrice Couillet, responsable
leadership & management,
Jean-Marc Mousset,
responsable partnership
coordination & projects,
Jean-François Martin,
responsable training
reference center,
Stéphane Robin, responsable
innovation.

7. > 37 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
Depuis le 27 avril dernier, grâce à l’équipe Amérique latine de
l’Université, le Groupe est tuteur d’un nouveau cursus ECP/Politecnica,
qui débutera en février 2012 à São Paulo.
« La filiale brésilienne proposera aux étudiants la réalisation de stages
de plusieurs mois au sein de son bureau d’études. Financées par l’ECP et
l’Université, des bourses d’excellence seront par ailleurs accordées à deux
élèves pendant leurs deux années de cursus », explique Stéphane Malle,
responsable des partenariats académiques en Amérique latine.
Exemplaire, ce partenariat permettra au Groupe de détecter des
ingénieurs qui conjuguent le talent, la dimension internationale
et une bonne connaissance de l’Amérique latine.
« Il a par ailleurs le mérite de mieux faire connaître le Groupe, notamment
ses implantations brésiliennes et argentines, auprès des élèves ingénieurs
français », souligne AnnaTavares, responsable de l’Université en
Amérique latine.
Quel est l’intérêt de l’Université PSA pour
les collaborateurs ?
Elle représente l’opportunité pour chacun de
développer ses compétences – dans le domaine
économique, technique, managérial, culturel ou
comportemental – dans une optique d’excellence.
In fine, cela permet à chacun de rester au meilleur
niveau tout au long de sa carrière.
Que peut en attendre le Groupe ?
Avec le renforcement de sa présence en Chine,
en Amérique latine, en Russie ou bientôt en Inde,
PSA n’est plus seulement un acteur international
mais un Groupe global, qui doit s’adapter à un
marché en évolution rapide. Garante de
l’excellence des compétences qui le constituent,
l’Université participe à accompagner ces
transformations.
Cela implique par exemple d’améliorer nos
processus collaboratifs et la maîtrise de l’anglais,
qui devient notre langue vernaculaire. Nous
devons être capables, d’ici trois ou quatre ans,
de travailler en full english.
Questions à
Annick Gentes Kruch,
Directeur de l’Université PSA
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Avec la direction du développement des
ressources humaines, en charge de la marque
employeur Groupe, l’Université contribue à
renforcer l’attractivité de PSA Peugeot Citroën
auprès des jeunes talents. Nos partenariats avec
des grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs
vont dans ce sens. Mettre en place une chaire
avec des étudiants et des professeurs chercheurs
sur une période de trois à cinq ans est l’une des
preuves que le Groupe se projette vers l’avenir.
Recruter les meilleurs talents d’aujourd’hui est
une clé de nos succès de demain.
Dans quel esprit sont portés ces changements ?
L’Université s’entend dans une acception
étendue, ouverte à tous les acteurs économiques,
au monde académique et international du savoir.
Une Université keystone (clé de voûte), qui
travaille depuis plus d’un an dans un constant
objectif : placer l’humain au centre du dispositif.
PARTENARIAT AVEC L’ÉCOLE CENTRALE
PARIS (ECP) ET L’ÉCOLE POLITECNICA
DE SÃO PAULO
Anna Tavares,
responsable de
l’Université en
Amérique latine
Stéphane Malle,
responsable des
partenariats
académiques en
Amérique latine
Campus de l’école Politecnica de São Paulo.

8. > 38 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
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L’Université souhaite nouer
des partenariats avec 14 écoles
d’ingénieurs et 9 business schools
retenues du fait de leur excellence.
Pour chacune ont été nommés :
Un Ambassadeur : il intervient lors
des forums de recrutement ou en
conférence pour témoigner de son
parcours professionnel et « donner
envie ». Cadre dirigeant, il fait passer
un message institutionnel, porte la
relation et la vision du Groupe ;
Un Sherpa : facilitateur et maître
d’œuvre du dispositif, cet ancien élève
établit des liens directs avec l’école et
le corps professoral sur le long terme ;
Des Campus Partners animés par
DDRH : embauchés depuis moins de
5 ans, et anciens élèves de l’école
partenaire, ils en possèdent encore
le réseau et le langage.
« Parce qu’elles s’inscrivent dans le long
terme, qu’elles sont non concurrentielles et
qu’elles mobilisent d’éminents scientifiques,
professeurs ou docteurs d’universités
comme des meilleures business schools,
nous souhaitons mettre en place à terme
autant de chaires ou de partenariats que
d’écoles », annonce Jean-Marc Mousset,
responsable des partenariats, de la
coordination et des projets de
l’Université.
Parmi les thèmes retenus :
modélisation et calcul scientifique
intensif avec Polytechnique, modèles
économiques sur les hybrides (ESSEC),
smart grids (Supelec), robotique (Les
Mines)…
Menées en lien avec les directions
recherche et développement (lire
ci-contre) et Marques, ces mises en
place de chaires vont prochainement
s’étendre en Amérique latine, Chine et
Russie.
PARTENARIATS & CHAIRES :
UNE UNIVERSITÉ OUVERTE
Engagements / Université PSA

9. au plan international pour améliorer la
performance collective, commente Patrice
Couillet, responsable de l’École du
management. Cela implique des nouvelles
prises de conscience, d’autres approches,
d’autres angles de perception. »
Autre chantier sur lequel l’Université
travaille en lien avec la DDRH : les
compétences techniques (voir encadré
sur la labellisation métiers de la filière
maintenance et réparation automobile).
Contribuer à la nouvelle image
employeur
« Il s’agit de développer l’image du Groupe et
sa visibilité auprès des étudiants aussi bien
dans les filières techniques qu’auprès des
écoles supérieures de commerce. Il y a en effet
de belles carrières à y mener dans les domaines
du commerce, du marketing, des achats…
Notre mission est de le prouver. » Ancienne
élève d’HEC, responsable A5 à la Direction
des Programmes, Nadia Grec fait partie
des sherpas nommés par l’Université
auprès de l’école pour accroître
l’attractivité du Groupe (voir encadré
« Université ouverte : Partenariats et
Chaires »). « L’objectif est de construire un
partenariat pérenne, à même de répondre à
nos besoins de recrutement. Les moyens ? Les
forums école, mais aussi les business projects,
l’offre de stage. Les étudiants sont friands de
stages à l’étranger et notre internationalisation
peut constituer une réelle opportunité. » Autre
projet avec la célèbre business school
L’Université
PSA et
le StelLab
sont co-partenaires
dans le déploiement
des chaires scientifiques.
Les domaines de recherche
et d’enseignement retenus
sont au plus près des
préoccupations du Groupe
en termes d’innovation.
Par ailleurs, la direction
scientifique et l’Université
viennent de signer le
premier accord avec une
université partenaire,
l’université Pierre et
Marie Curie (UPMC), afin
de proposer à certains
collaborateurs de mener,
dans le cadre de leur
mission, un doctorat financé
par le Groupe.
française : une chaire sur l’innovation dès
la prochaine rentrée.
Ouverte au monde académique,
l’Université veut aussi aller au-delà de la
seule séduction par l’image. Comment ?
En se projetant dans l’avenir et en
adaptant les cursus aux nouvelles
exigences industrielles.
Campus Partner de l’École centrale de
Paris (ECP) sur la partie MAE (Mechanical
and Aerospace Engineering), Laurent Di
Valentin témoigne : « Le Groupe comme
d’autres acteurs industriels majeurs procèdent
de plus en plus à des simulations système.
Parce qu’il faut dorénavant trouver l’optimum
d’un ensemble et non réfléchir élément par
élément. Cela suppose des modélisations
nouvelles et des modes de pensée adaptés. Or
ce que proposait l’école sur ce sujet paraissait
insuffisant. Nous avons donc élaboré avec Éric
Le Dantec (expert modélisation moteur),
Benoit Parmentier (spécialiste simulation
fonctionnelle) et Ahmid El Hamdani
(spécialiste architecture électronique) un
nouveau cursus qui dispense des compétences
à la fois techniques et comportementales :
comment travailler avec d’autres sur une
même plate-forme ? ». Baptisé « Synthèse
énergétique d’un véhicule hybride », ce projet
de 45 heures de cours, finalisé avec le
corps professoral d’ECP, devrait débuter
à la rentrée. « Notre approche industrielle et
pragmatique devrait motiver les élèves et les
sensibiliser sur l’intérêt de faire carrière au
sein du Groupe », conclut l’expert en
simulation numérique.
Ouverte au monde
académique, l’Université
veut aussi aller au-delà
de la seule séduction par
l’image.
> 39 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

10. > 40 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
Engagements / Université PSA
Lancé en juillet 2010,
le nouveau programme
d’intégration des jeunes
recrutés prévoit la remise du
livret d’accueil, un stage en
usine et trois visites : un site
de production, une usine
et un site commercial (voir
encadré).
Sécurité au travail, Bien-être
au travail, Perfectionnement
linguistique (particulièrement
l’anglais), PSA Excellence
System, Qualité, Culture
économique.
Opérationnelle depuis avril 2010, l’usine
de Kaluga devrait, à terme, employer
3 000 personnes. Cela suppose d’y former
notamment un grand nombre de responsables
d’unités (RU).
L’Université s’est lancée dans cette mission
en mars dernier en assurant sur place la
formation de 24 personnes au management
propre à cette responsabilité. Le tout au
moyen de supports traduits en russe et en
présence d’un interprète.
L’enjeu : que chacun puisse, dans un cadre
global, piloter son unité avec la même
efficacité ; devenir acteur et partie prenante des
transformations du Groupe. Il s’agit
essentiellement de connaître et appliquer les
standards PSA, de savoir piloter un programme,
de faire grandir ses collaborateurs et de mettre
en œuvre les grandes lois du management.
« Les stagiaires ont apprécié l’angle opérationnel
de ces formations. Finalement, notre approche
théorique anglo-saxonne est aussi celle des
universités russes », souligne Patrice Couillet,
responsable de l’École du management.
Face à la forte demande locale, des
correspondants locaux sont actuellement
formés en Russie pour dupliquer ces
formations.
LE CURSUS
DE L’UNIVERSITÉ
RESPONSABLES D’UNITÉS À KALUGA
PARCOURS
D’INTÉGRATION
FORMATIONS
SOCLES
l’Université est aussi garante
de la qualité des formations
métiers et techniques. Pour y
parvenir, elle a entamé en 2010
la labellisation des formations
métiers du Groupe (20 filières,
115 métiers).
FORMATIONS
MÉTIERS
s’adresse aux collaborateurs
appelés à occuper des fonctions
de management supérieur et
prévoit 6 semaines de formation.
L’INSTITUT
SUPÉRIEUR DU
MANAGEMENT
(ISM)
Responsable d’unité (RU),
Field Manager (pour ceux qui
encadrent une équipe et n’ont
jamais accédé à une fonction
de management) ; Manager
Leader (manager de manager) ;
Manager 2020 (en poste depuis
plus d’un an) et Executive
Manager.
FORMATIONS
MANAGEMENT
À NOTER :
les collaborateurs peuvent
aussi accéder à des formations
individuelles (selon leurs
besoins personnels) ou des
formations projets (liées à un
événement particulier tel
le lancement d’un nouveau
véhicule ou autre).

11. > 41 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
Embauché en novembre 2010, Anthony Gimeno,
ingénieur machines électriques à La Garenne-
Colombes à la direction recherche et innovations
Automobile (DRIA), a reçu le nouveau Livret d’accueil
et suivi le nouveau parcours d’intégration. « J’ai visité
le site de production d’Aulnay, le centre technique de Vélizy
et un point de vente, puis effectué un stage
usine de quatre semaines à Poissy. Être
opérateur m’a permis de voir comment
ce que l’on conçoit à la DRIA devient
industrialisable.Ayant une formation
universitaire, j’ai apprécié cette entrée
très concrète au sein de PSA Peugeot
Citroën.»
En plus de ce parcours, les
nouveaux embauchés
bénéficient, via @learning,
d’un ensemble de
formations à distance leur
permettant de découvrir
le Groupe et ses grandes
politiques (sécurité,
Excellence System…).
. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
La filière Maintenance Réparation Automobile comprend
quatre métiers : Atelier ; Méthodes ; Incidentologie/
Assistance ; Garantie/Contrats de service. Responsable
de cette filière, François-Xavier Gilles a accompagné
la labellisation des formations au métier Atelier.
Un premier choix notamment motivé par l’étendue
du public potentiellement concerné : jusqu’à
95 000 personnes avec les réseaux privés. « Pour obtenir cette certification,
nous avons répondu aux cinq critères requis par l’Université. L’offre
de formation est justifiée (elle répond à un besoin identifié), structurée
(elle s’adapte aux niveaux intégration, perfectionnement ou expérimenté),
qualifiée (formations sur place ou à distance), mondiale (disponible
en 26 langues) et mesurée (existence d’un dispositif d’évaluation). »
En Chine, 60 cadres supérieurs et cadres dirigeants
basés en Asie ont suivi « Executive Management »
en mai dernier. Objectifs : leur permettre de
répondre aux impératifs d’excellence portés par le
Groupe et renforcer leurs capacités à s’adapter pour
toujours détenir un coup d’avance.
Cette formation est la même partout dans le monde,
excepté quelques adaptations culturelles. Elle dure
trois jours, concerne 800 personnes à travers le
monde et est obligatoire chaque année. Elle conjugue
tables rondes et travaux en ateliers.Au terme d’un
travail de prise de conscience et de réflexions
personnelles, chaque participant est appelé à
formaliser un engagement qui lui permet
d’augmenter son efficacité personnelle et celle de
son équipe. Chaque promotion est sponsorisée par
un membre du Comité de Direction Générale. C’est
le cas de Denis Martin, Directeur industriel et
sponsor de la promotion « L’engagement d’abord ».
« Ce parrainage représente une marque d’implication
personnelle, un moyen idéal pour faire le lien entre les top
managers et les équipes de direction. C’est humainement
très enrichissant. »
EXECUTIVE MANAGEMENT
À SHANGHAI
LABELLISATION DU CURSUS
MAINTENANCE RÉPARATION
AUTOMOBILE
INTÉGRER LES NOUVEAUX
TALENTS

12. > 42 > PLANETE > nº 06 > Mai-Juin-Juillet 2011
Après le séisme et le tsunami qui ont ravagé ses côtes le 11 mars dernier, puis l’accident
de la centrale de Fukushima Daïchi, le Japon a vu ses capacités de production sérieusement
endommagées. Pour des secteurs industriels du monde entier, dépendants des composants
électroniques et microprocesseurs nippons, ce drame avant tout humain a aussi des
répercussions économiques lourdes. Grâce à la mobilisation de ses équipes, en Asie comme
en France, le Groupe s’est trés vite organisé. Comment ? Interview croisée de ceux qui se
sont, nuit et jour, mobilisés.
explique Alain Besnard. Première priorité :
identifier, de façon très transversale, les fournisseurs
japonais de rang 1 mais surtout 2, 3 ou 4, dont nos
productions dépendaient. » Directeur de la gestion
des ressources & approvisionnements et pilote
de cette war room, Thomas Delepoulle µ
complète : « Une fois établies les pièces faisant appel
aux composants produits au nord-est du Japon, notre
deuxième priorité fut d’identifier les dates de rupture
et de cartographier les premiers impacts prévisionnels
dans les usines. »
Directement associée à cette obeya, la direction
des achats a construit une cartographie très
précise des risques : « Se réunir chaque jour
physiquement en un même lieu a été essentiel dans
cette quête de sécurisation de nos approvisionnements,
à court et moyen terme, commente Jean-Baptiste
Formery ᕤ, Directeur achats équipements
véhicules. On comprend les problématiques, on
construit rapidement ensemble la façon de les résoudre
et chacun repart avec un plan d’action clair. »
Les conséquences sur l’activité du Groupe
« La première alerte concrète s’est manifestée dès
le 14 mars. Elle concernait l’arrêt de livraison
de débitmètres Hitachi UK qui faisaient appel à
des microprocesseurs venant par avion du Japon,
se souvient Alain Besnard ᕡ, Directeur
programmation et logistique opérationnelle.
Cela nous a mis très vite en ordre de bataille. »
En ce qui concerne les sites industriels, l’impact
a été contrôlé. « Sur place, nous avions créé une cellule
de veille en lien permanent avec les instances très
efficaces mises sur pied au niveau du siège », témoigne
Jean-Philippe Jombart ᕥ, Directeur du site de
Sochaux.
L’organisation mise en place
pour faire face
« Les premiers risques étant évalués, j’ai informé
le Comité de Direction Générale (CDG) le 14 mars
et mis en place notre war room. Moins d’une semaine
après le séisme, le dispositif complet était opérationnel,
SOLIDAIRES DANS LA CRISE
Engagements / Japon
ᕡ ᕢ ᕣ ᕤ ᕥ ᕦ ᕧ ᕨ ᕩ µ

13. > 43 > PLANETE > nº 06 > Mai-Juin-Juillet 2011
Une fois les points sensibles identifiés, la direction
recherche et développement (DRD) est entrée en
action. « Nous avons mis en place un PEPP (Panorama
Évolution Produit Process) Japon qui se réunissait chaque
jour. Son rôle : associer et coordonner
toutes les directions impactées
pour trouver des alternatives aux
composants dont les dates de rupture
étaient confirmées. Ces solutions
pouvaient être techniques (double
sourcing, transfert de production...)
ou reposer sur des évolutions de
gammes. Sous réserve de vérifier que
la qualité de nos véhicules restait
garantie », insiste Carla Gohin ᕧ,
au Secrétariat technique de la
DRD.
« L’équipe PES nous a aidé à mettre
en place une organisation de crise
transversale aux produits, pièces
de rechange, marketing et à laquelle
participaient les directions achats et industrielle. Les
cellules Japon de chaque marque ont ensuite démultiplié
les actions vers les pays et les réseaux, développe
Bruno Pierre ᕢ, responsable programmation et
distribution à la direction des marques. Pour des
autoradios qui étaient concernés, nous nous sommes
assurés auprès de la direction juridique, et en étroite
communication avec notre réseau, que les solutions
alternatives étaient à la hauteur des attentes du client
final. »
« En lien avec les acteurs concernés, nous avons coordonné
en points journaliers les efforts de la direction services et
pièces (logistique, ingénierie, marketing, après-vente) et
des achats pièces et accessoires pour identifier les pièces
sensibles, bloquer les plus à risque (en ne servant que
les urgences), nous assurer que les solutions alternatives
étaient compatibles et pallier le manque de certaines pièces
en série », résume Éric Grosdemange ᕩ, responsable
des approvisionnements et stocks accessoires et
pièces de la direction services et pièces.
En Asie…
Responsable du bureau de Tokyo, Bernard
Cousyn ᕦ, témoigne : « Mon rôle était d’informer
le CDG et la cellule de crise sur la situation telle que nous
la vivions au Japon. Dans un deuxième temps, sur
la base des fournisseurs identifiés, nous sommes venus
à la rencontre de certains partenaires. »
Responsable achats et logistique en Asie, Thierry
Reboud ᕣ assurait certaines de ces visites : « Basé
à Shanghai, j’étais le responsable achats le plus proche
du Japon. Il ne s’agissait pas d’exiger des livraisons
impossibles mais de présenter nos condoléances au pays
et à son peuple. Puis de faire le point sur leur situation
industrielle et les solutions que nous
pouvions trouver. Nous étions parfois
les premiers clients non japonais à
effectuer cette démarche physique. Cela
a été énormément apprécié et ne sera
pas oublié. »
Les enseignements
de la crise
« Réactivité, mobilisation, implication,
solidarité, engagement, créativité,
audace »... Toutes les personnes
interviewées se sont accordées
sur un fait : cette crise a révélé,
de façon spontanée et naturelle,
la force du Groupe à se mettre en
mouvement face à une situation
extrême et à faire vivre concrètement ses valeurs.
« En proie à des difficultés d’alimentation électrique et
de multiples inquiétudes, les Japonais vont durablement
souffrir des conséquences de cette crise. Mais leur capacité
à se remettre au travail et s’organiser est impressionnante.
Il faut aussi rendre hommage à tous les collaborateurs
au Japon, notamment ceux de la filiale (quelques Français
et plus de 200 Japonais) dirigée par Thierry Poirat ᕨ,
du bureau de représentation et des concessionnaires de la
marque. Ils ont fourni un travail exceptionnel pour continuer
les ventes tout en assurant la sécurité à tout le personnel.
Nous saluons aussi l’engagement de la cellule de crise mise
en place par la DRH qui a géré les problèmes humains avec
tact et réactivité », conclut Bernard Cousyn.
À savoir k La filiale PSA de Tokyo a reçu un
certificat de gratitude de la part du ministère
de l’Économie, du Commerce et de l’Industrie,
pour les véhicules mis à disposition des
régions concernées pour faciliter les secours.
Tokyo
Fukushima
µ
La war room mise en place pour faciliter la gestion de la crise.

14. FOURNISSEURS
À L’HONNEUR
PSA Peugeot Citroën a récompensé les
performances 2010 de ses fournisseurs. Remis
pour la 7e
année consécutive, ces Suppliers’ Awards
constituent plus que jamais un temps phare
de reconnaissance industrielle et humaine.
Efficacité / Achats
.........
> 44 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

15. 17 fournisseurs récompensés
dans 6 catégories
Qualité de service au client final :
Faurecia, A.Raymond, Ryobi, Ept
Innovation :
Bosch, Michelin
Équipements industriels et pièces
de production :
Serthel, Coskunoz
Qualité de service des pièces de
rechange et de série :
Novetud, Valeo Illuminacion (site de Marcos),
Sanden
Économies techniques :
Snop, Mahle, Veolia
Excellence industrielle site fournisseurs :
Pernat Emile Sa, Gestamp Ronchamp Sas
Prix spécial du jury :
« Qualité et service hors production » :
Brammer
e 29 mars, au forum Armand
Peugeot de Poissy,
17 fournisseurs de France
et d’Europe recevaient une
reconnaissance de la part de leur client
PSA Peugeot Citroën. « Totalement
impliqués dans notre Lean Manufacturing,
vous participez à rendre notre système
d’excellence toujours plus efficace », les a
remerciés Philipe Varin, Président du
Groupe, en introduction de la cérémonie.
« Cette valorisation est cohérente avec notre
stratégie. Les fournisseurs qui nous
accompagnent dans l’innovation nous
permettent par exemple d’avoir le coup
d’avance auquel nous aspirons »,
commente Yannick Bézard, Directeur
des achats.
Pour les partenaires du Groupe, ces
trophées sont importants : ils valorisent
leurs salariés et renforcent leur image.
Voire les aident à décrocher de
nouveaux marchés. Comment dès lors
les obtenir ?
« Le processus de sélection est simple,
explique Yannick Bézard. À partir d’une
short list soumise par nos équipes
d’acheteurs, le comité discute des
fournisseurs exemplaires dans chacune des
catégories définies (voir encadré). Les critères
de choix sont principalement opérationnels
mais d’autres paramètres comme la capacité
à accompagner notre développement
international peuvent compter. Nous
demandons une certaine homogénéité dans
le processus industriel. Celui qui est bon en
qualité mais mauvais en logistique ne peut
être récompensé. »
Face au succès de cette cérémonie, les
fournisseurs d’Amérique latine seront,
eux aussi, récompensés au Brésil le
5 juillet prochain.
L
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fournisseur
stratégique
C’est un fournisseur
avec lequel PSA
souhaite partager
sa vision stratégique
au niveau mondial
pour créer de la
valeur autour des
quatre ambitions
du Groupe sur
l’ensemble des
domaines de la
relation.
Fournisseur
majeur
C’est un fournisseur
qui s’inscrit
dans la stratégie
technique et achat
de PSA et de nos
coopérations, qui
est indispensable
pour atteindre nos
objectifs et qui
a un rôle dans le
développement de
la filière automobile
dans sa région
(Europe, Amérique
latine ou Chine).
> 45 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

16. Deuxième en termes de chiffre
d’affaires (plus de 1 milliard d’euros
en 2010), Bosch fait partie des
fournisseurs stratégiques du
Groupe. Le partenariat porte sur des
composants et sous-ensembles à
fort contenu technologique : radio,
capteurs, machines tournantes,
freinage, contrôle moteur, systèmes
d’injection, etc.
« Bosch nous accompagne depuis
longtemps dans notre déploiement
international et nos efforts pour détenir
un coup d’avance. En 2010, leurs
équipes se sont associées aux
innovations majeures pilotées par le
Groupe, comme la chaîne de traction
hybride sur véhicule diesel. Elles
proposent aussi des innovations
économiquement accessibles »,
souligne Jérôme Quilhot, Purchasing
Executive Director Powertrain and
Chassis. C’est le cas de la détection
des angles morts qui équipe
dorénavant des modèles comme la
C4. Ce système existait déjà chez
d’autres constructeurs mais le
fournisseur allemand a opéré un
saut compétitif. « Jusqu’ici la détection
des angles morts s’opérait grâce à des
techniques sophistiquées – des radars,
la plupart du temps – qui en réservaient
l’accès à des véhicules très haut de
gamme, explique PatrickValaix
à la direction de la recherche & de
l’ingénierie avancée. En développant
une technologie basée sur des capteurs,
déjà largement diffusés pour la
détection d’obstacles lors des
manœuvres, cette fonction, qui améliore
la sécurité routière, va être disponible
sur beaucoup de nos véhicules. »
C’est précisément parce qu’il
contribue aux succès du Groupe
avec des produits innovants et
accessibles au plus grand nombre
que Bosch a reçu ce trophée.
« L’innovation est inscrite dans notre
ADN depuis 125 ans, commente Guy
Maugis, Président de Bosch. Nous
sommes le 1er
déposeur de brevets dans
le domaine automobile en Europe. Mais
nous sommes fiers d’avoir mis au point
une innovation qui profite d’emblée
au plus grand nombre de véhicules.
Nous allons continuer de faire entrer
l’innovation dans les produits de
masse : c’est un symbole fort et cela
permet d’amortir les investissements
de départ souvent très conséquents. »
A.Raymond – 4 200 personnes et
20 usines dans le monde – est un
autre fournisseur historique de PSA.
Systèmes de fixation, agrafes
métalliques et plastique, obturateurs
raccords… Ce Groupe est n°1 en
Europe, n°2 mondial et premier
fournisseur de PSA dans sa spécialité.
« Avec un taux de 2 PPM sur 350 millions
de pièces livrées chaque année,
A. Raymond affiche des résultats à la fois
excellents et en constante progression »,
explique Olivier Bouvy, manager
achat fixations, pièces en fil et
traitement de surface.
L’industriel, dont le siège est basé
en France, à Grenoble, savoure cette
reconnaissance. « Parmi tous les
constructeurs automobiles avec qui nous
travaillons, PSA est sans doute le premier
en exigence qualité.Alors nous nous
sentons comme la forme de cet award :
à la pointe de la pointe », sourit Bernard
Houte, cogérant d’A.Raymond France.
C’est d’autant plus stimulant que
son entreprise, critiquée au plan
qualité il y a dix ans, a accompli
d’impressionnants progrès en termes
BOSCH,
LAURÉAT CATÉGORIE INNOVATION A.RAYMOND,
CATÉGORIE QUALITÉ
. . . . . . .
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. . . . . . .
Claude Brunet, Directeur ressources humaines
et qualité de PSA Peugeot Citroën, et Bernard
Hourte, Cogérant d’A. Raymond France, qui
vient de recevoir le trophée Qualité.
Guillaume Faury, Directeur Recherche et
Développement de PSA Peugeot Citroën,
remet le trophée Innovation à Bernd Bohr,
Member of the Board de Bosch et Chairman
of the Automotive Group.
> 46 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011
Efficacité / Achats

17. de performances. « Les équipes de PSA
nous ont parfois malmenés mais elles ont
toujours été là pour nous accompagner.
De façon exigeante mais bienveillante,
presque en père de famille », se souvient
Bernard Houte.
Il souhaite donc que cette
récompense passe entre les mains
de tous. « Les petites pièces que nous
fabriquons tiennent dans la main et leur
qualité dépend beaucoup de la perception
humaine.Alors j’ai invité les
650 personnes de mes sites à venir
toucher cet Award ! »
Responsable du pôle fixations à la
conception du montage véhicule,
Fabrice Guigné confirme cette culture
de proximité : « A.Raymond est une
société familiale dont l’approche client est
basée sur la confiance, la pérennité et la
qualité. Sans oublier leur grande réactivité,
qui nous aide à réduire nos plannings de
développement. »
[1] PPM (partie par million) : utilisé comme
indicateur du niveau qualité, le PPM,
aussi nommé DPMO (defects per million
opportunities), mesure le nombre de pièces non
conformes par millions de pièces produites. Leader dans les composants métalliques
pour caisse en blanc, systèmes
d’absorption de choc, liaisons au sol
et mécanismes, Gestamp Automocion
couvre un large éventail de technologies.
« Ce groupe de 18 000 employés connaît
depuis dix ans une impressionnante
croissance à l’international. Il nous
accompagne en Russie, en Chine et peut-être
bientôt en Inde », souligne Olivier Galbin,
manager achats pièces d’emboutissage.
Un déploiement qui obéit à des
démarches rigoureuses. Le groupe
espagnol a ainsi complètement rénové
le site industriel de Ronchamp (à
Champagney, dans l’est de de la France)
acquis en 2007. Il y fabrique aujourd’hui
des pièces en acier embouti et des pièces
de carrosserie, notamment pour les
usines de Sochaux et Mulhouse.
« Dans le cadre de nos missions, nous
donnons un avis sur les performances
et l’amélioration des processus industriels
de nos fournisseurs. Nous les accompagnons
ensuite pour les faire progresser si besoin »,
explique CarineVinardi, responsable
développement Lean Manufacturing
fournisseurs. « Dès la première visite de
Ronchamp, nous avons vu que Gestamp se
dotait de l’organisation et du fonctionnement
des champions.Aujourd’hui, cela commence à
porter ses fruits et, pour certains paramètres
comme la sécurité, les progrès sont
remarquables. »
Olivier Galbin confirme : « Résultats
opérationnels, performance logistique
et qualité, démarrage de nouveaux projets,
Ronchamp a connu une montée en puissance
édifiante. Il était naturel de les récompenser. »
Directrice commerciale de Gestamp,
Veronica Anzua apprécie cette
reconnaissance : « Nous travaillons sous un
schéma commun à l’ensemble de nos usines.
L’un de nos points forts réside dans la
qualification des équipes ingénieurs
impliquées dans l’essentiel des projets de PSA,
de la conception à l’industrialisation finale.
Nous venons d’être nommés fournisseur
majeur et continuerons à travailler pour
devenir un partenaire stratégique, tout en
continuant d’offrir à PSA nos capacités
d’innovation et notre présence mondiale ».
,
GESTAMP RONCHAMP,
CATÉGORIE EXCELLENCE D’UN SITE INDUSTRIEL
. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . .
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Francisco Riberas, chief executive
officer de Gestamp Ronchamp, reçoit
des mains de Philippe Varin, Président
du Directoire de PSA Peugeot Citroën, le
trophée Excellence d’un site fournisseur.
> 47 > PLANETE > nº 06 > Juin-Juillet-Août 2011

18. Sur tous les fronts :
la Peugeot 908 HDI FAP
aux 24 Heures du Mans
et la DS3 WRC au rallye
d’Argentine.