El documento describe los desafíos y enfoques para el desarrollo de cadenas productivas en América Latina desde una perspectiva de equilibrio entre productividad, inclusión social y sostenibilidad. Explica que se requiere coordinación entre múltiples actores a través de mecanismos como alianzas público-privadas, y presenta ejemplos de cadenas productivas exitosas que han utilizado enfoques participativos de gobernanza.

1. DESARROLLO AGRÍCOLA Y CADENAS PRODUCTIVAS:
UNA PERSPECTIVA LATINOAMERICANA
“Taller de Políticas Públicas para el Desarrollo de Cadenas Productivas en América Latina:
¿Cómo lograr un equilibrio entre productividad, inclusión social y sostenibilidad”
CIAT - JICA
Bogotá, 8 de noviembre de 2013

2. DESARROLLO AGRÍCOLA Y CADENAS PRODUCTIVAS:
UNA PERSPECTIVA LATINOAMERICANA
Octavio Sotomayor, Unidad de Desarrollo Agrícola
DIVISION DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y EMPRESARIAL

3. Sección 1:
POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
Sección 2:
GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS
Sección 3:
ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES
Sección 4:
DILEMAS Y DESAFÍOS
Sección 5:
CONCLUSIONES

4. ¿UN CAMBIO DE ENFOQUE?
•
Revalorización de la agricultura después de la crisis de 2008
•
Desafío 2050: alimentar a 9 mil millones de personas (China pasará de importar alimentos
desde 50 mil millones en 2007 a 360 mil millones en 2050). AL exportó 22 mil millones en 2011.
•
¡La urgencia de ser eficientes!
•
Revalorización de las políticas industriales después de la crisis de 2008
•
Evolución del debate sobre política industrial:
“The consensus among economists and policymakers has grown wider on the need for governments to
focus on promoting learning, infant industries and economies, exports, and the private sector, not only
in manufacturing but also agriculture and services such as, health, information technology, or finance.
Industrial policy is therefore not just about manufacturing” (Stiglitz et al., 2013, p.11)

5. ¿UN CAMBIO DE ENFOQUE?
• Las fallas del gobierno, el fracaso de las políticas públicas clásicas y la constatación de
la proliferación de redes horizontales y verticales de actores y de organizaciones han
llevado al surgimiento del concepto de “gobernanza”. Esta se entiende como un
proceso de coordinación de actores, de grupos sociales y de instituciones para
alcanzar objetivos discutidos y definidos colectivamente.
• Las diferencias que se aprecian entre el diseño de los programas públicos y su
aplicación en el mundo real constituyen un problema que se presenta en muchos
países de la región y del mundo. Esto es lo que ha llevado a muchos especialistas en
ciencias políticas a hablar de “acción pública”, en sustitución del concepto de “política
pública” (King y Le Galès, 2011; Lascoumes y Le Galès, 2012).
• Esta nueva perspectiva busca tomar en cuenta al conjunto de interacciones que se
producen entre los múltiples actores, en diferentes niveles, así como identificar las
palancas sobre las cuales se deben apoyar las políticas públicas para producir un
cambio
• El gobierno no puede actuar sólo: él debe abrirse a un conjunto de actores que coproducen la acción pública.

6. MODELOS DE GESTIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS
Gobierno autoritario y/o poco eficaz
Sin credibilidad
Proporciona un contexto inadecuado
Pérdidas de recursos públicos
Sólo corto plazo
Estrategias individuales
Problemas de rentabilidad
Sensación de crisis y de desorden
Productores y empresas privadas pasivos y
con visión fatalista
Fuente: Sotomayor y otros, 2011

7. MODELOS DE GESTIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS
Gobierno democrático, proactivo, amigable y
eficaz
Con credibilidad y liderazgo
Proporciona
Visión: Información estratégica, espacio de
diálogo y de trabajo con lógica de largo plazo
Poder: Recursos, proyectos y atribuciones
Agendas estratégicas
Rentabilidad, sustentabilidad e integración
social
Confianza, aporte propio y auto regulación
Productores y empresas privadas con ideas,
empoderadas y eficaces
Fuente: Sotomayor y otros, 2011

8. PORQUE SON NECESARIAS LAS POLÍTICAS INDUSTRIALES EN
AMERICA LATINA
• Coordinación de múltiples actores (muy heterogéneos).
• Alta volatilidad de los precios.
• Las condiciones de homogeneidad de muchos productos agrícolas e industriales no
satisfacen los requisitos establecidos en los modelos basados en la teoría del
equilibrio general.
• La agricultura, la industria y los servicios requieren de la provisión de bienes
públicos, lo que obliga a la intervención del Estado.
• En los mercados modernos es fundamental una diferenciación de los productos
según sus atributos de calidad.
• La innovación requiere articular diferentes habilidades.
• Ciclos biológicos de largo plazo.

9. TIPOS DE COORDINACIÓN
Tres tipos de coordinación: la jerarquía, el mercado y las redes
•
Las jerarquías se basan en el principio de autoridad (por ejemplo, decretos administrativos del
gobierno o decisiones de los tribunales de justicia)
• Los mercados en los precios (sistemas de competición)
• Las redes en la confianza (sistemas de negociación), en donde la reciprocidad y la reputación
juegan un rol esencial (Powell, 1990)
Estos tres sistemas de coordinación social adoptan diversas modalidades de operación.
Algunas veces los esquemas jerárquicos son utilizados para estimular coordinaciones a través de
mercados o redes: otras veces el enfoque de redes o el de mercados son utilizados para preparar el
terreno para que una determinada estructura jerárquica adopte una decisión determinada.
No obstante ello, la presencia de la autoridad -lo que algunos autores llaman la “sombra de la
jerarquía” (shadow of hierarchy) proyectada por el gobierno- siempre actúa como incentivo crucial
para comprometer tanto a los actores gubernamentales como no gubernamentales en procesos no
jerárquicos de coordinación (Börzel, 2010).

10. TIPOS DE COORDINACIÓN
•
Administración de cadenas: se realiza a través de redes, que operan con lógicas de largo plazo. Como los
integrantes de la cadena son interdependientes, se establecen relaciones funcionales entre actores.
•
Alianzas Público Privadas (APP): es un sistema de gobernanza no jerárquico en donde actores públicos y
privados se unen para alcanzar ciertos objetivos en materia de políticas públicas. Este esquema también
combina elementos de mercados y de redes.
•
Autoregulación y autoorganización: es un sistema de gobierno que incentiva a los actores a generar por si
mismos los resultados buscados por la organización. Combina mercado con jerarquía y sobre todo con redes
(pues ella se construye sobre la confianza y la cooperación voluntaria).
•
Métodos abiertos de coordinación: usado por los organismos multilaterales. Comparado con el esquema
jerárquico, se trata de un enfoque “soft”, en la medida en que incorpora elementos del enfoque de mercados
(benchmarking, target seeting y evaluación de pares) y de redes (los actores públicos y privados participan en
la determinación de las políticas).
•
Oligopolios: se caracteriza por un pequeño número de organizaciones interdependientes en materia de política
de producción y de precios. Esta interdependencia hace que el comportamiento de cada actor sea más
empático y más moderado que aquel que desplegaría en un mercado abierto. Por tal razón, esta es una forma
de coordinación de mercados que también incorpora un componente de coordinación a través de redes. Cada
actor obtiene una cuota de mercado
•
Gobernanza-bazar: Este sistema se caracteriza por un bajo nivel de control (jerarquía), débil intensidad de
incentivos (mercado) y por redes que no están construidas sobre la confianza: los miembros de la comunidad
casi nunca se conocen entre sí y pueden entrar y salir de la red libremente.

11. TIPOS DE ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS
Fuente: Sotomayor y otros, 2013

12. Sección 1:
POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
Sección 2:
GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS
Sección 3:
ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES
Sección 4:
DILEMAS Y DESAFÍOS
Sección 5:
CONCLUSIONES

13. METODOLOGÍAS PARA MEJORAR LA
GOBERNANZA A NIVEL DE SECTOR
TRES NIVELES: SECTOR, CADENAS, ENCADENAMIENTOS ENTRE EMPRESAS
• Dispositivos participativos, con visión de largo plazo, que buscan acuerdos políticos transversales:
Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2010-2016 de Argentina, Política de Estado para el
Sector Agroalimentario y el Desarrollo Rural Costarricense 2010-2021, entre otros. En todos estos
casos se ha buscado definir objetivos sectoriales de largo plazo, respaldados por amplios sectores
políticos, para lo cual es clave la implementación de procesos de consulta con el sector privado.
• Agendas o planes sectoriales diseñados por los gabinetes ministeriales, en donde se fijan las
prioridades de cada administración sin necesariamente utilizar proceso de consulta. Se ubican
aquí, por ejemplo, los Programas Sectoriales de Desarrollo Agropecuario y Pesquero elaborados en
México al inicio de cada gobierno.
• Dispositivos participativos, que buscan integrar programas gubernamentales con programas de la
cooperación internacional: Este enfoque se basa en una metodología denominada Sector Wide
Approach (Enfoque Sectorial Ampliado) que se ha aplicado en diferentes países y sectores, que busca
darle una mayor coherencia y eficacia a los fondos provenientes de la cooperación internacional. Un
ejemplo de ello es el Plan Sectorial de Desarrollo Rural Incluyente 2010-2014 de Nicaragua .

14. GESTIÓN DE CADENAS Y TERRITORIOS
Una cadena es el conjunto de procesos de producción, transformación y comercialización de un bien, esto
es, la secuencia de operaciones técnicas necesarias para colocar un producto en el mercado, fundada en
una cierta división del trabajo entre empresas.
Las cadenas pueden descomponerse en unidades de producción, transformación, comercialización y
prestación de servicios, que establecen una amplia gama de relaciones entre sí. De este modo es posible
identificar formas de organización intermedias entre la unidad micro (la empresa) y el conjunto del sector
industrial.
OPERACIONALMENTE, estas alianzas público privadas se han expresado a través de espacios de diálogo y
coordinación por cadena productiva, utilizando diferentes modalidades:
•
•
•
Mesas de trabajo
Corporaciones
Otras (talleres, seminarios)
OBJETIVO: eliminar “imperfecciones sistémicas” (cuellos de botella)
COMO: concretando AGENDAS DE TRABAJO

15. CADENAS
• EL CONCEPTO DE AGROCADENA PUEDE SER UTILIZADO PARA DIFERENTES
PROPÓSITOS:
• DIMENSIÓN CONTABLE, sirve para descomponer la generación de valor
agregado y su repartición entre los diferentes eslabones.
• DIMENSIÓN TÉCNICA, es útil para analizar los procesos de innovación y
cambio tecnológico en las fases de producción, transformación y
distribución.
• DIMENSIÓN INSTITUCIONAL, es útil para adoptar decisiones
estratégicas, para reducir los costos de transacción y para favorecer la
concertación entre actores a fin de resolver los problemas de
competitividad (eficiencia), integración social (equidad) y
sustentabilidad ambiental.

16. ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA AGENDA DE TRABAJO

17. ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA AGENDA DE TRABAJO
NIVEL
Acceso a la tierra
Mejoramiento de suelos
COMENTARIO
Tema de carácter estructural, que en estricto rigor va más allá de la realidad de una agrocadena
específica. Realización de programas de reforma agraria, fondos de tierras, programas de regularización
de títulos de dominio.
Subsidios privados para mejorar la fertilidad, asistencia técnica para promover la cero labranza y otras
técnicas de manejo, programas de conservación a nivel de cuencas, normas y regulaciones. Aspecto clave
para la competitividad de la producción primaria.
Fomento al riego
Subsidios privados para fomentar el riego intrapredial, inversión pública para construir medianas y
grandes obras de riego, gestión de obras hidráulicas, organizaciones de regantes, normas y regulaciones.
Aspecto clave para mejorar la competitividad de la producción primaria.
Sanidad y bioseguridad
Los procesos de producción deben garantizar el cumplimiento de ciertos estándares sanitarios y de
bioseguridad. En tal sentido, deben definirse las acciones de control y erradicación de enfermedades y
plagas.
Calidad e inocuidad
El diseño concertado de estándares de calidad es clave para lograr un mejor posicionamiento en el
mercado, en donde los consumidores son cada vez más exigentes en materia de calidad inocuidad.
Bienestar animal
Los procesos de producción deben garantizar el cumplimiento de ciertos estándares en esta área.
Financiamiento y manejo de Este ámbito es relevante para promover procesos de inversión y para lograr una mayor estabilidad a nivel
riesgos
de explotaciones.
Medio Ambiente
Existen reglamentos ambientales que condicionan el desempeño de la cadena y que idealmente deberían
ser revisados y validados por todos los actores.
Cambio Climático
Considera medidas de mitigación y/o adaptación al fenómeno de calentamiento global. Constituye un
nuevo paradigma que debiera integrar todas las acciones del Plan Rector.
Recursos humanos
Otros
Aspecto relevante para mejorar la productividad y competitividad de la agrocadena.
Por definir, en función de la realidad de cada agrocadena.
Fuente: Sotomayor y otros, 2011

18. CADENAS: EXPERIENCIAS INTERNACIONALES
MESAS
•
•
•
•
•
Comités Insumo-Producto de México
Comisiones Nacionales de Rubro de Chile
Cadenas Productivas de Colombia
Las Cámaras Sectoriales y Temáticas de Brasil
Consejos Consultivos de Ecuador
INSTITUCIONES
•
•
•
•
•
Corporaciones por Rubro de Costa Rica
Corporación Vitivinícola Argentina (Plan Estratégico Vitivinícola 2020)
Instituto Peruano del Espárrago y Hortalizas de Perú
Fundación de Fomento de Exportaciones de Aceite de Palma y sus derivados de
Origen Nacional (FEDAPAL) de Ecuador
Fondos Para-fiscales de Colombia

19. COMISIÓN DEL ARROZ DE CHILE: AGENDA DE TRABAJO
2002-2011
•
SE ESTRUCTURÓ UNA MESA DE TRABAJO
•
SE HIZO UNA GIRA TECNOLÓGICA A AUSTRALIA
(también California)
•
SE EJECUTÓ UNA AGENDA:









Etiquetado
Diferenciación (calidad)
Riego
Micronivelación de suelos
Proyecto crop check
Programa de Proveedores
Exportaciones (Giras a Brasil y México)
Información precios importación (ODEPA)
Otros
CONCEPTOS CLAVES: frontera tecnológica, brecha, imitación, habilidades y conocimientos,
proyectos “detonantes”, “puntapié inicial” (initial kick)

20. AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA
AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA
AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA
•
Plan Estratégico Vitivinícola 2020
de la Corporación Vitivinícola Argentina
•
Strategy for New Zealand Dairy
Farming 2009-2020
•
Agenda de sector vitivinícola (Brasil)
•
Programa Estratégico de la Cadena del Cacao
y Productos Elaborados del Ecuador

21. Sección 1:
POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
Sección 2:
GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS
Sección 3:
ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES
Sección 4:
DILEMAS Y DESAFÍOS
Sección 5:
CONCLUSIONES

22. ENFOQUE TRADICIONAL: COOPERATIVAS
(desde la producción al mercado)
CASOS EXITOSOS
MERCADO
A. Técnica
Financiamiento
Asociatividad
•
•
•
•
•
•
SANCOR (Argentina)
COLUN (Chile)
CONAPROLE (Uruguay)
COOPERATIVA DOS PINOS (Costa Rica)
FEDERACIÓN DE CAFETEROS (Colombia)
COOPERATIVAS UNIDAS (Paraguay)
Asociación de productores
P1
Fuente: Sotomayor y otros, 2013
P2
P3
P4

23. PROGRAMA DE PROVEEDORES (PDP)
(desde el mercado a la producción)
También llamados Alianzas Productivas
MERCADO
Empresa
Agroindustrial
Apoyo
Estatal
Chile, Colombia
El Salvador, México
(asistencia técnica)
P1
P2
P3
P4
Fuente: Sotomayor y otros, 2013
Transferencia de tecnología “desde” las agroindustrias
Beneficio mutuo y ganancia compartida. Estrategias de largo plazo, planificación de la producción
Pertinencia, eficacia de la asistencia técnica. Ajuste de la oferta a los cambios del mercado
Conflictos potenciales: costo de la materia prima y evaluación de los parámetros de calidad

24. NEGOCIOS INCLUSIVOS
(desde el mercado a la producción)
MERCADO
Ecuador (MAGAP), Perú (SNV)
LÓGICA EXPLÍCITA GANAR-GANAR
Empresa “ancla”
(asistencia técnica, financiamiento,
asociatividad, contratos)
Contratos
P1
P2
P3
P4
CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO
(Porter y Kramer, 2011)
Fuente: Sotomayor y otros, 2013

25. ARREGLOS PRODUCTIVOS LOCALES (Brasil)
Regulaciones
Otros instrumentos
de fomento
OBJETIVO COMÚN
Empresa rubro 1
(Ecoturismo)
Empresa rubro 4
(Hotel)
GERENTE
Organización social 1
(Comunidades Indígenas)
Empresa rubro 2
(Producción agrícola)
Empresa rubro 3
(Restaurant)
Organización social 2
(Pequeños productores)
DIFERENTES ENTIDADES QUE COMPARTEN UN MISMO TERRITORIO SE
ASOCIAN PARA IMPULSAR UN PROYECTO COMÚN
Fuente: Sotomayor y otros, 2013
También los Programas
Territoriales Integrados
(PTI) en Chile

26. PROYECTOS DE FOMENTO (Chile)
Regulaciones
Otros instrumentos
de fomento
OBJETIVO COMÚN
Agroindustria 1
Agroindustria 6
GERENTE
Agroindustria 2
Agroindustria 3
Agroindustria 5
Agroindustria 4
DIFERENTES AGROINDUSTRIAS SE UNEN PARA IMPULSAR UN PROYECTO
COMÚN
Fuente: Sotomayor y otros, 2013

27. Sección 1:
POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
Sección 2:
GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS
Sección 3:
ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES
Sección 4:
DILEMAS Y DESAFÍOS
Sección 5:
CONCLUSIONES

28. DILEMAS Y DESAFÍOS
NIVEL CONCEPTUAL
•
•
•
Transformar a las políticas agrícolas en objeto de estudio científico: sabemos
poco acerca de los factores que explican como funcionan las redes (cadenas), porqué
funcionan bien en un país y no en otro, en un sector y no en otro
Resolver la tensión entre cadenas y territorios
Conectar la reflexión sobre políticas agrícolas con su equivalente sobre política
industrial
NIVEL OPERACIONAL
•
•
•
•
Sustentabilidad de las experiencias, independencia de los ciclos políticos: rol de los
privados como factores de estabilidad (modelos mexicanos y brasileños)
Aplicación del modelo de corporaciones o fondos con recursos para-fiscales
Diseñar mecanismos de auto-organización
Generar nuevos mecanismos de coordinación a través de redes de internet

29. CADENAS Y TERRITORIOS: EL CASO DE ECUADOR
• El cacao es un producto
de escala nacional:
100.000 productores
• La cadena presenta serias
falencias de competitividad,
que sólo pueden ser
solucionadas operando a
nivel nacional
• La agenda nacional se
conecta con agendas
territoriales

30. AUTO ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS: UN
NUEVO PARADIGMA
LAS ORGANIZACIONES
ESTÁN ENCARNADAS
(EMBODIED) EN PERSONAS.
SON SISTEMAS SOCIALES
SE BUSCA CONSTRUIR
CAPACIDADES DE GESTIÓN
“DESDE ADENTRO”
OBSOLESCENCIA DEL
ENFOQUE DE COMANDO &
CONTROL
USO DE ESQUEMAS
CONTRACTUALES CON EL
ESTADO PARA EL MANEJO
DE LAS EXPECTATIVAS
(AUTORESPONSABILIDAD)
LAS ORGANIZACIONES
SON
CONCEPTUALIZADAS
COMO REDES
IMPORTANCIA DE LAS
EXPECTATIVAS.
EFECTOS “PERFORMATIVOS”
Y CICLOS VIRTUOSOS
(FEEDBACK)
VALORACIÓN DE LAS
CAPACIDADES COGNITIVAS
DE QUIENES INTEGRAN LA
ORGANIZACIÓN
(CONOCIMIENTO TÁCITO)
ESTE CONOCIMIENTO DA
ORIGEN A RUTINAS
ORGANIZACIONALES.
¿CÓMO MODIFICAR ESTAS
RUTINAS? ¿COMO
INNOVAR?
30

31. MECANISMOS DE AUTO-ORGANIZACIÓN
INSTRUMENTO
Cooperativas (Brasil, Costa Rica, Colombia, Paraguay, otros países)
Encadenamientos productivos
Agricultura de Contrato (muchos países)
Programas de Proveedores y Alianzas Productivas (Chile, México, Colombia, entre otros)
Arreglos Productivos Locales (Brasil)
Negocios Inclusivos (Ecuador)
AÑO DE
CRITERIOS
CREACIÓN
~ 1950 Interdependencia (socios)
~1970
1998
2004
2008
Interdependencia
(proveedores)
(proveedores)
(socios, proveedores))
(socios, proveedores
Micro-crédito (inspirados en Grameen Bank) (Colombia, Bolivia, Ecuador , Perú, otros países)
1976 Interdependencia, confianza (aval)
Ley 18.450 para cofinanciar pequeñas obras de riego (Chile)
1985 Cofinanciamiento publico/privado,
interdependencia
Sistemas de control social para la construcción de obras de riego (México)
1994 Iinterdependencia (socios)
Concursos Pacha Mama Raymi (Perú)
1995 Valoración de capacidades cognitivas de los
productores
Valoración de capacidades cognitivas de los
1995 productores
2005
2009
Sistemas de extensión horizontales (imitación)
Perú: Yachaq/yachachiq (“el sabio que enseña”)
México: Redes de innovación
Chile: YoAgricultor (TIC)
Colombia: Productores multiplicadores
Confianza, valoración capacidades cognitivas
Esquemas de Certificación Participativa
Brasil: Red de Agroecología ECOVIDA
México: Red Mexicana de Tianguis y Mercados Orgánicos
Uruguay: Red de Agroecología
Compras Públicas (Brasil, Ecuador, otros países)
Fondos de Aseguramiento (México) (autoaseguramiento: supervisión y seguimiento)
~2000
2004
2005
2003 Inclusión social (proveedores)
2005 Interdependencia (socios)

32. LAS POLÍTICAS AGRÍCOLAS COMO OBJETO DE ESTUDIO
• La Red de Políticas Públicas PP AL (CIRAD y otros)
(noviembre de 2011)
• El Taller de políticas agrícolas de CEPAL (diciembre
2011) (Cepal, 2013)
• El Taller de CIAT-IICA (noviembre 2013)
UNA PROPUESTA: CONSOLIDAR UNA COMUNIDAD
CIENTÍFICA

33. Sección 1:
POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
Sección 2:
GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS
Sección 3:
ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES
Sección 4:
DILEMAS Y DESAFÍOS
Sección 5:
CONCLUSIONES

34. CONCLUSIONES
•
Existen diversos mecanismos de coordinación
•
El establecimiento de encadenamientos entre pymes y empresas de mayor
tamaño es una tendencia emergente
•
Para que una política de encadenamiento entre empresas (clusters) tenga
impacto y se consolide en el tiempo, es de fundamental importancia que ella
esté inserta en estrategias sectoriales y territoriales más amplias
•
Las experiencias evaluadas muestran claramente que estos programas
requieren un tiempo más o menos largo de maduración para que sus
beneficios sean percibidos claramente.
•
Es necesario fortalecer el Estado, procurando establecer alianzas
estratégicas con todos los actores (sociedad civil, empresas privadas)
•
Se requiere de una agenda de investigación (y de una comunidad científica)

35. BIBLIOGRAFÍA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Börzel, T. (2010). Governance with/out government. False promises or flawed premises? SBF-Governance Working Paper Series, N° 23,
Research Center (SFB) 700, Berlin.
CEPAL (2013). Políticas para la agricultura en América Latina y el Caribe: competitividad, sostenibilidad e inclusión social. Serie Seminarios y
Conferencias, Santiago.
King, D. y P. Le Galès (2011). Conceptualiser l'Etat contemporain. Revue française de sociologie. Volume 52, Nro. 3.
Lascoumes, P. y P. Le Galès (2012). Sociologie de l’action publique. Armand Colin, 2 édition, Paris.
Porter, M. y M. Kramer (2011). The Big Idea: Creating Shared Value, Rethinking Capitalism. Harvard Business Review, januaryfebruary.
Powell, W. (1990). Neither market nor hierarchy: network forms of organisation. Research in Organisational Behavior, Vol. 12, pp. 295-336.
Sotomayor, O., A. Rodríguez, y M. Rodrigues (2011). Competitividad, sostenibilidad e inclusión social en la agricultura: nuevas
direcciones en el diseño de políticas en América Latina y el Caribe. Libros de la CEPAL No. 113. Santiago de Chile, diciembre.
Sotomayor, O., A. Rodríguez y J. Meneses. (2013). Integración de agrocadenas: políticas públicas, coordinación multi-niveles e
innovación tecnológica. CEPAL (en prensa).
Stiglitz, J. J. Yifun Lin y Célestin Monga (2013). The rejuvenation of industrial policy. The World Bank, Policy Research Working
Paper No. 6628, Washington DC.
Mallawaarachchi, T., J. Walcott, N. Hughes, P. Gooday, L. Georgeson y A. Foster. Promoting productivity in the agriculture and
food sector value chain: issues for R&D Investment. ABARE and BRS report for the Rural R&D Council. Canberra, December, 2009.

36. LAMINAS EN RESERVA

37. CADENAS, CLUSTERS Y AGLOMERACIONES
SIMPLES
•
Cada cadena se organiza hacia adentro generando nuevos subsistemas, los denominados
“eslabones” (productores, industrias, laboratorios de servicios, institutos técnicos, proveedores
de insumos otros).
•
Esto implica que normalmente las cadenas tienen uno o más centros de gravedad, que pueden
expresarse como una aglomeración de empresas.
•
El concepto de cadenas y el de clusters (aglomeración) no son por tanto equivalentes. Tampoco
es lo mismo un cluster que una aglomeración simple.
•
Una aglomeración simple sólo es una concentración geográfica de empresas, que se produce en
forma espontánea. No hay una institucionalidad, no hay proyecto común.
•
Un cluster es un grupo de empresas y de otros actores institucionales localizados en un mismo
espacio geográfico, que obtienen ventajas de su proximidad mutua y de sus conexiones
(Cortright, 2006). Hay una institucionalidad y un proyecto común.
•
Estas aglomeraciones crecen en áreas en donde se concentran recursos y capacidades,
alcanzando tamaños críticos que le confieren ventajas competitivas y que permiten alcanzar una
posición dominante dentro de una determinada actividad económica (Porter, 1991).

38. POLÍTICA AGRÍCOLA: PRINCIPALES
EXPERIENCIAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gestión agrocadenas y clusters (Chile, México, Brasil, Uruguay)
Innovación (Brasil, Argentina, Chile, México)
Estabilización ingresos (Brasil, México, Colombia, Costa Rica)
Fertilización de suelos (Chile)
Riego (Chile, México)
Manejo de microcuencas (Colombia, Brasil)
Asistencia técnica (Argentina, Perú, México)
Programas pobreza rural (Brasil, Perú, Bolivia, Centroamérica)
Negocios Inclusivos (Ecuador, México, Chile)
Sanidad (Chile, Uruguay)
Calidad (México, Costa Rica, Perú, Bolivia, Brasil)
Seguros climáticos (México, Brasil, Argentina)
Manejo Ambiental (Costa Rica)
Cambio climático
www.cepal.org/publicaciones/xml/8/45598/2011-593-LBC-113_WEB.pdf

39. PRODUCTIVIDAD
EXPLOTACIONES AGRÍCOLAS EN LA COMUNA DE PERQUENCO – CHILE
(947 Explotaciones en zona homogénea de suelo y clima )
VALOR ANUAL BRUTO DE LA PRODUCCIÓN
MILES US$
2,000
1,800
1,600
1,400
1,200
MINIFUNDISTAS
1,000
800
600
400
200
0
0
200
400
600
800
1000
1200
TAMAÑO DE LAS EXPLOTACIONES
HECTÁREAS
1400
1600

40. PRODUCTIVIDAD
40
PRODUCTORES
EMPRESARIALES
35
30
MINIFUNDISTAS
Miles de dólares
25
20
15
10
5
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Hectáreas
LOS INNOVADORES ESTÁN DENTRO DEL SISTEMA: LA IMITACIÓN ES CLAVE

41. PRODUCTIVIDAD: ¿CÓMO
DISEÑAR UNA ESTRATEGIA?
NUEVA FRONTERA
TECNOLÓGICA
ADOPCIÓN DE NUEVAS INNOVACIONES
INCREMENTO DE LA ADOPCIÓN CON LAS
INNOVACIONES YA DISPONIBLES
B
A
SALIDA DEL RUBRO DE LAS FINCAS
REZAGADAS (SUBPRODUCTIVAS)
C
IMITACIÓN
ACTUAL FRONTERA
TECNOLÓGICA
Fuente: Adaptado a partir de Thilak Mallawaarachchi, James Walcott, Neal Hughes, Peter Gooday, Lee Georgeson and Adam Foster. Promoting productivity in the agriculture and food sector value
chain: issues for R&D Investment. ABARE and BRS report for the Rural R&D Council. Canberra, December, 2009.
41