1. Se démarquer, développer son entreprise en
innovant : méthodes et points d’attention
Pôle Création / Développement / Cession
V. 2012
1

2. SOMMAIRE
 Introduction (p.3 à 6)
 Techniques et méthodes de créativité et d’innovation (p.7 à
28)
 Construction d’un projet innovant (p.29 à 38)
 Conclusions (p.39 à 43)
 Annexes et bibliographie (p.44 à 55)
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3. INTRODUCTION
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4. Se démarquer, se développer en « innovant »:
Des outils et points d’attention
 Le monde bouge:
 Sortir du lot des activités saturées, se démarquer par des réponses nouvelles
 Accélération de la vitesse de création (de nouveaux produits, services, process,
organisations, financement, même dans la manière d’innover)
 (Presque) tout est concerné
 Les stratégies et organisations des entreprises :
 de l’innovation ponctuelle produit/process/fonctions spécialisées
 avec des techniques de créativité
 vers une organisation d’entreprise innovante
 Des points d’attention en développement d’innovations, de nouveautés
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5. Différents cas
 Les «nouveautés / innovations » concernent toutes les formes de stratégies
et (presque) toutes les organisations
 Les différents types:
 Produits nouveaux/innovants
 Process
 Marché aval
 Marché amont
 Financement
 Management
 Information/Formation
 ……….
5

6. Les préalables: (hors achat d’idées ex
franchise ou vol)
 Education et pratique d’entreprise: raisonnement convergent, logico déductif.
 Méthodes de créativité/résolution de problèmes: raisonnement divergent,
prendre du recul, analyse des fonctions, des éléments et paramètres.
 Danger de sous estimation:
 des délais (idée  maquette…..)
 de l’énergie nécessaire, des budgets temps
 des budgets
 des compétences et organisations nécessaires
 des décalages « culturels », «pratiques / réflexes » en activité classique/en
innovation (ex: validation, lancement, financement, management)
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7. Techniques et méthodes
de créativité et d’innovation
7

8. Outils pour des idées, des changements, des
nouveautés
 Techniques d’information/formation, de veille, d’observations, d’études: sur les
« pilotes », aussi salons, déplacements «voyage»
 S’organiser pour «écouter» les clients, les utilisateurs, des partenaires, des
collaborateurs
 S’organiser pour chercher plus loin, prendre du recul, accoucher de pistes de
solutions
 Valider concrètement, économiquement et financièrement (par itération)
 Planifier
 Veiller à la « socialisation » de la nouveauté (ex: sur le marché, dans
l’entreprise)
8

9. Comment avoir des idées, comment les
générer ?
1. Observation: tout besoin non satisfait est une innovation potentielle
2. Les inhibitions et craintes suscitées par des changements  blocage
3. Préalable: attitude positive et de purge de l’esprit
4. Techniques:
A. Boîte à idées avec responsable et des règles;
C. Brainstorming (ex: en publicité);
E. Analogiques/ heuristiques (ex: association image et pb);
G. Combinatoires (ex : combinaison de liste d’énergie et de fonction et d’un pb);
I. Autres (ex: Triz, Delphi, ou méthodes d’études prévisionnelles)
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10. A. Collecte directe d’idées « à la source »
 Noter/enregistrer sur support écrit/vocal/numérique au plus vite car éphémère
Ex : préoccupation en journée puis sommeil paradoxal (une ou deux minutes par cycle) ;
durée de souvenir : 5 à 10 minutes après réveil
 Centraliser, regrouper ses idées par une organisation :
 sommaire sur un support cahier si seul;
 réfléchie avec des chartes, règles, et un « chargé de … » avec l’esprit et des
solutions types « boites à idées ».
10

11. A. Brainstorming (Osborn publicitaire)
Réunions avec 4 règles :
3. Interdiction de critiquer négativement
5. Améliorer les idées, combiner
7. Liberté d’expression
9. Produire beaucoup d’idées
Observations:
 dynamique de groupe, quantitatif, pour des questions simples.
 des variantes, des limites de temps, des principes en « pensées rapides »
11

12. A. Brainstorming assimilé et pensée rapide
 Ken Hudson, docteur en techniques de créativité applicables aux entreprises
(sans groupe ou en groupe): des propositions d’exercices pour penser
rapidement et s’affranchir de nos «petites voix intérieures » et des risques de
jugement par d’autres, pour favoriser la créativité.
 Exemples :
 résumer un problème en une phrase, l’énoncer à haute voix;
 énoncer : « je me lance » et en 120 secondes trouver le plus de solutions
possibles et au moins 9 au total. Si possible, traduire chaque idée par un mot ou
une image;
 Perfectionnement : remplacer solutions possibles par solutions originales et enfin
réduire à 60 secondes.
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13. • Liste d’outils/préconisations de Ken Hudson
 Revenir sur un problème donné toutes les 2 heures;
 Fermer les yeux, se concentrer, inspirer et expirer, ouvrir les yeux et
recommencer : en expirant essayer de trouver et de noter une solution;
 Choisir une lettre de l’alphabet par jour et essayer de trouver une solution
commençant par cette lettre;
 Se fier à ses cinq sens et pas seulement à la vue (ex: l’odorat);
 10 minutes de « brainstorming »:
 après information préalable, venir à la réunion avec déjà trois propositions
 écrire sur feuille anonyme et remettre la feuille à un autre membre du groupe
 faire classer par chaque personne « les grandes idées » et « les idées qui méritent
attention ».
 puis demander de trouver en 120 secondes comment améliorer les idées dans la
seconde catégorie.
 enfin le groupe doit se mettre d’accord sur les trois meilleures idées
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14. A. Techniques analogiques/heuristiques
 Fondé sur PREOCCUPATION + IMAGE = IDEE
 Origine des images:
 stimuli par liste d’éléments (ex : liste de mots, images, …)
 souvenirs
 rêverie, rêve éveillé dirigé
 rêve du sommeil paradoxal
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15. A. Techniques analogiques/heuristiques
 Exemples de listes
 Liste de mots aléatoires
 ex : liste de mot de Rosanoff : l’animateur lance un mot de la liste ; les participants
notent 5 mots au hasard
 par l’association d’idées : taux de réussite 5%
 Liste de professions
 Catalogue VPC: association de problèmes avec des images (ex : canon de
fusil de chasse qui se raye et casserole téflon)
 Liste des énergies
 Liste des besoins de l’homme (Maslow)
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16. A. Techniques analogiques/heuristiques
Exemple de l’utilisation de la liste des énergies pour faire tourner un tourne-
broche/méchoui au dessus d’un feu par Mr Demerson
Energies Propriétés
Mécanique Dilatation d’un bilame qui se courbe +
gravitation
Electrique Thermo-éléments
Thermique
Magnétique
Pneumatique
..……
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17. A. Techniques analogiques/heuristiques
Les techniques de créativité analogique :
c) La bionique s’inspire des systèmes vivants:
 l’avant des pétroliers  observation des cachalots
 les fixations velcros  plantes sauvages
 poteau de clôture fixation immédiate  arbre avec racines
e) La synectique ( Gordon):
 devant un problème familier, le rendre insolite, sinon piégé par la mémoire
 devant un problème insolite, le rendre familier
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18. A. Techniques analogiques/heuristiques
 4 types d’analogies :
1. Directe = les transpositions (ex : l’arbre pour les clôtures)
2. Personnelle = les identifications
3. Symbolique
4. Fantastique
 Les étapes: en groupe de 7 à 9 personnes dont l’animateur + client:
1. Exposé du problème
2. Questions/réponses
3. La « purge », se libérer des solutions évidentes
4. La reformulation du problème en des termes différents: changer de vocabulaire,
de problème
5. Chercher des analogies: des pages de tableaux, des heures, c’est la phase
d’éloignement
6. Adaptation des analogies proposées au problème
 ébauche de solutions
 creuser certaines idées
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19. A. Techniques analogiques
 Exemples d’analogies:
 Observation des fourmis qui forment un pont, pour des solutions de franchissement
pour des chars ;
 Nécessité d’éloignement : expérience des poulets de Köhler:
zone avec grain
___________________________ grillage
Poulets
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20. A. Méthode morphologique/analyse
fonctionnelle
 Fritz Zwicky (astrophysicien) : les règles
 Généraliser le problème en termes généraux abstraits;
 Analyser/décomposer en:
 éléments
 fonctions
 missions
 paramètres
 moyens
 Recenser , chercher tous les moyens pour réaliser les opérations;
 Combiner ces différents moyens entre eux, ce qui donne toutes les solutions
possibles;
 Choisir les combinaisons les plus intéressantes.
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21. A. Méthode morphologique
Exemple appliqué à un « aspirateur »
-Décomposition en fonctions:1) capter 2)éliminer particules
-Les moyens: aspirer cacher
déplacer bruler
faire adhérer dissoudre
souffler et collecter mettre en ordure
appréhender pulvériser
enterrer
-on combine
-on évalue
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22. A. Autres méthodes et outils
A. De l’analyse fonctionnelle, au cahier des charges fonctionnel:
Ex : service de changement de pare-brise en moins d’une heure
B. Vers l’analyse de la valeur:
Ex : comment garder ou rendre un produit ou service attractif en optimisant la
satisfaction de certains clients par rapport aux coûts/moyens engagés
 satisfaire aux éléments essentiels répondant aux attentes de certains
clients en organisant une réponse adaptée
22

23. A. Autres méthodes et techniques
 La créativité structurée : Les chapeaux d’Edouard de Bono :
 blanc : l’information, les données
 rouge : l’intuition, les émotions
 noir : la prudence, le jugement
 jaune : la vision positive, l’optimisme
 vert : les idées nouvelles, la créativité
 bleu : contrôle du processus
 Etapes : présentation à l’équipe
 travail en individuel (avec un ou plusieurs chapeaux )
 présentation des résultats de chacun
 échanges, discussions et suggestions
 répétitions des étapes précédentes (x fois)
 évaluation et sélection
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24. A. Autres méthodes et techniques
Des outils informatisés type TRIZ (Théorie de Résolution des problèmes inventifs)
qui combinent et généralisent des constats rencontrés lors d’analyses de
brevet/R&D et qui proposent des points d’analyse sur 40 types de paramètres
génériques.
Méthode fondée sur les travaux de Genrikh Altshuller:
 utilisable seul ou en groupe,
 connue pour sa matrice de contradiction (ex: optimiser un paramètre, sans en
dégrader un autre: ex: agrandir un produit sans en augmenter le poids).
5. Décrire le problème à résoudre, étude fonctionnelle
6. Extraire les mécanismes génériques de la méthode TRIZ
7. Lister les solutions génériques connues
8. Appliquer ces principes au cas
9. Sélectionner les idées intéressantes
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25. A. Autres méthodes et techniques
 Méthode Delfi : pour tout type de question notamment non
scientifique : mise en évidence de convergence d’opinion sur des
sujets précis par l’interrogation d’experts à l’aide de questionnaires
successifs:
 Formulation du problème, des questions précises, quantifiables;
 Choix d’expert avec capacité à envisager l’avenir: au moins 100;
 Des questionnaires successifs envoyés pour réduire la dispersion des
opinions:
 au deuxième tour, nécessité de justifier les réponses au delà des
fourchettes médianes;
 au troisième tour, chaque expert doit commenter les arguments des
répondants hors fourchette;
 au quatrième tour, opinion consensuelle médiane.
 Ex: étude sur l’évolution d’une forme de distribution ou de service.
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26. A. Autres méthodes et techniques
Etude prévisionnelle: l’étude de modèle d’évolution :
 Pour innover, pour anticiper :
 l’observation de « pilotes »,
 application de la théorie d’évolution des marchés en cherchant des marchés
parallèles.
 Ex : si aux EU les évolutions techniques, économiques, sociologiques,
psychosociologiques ont entrainé la création de certaines formes de
commerces ou de services, est-ce que des évolutions similaires et parallèles
ne vont pas entrainer des opportunités de créations similaires?
 Avec un décalage dans le temps et parfois une nécessité d’adaptation …
 Méthodes d’études, de commercialisation, de gestion, formules de vente, de
financement,… Des grandes surfaces de vente aux techniques de rotation
d’actifs et de gestion d’entreprise jusqu’aux « transferts de défaut de
paiement » en finance.
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27. • Autres méthodes et techniques
Méthode d’étude de l’utilisateur pilote:
 Des produits, services, process ou autres sont imaginés et réalisés par des utilisateurs
pilotes (pour leur propre compte) très en avance sur ce qu’attend l’utilisateur normal.
 Cette méthode consiste à identifier des utilisateurs d’avant-garde (les meilleurs pilotes)
et à observer/étudier/valider les évolutions, puis à développer/adapter les innovations
par étapes.
 Méthodes avec groupe pluridisciplinaire de culture marketing et technique de 4 à 6
personnes: durée parfois de 4 à 6 mois.
 Des exemples locaux.
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28. • Autres méthodes et techniques
Analyse des stratégies d’acteurs:
 Identifier chaque acteur, et ses caractéristiques, en première colonne d’une grille;
 Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs (ex les facteurs clés de succès FCS
marketing et les autres facteurs stratégiques) et les reporter sur la grille dans le sens
horizontal;
 Noter les acteurs sur la convergence ou divergence sur les facteurs clés de succès
(soit sur la base de bonnes connaissances, d’observations faites, ou d’études):
exemple: -1, 0, +1;
 Repérer pour chaque acteur ses priorités, (là où il est positionné);
 Evaluer les rapports de force des acteurs avec les influences et dépendances;
 Tenir compte des rapports de force dans la notation des convergences et des
divergences;
 Formuler la ou les pistes d’actions possibles pour positionner une offre.
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29. Facteurs clés de succès
délais prix choix look fiabilité info caract SAV marge stock
Entreprise 1 0 0 0 1 1 1
étudiée
Concurrent 0 1 0 1 0 0 0
1
Concurrent 1 1 0 0 0 0
2
Concurrent 0 0 1 1 0 1
3
29

30. Construction d’un projet innovant
30

31. Construction d’un projet innovant
 Préalable: audit, diagnostic stratégique de l’entreprise
 Des cas de non cohérence entre les potentiels internes, externes et intentions
et objectifs (en raison de cultures, de techniques, de marketing, de moyens
financiers et compétences, ….)
 La nécessaire élaboration du projet par études techniques, d’organisation,
commerciale, financière, compétences par processus itératifs et par tests.
 La réussite d’une stratégie intégrant de l’innovation repose aussi sur la
capacité à ajuster ce qui ne semblait être qu’un détail accessoire
31

32. Validation économique
Différents types d’innovation, de priorité de validation, d’études et tests, de
construction de plan de développement et de financement.
besoins
Actuel Mieux adapté Nouveau
techniques
Nouvelles Nouveau Nouveau
produit produit nouveau
Améliorées
actuelles Produit actuel Produit
nouveau
32

33. Validation économique
 Zone « impossible » du double risque simultané du « nouveau produit
nouveau » et grande prudence en s’en rapprochant;
 Rester réaliste avec la vitesse de pénétration d’une technologie ou d’une
nouveauté sur les marchés, aussi bien technique, que commercial ou
financière ou de management, qu’organisationnel: évolution de courbe de
parc d’une technologie, d’un produit;
 Même en cas d’innovation considérée comme de rupture, dans un premier
temps les ajustements optimisation des activités existantes (par réaction
d’adaptation) vont freiner la pénétration;
 Réaction de prudence des entrepreneurs gestionnaires par rapport aux
risques, par rapport aux réflexes d’amortir et de rentabiliser ce que l’on fait;
 Nécessaire prudence des entrepreneurs développeurs face au rodage et
validation des nouveautés dans tous les domaines aussi bien humain que
technique ou commercial …
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34. Validation économique
 La vitesse d’apparition de nouveauté (et son accélération) est largement
supérieure à la vitesse d’assimilation de ces nouveautés.
 Même lorsque l’intérêt objectif est d’opter sans délais pour la nouvelle
solution, seule une petite partie des décideurs ira dans un premier temps dans
ce sens. Les autres, tout en reconnaissant les qualités de la nouvelle solution,
ne suivent souvent que lorsqu’ils n’auront plus le choix.
 Plus la solution est nouvelle, plus ce qui précède est vérifié (ou devrait l’être).
 En marketing classique: ne pas offrir plus que le client attend.
 En marketing innovant : quels sont l’ensemble des avantages supplémentaires
à proposer qui font que l’acheteur ne peut plus dire non.
34

35. Validation économique
 Etude/approche de marché du marketing classique utilisable en partie pour
des « nouveautés relatives »;
 Associer le client pour des études qualitatives (et quantitative) prévisionnelles;
 La recherche documentaire (revues, études, vidéo, visite salon, expert en
doc);
 Mais les enquêtes quantitatives ou qualitatives par questionnaire peuvent être
inappropriées et dangereuses par l’interprétation qui en est faite par des
personnes non connaisseurs des mécanismes liés aux innovations: car que
valent des réponses de personnes qui ne connaissent pas encore le produit
ou qui ne l’ont pas encore essayé ?
 Etudes prévisionnelles, tenir compte des parcs, de plusieurs hypothèses de
taux de pénétration et de renouvellement et éviter les pièges de l’extrapolation
de courbe de vente (de l’entreprise ou des ventes de la profession).
35

36. Financement
 Pour des nouveautés relatives, possible de raisonner et de financer presque
comme en gestion classique, sauf à découper en séquence à valider au fur et
à mesure et faire attention au financement des actions de lancement
 Pour les nouveautés réelles, celles liées aux innovations techniques et de
process: le concepteur doit financer au maximum la mise au point par des
fonds propres, des subventions, des aides remboursables en cas de succès,
des revenus d’activités alimentaires, ou des prises en charge autres.
Financement de la R&D et des hypothèses de protections de la propriété
industrielle.
 Idem pour des nouveautés de marché, mais comme les aides sont plus
limitées, pb de financement d’investissement matériel et immatériel avec BFR
et des investissements commerciaux de développement.
 Pour l’intégration de technologies achetées, recours aux éventuelles aides
mais souvent limitées. Pose des questions de financement de l’immatériel et
de formations/adaptation/conseil.
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37. Financement
 Technologies à enjeux importants au niveau national ou international, et
attractives pour des investisseurs : investisseurs en capital
risque/développement.
 Technologies à enjeux intermédiaires ou à potentiel normal :
 des petits investisseurs en capital proche et allié aux fondateurs au travers de
participation au capital;
 des aides publiques ou privées, concours, …:
 Oseo, Région, aides spécifique FRFI, aides pour des diplômés accueillis,
 Prestation Technologique Réseau (PTR), Chèque Innovation, crédit d’impôt recherche…
 des activités alimentaires à ne pas négliger, des services.
 des recettes par vente de dispositifs mis au point.
37

38. Financement
Aides et exonérations pour les entreprises innovantes:
 Statut de Jeune Entreprise Innovante:
exonération de charges;
(aussi des secteurs géographiques avec exo ZFU)
 Existences d’aides type Chèque Innovation, Prestation Technologique Réseau
(PTR) pour payer un prestataire ou des prestations d’organismes type CRITT,
sans oublier aide à l’expertise de la Région Alsace et autres aides régionales
classiques.
 Intervention Inpi pour protection, hors diagnostic gratuit:
 (brevet 50% du coût du dépôt possible, marque, dessin et modèle, enveloppe
Soleau à deux volets: pour 15€ une preuve)
 Interventions Oseo Innovation
 Oseo Financement /développement
 Marchés publics, export , …..
38

39. Conclusions
39

40. Vers « l’entreprise innovante »
 Au début : innovation ponctuelle ou succession d’innovations ;
 Evolution possible vers des processus d’entreprise innovante, l’innovation
d’amélioration devenant régulière et la préparation du futur notamment avec
innovation de rupture;
 Dans cette logique: des questions d’organisations, de mentalité, de profils de
dirigeant nécessairement véritable entrepreneur.(cf: livre: brûle ta cravate et
danse);
 «Check-list».
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41. Exemple de planning/ check-list
1. L’idée
 exploitation d’infos et/ou créativité: équipe, type d’animation, pistes;
 perception première du marché: analyse commerciale préalable;
 évaluation, validation et formulation du projet, partenariat nécessaire.
2. Le projet
 organisation du projet et de l’équipe: formuler le projet, définir le système de
décision et d’animation , les revue d’étapes, les besoins de formation;
 planification, communication interne, budget et gestion;
 approche protection industrielle/normes/labels/maîtrise des informations.
3. Le produit
 conception, concrétisation de l’idée, analyse fonctionnelle et analyse de la valeur,
cahier des charges technique et marketing, chiffrage, validation MKT, étude
approfondie, éventuelle implication de clients…
41

42. Exemple de planning/ check-list
 études techniques: développement prototype, design, test, puis industrialisation
avec présérie, coûts et mode de production;
 propriété industrielle, homologations, définition d’un mode de lancement;
 études économiques: marché, les leviers d’actions sur le marché et coût/budget;
 études d’organisation pour la production/sous-traitance, commercialisation.
1. Le marché
 lancement du produit (en production, en vente);
 suivi/évaluation production, commercial, les écarts sur objectif;
 action de la concurrence et des acteurs.
 Le bilan
 taux de réussite, impact de l’innovation sur l’entreprise;
 quel retour d’expérience, bilan des compétences et savoir-faire acquis.
42

43. Comment aller plus loin ?
 CCI de Strasbourg et du Bas-Rhin:
Service Développement Jeunes Entreprises avec 3 conseillers
03.88.75.25.94
jeunesentreprises@strasbourg.cci.fr
 Solliciter des conseils gratuits/accompagnement des CCI et organismes
associés: CCI Région Alsace et Alsace Innovation;
 Avancer par vous-même en lisant, en vous documentant;
 Vous former ou vous préparer à aborder des approches nouvelles, colloques,
ateliers spécialisés type « innovation »;
 Appel à des consultants spécialisés (après recherche);
 Même si pas d’innovation possible, un repositionnement avec une remise à
plat des actions peut être une solution.
43

44. ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE
44

45. Annexes - Bibliographie
 La boite à outils de la créativité, Edward de Bono édition organisation
 60 outils pour générer ses idées, Ken Hudson, Marabout
 60 outils pour accélérer ses idées, Ken Hudson, Marabout
 Le plaisir des idées, la pratique de la créativité en entreprise, Luc de
Brabandere, Anne Mikolajcjak , Dunot
 La webcréativité , Henri Sannier, Victor Sandoval, Hermes Science
publication- Lavoisier
 Boostez votre créativité 300 jeux d’intelligence pour dopper vos deux
cerveaux, Gilles Azzopardi First Edition 2009
 La boite à outils du responsable R&D , Fabrice Dervaux , Dunod
 Brûle ta cravate et danse Leen Zevenbergen ESF Editeur
45

46. Annexes - Bibliographie
 Institut National de la Propriété Industrielle:
 0820213213 ou alsace@inpi.fr
 Maison de l’Entreprise, 27 av de l’Europe à Schiltigheim
 www.inpi.fr
 Oseo Alsace
 0388568856
 3 rue de Berne BP 30032 Schiltigheim 67012 Strasbourg Cedex
 www.oseo.fr (plusieurs chargés d’affaires Innovation, Financement, Garantie)
 Région Alsace
 www.region-alsace.eu: guide des aides
 Alsace Innovation:
 fusion de L’Agence Régional d’Innovation et du Centre Européen d’Entreprise et d’Innovation
pour l’accompagnement et le financement
 ARI 03.88.65.54.68
 CEEI 03.89.36.72.40
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47. Annexes - Bibliographie
 CCI Alsace : des sensibilisations, ateliers et des formations consacrées :
 à la recherche d’information, la veille.
 identifier les vrais besoins en informations
 savoir réduire le bon champs de recherche
 trier et analyser les informations sans à priori
 repérer les experts possible
 prendre du recul
Contact: Caroline Debisschop, CCI Région Alsace, c.debisschop@alsace.cci.fr
 www.netvibes.com
 www.lesechos.fr
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48. Annexes - Bibliographie
 Association française des investisseurs en capital :
Détail de plan d’affaire pour projet innovant (en complément d’Oseo)
 www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubrique_espaceentrepreneur_businessplan
 Pour les projets high tech:
 Aussi pour mémoire Alsace Business Angels, Alsace Création, et différent fonds
d’amorçage sans oublier différents fonds de la Caisse de Dépôt et Consignation;
 Conseil de passer par un consultant instructeur et présentateur du dossier à un
fond d’investissement.
48

49. Avantages concurrentiels durablement
rentables exprimés en « bénéfices clients »
 Innovation
 Assemblage de compétences créateur de valeur pour le client
 Verrouillages (savoir-faire spécifiques, brevets, alliance avec un fournisseur)
 Taille, part de marché
 Synergie interne
 Flexibilité et rapidité de réaction*
 Pertinence des décisions pour la meilleure qualité des études, des
anticipations et des prévisions
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50. Concept de produit global
1. Au cœur : le produit avec les fonctionnalités de base;
3. Autour : les éléments tangibles : documentation, conditionnement, marque,
style, conditions commerciales;
5. Autour : les éléments intangibles
 Image
 Formation
 Entretien et SAV
 Crédit
 Chartes
 Délais
Vers une personnalisation de l’offre en fonction des besoins clients
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51. Niveau pratique : Facteurs clés de succès
 Exemples
 Cas du restaurant
 Cas des ressorts
 Cas de service de dactylographie/secrétariat
 Découverte de découpage
 Grille d’analyse et de visualisation de FCS et de positionnement par rapport
aux clients et par rapport aux concurrents
 Études et veille
 Grille d’analyse de processus
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52. Critère 1 positif
Concurrent 2 Concurrent 3
Critère 2
Négatif positif
0
Concurrent 1
Négatif
52

53. Analyse des activités et processus
A1 A2 A3 B1 B2 C1
Approche
client
Étude
Négociation
Atelier 1
Process 2
Process 3
Contrôle
Livraison
Encaissement
53

54. Les critères de regroupement d’activités, de
découpages en activités stratégiques
 Clients
 Techniques
 Combinaison de moyens/structure des coûts
 Intensité concurrentielle
 Zone géographique
54

55. 55