[Coaching Warszawa] Myślenie systemowe
•
1 like•1,384 views
Prezentacja przygotowana przez Michała Modlińskiego na spotkanie warszawskiej Coaching Support Group.
Recommended
Recommended
More Related Content
More from Coaching Warszawa
[Coaching Warszawa] Myślenie systemowe
- 4. Global Pool of money
- 6. Kryzys zadłużenia How’s the world get twice as much money to invest? Lots of things happened, but the main headline is all sorts of poor countries became kind of rich making TVs and selling us oil: China, India, Abu Dhabi, Saudi Arabia. Made a lot of money and banked it. China, for example, has over a trillion dollars in its central bank, and there are office buildings in Beijing filled with math geniuses-real math geniuses-looking for a place to invest it. And the world was not ready for all this money. There’s twice as much money looking for investments, but there are not twice as many good investments. If indeed the whole thing starts with the Global Pool of Money doubling in about six years, and that money was “looking”
- 7. Myślenie TQM Czy przedsiębiorstwo to tylko pompa do pieniędzy czy źródło dóbr dla społeczeństwa ? $ ¥$ €$£ $$€ $¥$ €£ €
- 10. Myślenie systemowe „Głos klienta” poza organizacją - model tradycyjny K „Głos klienta” dochodzący do każdej funkcji K - model lat 70-tych „Głos klienta” kierujący - poprzez partnerstwo wewnątrz organizacji - tym co się wykonuje i jak się wykonuje K - model pełnej koncentracji na kliencie
- 11. Organizacja jest systemem organizacja dostawcy proces proces klienci organizacja
- 12. Myślenie TQM Obniżka kosztów, bo: mniej przeróbek, Poprawa mniej pomyłek,mniej Wzrost jakości opóźnień, lepsze produktywności wykorzystanie maszyn i materiałów Uchwycenie rynku Utrzymanie się na Stworzenie nowych lepszą jakością i rynku miejsc pracy niższą ceną
- 13. Myślenie TQM Konkurencyjność Ciągłe Innowacyjność doskonalenie Ofensywne Defensywne
- 14. Myślenie TQM Naczelne kierownictwo Przełom Szefowie działów Ciągłe doskonalenie Nadzór Utrzymanie Szeregowi pracownicy Stopień partycypacji
- 15. Myślenie systemowe „System to sieć wzajemnie zależnych komponentów, które współpracują w kierunku realizacji celu systemu. System musi mieć cel. Bez celu nie ma systemu… System musi być zarządzany. Tajemnica leży we współpracy komponentów pracujących na rzecz celu organizacji.” W. Edwards Deming The New Economics
- 16. Myślenie systemowe „Ludzie pracują w systemie utworzonym przez zarządzających; zadaniem menadżerów jest praca nad doskonaleniem systemu - przy pomocy pracowników” Myron Tribus SYSTEMEM SIĘ ZARZĄDZA, A LUDZIOM SIĘ PRZEWODZI Deming
- 17. „Dajcie mi punkt oparcia a poruszę z posad Ziemię” • Od najmłodszych lat uczymy się rozkładać problemy na części, analizować poszczególne aspekty... • ... ale takie podejście często utrudnia zrozumienie całego problemu (metafora rozbitego lustra, woda)
- 18. Czy twoja organizacja ma kłopot z uczeniem się? • „Jestem moim stanowiskiem.” • „Wróg czai się w oddali.” • Złudzenie sprawowania kontroli nad sytuacją • Koncentracja na zdarzeniu • „Przypowieść o ugotowanej żabie” • Iluzja uczenia się poprzez doświadczenie • Mit zespołu menadżerów
- 19. Prawa piątej dyscypliny • Dzisiejsze problemy są skutkiem wczorajszych „rozwiązań” • Im większy nacisk, tym większy opór systemu • Zmiana na lepsze może przynieść zmianę na gorsze • Łatwa wyjścia prowadzą do wejścia • Lekarstwo może być gorsze niż choroba • Szybciej znaczy wolniej
- 20. Prawa piątej dyscypliny • Przyczyna i skutek mogą być odległe w czasie i przestrzeni • Małe zmiany prowadzą do wielkich efektów, ale trudno je zidentyfikować • Możesz zjeść ciastko i mieć ciastko – ale nie naraz (np. jakość kontra niska cena) • Dzieląc słonia na dwie części nie otrzymasz dwóch małych słoni • Nie ma winy
- 21. Zmiana punktu widzenia • Złożoność szczegółu VS złożoność procesu • Wszystko jest zarazem skutkiem i przyczyną
- 22. Zmiana punktu widzenia • Cykl wzmacniający i stabilizujący • Trzeba pamiętać, że wpływy dają o sobie znać z opóźnieniem • W cyklu wzmacniającym małe zmiany rodzą duże skutki (efekt Pigmaliona) • W cyklu stabilizującym próby zmian mogą nie przynieść efektu (np. ukryty cel pracy po godzinach) • Opóźnienia (np. temperatura pod prysznicem) mogą być katastrofalne jeśli działamy zbyt agresywnie
- 23. Podstawowe dyscypliny: budowanie uczącej się organizacji • Osobiste mistrzostwo • Modele poznawcze • Wspólna wizja • Grupowe uczenie się
- 24. Osobiste mistrzostwo • Organizacje uczą się tylko wtedy, gdy uczą się ludzie • Osobiste mistrzostwo zapobiega „wypaleniu się” • Pracownicy, dla których praca jest okazją do samorealizacji, są bardziej wydajni • „Mistrzostwo” to nie to samo co „biegłość” • „Mistrzostwo” to nie władza, lecz wizja
- 25. Elementy osobistego mistrzostwa • Osobista wizja (pozytywny, długofalowy plan) • Kreatywne napięcie (różnica między stanem obecnym, a wizją) • „Napięcie” jako źródło energii, nie strachu
- 27. Poszukiwanie prawdy • Zamiast szukać „cudownego rozwiązania” warto pracować nad samoświadomością • Im więcej więcej wiemy o sobie, tym lepiej radzimy sobie z konfliktem strukturalnym • Najtrudniej poradzić sobie z przeszkodą, z której istnienia nie zdajemy sobie sprawy
- 28. Opór • Ludzie mogą uznać „osobiste mistrzostwo” za zbyt mglistą koncepcję • Nie można obiektywnie zmierzyć postępów w tej dziedzinie • Rozwój osobistego mistrzostwa nie może się ograniczać do wysłania ludzi na szkolenie, cała struktura organizacji musi sprzyjać rozwojowi tej dyscypliny
- 29. Modele poznawcze • Dlaczego najlepsze pomysły kończą się porażką? • Często trudno przełożyć genialne pomysły na praktyczne rozwiązania... • ... ponieważ modele poznawcze determinują nasz sposób myślenia i działania
- 30. Modele poznawcze • Selektywna obserwacja • Modele poznawcze są tworzone w oparciu o rzeczywistość, ale zmieniają się wolniej niż ona i grożą generalizacją • Modele poznawcze mają tendencję do utrzymywania się, gdy szukamy wskazówek wyłącznie wewnątrz grupy (ten sam model)
- 31. Jak urozmaicić modele poznawcze? • Autonomia różnych części firmy • Decyzje podejmowane w drodze konsensusu • Analizowanie własnego pojmowania rzeczywistości • Unikanie zbytniej hierarchizacji • Kontrolowanie „przeskoków” z obserwacji do generalizacji • Mówienie tego, co mamy na myśli • Zauważanie różnic między tym co mówimy, a tym co robimy
- 32. Wspólna wizja • Historia Spartakusa • Nic tak nie łączy ludzi jak wspólne przedsięwzięcie • Wyzwala odwagę • Ułatwia konstruowanie długofalowych planów
- 33. Dyscyplina budowania wspólnej wizji • Zachęcanie do wyrażania osobistych wizji • Osobiste wizje są różnymi punktami widzenia, a nie częściami wspólnej wizji • Wspólna wizja wymaga czasu, nie można jej spisać na jednym spotkaniu • Wspólna wizja nie musi wynikać z osobistych wizji, ale musi być z nimi połączona
- 34. Dyscyplina budowania wspólnej wizji • Wspólna wizja nie powinna być negatywna • Wymaga umiejętności rozwiązywania bieżących problemów, nie tracąc z oczu odległego celu • Wspólna wizja nie wymaga wyrzeczenia się osobistych wizji, a wręcz ułatwia ich współistnienie
- 35. Wspólna wizja w formie pytań • „Co?”, czyli do jakiej przyszłości dążymy (cel) • „Dlaczego?”, czyli jaki jest cel istnienia naszej organizacji (wizja) • „Jak?”, czyli jaki styl myślenia i działania nas tam zaprowadzi (wartości)
- 36. Grupowe uczenie się • „Strategia i talent” • Zespół jazzowy • Dialog i dyskusja
- 37. Typowy zespół
- 38. Zgrany zespół
- 39. Zmotywowany, ale niezgrany zespół
- 40. Trudności • Strach przed odkryciem swoich poglądów • Ukrywanie niewiedzy, nieprzyznawanie się do błędów („Jeśli przyznam, że czegoś nie wiem, to stracę autorytet.”) • Szukanie „problemu zastępczego” • Dlatego warto rozmawiać nie tylko o problemie, ale też o różnych „mechanizmach defensywnych” • Oczywiście najlepiej rozmawiać o tych mechanizmach w taki sposób, aby ich nie zwiększać
- 42. Co robi myśliciel systemowy • widzi cały obrazek • zmienia punkt widzenia by zobaczyć nowe możliwe dźwignie zmiany • szuka współzależności • bierze pod uwagę rolę modeli poznawczych • szuka niezamierzonych konsekwencji • wytrzymuje napięcie związane z kontrowersjami i paradoksami bez
- 43. Źródła Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline , Doubleday/Cur rency, ISBN 0385260946 http://www.npr.org/blogs/money / http://www.thisamericanlife.org