Rol directivo y gestión por competencias

“LA COMUNICACIÓN, LA NEGOCIACIÓN Y EL
COMPONENTE
SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS”
Prof. Susana Huberman
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A
B
¿QUÉ SUGIERE LA IMAGEN?
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CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Capacidades
buena comunicación
Refiere a las personas
Competencias
Las capacidades al
servicio de la tarea
buena comunicación en una
clase
Refiere a los puesto de trabajo
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COMPETENCIAS
Conocimientos + habilidades +
Actitudes + modelos mentales + valores

evidenciables en
un puesto de trabajo

en una determinada Organización

en un determinado contexto
Saberes en acción
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COMPETENCIAS
Una competencia es el conjunto de conocimientos,
aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que
se conjugan y ponen en práctica para obtener los
resultados que se esperan de una persona o de un
equipo, en una Organización
Las competencias son saberes “en acción”
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Las competencias son conocimientos combinatorios
en los cuales la persona es el centro, ya que es
quien construye sus competencias, movilizando
recursos de dos tipos:
1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser,
saber convivir, saber utilizar su experiencia)
2. redes de recursos de su entorno (redes sociales,
banco de datos, documentos )
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La persona competente es la que sabe construir, a tiempo,
competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez
más complejas
La competencia requiere del valor añadido que el individuo
competente pone en juego y que le permite:
1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos
aisladamente.
2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada
situación, y cada situación es singular.
Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente,
fortaleciendo el compromiso social y profesional.
Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la
identidad de la categoría profesional.
El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y
colaborativos
Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales
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1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto
determinado
2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser
3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la
persona.
4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal,
personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional
5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al
contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico
múltiple y variado
6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales
7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica
trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad
con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional.
8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias.
9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e
interdisciplinar
10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones-
problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de
evaluación.
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Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la
organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más
relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los
miembros de la organización deben conocer estas competencias
Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes
niveles
Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que
nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y
valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas
por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área
determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de
puestos
Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten
identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de
un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen
empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera
profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.
TIPOS DE COMPETENCIAS
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GESTIONAR POR COMPETENCIAS ES:
Organizar el trabajo en función de las competencias
disponibles o las que hay que formar
Permitir que las personas y los equipos tomen la iniciativa y se
responsabilicen
Fijar los límites adecuados y los procedimientos adecuados
Disponer de circuitos cortos de decisión
Dar tiempo para mejorar las prácticas profesionalizantes y
socializar las mejoras
Implementar circuitos cortos de información y de socialización
del conocimiento
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REPERTORIO DE COMPETENCIAS
Visión estratégica
Gestión del cambio
Liderazgo
Orientación a los
resultados
Planificación y
organización
Gestión de proyectos
Trabajo en equipo
Dirección de personas
Coaching
Comunicación
Influencia y persuasión
Relación interpersonal
Negociación
Resolución de conflictos
Análisis y resolución de
problemas
Innovación y creatividad
Madurez emocional
Aprendizaje y flexibilidad
Responsabilidad y ética
Otras
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LA NOCIÓN DE LA
COMPETENCIA
La competencia supone:
Saber transferir: a su debido tiempo unas capacidades, conocimientos o
actitudes que se han adquirido . Hay que saber ponerlas en práctica cuando
hace falta y en las circunstancias apropiadas . Toda competencia es
transferible o adaptable. La competencia supone la capacidad de aprender y de
innovar.
Saber integrar: los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos,
heterogéneos y múltiples. Para ser competente, hay que saber organizar,
seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una
actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto.
Probar una habilidad reconocida: La pertinente transferencia de los
conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente. La propia
transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al término de un
cierto período podrá ser reconocido el individuo como competente dentro de
su contexto de trabajo.
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CAMPOS QUE COMPROMETE
LA COMPETENCIA
Intelectual
Personal
(ético)
Social Práctica
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COMPETENCIA SOCIALES
• COMPRENSION DE LOS DEMAS
• ORIENTACION HACIA EL SERVICIO
• APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
• EMPATÍA
COMPETENCIAS PERSONALES
• AUTOCONTROL
• CONFIABILIDAD
• INTEGRIDAD
• ADAPTABILIDAD
• INNOVACION
• MOTIVACION
• COMPROMISO
• INICIATIVA
• OPTIMISMO
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LAS COMPETENCIAS SE
CARACTERIZAN
POR EL SABER ACTUAR
Cómo hacer para logar que quienes coordinan
1. Sean “hacedores”, que operen prácticamente
2. Conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su conjunto
3. Generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial
4. Deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo
5. Sean “organizadores de equipos”
6. Superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan crecer y
formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus
puestos)
7. Reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo”
8. Trabajen en red compartiendo saberes
9. Sean conductores de un centro “empujen, tiren para adelante”
10. Puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente
11. Se formen en temas de gestión
12. Sepan delegar
¿Qué otras actuaciones se requieren?
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POSICIONES
 Necesidades
 Deseos
 Temores
 valores
 Emociones
 Territorio
 Principios
 Status social
 Bienes en juego
 Relaciones implícitas
 Creencias ideológicas
 Miedo al cambio
Factores encubiertos
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Los indicadores, consisten en señales,
rastros, huellas, pistas,a través de las
cuales se aprecia la presencia o
ausencia de un determinado fenómeno.
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Peter Senge
Aprender es ampliar la aptitud de la Organización
para crear resultados
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Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por
medio de la transmisión de mensajes
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COMPETENCIA

Axioma 1
Es imposible no comunicarse
Paul Watzlawick
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Axioma 2
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y
un nivel relacional de modo tal que el segundo
influye sobre el primero
Paul Watzlawick
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A la hora de COMUNICAR...
Pensar que tan importante como lo que uno dice, es
lo que el otro entienda.
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UN EJEMPLO
En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L.
compraba juguetes a los hijos de todo el personal.
Esta acción era positiva, pero que sin embargo era
percibida como negativa. ¿Por qué?...
Porque la encargada de repartir los aproximadamente
cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que
ese día le llenaban su oficina de cajas, le
desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una
tarea que le disgustaba.
Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al
personal diciendo más o menos lo siguiente:
“Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que
todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí,
hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy
llena de cajas y no puedo trabajar.
Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no
vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”.
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MENSAJES Y COMUNICACIÓN
1. Lo que usted entiende;
2. Lo que usted está realmente
diciendo;
3. Lo que oye la otra persona;
4. Lo que la otra persona piensa que
oye;
5. Lo que la otra persona dice;
6. Lo que usted piensa que la otra
persona dice.
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COMUNICACIÓN ASERTIVA
La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo
que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos,
sentimientos y valores de sus interlocutores, no agrede ni se
somete.
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COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba según la
jerarquía. Este tipo de comunicación requiere de ciertas
herramientas:
Entrevista
Programa de sugerencias
Sección en el periódico interno
Por correo
Buzón de sugerencias
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COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo según la
jerarquía. Requiere de las siguientes herramientas:
Comunicaciones escritas
Boletín informativo mensual
Comunicaciones electrónicas
Periódico interno
Mails
Intranet
Reuniones de información
Entrevistas individual
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LAS 7 «C» DE UNA BUENA
COMUNICACIÓN
COMUNICADO
¿Qué mensaje
quieres comunicar?
COMUNICACIÓN
¿Quién será el emisor?
CLIENTE
¿Quién será el
receptor?
CANAL
¿Cómo quieres que
llegue el mensaje?
CONFORMIDAD
¿Necesitas
conformidad o
autorización para
comunicar?
CUÁNDO
¿En qué momento
quieres que se
comunique?
CLASE
¿Qué tipo de
comunicación es?
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• Falta de credibilidad y confianza en el liderazgo emisor
Mayor presencia de información fuera de la institución que dentro de ella
En ocasiones, los miembros de una organización llegan a enterarse más de lo que sucede en ella
por fuera que dentro de la misma.
Esto sucede, por ejemplo, en tiempos de cambios o noticias relevantes, cuya información se filtra
voluntaria o voluntariamente. Cuando esto ha sucedido varias veces, la Comunicación Interna
comienza a sufrir de descrédito y a percibirse como ineficaz.
• Presencia de otros fuertes emisores de información interna
En ocasiones, hay personas o grupos dentro de la organización que pueden haberse convertido
de manera natural en fuertes emisores de información de comunicación informal, de manera
independiente a los esfuerzos, mensajes y medios de la Comunicación Interna oficial.
Esto puede ser un problema si causa “ruido” a los canales y mensajes formales y compite en
importancia y fuerza con ellos. Si no hay una actitud negativa o un esfuerzo premeditado de
afectar, una recomendación es integrarlos hábilmente al esquema oficial y formal.
• Inequidad marcada en los temas informativos
Por la subjetividad inherente a la naturaleza humana, es usual que los generadores y emisores de
mensajes se enfoquen más en contenidos de las áreas que más conocen, disfrutan o que son más
cercanas al liderazgo de la organización.
El no tener cuidado de este tema, provoca frecuentemente que sectores de la organización se
sientan no atendidos y reflejados en los contenidos y esfuerzos de la Comunicación
Organizacional.
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ENEMIGOS DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA

• Asumir que la Comunicación Interna es sólo para cuando hay problemas
Es un error común asumir que un esfuerzo profesional y coordinado de Comunicación Interna se
necesita sólo cuando se tienen evidentes problemas en esta área.
La Comunicación Interna es siempre relevante para la empresa y aunque no haya problemas
aparentes, si no hay una planeación específica, es muy probable que ésta no esté contribuyendo
adecuadamente a los objetivos de la empresa, ya que no está enfocada hacia estos.
• Exceso de informalidad en los contenidos y canales
En organizaciones pequeñas es normal que la Comunicación Interna comience siendo más directa,
personal y sin mucho formalismo.
Un problema de esto, sin embargo, es que puede haber mensajes que no se difundan de manera
homogénea y otro, aun mayor, es que en el momento en que la organización comience a crecer, su
necesidad de haber tenido materiales y medios más formales se haga urgente y genere una crisis.
• Exceso de pasos burocráticos
Por el contrario, en organizaciones grandes, un reto mayor suele ser cómo mantener la agilidad y la
sensación de contacto directo entre los receptores y emisores, frecuentemente dispersos y
separados por muchos “intermediarios” entre sí.
El riesgo de que el aparato burocrático “apague” o aletargue la vitalidad de una Comunicación Interna
oportuna y activa es alto, entre más grande es la organización por lo que es vital la constante revisión
de la eficacia de los canales de emisión y retroalimentación internos.
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FACILITADORES DE LA
COMUNICACION
Escucha activa y reflexiva.
Retroalimentación del mensaje recibido.
Esclarecimiento de la intención.
Uso del lenguaje sencillo.
Traducción de quejas en solicitudes específicas.
Preguntas abiertas y creativas.
Reforzamiento de las palabras con acciones.
Uso de varios canales.
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Inteligencia Emocional
=
Inteligencia Interpersonal
+
Inteligencia Intrapersonal
INTELIGENCIA EMOCIONAL
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¿Qué valoro de mí, para el grupo ?
¿Cuáles son mis mayores competencias?
¿Cuáles debo desarrollar aún?
¿Contribuyo a la Comunicación que busco?
¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr?
¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita
el personal y la organización?
¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita?
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LA INDAGACIÓN PERSONAL

La comunicación es el corazón de la negociación
la negociación
Permite la
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
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COMPETENCIA
NEGOCIACIÓN
Proceso de comunicación por el cual dos o más partes
interdependientes y con intereses diferentes sobre
uno o varios temas, tratan de alcanzar un acuerdo,
aproximándose por medio de concesiones mutuas
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"Sin comunicación no hay negociación.
La negociación es un proceso de
comunicación, con el cual se busca
respaldar el propósito de obtener una
decisión conjunta”
William Ury
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1. Se evitan prejuicios
2. Se focaliza en la idea clave
3. Se comparten valores
4. Se superan “ruidos
5. Se concentra en quien habla y en lo que dice
6. Se hacen todas las preguntas que sean necesarias
7. Se entiende al otro “como un verdadero otro”
8. No se abre juicio hasta que la otra persona no haya terminado de hablar
9. Se aclara , se parafrasea lo que se dice
10. Escucha activa y reflexiva
11. Retroalimentación del mensaje recibido
12. Esclarecimiento de la intención
13. Expresión clara y completa
14. Uso de lenguaje sencillo
15. Traducción de quejas en solicitudes específicas
16. Preguntas abiertas y creativas
17. Reforzamiento de las palabras con acciones
18. Uso de varios canales.
CUÁNDO UNA COMUNICACIÓN ES
EFECTIVA
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PARA TENER EN CUENTA…
Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo
saber lo que el otro necesita, es ignorarlo
Trabajar con los otros sin acordar una
imagen de lo que queremos lograr, no es
trabajar en equipo y, lejos de sumar, incluso
puede llegar a restar.
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MOMENTOS DEL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
Información
Comprensión
Intercambio
Ejemplificación
Aceptación
Acuerdos
Compromisos
Acción
Evaluación
Cierre
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La Negociación está inmersa en casi todos los actos
organizacionales, comerciales, sociales, políticos,
gubernamentales, familiares…
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CLAVES DE VALOR PARA UNA
NEGOCIACIÒN EFECTIVA
1. Empatía
2. Centrar la atención en
los intereses
3. Trabajar sobre la base
de opciones
4. Flexibilidad
5. Confianza
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Dos hermanas sostenían una agitada
discusión por seis naranjas.
La hermana mayor, quería hacer una torta
y la hermana menor, quería beber un jugo
Cada una decía que necesitaba todas las
naranjas para ella sola.
¿POR QUÉ NEGOCIAR?
Un relato…
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CÓMO SE PUEDE RESOLVER
EL PROBLEMA
CONFRONTACIÓN NO CONFRONTACIÓN
COOPERATIVO
NO
COOPERATIVO
COLABORA
Soluciona Problemas
(gana- gana)
La mayor se queda con la corteza y la
menor se queda con la pulpa
ACEPTA
Cede
(pierde algo/
gana algo)
LUCHA
Compite
(gana-pierde)
Cada una tratará de quedarse
con la naranja
EVITA
Se Retira
(No se
implica)
Ni para una, ni para la otra Una y la otra logran el objetivo
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CARACTERÍSTICAS DE CADA TIPO
DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES
COLABORATIVAS/INTEGRATIVAS
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfía en el otro.
Se insiste en la posición.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
Se exigen ganancias para llegar al
acuerdo.
Se intentan sacar los mayores
beneficios sin pensar en la otra parte
Quien negocia es duro, terminante
YO GANO / TÚ PIERDES
Los participantes son “amistosos”.
El objetivo es el acuerdo.
Se “confía” en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece alternativas.
Se intenta cubrir las necesidades de la
otra parte.
Se puede llegar a aceptar pérdidas
para llegar al acuerdo
Quien negocia es amable con esperanzas
de llegar al acuerdo
YO GANO / TÚ GANAS
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ACTITUDES DEL NEGOCIADOR
Negociación colaborativa/
integrativa/
cooperativa
ALTA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Los participantes son
amigables
La meta es el acuerdo
Amable con la gente
Confía en los demás
Ofrece alternativas
Insiste en el acuerdo
Cede
Expone con paciencia
Negociación competitiva
BAJA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Los participantes son
adversarios
La meta es la victoria
Duro con la gente y el
problema
Desconfía de los demás
Amenaza
Insiste en su posición
Presiona
Engaña
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Ocurre entre dos o más partes
(personas, grupos, insituciones).
Predominan las interacciones
antagónicas (pueden ser hechos
agresivos o no).
Las personas que intervienen lo hacen
como seres totales, desde sus
acciones, sus pensamientos, sus
afectos y sus discursos.
Es un proceso co-construído por las
partes, cada uno es responsable de
sus acciones.
51¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
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MANIFIESTO
¿Qué aparece?
¿Cuál es la situación?
SUBYACENTE
Mantiene atrapada a cada
parte en el conflicto
EL CONFLICTO:
FORMAS EN QUE SE PRESENTA
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LOS SEIS PASOS DE LA
NEGOCIACIÓN
1. Conocerse.
2. Expresar metas y objetivos.
3. Inicio del proceso de
negociación.
4. Expresiones de desacuerdos y
conflictos.
5. Reevaluación y concesión.
6. Acuerdo o arreglo.
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UNA ESTRATEGIA DE LA
MEDIACIÓN: MAAN
MEJOR ALTERNATIVA AL
ACUERDO NEGOCIADO
Redefina el problema para que incluya los intereses reales más
amplios del otro y los suyos propios
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
Parafrasee, “usted dice que…”
Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una
total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el
mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada
uno.
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CONSIGNAS DE TRABAJO PARA
ANALIZAR EL CASO
Listar problemas
Cada grupo elige un problema para profundizar en él
Dar las primeras hipótesis sobre causas y
consecuencias
Presentar opciones de solución
Consensuar en el grupo la solución propuesta o
bien una jerarquización de soluciones alternativas
Comentarios y observaciones
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Desarrollo profesional
y
crecimiento personal
Ética
querer
Afectividad
ser feliz y
parecerlo...
Técnica
saber hacer
Teoría
saber
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LA CALIDAD EN EL ROL DE LA
COORDINACIÓN
La idea de calidad se asocia a la de innovación y el
cambio.
a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva,
con comienzos posiblemente imperceptibles, pero
de efectos multiplicadores en el transcurso del
tiempo.
b) Es intrínseca al cambio la participación. No es
posible aquel sin ésta. La participación es, así,
medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier
caso, la participación es el camino posible de la
innovación.
c) La participación se referirá también al qué y cómo
innovar.
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Nada ha cambiado.
Sólo yo he cambiado. Por lo tanto, todo ha
cambiado
Proverbio Hindú
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