Repasa las principales funciones retos y errores del jefe de ventas en el entorno actual

1. Dirección de ventas
LOS RETOS DEL JEFE DE VENTAS
Carlos Jordana, 2010
En el actual entorno competitivo, en el que la mayoría de productos o servicios son cada vez
más parecidos en tecnología, costes y prestaciones, una empresa sólo podrá sobrevivir si
forma un equipo de ventas motivado y fidelizado. En este contexto, es fundamental la figura del
Jefe de ventas con capacidad de liderazgo analítica y decisoria.
A lo largo de las últimas décadas, los equipos de ventas habían perdido importancia dentro de
la organización: lo importante eran las finanzas (la gestión y explotación de los recursos
conquistados). Gestionar bien los recursos es fundamental, pero lo más importante para una
empresa es crecer y, para ello, primero se ha de fidelizar a los clientes actuales y segundo,
captar nuevos clientes.
El papel del jefe de ventas
El papel del jefe de ventas es alinear los recursos de ventas con los objetivos de la empresa y,
optimizar los esfuerzos económicos y humanos bajo su responsabilidad. En otros tiempos, el
mejor vendedor de la empresa ascendía a jefe de ventas o a director comercial y, en muchos
casos, se perdía un buen vendedor y se ganaba un directivo mediocre. Quedaba demostrado
que ser un buen vendedor no significa saber dirigir personas, recursos, ni tener una visión
estratégica de la venta. No quiero decir que un vendedor no pueda ser un buen directivo, pero
los criterios para promocionar a alguien a un puesto de jefe de ventas deben tener en cuenta
además, aspectos como la capacidad de liderazgo, capacidad
analítica y visión estratégica.
“La prioridad del
El perfil actual del jefe de ventas se asemeja bastante al de un
jefe de ventas es
entrenador de fútbol: Le apasiona su deporte (las ventas), tiene
formar equipo, sabe
visión estratégica del partido (mercado), conoce a la perfección
que el éxito reside en que
a sus jugadores (vendedores) y conoce en qué posición puede y todos los vendedores de
debe jugar cada uno (estrategia y táctica), con una diferencia, su equipo alcancen los
que también sale al campo para marcar goles con los clientes objetivos propuestos”
clave.
Dirigir
Dirigir es guiar a otros no ponerse medallas, Un ejemplo: El vendedor le expone el siguiente
problema a su jefe: un cliente no quiere hacer un pedido porque no acepta las condiciones que
el vendedor le ha ofrecido. En este caso, el jefe visita al cliente y, con una oferta que mejora las
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condiciones, consigue el pedido. Esta acción tiene un efecto perverso, ya que, si bien es
verdad que se ha conseguido el pedido, seguro que se ha desmotivado y desacreditado al
vendedor. En la próxima negociación, el cliente no va a aceptar al vendedor como interlocutor y
exigirá que le visite el director, dado que es quien cuenta con poder negociador. Esta acción no
es propia de un directivo, sino de un vendedor venido a más.
El objetivo del director de ventas es rentabilizar al máximo los recursos que la empresa le
asigna. ¿Cuál es el recurso más importante que existe en un equipo de ventas? Sin lugar a
dudas, las personas y los clientes. Por tanto, la misión del director de ventas es dirigir un
equipo humano con el objetivo de extraer la máxima rentabilidad y gestionar muy de cerca los
clientes más valiosos.
Motivar
Para los vendedores, la motivación juega un
papel decisivo en el rendimiento de su trabajo. “Es fundamental que el Jefe
El vendedor tiene un territorio que conquistar, de ventas conozca qué es lo
en ocasiones lejos de la oficina y, por ello, que motiva a cada miembro
necesita motivos para ganar la batalla de cada de su equipo, la estandarización
día. La motivación del equipo de ventas no sólo en motivación no funciona”
viene dada por la remuneración económica y
los variables que cobran. Las personas tenemos el cerebro dividido en dos partes
diferenciadas, la racional y la emocional. La parte racional es la analítica, la matemática, el
área donde dos y dos siempre son cuatro; en cambio, en la parte emocional viven las
emociones: seguridad, alegría, amor, miedo, etc.
Una de las funciones más importantes del director de ventas es saber qué es lo que le motiva a
cada miembro de su equipo, ya que la estandarización en motivación no funciona.
Peligros a evitar
A la luz de las múltiples experiencias que hemos conocido, tres parecen ser los mayores
peligros que acechan al jefe de ventas. De no incurrir en ellos, habrá dado un paso de gigante
para ser eficaz en su labor.
A. Pensar más en su venta que en la del equipo
Suele ser común que los directores de venta hayan sido antes buenos vendedores. Una
empresa que observa la calidad del trabajo de una persona tiene la obligación de pensar en su
posible ascenso; de este modo, un buen vendedor se convierte en candidato importante ante la
necesidad de contratar un feje de ventas.
Consecuencia negativa de lo anterior es que –en muchas ocasiones- los directores de ventas
no dirigen solo hacen. Han sido buenos vendedores y por ello la tentación de vender es a
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veces superior a sus fuerzas y deseos. Absorben a su gente, piensan que solo ellos saben
hacerlo y omiten un aspecto central de todo directivo; dirigir, hacer que hagan. El jefe de ventas
debe estar muy encima de los clientes clave, pero sobre todo debe hacer que su equipo venda.
Hemos visto casos, en los que ante la necesidad de alcanzar cierta cifra de ventas y la escasa
calidad de algunos vendedores, el jefe deja de dedicarse a buscar nueva gente y/o a formarles
bien y se dedica solo a la venta. Las consecuencias no son buenas para la empresa, salvo tal
vez muy a corto plazo.
No es fácil solventar este problema, puesto que en muchos asuntos es más divertido hacer que
dirigir, y resulta evidente que no todo gran hacedor se convierte de la noche a la mañana en un
buen directivo.
B. Pensar soluciones óptimas, olvidando los problemas de la puesta en práctica
Los manuales de dirección de empresas insisten en la necesidad de analizar profundamente
muchas variables como tarea previa a la toma de decisiones ponderadas. Existen dificultades
que aparecen al poner en práctica –sobre el papel- las mejores decisiones.
Hemos presenciado graves errores en el trabajo de jefes de venta que –a la luz de la estrategia
que la empresa quería desarrollar- olvidaban la siempre imperiosa necesidad de estudiar en la
práctica si ese modo de trabajar iba a ser admitido por sus clientes potenciales, y la no menos
importante labor de investigar el grado de dificultad que el tipo de mercado y producto iba a
poner en la tarea de los vendedores. Hemos conocido más de un fracaso derivado del olvido,
de esta tarea fundamental, que obliga a veces a replantearse toda la estrategia comercial de la
empresa, dada la imposibilidad de llevarla a cabo adecuadamente. Las sociedades a que nos
referimos perdieron en estos fallos a muchas personas válidas y grandes cantidades de dinero.
C. Olvidar las características propias de los hombres de ventas
Un último aspecto hace referencia a la necesidad de tener muy en cuenta los aspectos propios
del carácter y modo de ser de los buenos hombres de venta.
La tarea que desempeñan, habitualmente lejos de los centros de decisión, recibiendo quejas
sobre temas –como el servicio- de los que tienen poca información y no les suelen ser
imputables; asimismo, el hecho de contar con poco apoyo de sus jefes, hace que los
vendedores suelan presentar algunas características comunes de importancia.
Todo jefe de ventas debe tener muy en cuenta el modo de ser de su gente, sacrificando en
ocasiones cierta necesaria eficiencia en favor de un adecuado trato humano.
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Funciones del Jefe de Ventas
Las actividades fundamentales del jefe de ventas pueden reducirse a:
• Planificar
• Organizar
• Seleccionar
• Formar
• Motivar
• Controlar.
La planificación, que engloba múltiples facetas, consiste en determinar lo que hay que hacer,
quién, cuándo y, en ocasiones, hasta cómo deber ser hecho. Una buena planificación exige
capacidad de análisis en el jefe de ventas, para descubrir, en base a un estudio detallado de la
historia, mercado, competencia y plan comercial de la empresa, las responsabilidades a otorgar
a cada uno de sus colaboradores.
Sin embargo, por muy buena que sea la planificación, nunca llegará a ser suficiente para llevar
a cabo el trabajo necesario en una organización de ventas. Se precisa siempre, y casi diríamos
que de modo prioritario, de la labor de dirección. Dirigir la fuerza de ventas requiere disfrutar de
una elevada capacidad de gestión y motivación para lograr que las cosas se hagan.
Por último, todo responsable de las ventas debe dedicar parte de su tiempo a controlar el logro
de los planes y objetivos fijados en cada caso. Lógicamente, el resultado de ese control
supondrá nueva información para replanificar y dirigir de modo que entremos en un ciclo de
mejora continua.
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Planificación
Los componentes de esta tarea se pueden detallar del siguiente modo:
1. Previsiones: Prever lo que puede suceder en cierto momento o período. Debemos
evitar caer en la socorrida solución de extrapolar lo acaecido hasta ese momento. En
los mercados actuales hay ruptura de tendencia.
2. Objetivos: Claros, medibles y alcanzables. Objetivos para cada vendedor, ruta, canal,
cliente, producto, etc.
3. Organización: establecer el número y características de las personas necesarias, las
tareas de cada una de ellas, el modo en que se relacionarán entre sí y los medios con
que contarán.
4. Políticas: líneas de acción habituales para el trabajo, explicitando la mayor o menor
flexibilidad para saltárselas, y los límites en las diferentes situaciones que puedan
presentarse.
5. Procedimientos: explicación detallada del modo en que se deberán poner en práctica
cada una de las acciones a desarrollar.
6. Programas: plan de trabajo detallado para un determinado período de tiempo.
7. Plan individual: exposición de lo que se espera de cada vendedor.
8. Fijación de estándares: medidas objetivas para comparar los resultados a alcanzar.
9. Presupuestos: detalle de los gastos previsibles por cada una de las principales líneas
de acción.
En todas estas acciones, siempre debe participar en mayor o menor medida el equipo de
vendedores, juntos o individualmente, debido a las siguientes razones:
• Pueden aportar mucha y valiosa información, ya que son ellos quienes están en
contacto directo con el mercado.
• A los vendedores les gusta que su Jefe les escuche.
• El vendedor se siente mucho más motivado al colaborar en la construcción de un
proyecto que cuando se lo imponen o se lo ofrecen todo definido.
• El vendedor se debe creer el objetivo y, para ello, la mejor forma es participar en su
elaboración.
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6. Dirección de ventas
Una vez decidida claramente la estrategia, se negocia con cada vendedor su objetivo para el
próximo ejercicio y su política de remuneración.
A la hora de negociar el objetivo de ventas, es
importante que todo el equipo sea honesto. No “La planificación es la
vale que un director de ventas negocie con el parte más estratégica de
director general vender durante el próximo ejercicio la dirección de ventas e
100, cuando él, en su previsión personal, había incide directamente en la
planteado vender 105 y negociado con los motivación del equipo de
vendedores 110. El resultado de esta situación es
ventas”
que el director de ventas quedará un 5% por
encima de su objetivo, el director general lo
felicitará y cobrará el 100% de su variable, mientras que su equipo ha quedado un 4,5% por
debajo de su objetivo y no cobrará bonus. ¿Qué ocurre si todo esto se desvela? Ningún
vendedor volverá a confiar en su director y, en consecuencia, se habrá roto el equipo.
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7. Dirección de ventas
Selección
El director de ventas es quien debe definir el perfil del vendedor más idóneo para el producto
que ofrece y el cliente que gestiona. La primera selección la hace el equipo de recursos
humanos y, posteriormente, es el director de ventas el que elige quién va a entrar en el equipo.
Un error común es prometer en exceso para captar candidato, se ha de ser honesto y no
prometer promociones que nunca llegan o variables imposibles, sólo conseguiremos elevar la
rotación del equipo.
Una vez seleccionado al candidato, el director de ventas tiene que prepararle un plan de
acogida, y dedicarle el tiempo necesario para entender la cultura y la misión de la empresa,
conocer los productos, los clientes y a sus compañeros. Como máximo responsable del nuevo
vendedor, debe conseguir que esté cómodo y seguro de sí mismo. Cuanto más identificado se
sienta un vendedor con su equipo y con la empresa mejores resultados obtendrá. El primer
mes es crítico para el éxito de un vendedor.
Formación
La formación para un equipo de vendedores es como el entrenamiento para un equipo de
baloncesto. ¿Se imaginan un equipo de baloncesto que no entrene y que sólo juegue los
partidos de liga? Es impensable. En el entrenamiento es donde se corrigen los errores, se
aprende de los compañeros y se coordina al equipo. En un equipo de ventas es exactamente
igual, el vendedor necesita conocimientos del producto, del mercado, técnicas de venta, etc.
El responsable de diseñar la formación para el
equipo de vendedores es el director de ventas, “Los vendedores cada vez
que también debe apoyarse en el departamento valoran más la formación y
de recursos humanos. Es muy importante que para ellos es un elemento
consultores externos a la empresa den parte de motivacional y de
la formación, ya que pueden aportar los fidelización”
conocimientos y las experiencias de otros
sectores.
Los vendedores cada vez valoran más la formación y para ellos es un elemento motivacional y
de fidelización. Como responsables de un equipo de ventas, se deben ofrecer las máximas
facilidades para que los vendedores se formen fuera de la empresa.
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8. Dirección de ventas
Retribución
La política de retribución del equipo de ventas influye directamente en el mayor o menor grado
de motivación de sus vendedores y es una de las armas más poderosas con las que cuenta el
Jefe de ventas para dirigir a su equipo. El porcentaje entre remuneración fija y variable que se
debe aplicar al equipo de vendedores dependerá de cada empresa y de cada sector, pero lo
razonable es que la parte variable este entre el 20 y el 50 por ciento de la remuneración total,
en función de la agresividad que necesitemos dar al cierre de la venta sobre la atención al
mantenimiento de cliente. En los incentivos de los vendedores debe haber una parte
cuantitativa y una parte cualitativa. La parte cuantitativa mide el resultado a corto plazo (cuánto
se ha crecido, la cuota de mercado, el número de clientes conseguidos, etc.) y, en cambio, los
objetivos cualitativos incentivan el trabajo bien hecho, con visión a medio y largo plazo. Lo
razonable es que los objetivos cubran al menos estos cuatro aspectos:
• Cantidad de negocio aportado: ventas y/o margen.
• Calidad de la venta: ventas por productos y/o clientes
• Evaluación del desempeño del vendedor
• Resultados grupales de equipo y/o de compañía
Criterios para remunerar un equipo comercial
1. Claridad absoluta en los objetivos y, por consiguiente, en las retribuciones. Llevar una
política poco transparente en salarios implica suspicacias entre los vendedores y, si,
además, existen diferencias, la cohesión del equipo se verá perjudicada
2. Honestidad en el reparto de objetivos
3. Los objetivos y la retribución variable deben tener parte cuantitativa y parte cualitativa
4. Los objetivos deben ser ambiciosos, pero alcanzables
5. Una parte de la retribución variable debe estar vinculada a la consecución de objetivos por
parte de todo el equipo
El plan retributivo mal planificado y mal ejecutado puede tener un efecto contraproducente al
mismo tiempo que desmotiva al equipo de ventas. Se puede decir que el vendedor es como un
motor, necesita una presión determinada para funcionar; si no tiene presión, no avanzará y, si
tiene demasiada, se romperá.
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9. Dirección de ventas
Control
Establecidos los objetivos, se precisa una labor de seguimiento que permita descubrir a tiempo
las desviaciones que se produzcan y tomar las medidas correctoras necesarias. Para ello, será
necesario:
1. Tener claros los objetivos individuales en cuanto a cantidad y calidad de venta y
desempeño del vendedor. Sin objetivos claros no hay control efectivo.
2. Diseñar los elementos de control: Formularios, rapports, documentación a solicitar de
administración, que ofrezca de modo económico y manejable la información
imprescindible para efectuar el control.
3. Medir: Usar los elementos de control para descubrir con prontitud las desviaciones que
se están produciendo. Vigilar periódicamente la calidad de la información enviada por
los hombres de campo. Mantener actualizadas las bases de datos.
4. Evaluar: Ponderar la información recibida, descubrir las variaciones significativas,
identificar sus causas y predecir las tendencias es parte básica de todo control eficaz.
5. Corregir: Medir y evaluar llevan, de modo inmediato, a la toma de decisiones
correctoras.
De un tiempo a esta parte se ha puesto de moda la realización, de un cuadro de síntesis
dirigido a resumir en los mínimos datos posibles la información fundamental. Visualizar de
forma continua y con indicadores adelantados la evolución de la campaña de ventas. Se trata
en esencia de:
- Identificar la información clave para conocer –con muy pocos datos- el éxito de la
acción de venta propia y de los principales competidores, así como las tendencias que
se están produciendo.
- Establecer el cauce para el logro de dichos datos, y
- Tener clara la utilidad de este trabajo para la toma de decisiones correctoras.
La realización de un “cuadro de a bordo” útil requiere un alto grado de capacidad de síntesis,
pues se trata de identificar con muy pocas cifras la existencia de problemas graves sobre los
que será preciso actuar inmediatamente.
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10. Dirección de ventas
Liderazgo
Todo jefe ha de mandar y liderar para lograr, entre todos, alcanzar los objetivos previstos. Para
ello se debe:
1. Supervisar: El desarrollo de la acción de venta debe ser vigilado, apoyado e impulsado
diariamente, hay que estar cerca del vendedor y del mercado.
2. Delegar: Asignar tareas, responsabilidades y autoridad a cada una de las personas con
que cuenta.
3. Motivar: Las personas necesitan alicientes, moral, ganas, ilusión para desempeñar su
trabajo. Lograr un ambiente y una relación favorables es tarea fundamental de todo
directivo. Un sistema de remuneración –por perfecto que parezca- no es suficiente, es
precisa la labor constante del jefe de ventas.
4. Coordinar: Armonizar los diferentes elementos de la venta puede proporcionar buenos
resultados.
5. Aconsejar: La experiencia y conocimientos del jefe de ventas le permiten orientar a sus
hombres para que mejoren o resuelvan los problemas que vayan surgiendo.
6. Preparar a los vendedores: Seleccionar, entrenar y formar periódicamente son
aspectos básicos de la jefatura de ventas.
Otras labores a realizar por los jefes de venta
Las actuales circunstancias de mercado y competencia obligan a los jefes de venta a colaborar
activamente en el desarrollo de los planes de venta y estratégicos más adecuados. Para ello, el
jefe de ventas deberá:
1. Estar atento a las evoluciones del mercado, y presentar planes alternativos a sus
superiores para operar correctamente en las nuevas situaciones.
2. Seguir las acciones de los principales competidores así como las de los recientemente
entrados en el mercado para ver el éxito de sus acciones.
3. Cuidar la coherencia entre la estrategia de la compañía, el plan comercial y la acción
de venta para reforzar, de esta manera, la presencia de la empresa ante los clientes.
4. Potenciar la carrera profesional de cada uno de sus hombres, fomentando en ellos la
idea de colaborar al servicio de la sociedad y la empresa.
Carlos Jordana, 2010
cjordana@merk2.com
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