Guió de la presentació

1. Webinari
GUIÓ: PATRONS INTERNACIONALS DE LA
RESILIÈNCIA TERRITORIAL
Introducció metafòrica
(Diapositiva 1)
Totes ens hem quedat alguna vegada mirant com treballen les formigues. És molt
interessant veure el seu comportament i la complexitat de les seves relacions. Uns
organismes tan petits capaços de tenir un comportament tan complex, és quelcom que
sempre sorprèn.
(Diapositiva 2)
Les formigues tenen una comunicació bastant complexa basada en la secreció de diferents
feromones, cada feromona comunica una situació diferent que genera un comportament
adequat. Un d’aquests comportaments es pot veure habitualment, quan les formigues
col·lecten menjar, passant totes exactament pel mateix camí. Això és degut al fet que quan
una formiga troba menjar, torna a la colònia deixant un rastre de feromones per marcar el
lloc. Quan una nova formiga passa per allí i detecta el rastre, entén el missatge i el segueix
fins a trobar el menjar. Un cop ha col·lectat el menjar que se’n vol endur a la colònia, torna
deixant un nou rastre de feromones que amplifica el missatge. En cas que ja no quedi
menjar, la formiga quan torni a la colònia no deixarà el rastre i per tant el camí marcat
acabarà desapareixent.
(Diapositiva 3)
Aquest fenomen es coneix com a estigmergia, i ajuda als superorganismes com les
formigues, les abelles, les termites o els humans, entre d’altres, a relacionar-se de forma
descentralitzada, sense la necessitat d’un lideratge específic. Aquest tipus de comunicació
complexa, és un dels motius principals que fan tan exitosos els superorganismes en el
planeta.
(Diapositiva 4)
De fet, és un patró que podem trobar a diferents àmbits i escales dins les societats
humanes. Per exemple, en l’àmbit de la psicologia, Alvaro Pascual-Leone, catedràtic de
Harvard, exposa que el cervell és com un turó nevat a l’hivern.
(Diapositiva 5)
Quan la neu és recent podem baixar en trineu de mil maneres diferents, però un cop
comencem a utilitzar el mateix camí diverses vegades, es genera un recorregut que és molt
ràpid i eficient en fer que el trineu baixi pel turó. Alhora també fa que cada vegada sigui més
difícil poder triar un nou camí. Gràcies a la plasticitat del nostre cervell, i la conseqüent

2. capacitat d’aprenentatge que tenim, crear nous camins és difícil, però no és impossible.
De fet la neuroplasticitat és una de les bases principals de la resiliència de les persones.
(Diapositiva 6)
Un cop passem aquest comportament a escala social, ens adonem que l’estigmergia és
present a molts àmbits, com és el cas del trànsit, de l’internet (Wikipedia està feta de
manera 100% estigmergística), o de les rutes de muntanya. També la mà invisible de l’Adam
Smith podria atribuir-se a aquest fenomen. Però a vegades el patró es comporta d’una
manera una mica diferent. Resulta que quan les societats humanes troben un lloc
interessant prop de la seva comunitat, comencen a traçar un camí cap aquest lloc, el qual
serà més marcat i profund com més útil sigui el camí. Per tant si un camí és de gran utilitat,
acabarà esdevinguent molt ample i conegut, probablement a la llarga s’acabarà ampliant,
empedrant o asfaltant, després tindrà dos carrils, potser inclòs tres i en doble direcció i al
final peatge. Com a societat hem marcat tant el camí, que al cap del temps és gairebé
impossible de no seguir-lo.
(Diapositiva 7)
Per exemple això també passa amb l’economia, on el lliure mercat promou una indústria en
el moment en què es necessita. Però un cop ha crescut, aquesta indústria fa incidència per
seguir tenint poder, com són els casos de la indústria armamentística o la indústria
petroliera. La plasticitat de la nostra societat, metafòricament, és cada vegada més baixa, o
sigui tardem més temps a transformar les infraestructures, i per tant a adaptar els
comportaments socials als canvis contextuals. Això implica que les decisions del passat
defineixen el comportament del present, fent que la nostra societat sigui més rígida i per tant
tingui més dificultats d’adaptar-se al context canviant.
Antecendents
(Diapositiva 8)
És precisament aquest context canviant el que ens porta avui aquí. Al llarg de les últimes
dècades hem vist com alguns comportaments socials que semblaven fonamentals dels
nostres paradigmes culturals, han hagut de canviar a causa del context. I segons la recerca
científica realitzada en diferents àmbits, com el climàtic, l’ecològic, el sociològic, l’econòmic
o la gestió de riscos a diferents escales, sembla que aquest procés de canvi contextual
augmentarà.
Avui en dia parlem de nova normalitat o context VUCA, un context definit per la volatilitat,
incertesa, la complexitat i l’ambigüitat. [explicar amb més detall segons la diapositiva de la
presentació] Aquest context d’entrada sembla un repte on l’escenari més positiu n’és el mal
menor. Altrament, la resiliència ens exposa una perspectiva diferent, on aquest repte pot
esdevenir l’oportunitat per a realitzar un salt evolutiu com a societat global, esdevenint
«masoveres dels nostres territoris» (Joan Domènech Ros, 2021)
(Diapositiva 9)
Per això s’ha desenvolupat tant el marc de la resiliència, originalment centrat en la reducció
de riscos, el qual en l’última dècada ha evolucionat cap a plans i estratègies de ciutats i
territoris resilients en tot el món. Tant Nacions Unides com Fundacions Internacionals,

3. ambdues presents avui aquí, han invertit temps i recursos en treballar amb administracions
públiques tals com Barcelona.
(Diapositiva 10)
És en aquest context, on la resiliència s’ha treballat majoritàriament en administracions
locals amb una perspectiva de gestió de riscos, que l’any 2020, des de l’Oficina d’Europa i
Estratègia Internacional de la Diputació de Barcelona, es va realitzar un informe intern titulat
«Resiliència Urbana, Estat de la Qüestió».
Aquest informe pretenia fer un mapatge de l’estat de la resiliència en l’àmbit internacional.
Arran d’aquest informe, s’ha contractat un estudi que es troba en desenvolupament, sobre
els «Patrons internacionals de la Resiliència Territorial - una aproximació a la província de
Barcelona». Aquest estudi està realitzat per la cooperativa rural Resilience.Earth, i UrNET, la
xarxa internacional d’investigació sobre la resiliència urbana amb més de 500
investigadores, i la investigadora Iolanda Fresnillo especialitzada en polítiques públiques.
També compta amb la col·laboració de persones tècniques treballant en resiliència al
territori com el director de Mediambient del Consell Comarcal de la Garrotxa, Francesc
Canalies.
(Diapositiva 11)
L’enfocament d’aquest estudi se centra a desenvolupar noves perspectives de vells patrons
de gestió pública del desenvolupament a escala territorial. Unes perspectives que han de
permetre una gestió de l’estigmergia en l’autonomia, coordinació i descentralització de la
diversitat d’agents del territori, que alhora sigui prou flexible i adaptable per no hipotecar les
estratègies del futur. Hem d’esdevenir un superorganisme resilient.
Principis i Patrons
(Diapositiva 12)
Per esdevenir un superorganisme resilient és necessari evolucionar la gestió pública a
escala territorial, el qual és l’enfocament principal i la innovació d’aquest estudi. Hem de
tenir en compte que la resiliència en els últims anys ha evolucionat a un marc holístic i
transformatiu. On no tan sols actua com a eina per afrontar les crisis, sinó també com un
marc per gestionar el canvi social i ecològic en el qual ens trobem a escala global. Als
darrers anys hem vist un desenvolupament d’aquest concepte en diferents àmbits, com el
lideratge o la resiliència organitzacional, els quals ocupen un espai cada vegada més
significatiu en l’evolució de la governança.
Amb aquest estudi pretenem passar d’una perspectiva més reactiva de la resiliència
enfocada a les vulnerabilitats, a una perspectiva més reflexiva i constructiva basada en
principis de resiliència que permetin actualitzar les administracions i els processos de gestió
pública. Entenem que les administracions són l’estructura principal que aglutina el territori i
per tant qui té la capacitat de catalitzar un canvi sistèmic, actuant com a agents de canvi.
(Diapositiva 13)
Els principis que comentem són normes molt bàsiques, genèriques, objectives i
sistèmiques que guien cap a un desenvolupament més resilient en un procés evolutiu, com

4. per exemple «gestionar la connectivitat», és una norma bàsica que es pot desenvolupar de
manera gradual. Aquests principis es poden aplicar a patrons de diferents tipus com poden
ser els patrons de comportament. Per exemple, un principi que digui «tenir una vida sana»,
afecta diferents patrons de comportament de la meva vida, com les meves addicions, els
meus hàbits alimentaris, la meva activitat física, etc. Per poder fer aquestes adaptacions
necessito tenir neuroplasticitat. En el cas de les administracions públiques, es generen
pràctiques concretes que donen resposta a reptes concrets, i aquestes pràctiques es
converteixen en hàbits que són patrons organitzacionals. Aquests patrons acaben generant
estructura, departaments o inclús identitat.
(Diapositiva 14)
Els vuit patrons més comuns que hem detectat són: la diagnosi, la planificació estratègica,
la planificació operativa, l’execució, el monitoratge, l’avaluació, l’aprenentatge i el mapatge.
Cadascun d’aquests patrons es pot expressar amb més o menys valor, per exemple una
planificació estratègica pot ser unilateral i directiva aportant poc valor al sistema, o pot ser
descentralitzada i distribuïda, aportant alt valor al sistema. És important treballar amb tots
aquests patrons en un procés coherent i transformador, per generar un canvi sistèmic
i permanent.
Quan apliquem els principis de la resiliència als patrons organitzacionals, es generen
transformacions sistèmiques. Un clar exemple d’aquests nous models de desenvolupament
emergeix dels principis de connectivitat i d’inclusió transversal entre diversos sectors i
cosmovisions culturals generant planificacions estratègiques dins d’un mateix territori, com
és el cas del sistema legislatiu de Nova Zelanda. En aquest país, es va atorgar els mateixos
drets que tenim les persones a un riu i a un parc nacional, quelcom que també s’ha produït
a les constitucions nacionals de l’Equador, El Salvador, França, India, Mèxic, Suïssa i lleis
locals i nacionals d’uns 22 països més, molts d’ells en els últims 3 anys. Les conseqüències
sistèmiques respecte al desenvolupament extractiu són evidents.
(Diapositiva 15)
Per tant, el que busquem és augmentar la neuroplasticitat de les administracions, generant
estratègies per sortir del camí marcat a la neu, que ens obliga a fer sempre el mateix
recorregut, creant nous camins quan sigui necessari. D’aquesta manera hem de poder sortir
de la utopia que implica treballar per objectius i entrar en una perspectiva més funcional i
alhora transformadora, que a través del treball entre principis i patrons genera un cicle
virtuós. Aquest procés ha de ser prou adaptable per donar resposta a una ciutat purament
urbana, alhora que a un micropoble amb una extensió territorial enorme. També ha de ser
capaç de promoure una evolució de manera progressiva i realista, en una espiral d’augment
de valor a través dels principis de la resiliència.
(Diapositiva 16)
No estem parlant d’un cicle de millora contínua, el qual es fonamenta en optimitzar el
procés. Si no d’un procés d’augment de valor, on cada cicle confronta algun patró creat en
el passat que s’ha enquistat en el si de l’administració i que està limitant al seu procés
d’adaptació. En alliberar aquests patrons, o esborrar el camí marcat a la neu, apareix un
nou potencial a descobrir, són canvis paradigmàtics.

5. Per exemple, arran del fet que Bhutan a principis dels anys setanta anunciava que l’índex
de felicitat nacional era més important que el producte interior brut, s’obria un paradigma
que ha fet possible que avui sigui l’únic país del món amb emissions negatives de CO2. En
aquest cas Bhutan ha incorporat principis de la resiliència com experimentar amb obertura i
flexibilitat, i garantir la inclusió i gestionar la connectivitat, dins el seu patró de planificació
estratègica nacional.
(Diapositiva 17)
Aquest cicle d’augment de valor ha de transformar tot el procés dels 8 patrons
organitzacionals de l’administració, a través de diferents iteracions en les quals s’intensifiqui
la incorporació dels principis de la resiliència en els patrons organitzacionals. Principis tals
com gestionar l’estigmergia, cultivar l’autonomia proporcionada, descentralitzar i distribuir
les estructures i els processos, valorar la diversitat i la redundància o gestionar la
connectivitat, entre d’altres. Cada vegada que es faci una iteració d’aquest procés de vuit
patrons, augmentarà la capacitat de resiliència de l’administració pública i el seu àmbit
d’actuació.
Aquesta dinàmica permetrà a les institucions sortir del cicle viciós en el qual els ha portat
l’estancament dels vells patrons organitzacionals, per entrar en un cicle virtuós on en cada
iteració s’involucrin més persones i entitats en el procés de governança del territori. Actuant
com vòrtexs interconnectats repartits pel territori, augmentant el valor i l’adaptabilitat del seu
entorn i les seves relacions, i així afectant el territori de manera sistèmica.
Casos d’estudi
(Diapositiva 18)
Un exemple internacional que ha generat canvis sistèmics en el seu territori és el cas de
Ii, Finlàndia. El qual ha introduït els principis resilients de garantir la inclusió, gestionar la
connectivitat, i descentralitzar i distribuir les estructures en un poble rural d’uns 10.000
habitants. Aquest municipi participa en diferents xarxes internacionals sobre la reducció de
les emissions, comunitats sostenibles i gestió de residus. Ha creat un festival específic
basat en el diàleg i la diagnosi del municipi. Tota la comunitat s’ha involucrat en aconseguir
els objectius que s’han marcat de manera conjunta. Avui es considera el poble més ecològic
d’Europa per haver-hi reduït les emissions en un 80%, i produir 10 vegades més energia
renovable de la que necessita.
Per altra banda, a Dinamarca es va promoure que les iniciatives ciutadanes i municipals
gestionessin el sistema de calefacció i energia. Avui dia més de 400 empreses subministren
la calefacció necessària per escalfar més d’1,5 milions de llars i més de 3,5 milions de
persones. La gran majoria de les quals participa en una associació que té com a objectiu ser
neutral en emissions de CO2 pel 2030. Aquest procés millora la governança i la rendició de
comptes, el monitoratge dels recursos locals i augmenta la competitivitat. Avui dia les diferents
empreses van de petites cooperatives sense ànim de lucre que serveixen calefacció o electricitat
a centenars de llars, fins empreses públiques que serveixen a milers.
(Diapositiva 19)
Un altre cas significatiu és el de la nació indígena Nisga’a Lisims, qui va ser pionera en
signar un tractat d’autogovernança amb el govern del Canadà, l’any 1998. El seu sistema de

6. governança ha pujat el valor gairebé dels 8 patrons. La comunitat Nisga’a Lisims, formada
per un total de 6.000 persones repartides arreu d’un territori de 27.000 km², Catalunya en té
32.000 km². No els és necessari de parlar de la importància de la inclusió, la transparència o
la connectivitat. Són elements intrínseques i mil·lenaris per a la seva cultura i per a la seva
supervivència. No és una qüestió de si cal incloure les veus de la població en la presa de
decisions, si no, com es fa.
(Diapositiva 20)
També els casos on s’han aplicat la descentralització i la corresponsabilitat en els patrons
de planificació estratègica, operativa i presa de decisions com és el cas de Suïssa,
sobradament conegut, amb un sistema federal no centralitzat i un sistema democràtic
altament participatiu i integrat a la cultura nacional. O el cas pioner a escala mundial de
Porto Alegre que va realitzar els primers pressupostos participatius del món l’any 1988.
Avui després de més de trenta anys, les conseqüències d’aquest canvi de patrons van de la
reducció de la despesa pública fins a la reducció de la mortalitat infantil. Un altre exemple
de resultats inesperats de canvis sistèmics.
Recomanacions
(Diapositiva 21)
Aquests canvis sistèmics és el que uneix tots aquests exemples de processos
comunitaris, on una gran part de la gent participa de diferents maneres, fent-se seus els
objectius i els processos. Això no passa quan es prioritzen els objectius, ja que això implica
control, i el control redueix la complexitat. En incorporar principis sistèmics s’augmenta la
complexitat i es redueix la capacitat de control, ja que desapareix completament la
centralització, de la mateixa manera que les formigues, les abelles o les termites,
superorganismes altament adaptables i àgils sense cap mena de sistema de control.
Amb aquest estudi ens adonem que un dels punts palanca més importants per fer front a la
tempesta perfecta en la qual estem entrant, és precisament que l’administració pública se
centri a desenvolupar la complexitat i adaptabilitat de si mateixa i del territori. Deixant anar
de manera progressiva i proporcionada el control, generarà en conseqüència que
emergeixin centenars de noves propostes resilients per tot el territori.
L’administració actua com a frontissa en aquest procés de canvi, en ser l’estructura que
aglutina la societat, té la capacitat d’augmentar-ne la complexitat o la rigidesa. Evidentment
és important que controli els patrons que estan en un valor molt baix, com l’autoritarisme,
l’opacitat i la contaminació. Però també que incentivi la millora de patrons amb un valor mitjà
com la responsabilitat social corporativa, o que fertilitzi l’espai perquè emergeixen propostes
d’alt valor, sense pretendre controlar aquesta última part. Un territori resilient no és
controlable tan sols és coordinable.
(Diapositiva 22)
Ara donem pas a la taula rodona, que modera Lorenzo Chelleri, coordinador d’UrNET, la
xarxa internacional d’investigació sobre la resiliència urbana.