Ramona Zachary, "El Emprendimiento Familiar desde dentro hacia fuera" - Conferencias INACAP

EMPRENDIMIENTO
FAMILIAR
Ramona K. Zachary Ph.D.
Peter S. Jonas Distinguished Professor of Entrepreneurship
Co-Editor, Entrepreneurship Research Journal at http://www.degruyter.com/view/j/erj
Academic Director of the Lawrence N. Field Programs in Entrepreneurship
http://zicklin.baruch.cuny.edu/centers/field/
International Family Enterprise Research Academy (IFERA) Board
and IFERA Director of Research and Publications
Baruch College
Zicklin School of Business
Management Department, Box B9-240
One Bernard Baruch Way
NY, NY 10010
voice: 646-312-3649 (message)
fax: 646-312-3621
email: Ramona.Zachary@baruch.cuny.edu
1

¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DEL
EMPRENDIMIENTO FAMILIAR?
2

EMPRENDIMIENTO FAMILIAR - DEFINIDO
 Una empresa/negocio propiedad y operado por dos o más miembros de
la familia
 Las empresas familiares pueden incluir la creación de empresas o
cualquier etapa de madurez y ser propiedad de cualquier generación y
cualquier combinación de los miembros de la familia
 Las empresas familiares pueden ser públicas o de propiedad privada y
de cualquier tamaño
3

FIGURA 1: LA EMPRESA FAMILIAR
FAMILIA NEGOCIO EMPRESA FAMILIA
4

¿POR QUÉ LA INICIATIVA
EMPRESARIAL DE LA FAMILIA
IMPORTA?
5

EMPRESAS FAMILIAR-
DESDE UNA PERSPECTIVA MUNDIAL
 Empresas familiar, incluyendo empresas publicas y privadas,
son los negocios mas popular en el mundo
 Empresas familiar constituye la mayoría de la economía en
casi todos los países
 Las empresas familiar los países menos desarrollados
otorgan un papel fundamental al asumir el riesgo de los
mercados y las economías emergentes
6

TABLA 1: PORCENTAJE DE EMPRESAS FAMILIARES CON
EL CONTROL FAMILIAR > 20% O > 10% EN LAS EMPRESAS
QUE COTIZAN EN BOLSA EN LOS PAÍSES
SELECCIONADOS
Note: Family control is inferred if the largest shareholder is a family and if its stake is greater than either a 20% or 10% voting-control threshold.
Samples are the twenty largest publicly traded firms, ranked by December 1995 market capitalization, in each country; and the ten firms with market
capitalization just greater than $500 million in December 1995.
Source: Morck, R., & Yeung, B. (2004). Family control and the rent-seeking society. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 391-409.
7
Veinte
empresas
más
grandes
Diez
empresas de
tamaño
medio
20% 10% 20% 10%
Argentina 65% 65% 80% 80%
Australia 5% 10% 50% 50%
Austria 15% 15% 17% 17%
Belgium 50% 50% 40% 40%
Canada 25% 30% 30% 50%
Denmark 35% 35% 40% 40%
Finland 10% 10% 20% 20%
France 20% 20% 50% 50%
Germany 10% 10% 40% 40%
Greece 50% 65% 100% 100%
Hong Kong 70% 70% 90% 90%
Ireland 10% 15% 13% 25%
Israel 50% 50% 0% 60%
Italy 15% 20% 60% 80%
Veinte
empresas
más grandes
Diez
empresas de
tamaño
medio
20% 10% 20% 10%
Japan 5% 10% 10% 10%
Mexico 100% 100% 100% 100%
Netherlands 20% 20% 20% 20%
New Zealand 25% 45% 29% 86%
Norway 25% 25% 40% 40%
Portugal 45% 50% 50% 50%
Singapore 30% 45% 40% 60%
South Korea 20% 35% 50% 80%
Spain 15% 25% 30% 30%
Sweden 45% 55% 60% 60%
Switzerland 30% 40% 50% 50%
United
Kingdom
0% 5% 40% 60%
United States 20% 20% 10% 30%

TABLA 2: IMPORTANCIA DE LOS DERECHOS DE
VOTO DE LA FAMILIA EN LOS ESTUDIOS
SELECCIONADOS
[*] is from Thomsen and Pedersen (2000), [1] refers to Desender et al. (in press), [2] data comes from Kabbach and Crespi-
Cladera (2012) and [3] Aguilera et al. (2012). The data from Latin American countries on direct ownership has been
adjusted according to the Faccio and Lang (2002) methodology.
Source: Aguilera, R. V., & Crespi-Cladera, R. (2012). Firm family firms: Current debates of corporate governance in family
firms. Journal of Family Business Strategy, 3(2), 66–69.
8
Región % Derecho de voto de la familia
Europe [*] 17.0
France [1] 11.7
Germany [2] 12.0
Spain [1] [2] 19.9
UK [2] 3.6
Latin America [3] 22.0
Argentina [3] 18.5
Brazil [3] 21.8
Chile [3] 26.9
Columbia [3] 18.2
Mexico [3] 8.4
Peru [3] 27.0
Venezuela [3] 13.7

EMPRENDIMIENTO FAMILIAR–
LOS MITOS PREDOMINANTE
---ESTAS DECLARACIONES NO SON CIERTAS ---
La familia y los negocios son dos entidades “naturalmente separadas“
Negocios – son sólo orientado por los resultados y objetivos, basando las
decisiones sobre la producción y las ganancias
Familia – tiene solo orientación emocional e irracional y motivado por las
exigencias biológicas y las normas sociales
La mejor estrategia recomendada para la convivencia exitosa de estos dos
sistemas, propuestos por ambos consultores de gestión empresarial y
terapeutas familiares, es DELIMITACION SEPARADO
Otro punto de vista extremo es ver sólo un sistema, es decir, la empresa
familiar 9

 La simplificación excesiva de la dinámica dentro y entre el sistema
familiar y el sistema de negocios, es decir, la investigación revela
mucha entremezcla de los recursos humanos y materiales entre
familia y negocio
 La investigación muestra que los aspectos de la familia afectan a
los ingresos de la empresa, por ejemplo, prácticas de manejo del
hogar y los tipos / número de empleados / trabajadores familiares
 La investigación también muestra que los conflictos familiares
pueden representar una "amenaza interna" de la empresa (es
decir, por el SWOT)
 La investigación de estudios de casos clínicos documentan que los
conflictos de negocios invaden la dinámica familiar. 10
EMPRENDIMIENTO FAMILIAR–
EL DILEMA DE LOS MITOS
PREVALECIENTES

POR QUÉ NUESTRAS PERCEPCIONES, ACTITUDES
Y EMOCIONES TIENEN UN IMPACTO REAL EN
NUESTRA FAMILIA Y NUESTROS NEGOCIOS ?- UN
EXPERIMENTO
 Prueba de resistencia para obtener una línea de base. Ella mantiene su brazo
hacia arriba y usted intenta empujarlo hacia abajo. Ella debe tratar de
mantener su brazo hacia arriba para que usted tenga una línea de base de su
fuerza.
 Piense en tres palabras o imágenes que señalen la fuerza. Entonces, trate de
empujar su brazo hacia abajo
 Piense en tres palabras o imágenes que señalen la debilidad. Entonces, trate
de empujar su brazo hacia abajo. Seria mas fácil.
 Piense en dos palabras o imágenes fuertes y una débil. Entonces, trate de
empujar su brazo hacia abajo. Seria todavía mas fácil.
 Haga que elija ( 3 fuertes o 3 débiles) y que no le diga. Trate de empujar su
brazo hacia abajo y suponga en que esta pensando. 11

FIGURA 2A: ARQUETIPOS DE EMPRESAS
FAMILIARES Y LAS CARACTERÍSTICAS
EMOCIONALES
12
Source: Labaki, R., Michael-Tsabari, N., & Zachary, R. K. (In press). Exploring the emotional nexus in cogent family business
archetypes: Towards Business models inclusive of the emotional dimension. Entrepreneurship Research Journal, forthcoming.
Arquetipos
Elementos
Enredado EFs Balanceado EFs Desacoplado EFs
EFs Enredado: altos niveles extremos de cohesión que resulta en
exceso de consenso dentro de la empresa familiar y muy poca
independencia de sus miembros
EFs Balanceadas: límites claros con buen equilibrio entre la gran
cercanía y separación
EFs Desacoplados: lo contrario de enredado

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA
FAMILIAR?
13

MODELO DE EMPRESAS FAMILIARES
SOSTENIBLE
(STAFFORD, DUNCAN, DANES, & WINTER, 1999; ZACHARY, DANES & STAFFORD,
2013)
 Dos dimensiones: el sistema familiar y el sistema de negocio
 Familia IGUALA el negocio en detalle e importancia
 Tanto la familia y los negocios son sistemas sociales que son deliberada y
racional
 Tanto la familia y los negocios utilizan los recursos disponibles y las
limitaciones
 Tanto la familia y la empresa transforma los recursos y las limitaciones de
recursos a través de las transacciones interpersonales y disponibles y lo
convierte en logros
 Los logros son tanto objetivos como subjetivos
 Tanto la familia y los negocios se ven afectados por el cambio climático, el
cambio estructural o ambos
 El traslapo varía, así como la divergencia de objetivos y logros
14

CONCLUSIONES – EMPRESA FAMILIAR
 Extenso y vital para las familias, las comunidades y las naciones
del mundo
 Consiste de dos sistemas: el sistema familiar y el sistema de
negocios
 Ambos sistemas funcionan de manera óptima cuando se les trata
igual, pero con traslapo
 Ambos sistemas pueden ser sostenido y viable, tanto a corto plazo
como a largo plazo
 La investigación de empresas familiar debe abarcar la dinámica
de la familia, así como la dinámica empresarial
15

GRACIAS!!!
HA SIDO UN PLACER
 Gracias por esta oportunidad de explorar el
espíritu empresarial de la familia con usted
 Agradezco su atención, intereses y experiencias
 El siguiente apéndice de diapositivas ofrece
mayor profundidad, si desea explorar más
16

18
ANEXO:
Las Áreas Seleccionadas de Investigación Académica Sobre
Empresas Familiares
A. Identificación arquetípicas de empresa familiar y sus características
emocionales
B. Aplicando Teoría Sostenible Sobre el Negocio Familiar hacia la
Configuración de La Empresa Familiar
C. Desarrollo de Estrategia para la Empresa Familiar
D. Exploración de Confianza como una Estructura de Gobierno dentro
la Empresa Familiar
E. Exploración del Desarrollo Capital Social de la Familia dentro de la
Empresa Familiar
F. Examen de Desempeño en la Empresa Familiar
G. La Identificación de los Factores Exitosos de Sucesión y sus Procesos
para la Empresa Familiar

A) IDENTIFICACIÓN ARQUETÍPICAS DE
EMPRESAS FAMILIAR Y SUS
CARACTERÍSTICAS EMOCIONALES
19

A-1) IDENTIFICACIÓN ARQUETÍPICAS DE
Por favor contestar las siguientes preguntas:
¿Cómo se relacionan los miembros de tu familia entre si
emocionalmente? Explicar o dar ejemplos.
¿ Son los miembros de la familia cercanos o lejanos o entre dos?
Explicar o dar ejemplos.
¿Usted y su familia se siente autonomía personal e independiente
el uno del otro? Explicar y dar ejemplos.
¿Puede usted y los miembros de su familia mantener permeable
pero claro los límites de los demás? Describir los límites.
¿Usted y los miembros de su familia tienen una alta o baja cohesión
(unidad o solidez) uno con el otro? Explicar. 20

6) ¿Usted y los miembros de su familia se adaptan unos a los otros?
Explicar o dar ejemplos.
7) ¿Siente usted un capital emocional alta o baja con respecto a los
miembros de su familia? Explicar o dar ejemplos.
8) ¿Son emociones transferidas por cualquiera o todos los miembros
de la familia entre su familia y su negocio o no? Explicar o dar
ejemplos.
9) ¿Son las emociones dentro de su familia mixta o separada de las
emociones dentro de su empresa? Explicar o dar ejemplos.
10) ¿Es su cultura familiar y cultura empresarial colectivista o
individualista? Explicar o dar ejemplos. 21
A-2) IDENTIFICACIÓN ARQUETÍPICAS DE

A-3) FIGURA 2A (EXPANDIDA): ARQUETIPOS
DE EMPRESAS FAMILIARES Y LAS
22
Source: Labaki, R., Michael-Tsabari, N., & Zachary, R. K. (In press). Exploring the emotional nexus in cogent family business archetypes:
Towards Business models inclusive of the emotional dimension. Entrepreneurship Research Journal, forthcoming.
Arquetipos
Elementos
EFs Enredado: altos niveles extremos de cohesión que resulta en exceso de consenso dentro de la familia y
muy poca independencia de sus miembros; cantidades extremas de cercanía emocional y la lealtad son
demandados; Las personas son muy dependientes el uno del otro y reactivos entre sí, falta de separación
personal y poco espacio privado es permitido: y la energía de las personas se centra principalmente en el
interior de la familia y hay pocos individuos fuera, los amigos o los intereses
EFs Balanceadas: límites claros con buen equilibrio entre la gran cercanía y la separación, entre el tiempo
compartido y tiempo independiente, un proceso de tomar decisiones independiente, pero al mismo tiempo
las decisiones se toman conjuntamente; colaboraciones y pólizas que guían los recursos, se hace lo posible
para mantener la familia y negocio equilibrado
EFs Desacoplados: lo contrario de enredodo; caóticamente desacoplan las familias que tienen el liderazgo
inestable, disciplina inefectiva, resultados inconsistentes, decisiones impulsivas, las negociaciones
constantes, la falta de claridad de rol, la separación emocional, falta de lealtad a la familia, muy baja
participación mutua y una tendencia a la toma de decisiones independiente.

A-4) FIGURA 2B: ARQUETIPOS DE EMPRESAS
EMOCIONALES
Arquetipos
Elementos
Sistemas de Familia y
Negocio:
a. La diferenciación del Yo Bajo Medio Alto
b. Sistemas de Límites y
Fronteras de identidad
Difusa e Integrada Permeable y
Parcialmente
segmentada
Rígido y Segmentada
c. Cohesión Alto Medio Bajo
d. Adaptabilidad Muy rígido Balanced Excesivamente
flexibles
23

A-5) FIGURA 2C: ARQUETIPOS DE EMPRESAS
EMOCIONALES
Arquetipos
Elementos
Características
Emocional:
e. Capital Emocional Alto Medio/alta Baja
f. Intercambio de Emociones Transferencia de
emociones de un
sistema a otro
Balanceado Separación entre el
sistema: cada uno es
tratado por separado
g. Normas disonancia
emocional
Mezclado entre los
sistemas
Normas Balanceadas Separado para cada
sistema
h. Orientación Cultural Colectivista:
armonía,
solidaridad, lealtad
Balanceado Individualista:
auto-realización,
expresión de ira
24

B) APLICANDO TEORÍA SOSTENIBLE
SOBRE EL NEGOCIO FAMILIAR HACIA LA
CONFIGURACIÓN DE LA EMPRESA
FAMILIAR
25

B-1) APLICANDO TEORÍA SOSTENIBLE SOBRE EL
NEGOCIO FAMILIAR HACIA LA CONFIGURACIÓN DE LA
EMPRESA FAMILIAR
1)Enumere los principales recursos para su familia?
2)Describir la estructura de su familia haciendo una lista de los
miembros y sus respectivas funciones.
3)Desarrollar una simple genograma familiar, incluyendo a todos los
miembros de la familia de varias generaciones.
4)Enumere los principales obstáculos para su familia.
5)¿Cómo funciona su familia juntos? Explique o dar ejemplos.
6)Describa los logros de su familia en el último año. 26

B-2) APLICANDO TEORÍA SOSTENIBLE SOBRE EL
NEGOCIO FAMILIAR HACIA LA CONFIGURACIÓN DE LA
EMPRESA FAMILIAR
7) Enumere los principales recursos para su negocio
8) Describa la estructura de su negocios haciendo una lista de los
miembros y sus respectivas funciones.
9) Desarrollar un organigrama sencillo para su negocio.
10) Enumere los principales obstáculos para su negocio.
11) ¿Cómo conseguir que su negocio haga las cosas? Describir un
proceso de producción dentro de su negocio.
12) Describa los logros de su empresa en el último ano.
27

FAMILIA
B-3) Figure 3A: Sustainable Family Business Theory
Procesos
Tiempos de Estabilidad
Transacciones Interpersonal
Transacciones de Recursos
Logros
Integridad Funcional
Crecimiento del Capital Humano
Solidez Financiera
Integridad Estructural
Estructura
Funciones
Reglas
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
28

Procesos
NEGOCIO
FAMILIA
B-4) Figure 3B: Sustainable Family Business Theory
Procesos
Logros
Solidez Financiera
Logros
Solidez Financiera
Estructura
Funciones
Reglas
Estructura
Tilularidad
Governancia
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
29

Procesos
NEGOCIO
FAMILIA
B-5) Figure 3C: Sustainable Family Business Theory
Interrupciones
Normativo
No normativo
Procesos
Tiempos de Cambio
La Viabilidad del
Negocio Familiar
A Corto Plazo
Procesos
Logros
Solidez Financiera
Logros
Solidez Financiera
Estructura
Funciones
Reglas
Estructura
Tilularidad
Governancia
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
30

Procesos
NEGOCIO
FAMILIA
Sostenibilidad del
Negocio Familiar
a Largo Plazo
B-6) Figure 3D: Sustainable Family Business Theory
COMUNIDAD
Interrupciones
Normativo
No normativo
Procesos
Tiempos de Cambio
La Viabilidad del
Negocio Familiar
A Corto Plazo
Procesos
Logros
Solidez Financiera
Logros
Solidez Financiera
Estructura
Funciones
Reglas
Estructura
Tilularidad
Governancia
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
Recursos
Capital Social
Capital Humano
Capital Financiero
Restricciones
Social-cultural
Legal
Económico
Técnico
31

C) DESARROLLO DE ESTRATEGIA PARA LA
EMPRESA FAMILIAR
32

C-1) DESARROLLO DE ESTRATEGIA PARA LA
EMPRESA FAMILIAR
1)¿Cuáles son las oportunidades y amenazas a la familia?
2)¿Cuáles son las oportunidades y amenazas para el negocio?
3)¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la familia?
4)¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la negocio?
5)¿Cuáles son los valores de gestión, tanto en la familia y el negocio?
6)¿Cuáles son las responsabilidades sociales en la familia y el
negocio?
7)¿Cuáles son los intereses de la familia? 33

C-2) DESARROLLO DE ESTRATEGIA PARA LA
EMPRESA FAMILIAR
8) ¿Cuáles son las metas de la familia y de los objetivos de negocio?
9) ¿Cómo son las estrategias formuladas en la familia y en el
negocio?
10) ¿Cómo son las estrategias implementadas en la familia y en el
negocio?
11) Describa su cultura familiar y la cultura empresarial.
12) ¿Cómo son los logros de las metas familiar y objetivos del negocio
medidos?
13) ¿Cómo son las estrategias evaluadas y controladas dentro de la
familia y dentro de la empresa?
34

35
C-3)FIGURA 4: EL PROCESO ESTRATÉGICO
ADMINISTRATIVOOportunidades y amenazas ambientales
Recursos organizacionales y habilidades
Valores gerenciales
Responsabilidad social
Intereses Familiares
formulación
de metas
formulación de
estrategias
implementación
de la estrategia
desempeño de la
organización
con respecto a:
Rendimientos financieros
Participación de Mercado
Riesgo
Crecimiento
Metas sociales
Metas de la familia
Proceso de
planificación estratégica
Contenido estratégico
Temas sociales
Sucesión
El gobierno corporativo
Estructura, evolución, y carga de la
organización
Cultura empresarial de la familia
Inclusión de los miembros
familiares
Cuestiones intergeneracionales
Relaciones entre hermanos
Metas financieras,
del mercado, el
crecimiento y
sociales
Metas de la familia
Evaluación y Control de Estrategia
La cultura familiar
Miembros participante de la familia
Administradores no parte de la familia
* La influencia familiar aprese mas pronunciado
Source: “Figure 1: The Strategic Management Process” (p. 3) from Sharma, P., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (1997). Strategic
management of the family business: Past research and future challenges. Family Business Review, 10(1), 1-35.

D) EXPLORACIÓN DE CONFIANZA COMO
UNA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DENTRO
LA EMPRESA FAMILIAR
36

D-1) EXPLORACIÓN DE CONFIANZA COMO UNA
ESTRUCTURA DE GOBIERNO DENTRO LA
EMPRESA FAMILIAR
1)¿Cree usted que los miembros de la familia son dignos de
confianza? Explicar y dar ejemplos.
2)Ha sido su confianza rota por algunos o todos los miembros
de la familia? Explique o dar ejemplos.
3)¿Existe confianza dentro de su empresa? Explique o dar
ejemplos.
4)¿Ha sido su confianza rota por miembros de la familia en
relación del negocio? Explique o dar ejemplos.
37

ESTRUCTURA DE GOBIERNO DENTRO LA EMPRESA
FAMILIAR
38
Source: Sundaramurthy, C. (2008). Sustaining trust within family businesses. Family Business Review, 21(1), 89-102.

ESTRUCTURA DE GOBIERNO DENTRO LA
EMPRESA FAMILIAR
Lewicki and Bunker (1996) sugieren que hay tres (3) bases de confianza: basada
en cálculo, basada en el conocimiento y basada en la identificación de la
confianza.
 Confianza basada en el cálculo se basa en el temor de romper la
confianza y cuáles serán las consecuencias resultantes. Otra manera de
pensar en esto es, una persona va a tratar de anticipar el
comportamiento de la otra persona y basada en esa anticipación y el
cálculo, la persona va a determinar qué nivel de confianza se le dará a la
otra persona.
 Confianza basada en el conocimiento se basa en la predicción de la otra,
en lugar de en la disuasión. Por ejemplo, si sé que mi compañera (por
ejemplo), Sara Smith, entonces es la confianza basada en el conocimiento
sobre la inherente, ya sé que es ella. Si no lo hago, entonces no tendría
ningún conocimiento de su identidad.
 Confianza basada en la identificación se produce cuando las partes
comprendan eficazmente las necesidades de los otros, especialmente
cuando hay objetivos comunes. En otras palabras, comprender, apreciar y
compartir los deseos y necesidades de cada uno.
39

FAMILIAR
Child’s (1998) aplicó este modelo de etapas de la evolución de la
confianza en las alianzas estratégicas entre empresas y dio lugar a
tres (3) fases:
 Formación – el calculo es la base para la confianza.
 Implementación – los sistemas se ponen en marcha para que
la calidad de conocimiento disponible para los socios es
aumentado, proporcionando así las bases para la confianza
basada en el conocimiento.
 Evolución – la confianza seguirá creciendo (implícitamente)
Dos (2) observaciones fueron notables de este modelo:
1. Confía en el nivel interpersonal entre el personal de las dos
empresas asociadas es fundamental para el desarrollo de la
confianza a nivel inter-organizacional.
2. El modelo destaca las diversas bases de confianza deben
coexistir para que la confianza sea sostenida.
40

FAMILIAR
Mantiendo el Ciclo de Confianza– Modelo de Premisa Basica:
1.La confianza es un fenómeno multidimensional, con aspectos
cognitivos y afectivos
2.La confianza es dinámica, aunque el orden en el que los diferentes
aspectos de la confianza se desarrollan varia entre las empresas
familiares y transacciones de negocios externas y cada dimensión de
confianza es más asociada significativamente con una fase diferente
de desarrollo de la empresa
3.El ciclo de la confianza es regenerativa y la empresa familiar
continuará a visitar cada uno de los tres aspectos de la confianza
tras el ciclo inicial y la retirada de cualquiera de las bases puede
poner en peligro la confianza en la organización
4.Mantener la confianza en los niveles personal de grupo está
estrechamente vinculado a nivel de la empresa
5.La confianza no puede aumentar además de la desconfianza. En
otras palabras, tienen que coexistir con el fin de mantener un nivel
de confianza entre el sistema familiar.
41

D-6)FIGURA 5: MANTENER EL CICLO DE LA
CONFIANZA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
(GOBIERNO)
42
ETAPAS
TEMPRANA
ETAPAS
FINALES
ETAPAS
INTERMEDIAS
CONFIANZA
INTERPERSONAL
CONFIANZA
DEL SISTEMA
REAFIRMACIÓN DE
LAS
COMPETENCIAS
Laaperturaalos
extranjeros
políticas y sistemas
transparentes
comunicaciones

E) EXPLORACIÓN DEL DESARROLLO
CAPITAL SOCIAL DE LA FAMILIA
DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR
43

E-1) EXPLORACIÓN DEL DESARROLLO
CAPITAL SOCIAL DE LA FAMILIA
DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Por favor conteste las siguientes preguntas:
1)Enumere el Capital de su familia y su negocio.
 Físicos - plantas, equipos, terrenos y dinero en efectivo
 Humano - el conocimiento, la habilidad, buena apariencia y
encanto
 Social - los activos integrados en las relaciones con otros
pagadores y organizaciones
 El Capital Social de la Familia - el patrimonio incorporado en
las relaciones familiares
44

E-2) EXPLORACIÓN DEL DESARROLLO CAPITAL
SOCIAL DE LA FAMILIA DENTRO DE LA EMPRESA
FAMILIAR
 Modos de Transferencia de Capital Social
 No planificado, la sucesión repentina - Ocurre cuando los acontecimientos
imprevistos, como la muerte o enfermedad requiere que otro miembro de la
familia asume un papel de gestión a corto plazo.
 Sucesión de prisa - Las circunstancias obligan a la familia a hacer cambios no
previsto en la gestión. Aunque muchas veces presionados, una ventana de tiempo
existe donde la información crítica y el patrimonio puede ser pasado
sucesivamente.
 Sucesión Inmersión Natural - Un proceso por el cual el gerente asimila los
matices de la estructura de la red y las relaciones.
 Sucesión planeada y deliberada transferencia de capital social - Los padres
entienden la importancia del capital social y hacen un esfuerzo deliberado, a
largo plazo para pasarlo a la siguiente generación.
45
Source: Steier, L. (2001). Next-generation entrepreneurs and succession: An exploratory study of modes and means of managing
social capital. Family Business Review, 14(3), 259-276.

FAMILIAR
Medios de gestionar el capital social
1.Descifrar las estructuras de red existentes - Implica que hay que desentrañar,
decodificar e interpretar algo que es ambigua o compleja. O, como un empresario lo
describe, "Tienes que tener averiguar la configuración del terreno. ¿Quiénes son los
jugadores ".
Descifrar el contenido transaccional de las relaciones de la red -
Determinación del contenido transaccional de cada relación. Por ejemplo, ¿la relación de
proporcionar recursos financieros? El apoyo emocional? ¿Consejos? Un conducto de otros
jugadores? Una combinación de los mismos?
Determinar criticidades - determinar qué relaciones son los más críticas para la
supervivencia empresarial y el éxito y la adopción de medidas para garantizar su
sustento. "Una de las cosas que hice después de la muerte de mi padre era llamar al
banco y luego los cuatro proveedores. Le dije a mi padre ha fallecido, pero el negocio es
lo de siempre ".
La consecución de legitimidad - La próxima generación de emprendedores dentro
de las empresas familiares se insertan en una estructura de red existente. Ellos asumen
la posición en virtud de lo que son. Dentro de estas redes, la legitimidad es a la vez
confiere y se ganó. "Me hize cargo de la posición de mi padre, porque alguien tenía que
hacerlo. Todos los inversores implicados eran básicamente fácil con el hecho de que yo
era el hijo de John y ahora que estaba tomando más ".
Source: Steier, L. (2001). Next-generation entrepreneurs and succession: An exploratory study of modes and
means of managing social capital. Family Business Review, 14(3), 259-276.
46

FAMILIAR
Medios de gestionar el capital social
5.Aclarar función óptima - La próxima generación de empresarios reportaron ser
responsable de al menos tres funciones al tomar cargo de la gestión de la empresa:
técnica, gestión y administración. Algunos asumieron una combinación de las tres
funciones, mientras que otros especializados en un solo y delegadas (o en algunos casos
simplemente se ignoran) los demás roles.
6.Gestión de las relaciones a través de la delegación y la división del trabajo -
Algunos de los empresarios de la próxima generación de este estudio maneja esta
complejidad mediante la participación de otros miembros de la familia en puestos de
dirección o de confiar más en gestores profesionales. "Después de que mi padre murió
mi hermana se involucró más en la gestión global. Mi madre, que siempre había estado
involucrado asume más responsabilidades. Ella es una mujer inteligente que saben
mucho acerca de los negocios ".
7.La lucha por la configuración óptima: La reconstitución de la estructura de red y
el contenido - Redes evolucionan constantemente y las relaciones se construyen y
reconstruyen durante la interacción continua. Las redes que los empresarios de nueva
generación mantienen y desarrollan reflejar esta evolución. Se añaden nuevos jugadores
y jugadores actuales sacrificadas. Mi padre tenía sus propias relaciones. "Cuando me
hice cargo del negocio que utilizamos su contador. Yo estaba más cómodo con un
contador que era un amigo mío. Me cambié. Ahora tenemos una situación en la que
utilizamos su contable para la mayoría de las cosas de la familia y mi contable para el
negocio ".
Source: Steier, L. (2001). Next-generation entrepreneurs and succession: An exploratory study of modes and means of
managing social capital. Family Business Review, 14(3), 259-276.
47

F) EXAMEN DE DESEMPEÑO EN
LA EMPRESA FAMILIAR
48

F-1) EXAMEN DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
FAMILIAR
1)Enumere dos resultados familiares.
2)¿Cómo se puede medir estos resultados familiares?
3)Enumere dos resultados del negocio.
4)¿Cómo se puede medir estos resultados del negocio?
49

F-2) EXAMEN DE DESEMPEÑO EN LA
EMPRESA FAMILIAR
5) ¿Cómo afecta su familia al su negocio? Explicar y dar
ejemplos.
6) ¿Cómo afecta el negocio a la familia?
7) ¿Qué ajustes son hechos por la familia a favor de la
empresa? Explicar y dar ejemplos.
8) ¿Qué ajustes son realizados por el negocio en favor de la
familia? Explicar o dar ejemplos.
50

F-3) DESEMPEÑO DE EMPRESAS
FAMILIARES
 La investigación de medidas de desempeño simultáneas:
 Sistema de negocio
 Los Ingresos Brutos del Negocios($)
 El Éxito Percibido (1-5)
 Sistema de familia
 Ingresos del Negocios Familiar ($)
 Integridad Funcional de la Familia(1-5)
 Variables de la familia --- por ejemplo la composición, generación, trabajadores
familiares y tensiones --- afectan significativamente las medidas de rendimiento
de negocio
 Variables del Negocio --- como la ubicación, edad, problemas de liquidez ---
afectan significativamente las medidas de rendimiento de la familia
 Las Implicaciones Fundamentales:
 El negocio afecta a la familia
 La familia afecta el negocio
 Tanto el sistema familiar y el sistema empresarial se deben explorar juntos
en todo momento
 La Familia puede servir como "amortiguador" para la dinámica empresarial
51
Source: Olson, P. D., Zuiker, V. S., Danes, S. M., Stafford, K., Heck, R. K. Z., & Duncan, K. A. (2003). The impact of the family
and the business on family business sustainability. Journal of Business Venturing, 18(5), 639-666.

G) LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
EXITOSOS DE SUCESIÓN Y SUS PROCESOS PARA
LA EMPRESA FAMILIAR
52

G-1) LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
LA EMPRESA FAMILIAR
¿El propietario fundador o actual dueño reconoce que la planificación de la
sucesión es importante y están trabajando para la próxima sucesión?
Explicar y dar ejemplos.
¿Qué pasa con la familia, esposa e hijos? Explicar y dar ejemplos.
¿Qué pasa con los directivos de la empresa? Explicar y dar ejemplos.
¿Qué pasa con los propietarios de la empresa? Explicar y dar ejemplos.
¿Qué pasa con los principales actores en el medio ambiente, tales como
proveedores y consumidores/clientes? Explicar y dar ejemplos
53

LA EMPRESA FAMILIAR
Su Relación con su Padre
Describa su padre y su relación con él
¿Qué es lo que más le gusta de su relación con su padre? ¿Lo sabe? ¿Por qué o por qué
no?
¿Qué encuentras más frustrante de la relación? ¿Lo sabe? ¿Por qué o por qué no?
¿Qué es lo que más te gusta de ser diferente en su relación con su padre? ¿Qué
cambios habría que tu padre tenga que hacer para que sea diferente? ¿Qué cambio
tendrías que hacer? ¿Qué más?
¿Qué historias te han dicho acerca de la infancia de su padre? ¿Quién te dijo las
historias? ¿Cómo influyen en la manera de pensar acerca de su padre? ¿Has hablado con
él acerca de su infancia? ¿Por qué o por qué no?
¿Sabes lo que ha sido para su padre ser padre? ¿Cómo ha influido en la infancia de su
padre, su padre? ¿Cómo lo sabes?
Si tiene hermanos, hacer sus relaciones con su padre difiere de la que tiene con él?
¿Qué los hace diferentes?
¿Qué tipo de relación de trabajo es lo que quieres con tu padre? ¿Qué lo impide? ¿Qué
cambios habría que tu padre tenga que hacer para que sea diferente? ¿Qué cambio
tendrías que hacer?
¿Sabes lo que piensa su padre acerca de su trabajo? ¿Cómo lo sabes? ¿Cuándo fue la
última vez que le pide que evalúe su trabajo?
54
Source: Frances, A. E. (1999). The daughter also rises: How women overcome obstacles and advance in the family-owned business.
San Francisco: Rudi Publishing.

LA EMPRESA FAMILIAR
Comprendiendo a la Madre
Usted puede comenzar el proceso de llegar a ser libre de su madre, distinguir a sí
mismo de ella, o simplemente llegar a conocerla mejor como persona haciéndose
algunas preguntas que le ayudarán a ampliar su imagen de ella y te obligan a verla
como una persona con una historia, una familia, y experiencias de vida únicas
¿Qué tipo de relación tuvo tu madre tiene con cada uno de sus padres? ¿Cómo lo sabes?
Hubo momentos especialmente difíciles en la infancia de su madre? Adolescencia?
¿Cómo llegó a hacer frente a ellos?
¿Cuál era la relación de su madre con sus hermanos?
¿Quién fue tu madre más cercano a la infancia? Adolescencia? ¿Cómo esas relaciones
le ayudan? Daño?
¿Cuáles fueron las mayores pérdidas y adversidades tu madre enfrentó crecen? ¿Cómo
llegó a hacer frente a ellos? ¿Cómo afectan a su tratamiento de usted? ¿Cuáles son las
cosas que usted lucha con la mayoría en relación con tu madre? ¿Cómo cree que su
historia influye en esas luchas?
55

G-4) CLASES DE LANSBERG SOBRE LOS CO-
CONSPIRADORES TRABAJANDO CONTRA LA
PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN Y EJECUCIÓN
 El fundador y Estrategias para la movilización el Fundador
 Ayuda al fundador para desarrollar una red de apoyo de compañeros que pueden identificarse y
compartir tendencias
 Prestar atención a los plazos, prestando especial atención a la forma en que el fundador está haciendo
frente a sus miedos a la muerte
 Elevar la sensibilidad de la familia a las necesidades del fundador
 Ayuda el fundador a diseñar un papel para un futuro que lo motivara a dejar hacia un lado la actual
participación en la gestión operativa
 La Familia, El Esposo(a) y Los Hijos y las Estrategias para movilizar la Familia
 Ayudar al fundador y su esposo(a) a desarrollar una visión mutua sobre el futuro
 Ayudar al fundador y su esposo(a) a procurar consejería matrimonial si es necesario
 Desarrollar un consejo de familia que facilita las reuniones de la familia en la que los miembros discutan
sus valores y expectativas de la empresa y por los demás
 Los Administradores y Las Estrageias para Movilizar los Administradores
 Crear un grupo de trabajo de la sucesión y acumulación de incentivos que recompensen la participación
en el desarrollo de un plan de sucesión.
 Fomentar la planificación de la sucesión de los altos directivos, as como para el fundador
 Las Estrategias para la Movilización de los Propietarios
 Crear un plan que este apropiadamente atendida y que proporciona una perspectiva independiente que
puede salvaguardar los intereses de los propietarios
 El Medio Ambiente va a cambiar come los primeros cuatro cambios
Source. Lansberg, I. (1988). The succession conspiracy. Family Business Review, 1(2), 119-143.
56

G-5) HANDLER’S CALIDAD DE LA
EXPERIENCIA DE LA SUCESIÓN
 Influencias Individuales
 Necesidad de realización personal: interés profesional, la identidad
personal y la etapa de la vida (+)
 Influencias personales (+)
 Influencias Relacionales
 Respeto mutuo y entendimiento entre generaciones (+)
 Acomodamientos entre hermanos (+)
 Los problemas de límites: el compromiso con EF perpetuación (+/-) y
la tensión de separación debido a la participación de la familia (-)
Source: Handler, W. C. (1992). The succession experience of the next generation. Family Business Review, 5(3), 283-307.
57

LA EMPRESA FAMILIAR
 CEO
 Compromiso estratégico con el liderazgo de la familia y
específica a la descendencia
 Compartiendo la alegría y el dolor de la vida laboral y familiar
 Relaciones con la descendencia
 Expectativas
 Características personales
 Descendencia
 Responsabilidad, competencia y capacidad de decisión en
termino real y percibido
 Las relaciones con los demás
 Compromiso estratégico para EF
58

EXITOSOS DE SUCESIÓN Y SUS PROCESOS PARA LA
EMPRESA FAMILIAR
 Otros participantes
 Las metas personales, trayectorias profesionales, y el
poder
 Mezcla Accionista
 El Negocio
 La cultura corporativa y la estructura organizativa
 Salud y perspectivas
59

G-8) FIGURA 6. LA INTERACCIÓN DE LOS
PARTICIPANTES EMPRESA FAMILIAR
60
Source: Barach, J. A., & Ganitsky, J. B. (1995). Successful succession in family business. Family Business Review, 8(2), 131-155.
Competidores
Proveedores
Clientes
agencias de apoyo
y regulación
Actual
CEO
Padres
Futuro
CEO
Hijos(as)
otros ejecutivos
otros miembros de
la familia

G-9)FIGURA 7. INTERACCIÓN DE LOS
FACTORES CRÍTICOS EN LA FAMILIA
SUCESIÓN DE EMPRESAS
61
CEO’s
• compromiso
estratégico
sobre el
nepotismo
• compromiso
equilibrado para
la familia y el
trabajo
• expectativas• relaciones con
descendientes
• características
personales
• Responsabilidad,
competencia y la
capacidad de toma
de decisiones
• Relaciones con
otros participantes
• compromiso
estratégico con la
empresa familiar
Descendientes
• cultura corporativa y
la estructura
organizativa
• la salud y las
perspectivas
si: - creciente
- estable
- defecto
Firma
• Posiciones,
objetivos
personales,
trayectorias
profesionales, y el
poder
• mezcla de los
accionistas
Otros Participantes
Source: Barach, J. A., & Ganitsky, J. B. (1995). Successful succession in family business. Family Business Review, 8(2), 131-155.

LA EMPRESA FAMILIAR
Potencia, Control y Liderazgo en su Familia
¿Qué palabras clave describen su matrimonio (u otra relación importante)?
¿Qué revelan estas palabras acerca de la relación?
¿Qué hizo el matrimonio de tus padres te enseñan acerca de las relaciones?
¿Quién tiene el poder en su matrimonio? Familia? Negocio? ¿Cómo lo sabes?
¿Cómo se ejerce el poder? ¿Hubo un momento en que el equilibrio de poder
era diferente? ¿Por qué el cambio de equilibrio?
¿El papel de liderazgo en su matrimonio y su familia nunca cambia de
manos? ¿Bajo qué circunstancias? ¿Qué tan flexible es el liderazgo? Conteste
las mismas preguntas acerca de los negocios de su familia.
¿Usted y su cónyuge apoya las ambiciones de los otros? ¿Sus padres apoyan
las ambiciones de cada uno? ¿Los miembros de la familia se apoyan
mutuamente en el negocio? ¿Qué evidencia dice que lo hacen?
62

LA EMPRESA FAMILIAR
La evaluación de las habilidades de resolución de problemas de su familia
¿Cómo sus padres a resolver sus diferencias? ¿Qué hicieron los métodos que enseñan
¿Sabía que los padres aceptan sus opiniones sean expresadas? ¿Qué edad tenía usted cuando empezó
a tener una voz en las decisiones familiares? ¿Qué te enseña esto?
¿Cómo sus padres responden a sus esfuerzos por hacer valer su independencia? ¿Cómo usted y su
cónyuge responde a los esfuerzos de sus propios hijos a convertirse en adultos competentes?
Desde las luchas de poder son inevitables, ¿cómo su familia manejarlos? ¿Quién puede estar en
desacuerdo con quién y sobre qué? ¿Qué temas no se pueden discutir? ¿Cómo los demás en la familia
reaccionan cuando dos miembros de la familia están en desacuerdo?
¿Qué es el liderazgo determinado en el negocio? ¿Las reglas para decidir el liderazgo de la misma o
diferente que los de casa? Son los líderes en el negocio de la familia también los líderes en el país? ¿Por
qué o por qué no?
Son los hijos adultos trabajan en el negocio familiar respetado por las contribuciones que hacen a la
empresa? ¿Son tratados como adultos por la generación anterior? ¿Por qué o por qué no?
¿Hay alguien que siempre se considera que es correcto o que siempre tiene la última palabra? ¿Cómo
se determina el poder? ¿El liderazgo nunca cambian de manos? ¿En qué condiciones?
¿Qué reglas rigen cómo se toman las decisiones en los negocios? ¿Las reglas consistentes con la
estructura organizativa y las líneas de autoridad? ¿Cómo se gestiona el avance? Lo que dicta? ¿Cuál es
la relación entre el progreso y la competencia?
63

EMPRESA FAMILIAR
¿Cómo se comunica a su familia?
¿Cuáles son las reglas que rigen las comunicaciones en su familia? ¿Quién se comunica con quién
sobre qué? Está todo el mundo o sólo a algunos miembros, les permite expresar sentimientos e ideas?
¿Alguna vez se rompen las reglas? ¿Qué ha pasado?
¿Qué sucede cuando hay una diferencia de opinión entre los miembros de la familia? ¿Cómo se
resuelve esta situación? ¿Qué reglas tácitas ayudan a resolver los acuerdos?
¿Hay temas que no se pueden discutir? Si es así, ¿cómo y cuándo se hacen fuera de los límites? ¿Qué
sucede si se discutieron?
¿Qué potencial trauma sería el resultado de la revelación de un secreto si algunos miembros de la
familia no estaban preparados para el conocimiento?
Cuando hay un desacuerdo entre los miembros de la familia, ¿cómo se resuelve? Son problemas
discutidos abiertamente con los otros? Hay otros ponen en el desacuerdo?
¿Qué normas rigen la comunicación en la empresa familiar? ¿Quién toma la palabra, a quién y por
qué? Cuyos pensamientos, sentimientos o preocupaciones son escuchadas? Quién no lo son?
¿Qué normas regulan la forma en que consiguen expresado desacuerdos? Ser resuelta? ¿Quién está
autorizado a estar en desacuerdo con quién? ¿Alguna vez se rompen las reglas? ¿Qué ha pasado? 64

EMPRESA FAMILIAR
Los Interés Externo de Su Familia
¿Cuáles son los valores básicos que guían su familia? ¿Cómo se enseña? ¿Cómo se
transmiten de generación en generación?
¿Qué pasa si los valores de un miembro de la familia difieren de los del resto de la
familia? ¿Cuáles son las consecuencias?
¿Qué historias se transmiten en su familia acerca de la confianza, la buena fortuna, y
tratar con el mundo exterior? ¿Cuáles son las historias sobre cómo hacer frente a los
problemas, la superación de la tragedia, y aceptar el fracaso?
¿Hay secretos en su familia? ¿Alrededor de qué temas? ¿Cómo son los secretos
guardados? ¿Cómo se revela? Qué sucede, y quién reacciona cuando se revelan?
¿Qué valores y actitudes básicas guían a la empresa familiar? ¿Son consistentes con
los valores de su familia?
No familiares y miembros de la familia en el negocio sostenidos por las mismas
normas? Si no, ¿cómo difieren las normas? ¿Por qué?
¿De qué manera los valores y las actitudes de la familia influyen en la forma en que el
negocio está dirigido?
Qué historias de negocios son contadas en su familia? ¿Qué mensajes se toma lejos de
ellos?
¿Cómo participa su familia en la comunidad local? ¿Cuál es la actitud general sobre la
participación de la comunidad?
65

G14) LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXITOSOS
DE SUCESIÓN Y SUS PROCESOS PARA LA EMPRESA
FAMILIAR
1) asociación fuerte en la parte superior: compartir el poder pero mantener el
derecho a expresar sus opiniones, tomar decisiones y actuar por cuenta propia,
cada socio es competente, la experiencia y respeta a los demás; las
circunstancias indican que es líder, posiciones de poder seleccionados en base a
la competencia, el interés y la motivación en lugar de primogenitura o la
obligación
2) se anima la independencia, se valora la cercanía, el sentido de sí mismo
firmemente establecido; dan emocionalmente a otro, la fuerza emocional es la
capacidad de hacer ajustes en el comportamiento cuando las circunstancias
ameritan un cambio, la individualidad con el contexto de acercamiento, el
respeto entre ellos y valorar la diversidad, una estrategia entre la familia
reflexionada en la empresa family se ejecuta.
3) la estructura familiar permite un desempeño de tareas críticas; "Poder, control
y liderazgo en su familia", la estructura para llevar a cabo las tareas críticas de
manera eficiente y eficaz, la comprensión clara de las responsabilidades de los
otros en la familia y la empresa, cada uno puede ser diferente de la otra,
alienta desarrollo de los niños en el hogar y en los negocios.
4) procedimientos de resolución de problemas son eficientes, de manera directa y
oportuna, frente a cualquier conflictos que puedan surgir, y apoyar
mutuamente la satisfacción de la solución; ver numerosas opciones y tienden a
ser pragmáticos, "Evaluación de habilidades para resolver problemas de su
familia"
66

G-14) LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES EXITOSOS
DE SUCESIÓN Y SUS PROCESOS PARA LA EMPRESA
FAMILIAR
5) limitaciones son reconocidas; entender que una persona no puede hacerlo todo
y tiene que depender de otros en muchas situaciones; aprecian las
contribuciones únicas que otros pueden hacer, sin necesidad de controlar,
valorar a los demás, enfrentar los errores y avanzar; no hay perfección; dar
bienvenidas a nuevas ideas de los de mas
6) Las emociones son normales, expresar sentimientos, independientemente de su
naturaleza o intensidad, y esto contribuye a una actitud de apertura, respeto y
confianza, los sentimientos de todo el mundo son considerados y respetados,
discusiones familiares con respeto y cuidado de los unos a los otros, los
sentimientos son humanos, la expresión son sentimientos naturales y
diferentes deben ser respetados, miembro intrínsecamente confiar en los demás
y sus motivos: "¿Cómo se comunica a su familia?", la comunicación determina
la confianza, la franqueza, la fiabilidad y la previsibilidad de las relaciones
familiares.
7) El pensamiento circular, cualquier acción de uno de los miembros puede
reverberar en las reacciones de otros miembros, y por lo tanto, ninguna
persona tiene siempre la culpa de un problema de relación, las personas
aceptan la responsabilidad de sus propias acciones y hay una conciencia,
consciente o no de que una negativa bucle de realimentación se puede prevenir
o romper por cualquier miembro de una interacción.
8) Los intereses externos; “Los Intereses Externos de Su Familia", las familias
saludables tienen un sentido de comunidad con otras personas fuera de su
familia inmediata, participación de la comunidad; devolver a los demás de la
riqueza de la empresa familiar
67

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