SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 28
Erfolgsfaktor
Jens-Uwe
Meyer (Hrsg.)


Innovationskultur
Das Innovationsmanagement der Zukunft




Neues offensiv angehen + Lähmende Prozesse beenden
              Fokus auf Innovationskultur
Bestellnummern
                                                                            ISBN 9783869801452 (Druckausgabe)
                                                                              ISBN 9783869801469 (E-Book, PDF)
                                                           Direktbezug http://www.businessvillage.de/eb-871.html

                                                                                        Bezugs- und Verlagsanschrift
                                                                                               BusinessVillage GmbH
                                                                                            Reinhäuser Landstraße 22
                                                                                                     37083 Göttingen

                                                                                     Telefon: +49 (0)551 20 99 - 1 00
                                                                                         Fax: +49 (0)551 20 99 - 1 05

                                                                                      E-Mail: info@businessvillage.de
                                                                                        Web: www.businessvillage.de

                                                                                              Studienauswertung,
                                                                               Analyse und Transfer der Fallstudien
                                                                                                  Jens-Uwe Meyer

                                                                                               Recherche, Interviews,
                                                                                                    Texte Fallstudien
Jens-Uwe Meyer                                                                                           Nicolas Thun
Erfolgsfaktor Innovationskultur.
Das Innovationsmanagement der Zukunft.                                                                  Layout und Satz
Corporate Creativity Studie 2011.                                                                        Paul Schweidler

1. Auflage 2011                                                                                     Druck und Bindung
© BusinessVillage GmbH, Göttingen                                                                       FISCHER Druck


Copyrightvermerk

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des
Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung,
Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthal-
tenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung
oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die
Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere
Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
Erfolgsfaktor
Jens-Uwe
Meyer


Innovationskultur
Das Innovationsmanagement der Zukunft
Inhalt

Editorial ............................................................................................................................... Seite 8
   »   Was macht Innovation wirklich erfolgreich?
   »   Gefragt: Speedboatansätze im Innovationsmanagement
   »   Radikale Innovationen sind notwendig – inkrementelle Innovationen die Realität
   »   Fallstudien bieten Einblick in hochinnovative Unternehmen
   »   Haben Sie die richtige Innovationskultur?


Management Summary ..................................................................................................... Seite 14
   »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
   »   Versteckte Innovationshemmnisse: Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legen
   »   Vorgehen und Methodik
   »   Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen äußerst uninnovativ
   »   Kreativität nach Vorschrift
   »   Innovation mit Vollkasko-Schutz
   »   Neue Wege gehen – solange sie genau so sind wie die alten
   »   Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen Struktur werden
   »   Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur
   »   Die Herausforderung der Zukunft: Die richtige Innovationskultur etablieren


Die Studie. Ausführliche Ergebnisse ................................................................................ Seite 26
   » Innovationsstrategien und ihre Bedeutung im Unternehmensalltag .................................Seite 26
        »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
        »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
        »   Auswertung
        »   Praxisbeispiele: Samsung, Facebook
        »   Wissenschaftlicher Hintergrund
        »   Transfer
   » Innovationsfördernde Wertesysteme in Unternehmen ....................................................Seite 32
        »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
        »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
        »   Auswertung
        »   Praxisbeispiel: Hobart
        »   Wissenschaftlicher Hintergrund
        »   Transfer
   » Innovationsfördernde Unternehmensstrukturen...............................................................Seite 40
        »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
        »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
        »   Auswertung
        »   Praxisbeispiele: Intel, Facebook
        »   Wissenschaftlicher Hintergrund
        »   Transfer
» Innovationsfördernde Führungsstile ................................................................................Seite 46
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiel: Intel
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Ressourcen für Kreativität und Innovation .......................................................................Seite 52
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiel: Samsung
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Die Zusammensetzung von Teams ..................................................................................Seite 60
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiele: Microsoft, Samsung
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Das Anreizsystem eines Unternehmens ..........................................................................Seite 66
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiel: DHL
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Innovationsfördernde Kommunikation ............................................................................ Seite 72
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiele: Hobart, Microsoft
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Risikokultur im Unternehmen ..........................................................................................Seite 78
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiele: DHL, Facebook
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
» Die Atmosphäre, die zu neuen Ideen und neuem Denken führt ........................................Seite 84
    »   Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick
    »   Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes
    »   Auswertung
    »   Praxisbeispiel: Microsoft
    »   Wissenschaftlicher Hintergrund
    »   Transfer
Faktorenanalyse ............................................................................................................... Seite 90
   » Persönliche und organisatorische Motivation
   » Kreativität vs. Opportunität
   » Schere zwischen Innovationszielen und Risikokultur


Die verschiedenen Innovationskulturen innerhalb von Unternehmen ............................. Seite 96
   »   Auswertung mithilfe einer Hauptkomponentenanalyse ...................................................Seite 97
   »   Proaktive Innovatoren....................................................................................................Seite 100
   »   Passive Innovatoren ......................................................................................................Seite 102
   »   Reaktive Innovatoren .....................................................................................................Seite 104
   »   Zufallsinnovatoren .........................................................................................................Seite 106


Ideeologen-Fallstudien .................................................................................................... Seite 108
   »   DHL: Ein kleines Team aus Pionieren entwickelt die Packstationen ...............................Seite 110
   »   Intel: Nur die Paranoiden überleben! .............................................................................Seite 124
   »   Facebook: Holy Cow! This actually works!....................................................................Seite 138
   »   Hobart: Spülen ohne Wasser .........................................................................................Seite 152
   »   Microsoft: Wendigkeit als oberstes Prinzip ...................................................................Seite 166
   »   Samsung: Change everything, except your wife and kids! ............................................Seite 180


Fazit aus der Studie......................................................................................................... Seite 194
   »   Das Innovationsmanagement der Zukunft
   »   Das Innovationsmanagement der Zukunft betrifft das ganze Unternehmen
   »   Innovationsmanagement muss mutiger werden
   »   Innovationsmanagement muss innovativer werden


die Ideeologen ................................................................................................................. Seite 198
   » Wer wir sind. Was wir tun. Wie wir denken.


Literaturverzeichnis und Bildnachweis .......................................................................... Seite 202
8




    Editorial




       Was macht Innovation wirklich erfolgreich?
       Was treibt Innovation voran? Was sorgt dafür, dass aus Ideen Erfolge
       werden? Sind es ausgefeilte Prozesse, die Zuständigkeiten und Abläufe
       regeln, Schnittstellen definieren und dafür sorgen, dass eine klar definierte
       „Innovation-Pipeline“ existiert? Sind es wagemutige Pioniere, die inner-
       halb eines Unternehmens Regeln brechen und Projekte selbst gegen Wi-
       derstände vorantreiben? Sind es visionär denkende Manager, die Märkte
       sehen, auch wenn die Marktforschung (noch) sagt, dass diese Märkte
       überhaupt nicht existieren? Sind es Mitarbeiter, die in einer kreativen Un-
       ternehmenskultur neue Ideen generieren und sie scheinbar mühelos um-
       setzen? Sind es Innovationsstrukturen, die dafür sorgen, dass ein ganzes
       Unternehmen visionär ausgerichtet wird? Oder ist es am Ende schlicht
       und ergreifend eine Frage des Geldes?

       Unternehmen aus allen Branchen suchen nach Antworten. In den ver-
       gangenen Jahren haben sie unzählige Initiativen gestartet, um die Inno-
       vationsfähigkeit zu steigern: Investitionen in Forschungs- und Entwick-
       lungsaktivitäten wurden erhöht, eigene Innovationszentren geschaffen,
       Abteilungen eingerichtet, die sich mit Innovation und Unternehmensent-
       wicklung beschäftigen, aufwendige Prozesse entwickelt und etabliert.
       Und doch ist das Ergebnis in vielen Unternehmen unbefriedigend.
9



                                                                          Editorial




In den letzten Monaten habe ich mit knapp 100 Vorständen und Geschäfts-
führern, Leitern von Innovationsabteilungen und Technologiezentren,
Verantwortlichen für Business Development und Ideenmanagement
gesprochen. Dabei hat sich ein klares Bild ergeben, das durch die von
uns im Frühjahr 2011 durchgeführte Studie bestätigt wurde. Trotz dieser
vielen Initiativen, trotz der aufwendigen Prozesse, trotz der hohen Invest-
ments ist die Mehrheit der Unternehmen mit den Ergebnissen unzufrieden.
Irgendetwas scheint Innovation immer wieder zu stoppen.

Gefragt: Speedboat-Ansätze im Innovationsmanagement
Der Druck der Märkte wächst. In zahlreichen Branchen findet momentan          » In allen Branchen registriert
ein radikaler Paradigmenwechsel statt: Waren Innovationszyklen früher           das Top-Management ein
langsam, planbar und mit einer gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar,          wachsendes
bietet sich heute ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobilbranche,           Innovationstempo.
Haushaltsgeräte, Tourismus, die Konsumgüterindustrie, Energie, Che-




mie, der Maschinenbau oder Vertrieb: in allen Branchen registriert das
Top-Management ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerber
drängen in den Markt, teilweise aus Branchen, die bislang mit der ange-
stammten Branche wenig zu tun hatten. Klassische Ansätze des Innovati-
onsmanagements sind hier viel zu langsam, um mit dem rasanten Tempo
Schritt halten zu können.
10



                         Editorial




                                     Radikale Innovationen sind notwendig –
                                     inkrementelle Innovationen die Realität
                                     Eine verbesserte Variante des bestehenden Produkts, neue Funktionen
                                     und Features, eine neue Modellserie mit optimiertem Design, ein ver-
                                     besserter Wirkungsgrad oder eine etwas preiswertere Variante. All das
                                     sind klassische Innovationen, die in den Bereich des Inkrementellen
                                     fallen: wichtig, um eine ständige Qualität zu gewährleisten, um Produkte
                                     noch ausgefeilter und noch leistungsfähiger zu machen und um damit die
                                     Wettbewerbsfähigkeit innerhalb bestehender Märkte zu erhöhen. Doch
                                     um auf Dauer zu wachsen, genügt das nicht. Neue Innovationskonzepte
                                     müssen her: Produkte, für die es bislang noch keine Märkte gibt, radikal
                                     neu erdachte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, mit denen sich das
                                     Unternehmen (oder Teile des Unternehmens) neu erfinden. Genau diese
                                     Art von Innovation jedoch finden Unternehmen mit den klassischen Inno-
                                     vationsansätzen nur selten.

                                     Reagieren statt agieren –
                                     das Gefühl, immer der Zweite oder Dritte zu sein
                                     Die anderen haben immer die Nase vorn. Vom Innovationswettbewerb
» Märkte zu entwickeln statt         getrieben, statt selbst der Innovationstreiber zu sein. Gerade in einer Zeit,
  Märkten zu folgen wird             in der Innovation ein wichtiger Imagefaktor ist, in der sich Unternehmen
  wichtiger.                         darüber differenzieren, die Ersten zu sein, in der sich Wachstumsstories
                                     nicht mehr alleine über Akquisitionen und Marktausweitung erzählen las-
                                     sen, wird es immer wichtiger, zum Innovationstreiber zu werden: Märkte
                                     zu entwickeln, statt nur Märkten zu folgen und Trends vorzugeben, statt
                                     einfach nur Trends zu folgen.

                                     „Sollen wir jetzt Google werden?“
                                     Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen
                                     Im vergangenen Jahr haben wir unsere Studie über die 25 innovativsten
                                     Unternehmen der Welt veröffentlicht. Darin haben wir die Innovationskul-
                                     turen dieser Unternehmen (darunter Microsoft, Research in Motion, Nike,
                                     Google und Nintendo) untersucht. Nach Veröffentlichung dieser Studie
                                     wurde ich zu zahlreichen Vorstandssitzungen, Geschäftsführungstagun-
                                     gen und Kongressen eingeladen. Und immer wieder waren es die gleichen
                                     Fragen: „Sollen wir jetzt bei uns eine Innovationskultur wie bei Google
                                     etablieren?“ „Was können wir im Rahmen unserer Möglichkeiten tun, um
                                     innovationsfähiger zu werden?“ „Und wie genau lässt sich eine Innovati-
                                     onskultur eigentlich aufbauen?“
11



                                                                              Editorial




Die von uns in diesem Jahr durchgeführte Studie gibt darauf Antworten. Für
die Studie haben wir knapp 200 Geschäftsführer, Vorstände, Leiter aus den
Abteilungen Business Development, Innovationsmanagement und Ideen-
management befragt, dazu leitende Mitarbeiter aus Kommunikationsberei-
chen wie Marketing und PR, die stark im Bereich Innovation involviert sind:
38 % der befragten Unternehmen haben zwischen 50 und 1 000 Mitarbeiter,
32 % zwischen 1 001 und 10 000, 30 % mehr als 10 000. Knapp 43 % der
Befragten gehören zum Topmanagement der ersten bis dritten
Führungsebene. Die Unternehmen sind über 13 Branchen verteilt. Wir ha-
ben bewusst einen „Innovation Leader“-Ansatz gewählt: Wir wollten her-
ausbekommen, welche versteckten Innovationshindernisse bei den Unter-
                                                                                                Geschäftsführung

                                                                                                Produktion

nehmen existieren, die sich bereits aktiv mit Innovation auseinandersetzen.                     Produktmanagement


Und wir wollten erfahren, welche Faktoren Top-Innovatoren von anderen                           Vertrieb

                                                                                                Marketing/PR
unterscheiden.                                                                                  Business Development

                                                                                                Innovationsmanagement

Diese Studie wird Ihnen dabei helfen, versteckte Innovationshemmnisse                           Ideenmanagement


in Ihrem eigenen Unternehmen aufzuspüren, sie zu beseitigen und Ihr Un-
ternehmen innovationsfähiger zu machen. Sie wird Ihnen dabei helfen, ein
                                                                                   » Innovation Leaders auf
Verständnis für den Begriff der Innovationskultur zu bekommen. Und sie
                                                                                     dem Prüfstand: Knapp 200
wird Sie dabei unterstützen, Stellhebel zu identifizieren, mit denen Sie eine
                                                                                     Befragte aus 13 Branchen
Kultur im Unternehmen aufbauen können, die Kreativität und Innovation
fördert.
12



     Editorial




                 Fallstudien bieten Einblicke in
                 hochinnovative Unternehmen
                 Wie der Aufbau einer Innovationskultur gelingen kann, werden Sie in
                 ausgewählten Fallstudien einer Reihe prominenter und hochinnovativer
                 Unternehmen kennenlernen. Diese Sammlung aus Best-Practice-Beispielen
                 umfasst etwa den Elektronikriesen Samsung, der zurzeit mit brillanten 3D-
                 Fernsehern die Fachwelt begeistert. Und den Internetpionier Facebook, bei
                 dem mittlerweile jeder zehnte Mensch weltweit über ein aktives Benutzer-
                 konto verfügt. Sie werden einen faszinierenden Einblick in überraschende
                 kreative Unternehmenskonzepte erhalten, in intelligente Prozesse der
                 Ideengenerierung und Innovationskulturen, die der Motor des Erfolgs die-
                 ser Unternehmen sind.

                 Es gibt kein Patentrezept für Innovationserfolg –
                 die Wege sind so unterschiedlich wie die Unternehmen
                 Bei der Auswertung der Fallstudien wird Ihnen vor allem eines auffallen: Es
                 gibt kein einheitliches Patentrezept für Innovationserfolge. Die verschiede-
                 nen Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich zum Teil fundamental
                 voneinander. Samsung spricht seinen Kreativen einen ganz besonderen
                 Rang zu, bei Facebook stammen Grundsteine für zukunftsweisende Inspi-
                 rationen häufig auch von Praktikanten.

                 Haben Sie die richtige Innovationskultur?
                 Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus unserer Studie ist: Es geht nicht
                 nur darum, die „eine“ scheinbar richtige Innovationskultur aufzubauen.
                 Unternehmen können mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein.
                 Allerdings sind bestimmte Innovationskulturen mehr oder weniger gut
                 dafür geeignet, unterschiedliche Arten von Innovation voranzutreiben. Sie
                 werden die Unterschiede in den einzelnen Kulturen erfahren und lernen,
                 die richtige Innovationskultur dort aufzubauen, wo Sie sie benötigen.

                 Versteckte Innovationshemmnisse in Unternehmen existieren vielfach
                 dort, wo eine Schere zwischen der Innovationsstrategie und der Innova-
                 tionskultur besteht. Ein Unternehmen möchte radikale neue Innovationen
13



                                                                              Editorial




vorantreiben, hat jedoch eine Kultur etabliert, die lediglich inkrementelle
Innovationen bzw. Verbesserungen fördert. Sie werden erkennen, warum
Unternehmen bestimmte Innovationshemmnisse haben – und Sie werden
Ansatzpunkte finden, um diese zu beseitigen.

Ich hoffe, dass die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ Ihnen wert-
volle Impulse für den Aufbau oder möglicherweise den Umbau einer In-
novationskultur in Ihrem Unternehmen gibt. Damit Sie Ihre Innovationen
in Zukunft schneller, effektiver und flexibler vorantreiben können. Damit
Sie durch Innovation wirkliche Wettbewerbsvorteile generieren können.
Und damit Sie und Ihr Unternehmen zum Innovationstreiber Ihrer Branche
werden. <<




       Autorenporträt
       Jens-Uwe Meyer ist einer der profiliertesten                                   Jens-Uwe Meyer, MBA
       Vordenker für Innovation. Der Harvard Business                                 Kontakt zum Autor:
       Manager nennt ihn einen „Top-Managementberater                                 meyer@ideeologen.de
       für disruptive Innovation und Innovationskultur“, die
       FAZ einen „der führenden Experten für Innovation
       in Deutschland“. Er berät das Top Management
       zahlreicher deutscher und internationaler Konzerne
       bei der systematischen Entwicklung von Produkten
       und Dienstleistungen sowie bei der Steigerung
       der Innovationsfähigkeit. Jens-Uwe Meyer hat
       einen Lehrauftrag für Business Creativity im MBA-
       Curriculum der Handelshochschule Leipzig (HHL).
14




                 Management
                 Summary




 Die fünf wichtigsten Ergebnisse
 im Überblick
 1. Ein Großteil der Unternehmen versucht, Innovation über Prozesse und Regeln
    zu steuern. Der prozessorientierte Ansatz hat jedoch deutliche Schwächen.

 2. Starre Strukturen, langwierige Entscheidungsprozesse und aufwendige
    Genehmigungsprozesse bremsen Innovation in vielen Unternehmen aus.

 3. Nur eine Minderheit der befragten Unternehmen experimentiert und geht
    kalkulierte Risiken ein. Die überwiegende Mehrzahl versucht, Innovationen
    mit Vollkaskoschutz zu entwickeln.

 4. Innovation dauert zu lange und reicht nicht weit genug. Langsame
    inkrementelle Verbesserungen sind bei der Mehrheit der Unternehmen
    Realität – schneller und weitreichender Innovation stehen die Strukturen im
    Weg.

 5. Es gibt mehr als eine Innovationskultur. Jede ist für bestimmte
    Innovationsherausforderungen mehr oder weniger gut geeignet.
    Die Herausforderung der Zukunft wird darin bestehen, die richtige
    Innovationskultur an den richtigen Stellen im Unternehmen zu errichten.
15



                                                                              Management Summary




Versteckte Innovationshemmnisse:
Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legen
In der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte sind vie-
le Unternehmen Innovationspioniere. Automobilunternehmen verstehen
sich „der Tradition folgend als Innovationstreiber der Branche“, Banken
betonen „Neues offensiv“ angehen zu wollen und „Herkömmliches infrage
zu stellen“, Konsumgüterproduzenten betonen, dass es „immer die Men-
schen sind, die den Unterschied machen“.




Die Ergebnisse unserer Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur” klingen
deutlich nüchterner. Knapp 200 Ideen- und Innovationsmanager, Verant-
wortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwick-
lung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer von Unternehmen
aus insgesamt 13 Branchen wurden von uns zur Innovationskultur jen-
seits der Hochglanzbroschüren befragt. Zu den befragten Branchen ge-
hören Handel, Banken, Versicherungen, Konsumindustrie, Energiewirt-              » Der überwiegende Teil der
schaft, Medien, Maschinenbau, Software/IT und Telekommunikation.                   Befragten waren Führungs-
72 % der befragten Unternehmen haben mehr als 1 000 Mitarbeiter, 30 %              kräfte aus Unternehmen mit
sogar mehr als 10 000. 20 % der Befragten gehören zur ersten und zweiten           mehr als 1 000 Mitarbeitern.
Führungsebene, 23 % sind Abteilungsleiter, weitere 23 % Leiter einer Ein-
heit bzw. eines Teams.

Zahlreiche versteckte Innovationshindernisse stehen Neuem im Weg
Nur in jedem dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichen
Handelns. 70 % der Unternehmen belassen es bei Ankündigungen bzw. ge-
hen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 % lähmen sich selbst durch
lange Entscheidungswege, jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sich
Entscheidungen „ewig in die Länge“ ziehen würden.
16



           Management Summary




Das Tool für die Studie:
Der Corporate Creativity Index




                                 Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar
                                 Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt,
                                 hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier
                                 Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert, wie es nichts kostet.
                                 Schnelles Wagniskapital für überzeugende Ideen – und seien es nur geringe
                                 Summen – stellt gerade mal jedes vierte Unternehmen zur Verfügung.

                                 Vorgehen und Methodik
                                 Die Interviews für die Studie wurden zum großen Teil persönlich geführt,
                                 ergänzt um einen Online-Fragebogen. Um praxisrelevante Antworten zu er-
    » Grundlage: Rund 50
                                 halten, wurde der Teilnehmerkreis stark eingeschränkt: Das Unternehmen
      internationale Studien
                                 musste sich bereits aktiv mit dem Thema Innovation auseinandersetzen
      zur Innovationskultur
                                 und Ressourcen für das Thema bereitstellen, um teilnehmen zu können.
                                 Grundlage des Fragebogens war das KEYS-Modell von Harvard-Professorin
                                 Teresa Amabile, erweitert und ergänzt um Kriterien aus rund 50 internatio-
                                 nalen Studien, die zwischen 1996 und 2010 durchgeführt wurden. Mithilfe
                                 des Befragungsinstruments, des Corporate Creativity Index, lässt sich die
                                 Innovationskultur eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams
17



                                                                             Management Summary




bestimmen. Es misst die Ausrichtung eines Unternehmens, die sich durch
strategische Ziele, gelebte Werte sowie die Strukturen zeigt, den Einfluss
von Führungskräften auf den verschiedenen Managementebenen, die Zu-
sammensetzung von Teams sowie das generelle Umfeld für Innovation. Das
Analyseinstrument bringt versteckte Innovationshemmnisse im Unterneh-
men ans Licht.

Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen
äußerst uninnovativ
Was ist die Definition von Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benja-
min Franklin drückte es so aus: „Immer wieder dasselbe tun und dabei auf        » Bewährte Methoden, um
andere Ergebnisse hoffen.“ Genau das jedoch tut der Großteil der von uns          Neues zu erreichen – ein
befragten Unternehmen, wenn es um das Thema Innovation geht. Sie set-             Widerspruch
zen immer wieder auf die gleichen bewährten Methoden, um Innovation
voranzubringen: Prozesse.




                                                                               Um das kreative Kapital in
                                                                               den Köpfen auszuschöpfen,
                                                                               müssen Unternehmen zu
                                                                               neuen Mitteln greifen.
Doch dass sich Innovation durch schwerfällige Prozesse nicht wirklich
effektiv steuern lässt, ist spätestens seit Mitte der 90er Jahre bekannt.
Zahlreiche Forscher renommierter Universitäten, darunter Teresa Amabile
von der Universität Harvard oder Alan G. Robinson und Sam Stern von
den Universitäten Massachusetts und Oregon haben Innovationsmodelle
                                                                                » Es gibt Modelle, die zeigen,
entwickelt, die Innovation wendiger, kreativer und schneller machen. Bis
                                                                                  wie Innovation wendiger,
heute bauen zahlreiche Studien auf diesen Erkenntnissen auf, die immer
                                                                                  kreativer und schneller wird.
wieder zu den gleichen Ergebnissen kommen. Klassische Innovations-
prozesse mit Verantwortlichkeiten, Schnittstellendefinitionen und klaren
18



            Management Summary




                                  Regeln sind nur für eine Art von Innovation wirklich geeignet: inkremen-
                                  telle Verbesserungen und Neuentwicklungen, die nah dran sind am Beste-
» Der prozessorientierte
                                  henden. Radikalere Innovationen – neue Geschäftsmodelle, revolutionäre
  Innovationsansatz ist nur für
                                  Vertriebskonzepte oder drastische Prozessverbesserungen – brauchen
  inkrementelle Innovationen
                                  andere Managementkonzepte. Die meisten dieser Konzepte beruhen auf
  wirklich geeignet.
                                  der Idee kleiner unabhängiger Start-up-Teams im Unternehmen, die eigen-
                                  verantwortlich handeln, schnell und flexibel Hürden überwinden und sich
                                  ihre Themen mitunter sogar selbst suchen.

                                  Kreativität nach Vorschrift
                                  Die Realität ist anders: Regeln und Vorschriften, wenig Kreativität. Auf den
                                  Punkt gebracht sind das die Rahmenbedingungen für Innovation. Selbst in
                                  den Innovationsabteilungen deutscher Unternehmen müssen Regeln ge-
                                  nau eingehalten werden: Bei vier von fünf Befragten ist der Regelbruch
                                  – selbst im begründeten Ausnahmefall – nur sehr eingeschränkt möglich.
                                  Bei immerhin 35 % dominieren Regeln so sehr, dass man es als „Kreativi-
» Kreative Denker genießen
                                  tät nach Vorschrift“ bezeichnen kann. Kreative hingegen genießen einen
  in Unternehmen einen
                                  geringen Stellenwert: Nur bei 29 % aller Unternehmen sind Kreativität und
  geringen Stellenwert:
                                  kreatives Denken hoch angesehen.
  Nur 29 % schätzen sie.
                                  Genau das aber sind die Erfolgsrezepte von Unternehmen, die mit Hilfe inno-
                                  vativer Managementansätze ganze Märkte revolutioniert haben. Ob es Re-
                                  search in Motion ist, der Hersteller des Blackberry, Amazon oder Samsung
                                  – sie alle setzen auf Prinzipien, die den meisten der von uns befragten Un-
                                  ternehmen nach wie vor fremd sind: schnell, wendig mit einem hohen Maß
                                  an Selbstverantwortung. Man muss gar nicht so weit weg gucken: Die
                                  DHL-Packstationen wurden genauso nach diesem Prinzip entwickelt wie
                                  Nespresso und Car2Go, das Mobilitätskonzept von Daimler. Sie alle muss-
                                  ten sich erst vom Unternehmenstanker lösen und auf Speedboats umstei-
                                  gen: Prototypen entwickeln und diese nach dem Trial & Error-Prinzip mit
                                  Vollgas vorantreiben. Ganze Unternehmen haben ihre Zukunft der schnellen
                                  wendigen Innovation zu verdanken. Dass der ehemalige Fotodienstleister
                                  CEWE Color die digitale Revolution überlebte und dabei noch wuchs, ist ei-
                                  nem Experimentierlabor im eigenen Haus zu verdanken: Ein findiger Mitar-
                                  beiter bekam die Freiheit, die digitale Zukunft für die Welt nach der Analog-
                                  fotografie vorzubereiten. Aus dem ehemaligen Labor entwuchs der neue
                                  Konzern.
19



                                                                            Management Summary




Innovation mit Vollkasko-Schutz
Warum können sich Unternehmen von ihren schwerfälligen Innovations-
prozessen nur so mühsam trennen? Ein Grund ist das Bedürfnis nach Ab-
sicherung. Geordnete Prozesse täuschen eine scheinbare Sicherheit vor:
Wo fundierte Analysen über Erfolgswahrscheinlichkeiten auf Menschen
treffen, deren MBA-Studium zu 80 % aus Prozessmanagement bestand,
scheint der Erfolg vorprogrammiert. Und wenn es am Ende doch schief
geht, lag es am Prozess, der optimiert werden muss.

100


  80


  60

                                                                             Voll und ganz
  40
                                                                             Nein bis teilweise
  20


   0
        Kreativität ist   Förderung von   Umgehung von     Akzeptanz
       hoch angesehen      Experimenten      Regeln      schlechter Ideen


Dieses 90er-Jahre-Managementdenken ist Teil des Problems: Konzepte,
die davon ausgehen, dass das Leben ein Ablaufprozess ist. Der Gedanke,           » Das 90er-Jahre-
Dinge einfach auszuprobieren, im ersten Ansatz zu scheitern, daraus zu             Managementdenken:
lernen und sich iterativ an Lösungen heranzutasten, kommt in den klassi-           Ein Teil des Problems
schen Managementmodellen nicht vor. Sie sind für stabile Zeiten gemacht,
nicht für schnellen Wandel. Heute hingegen gehört es zu den Erfolgsfakto-
ren hochinnovativer Unternehmen, eine Kultur des Experimentierens und
des Risikos zu etablieren. So sagt Amazon-Gründer Jeff Bezos nicht ohne
Stolz: „Man muss ein Unternehmen so organisieren, dass die Struktur
eine möglichst hohe Zahl von Experimenten zur gleichen Zeit zulässt.“

Genau darin aber tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum
schwer. Innovation, gerne. Aber nur ohne Risiko. Nur knapp jedes fünfte
20



           Management Summary




                                           Nur jedes vierte uNte
                                 Ziel, bahNbrecheNde Neue Produkte Z
                                        versteheN uNter iNNovatioN ehe

                                                                    des       besteheNdeN. geN
                                                                                                           schNel

                                Unternehmen fördert aktiv Experimente, die anderen 80 % aller Unterneh-
                                men sichern sich durch Studien und Analysen ab, bevor sie handeln. Sie
» Der Wunsch:
                                vermeiden Fehler, anstatt Fehler bewusst zu machen, um aus ihnen zu
  Risikofreie Innovation mit
                                lernen. Und nur 12 % aller Unternehmen akzeptieren schlechte Ideen als
  Sicherheitsnetz
                                Teil des kreativen Prozesses. Ein krasser Widerspruch zu hochinnovativen
                                Unternehmen wie beispielsweise Research in Motion, den Herstellern des
                                Blackberry, wo es die „Nine out of Ten“-Philosophie des Gründers Mike
                                Lazaridis gibt: Neun schlechte Ideen helfen, die zehnte gute zu entwickeln.

                                Neue Wege gehen –
                                solange sie genau so sind wie die alten
                                Die Forderung, neue Wege zu denken, gehört mittlerweile zum festen Reper-
                                toire der Innovationsrhetorik. Sie dann wirklich zu gehen, ist etwas anderes.
                                Nur jedes vierte Unternehmen hat überhaupt das Ziel, bahnbrechende neue
                                Produkte zu entwickeln und diese als Pionier im Markt zu positionieren. Drei
                                Viertel verstehen unter Innovation eher eine ständige Verbesserung des Be-
                                stehenden. Wenn wirklich radikale neue Ideen auftauchen, machen diese
                                nur 30 % aller Unternehmen Mut, die anderen 70 % reagieren mit gemisch-
                                ten Gefühlen oder sogar Angst.

                                Die Einstellung, Innovation vor allem im Rahmen des Bestehenden und Be-
                                kannten zu verfolgen, zieht sich durch die gesamte Befragung: Nur 24 %
                                aller Befragten würden es sich trauen, einen echten Querdenker ins Team
                                zu holen und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die
                                eigenen Denkwege regelmäßig durch frischen Wind von außen infrage ge-
                                stellt werden.

                                Auch hier ist eine klassische Denkschranke am Werk: Wenn intern über
                                „das Unternehmen“ gesprochen wird, hat ein Großteil der Manager die Ge-
21



                                                                                      Management Summary




erNehmeN hat das
Zu eNtwickelN. die aNdereN
er eiNe stäNdige verbesseruNg

Nügt das iN märkteN, die sich immer
ller veräNderN?

     bäude und die Mitarbeiter im Kopf. Doch „das Unternehmen“ ist viel mehr.
     Es besteht aus Kunden, Partnern, Zulieferern, freien Dienstleistern, ja selbst
     aus Freiwilligen im Internet, die Apps für neue Handy-Betriebssysteme wie
     Google Android programmieren. Das AppUp Developer Program von Intel,
     das freie Programmierer dazu aufruft, Programme für Produkte zu entwi-
     ckeln, die auf dem Intel Atom Prozessor beruhen, ist genauso ein Bestand-
     teil des Chipherstellers wie die hauseigenen Intel Labs.

     Diese Denkweise, Unternehmen nach der Formel „Gebäude plus Mitarbei-
     ter“ und nicht als System anzusehen, ist weit verbreitet. Und eine Ursa-
     che dafür, dass der frische Wind von außen in den meisten Unternehmen
     eher ausbleibt.

     Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen
     Struktur werden
     Anfang 2011 schockte der neue CEO von Nokia seine Mitarbeiter und
     die Öffentlichkeit mit dem, was als „Brandrede“ bekannt wurde. „Nokia,
     unsere Ölplattform brennt!“, sagte er. „Wir haben einige brillante Quellen
     für Innovation bei Nokia, aber wir bringen sie nicht schnell genug auf den
     Markt.“ Obwohl Nokia zu den weltweit innovativsten Unternehmen ge-
     hört, ist das Unternehmen ein Opfer der eigenen schwerfälligen Struktur
     geworden. „Chinesische Handyhersteller werfen Geräte schneller auf den
     Markt als wir eine PowerPoint-Präsentation auffrischen. Sie sind schnell,
     sie sind billig und sie fordern uns heraus.“

     In den innovativen Unternehmen, die wir befragt haben, stehen die krea-
     tiven Köpfe in den Startlöchern: Zwei Drittel aller Befragten kennen ihren
     persönlichen Beitrag zur Innovation, knapp die Hälfte fühlt sich persön-
22



           Management Summary




                                 lich verantwortlich für neue Ideen. Noch werden sie von ihren eigenen
                                 Unternehmen ausgebremst, noch wird Innovationsgeist zwar gefordert,
                                 aber dann durch starre Hierarchien und starkes Bereichsdenken blockiert.
                                 Doch sind erste Unternehmen dabei, genau das zu ändern. Es sind vor
                                 allem die 21 % der proaktiven Innovatoren, die ihre Strukturen zu einem
                                 großen Teil auf Innovation ausrichten.

                                 Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur
                                 Eines der spannendsten Ergebnisse der Studie: Es gibt in Unternehmen
» Proaktive Innovatoren (21 %)   mehr als nur eine Innovationskultur. Mehr als die Hälfte der untersuchten
  Eine kreative Kultur erlaubt   Unternehmen geht das Thema Innovation ganzheitlich an: Die verfügba-
  es, Märkte proaktiv zu         ren Mittel und Ressourcen werden gleichmäßig auf alle für Innovation
  entwickeln.                    notwendigen Bereiche verteilt. Allerdings nicht immer mit der gleichen
                                 Konsequenz.

                                 » Knapp 21 % aller Unternehmen konnten wir als „proaktive Innovatoren“
                                 identifizieren, die Innovation durch enormen Einsatz in allen Bereichen vo-
                                 rantreiben. Sie haben eine Innovationskultur mit ambitionierten strategi-
                                 schen Zielen etabliert, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen
                                 dabei Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Sie haben eine
                                 kreative Kultur geschaffen, die sich mit „Fun & Focus“ beschreiben lässt.
                                 Die proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Ma-
                                 nagementkonzepte, Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und
                                 treiben sie aktiv voran. Das kreative Potential wird von Unternehmen mit
                                 einer proaktiven Innovationskultur voll ausgeschöpft. Dieser Ansatz funk-
                                 tioniert allerdings nur, wenn alle Bereiche „unter Volldampf“ an Innova-
                                 tionen arbeiten und der absolute Wille für Spitzenleistungen vorhanden
                                 ist. Ein hoher materieller und personeller Einsatz sind hierfür erforderlich.
                                 Im Gegenzug erhalten diese Unternehmen ein Maß an Innovationsfähig-
                                 keit, das es ihnen erlaubt, schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren und
                                 Innovationen in den Markt zu bringen. Proaktive Innovatoren sind in der
                                 Lage, kontinuierlich Märkte zu gestalten und Märkte zu entwickeln, was
» Passive Innovatoren (36 %)     beispielsweise passiven Innovatoren sehr schwer fällt.
  Neues wird ohne wirklich
  ambitionierte Ziele            » Die „passiven Innovatoren“, zu denen 36 % der Unternehmen gehören,
  vorangetrieben.                unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt von den proaktiven
                                 Innovatoren. Es werden insgesamt weniger Ressourcen eingesetzt, die
23



                                                                             Management Summary




Leistung in den einzelnen Innovationsbereichen ist geringer. Passive Inno-
vatoren treiben Neues ohne wirklich ambitionierte Ziele voran, sie haben
Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen vorschriftsgemäß generieren. In
diesen Unternehmen lässt sich weder eine ausgeprägte Kultur der Leiden-
schaft noch eine Führungskultur feststellen, die Ideen und Innovation för-
dert. Dieser Typ Innovationskultur ist dafür geeignet, langsam und stetig
Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, um beispielsweise streng
nach Plan in jedem Jahr eine verbesserte Modellreihe zu präsentieren. So-
lange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf
Jahre eine solide Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherstel-
len. Große Sprünge hingegen sind schwer, der Wechsel in eine proaktive
Innovationskultur gelingt nur langsam. Wenn die Führung einen Wandel




                                                                               Passive Innovatoren denken
                                                                               selten über bestehende
                                                                               Grenzen hinaus.
plant, muss sie sich zunächst gegen die Kultur des passiven Verbesserns
durchsetzen: Denn die jahrelang gelernte Innovationsroutine macht es für
Mitarbeiter schwer, plötzlich umzudenken. Außerdem besteht die Gefahr,
die eigenen Ziele zu verpassen. Wenn wenige Mittel nach dem Gießkan-
nenprinzip auf viele Bereiche verteilt werden, bleiben Ergebnisse schnell
aus.

Neben der ganzheitlichen Vorgehensweise beim Thema Innovation konn-
ten wir zwei weitere Kulturen ermitteln – die reaktive und die zufällige
Innovationskultur.
24



            Management Summary




                                 » Rund ein Viertel der Unternehmen gehört zu den „reaktiven Innova-
                                 toren“. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist
                                 nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen
                                 oder aber auf Anordnungen der Geschäftsleitung. Proaktives Verhalten
                                 von Mitarbeitern sowie eine kreativitätsfördernde Kultur spielen nur eine
                                 untergeordnete Rolle. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur
» Reaktive Innovatoren (27%)
                                 sind – wenn sie handeln – sehr effektiv. Aber bis sie handeln, dauert es
  reagieren auf Marktent-
                                 lange. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie
  wicklungen, aber entwickeln
                                 vereinbaren – dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen
  Märkte nicht selbst.
                                 auf dem Markt Erfolg haben und sie dann zu kopieren. Doch auch die Fast-
                                 Follower-Strategie hat ihre Risiken: Sie täuscht Sicherheit vor, weil andere
                                 den Markt bereiten. Doch gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit
                                 wichtig ist, werden diese Unternehmen schnell von innovativeren Mitbe-
                                 werbern abgehängt. Zudem laufen reaktive Innovatoren ständig Gefahr,
                                 die eigenen hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen, weil sie den Faktor
                                 Mensch übersehen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Führung die
                                 richtigen Maßnahmen erkennt und die Innovationsstrategie darauf aus-
                                 richtet. Darüber hinaus muss es die Führung schaffen, die Mitarbeiter zum
                                 Handeln zu motivieren. Fehlt der Führung die visionäre Kraft, droht die
                                 Gefahr, dass reaktive Innovatoren im Innovationswettbewerb dauerhaft
                                 unterliegen.

                                 » Im Gegensatz dazu fehlt den „Zufallsinnovatoren“, die wir bei rund
                                 16 % der Unternehmen finden konnten, die strategische Ausrichtung. Es
                                 gibt Mitarbeiter und Teams, die Ideen entwickeln – meistens in ihrem
                                 Wirkungsbereich. Sie sind kreativ, die Prozesse stehen, aber die Vorgaben
                                 aus der Chefetage fehlen. Dieser Innovationstypus schöpft das kreative
                                 Potential nicht aus – nicht, weil es nicht vorhanden ist, sondern weil die
                                 Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird.
» Zufallsinnovatoren (16 %)      Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation
  Kreativität wird gefördert,    fördern. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund son-
  aber die Zielrichtung fehlt.   dern trotz der Kultur. Es scheint nach außen oft so, dass gute Ideen zufällig
  Innovation ist Zufall.         entstehen. In solchen Unternehmen können einzelne Teams Großes bewir-
                                 ken. Die Gefahr ist aber, dass der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern
25



                                                                           Management Summary




über die Zeit verschwindet, weil die eigenen Ideen im Unternehmen oft
nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.

Die Herausforderung der Zukunft:
Die richtige Innovationskultur etablieren
In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, inwieweit die Innovations-
kultur eine Rolle spielt. Die Ergebnisse sowohl aus der wissenschaftlichen     » Welche Innovationskultur
Literatur wie auch aus unserer Praxis und unserer Studie sind eindeutig:         ist die richtige für Ihr
Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Der Faktor            Unternehmen?
Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Für
das Innovationsmanagement von morgen ergibt sich dabei eine weitere
Herausforderung: Konflikte entstehen, wenn das Topmanagement ver-
sucht, in für das Unternehmen wirklich neue Richtungen zu denken, dem
jedoch eine passive Innovationskultur im Weg steht. Oder wenn sich das
Management wegweisende neue Innovationen vonseiten der Mitarbeiter
erhofft, die Kultur jedoch reaktiv statt proaktiv geprägt ist. Das Innovati-
onsmanagement der Zukunft muss diese Unterschiede nicht nur erkennen,
sondern Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen verdeutlichen,
wo die Stärken und die Schwächen einer jeden Kultur liegen. Und diese
dann gezielt aufbauen, um die eigenen strategischen Ziele zu erreichen.

Die Erkenntnis, dass das klassische Innovationsmanagement nicht mehr
zeitgemäß ist, setzt sich langsam in den Vorstandsetagen durch. So hat
beispielsweise die Deutsche Telekom Initiativen gestartet, um kreativer
und flexibler zu werden – bevor die Ölplattform zu brennen beginnt. Das
Unternehmen plant eine „School of Transformation“ die den konzernwei-
ten Kulturwandel vorantreiben wird. Einzelne Mitarbeiter, Teams, aber
auch ganze Organisationseinheiten werden somit zukünftig am Unterneh-
men der Zukunft arbeiten. Das Ergebnis ist offen, der Prozess ein stetiger.
Das muss auch so sein, denn die Halbwertszeit von Produkten wie Inno-
vationen ist immer kürzer. Moderne Unternehmen müssen sich demnach
in immer kürzeren Zyklen neu erfinden – das gilt auch für die Telekom. Wie
sie in Zukunft aussehen wird? Das weiß niemand, bislang ist nur eines
sicher: nicht so wie heute.<<
198




      die Ideeologen
      Wer wir sind. Was wir tun.
      Wie wir denken.

         Die Ideeologen sind eine Innovationsberatung der neuen Generation. Mit
         einem Innovationsverständnis, das weit über klassisches prozessorien-
         tiertes Denken hinausgeht und das scheinbare Widersprüche vereint:
         intelligente Analyse, aber auch kreative und scheinbar chaotische Mo-
         mente. Klare Strukturen und Prozesse, aber auch Intuition und Freiraum
         für Experimente. Definierte Regeln, aber auch Regelbrüche. Vor allem aber
         mit einem Fokus auf Ergebnisse.

         Innovation. Schnell. Schlank. Flexibel.
         » Wir unterstützen Unternehmen, im schnellen Wettbewerb Ideen für
            Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle effektiver zu entwi-
            ckeln. Durch kreative Entwicklungsprozesse, deren Bausteine syste-
            matisch aufeinander aufbauen.
         » Wir identifizieren versteckte Innovationshindernisse in Unternehmen.
           Durch quantitative und qualitative Studien zeigen wir Innovationspo-
           tentiale auf.
         » Wir beraten unsere Kunden beim Aufbau einer Innovationskultur, die
           ihnen einen entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb gibt.
         » Wir helfen Unternehmen, Innovation durch kleine und wendige Inno-
           vation Speedboats umzusetzen: Außerhalb bestehender Unterneh-
           mensstrukturen, zielfokussiert, leidenschaftlich.
         Unser Anspruch: Innovationsmanagement auf höchstem fachlichem Ni-
         veau.

         Unsere Ansätze finden Sie in Büchern, Studien und zahlreichen Publikati-
         onen. Ideeologen-Geschäftsführer Jens-Uwe Meyer ist Autor von sechs
         Büchern und Studien zum Thema, seine Artikel finden Sie in anerkannten
         Publikationen wie dem Harvard Business Manager, der FAZ und der Welt.
         Die Ansätze der Ideeologen sind durch Kooperationen mit der Lehrstuhl
         für strategisches Management der HHL methodisch und wissenschaftlich
         fundiert.
199




Leistungsportfolio

Ideenentwicklung                            Analyse der Innovationskultur
Workshops und Prozesse für Produkte,        Studien zur Identifikation versteckter
Dienstleistungen und Geschäftsmodelle       Innovationshemmnisse

Begleitung von Innovationsteams             Strategieaufbau
Schnelle und effektive Umsetzung von        Entwicklung strategischer
Ideen mithilfe kleiner und wendiger Teams   Suchfelder für Innovationen

Innovationsevents                           Systementwicklung
Veranstaltungen, die Mitarbeiter und        Beratung bein Aufbau von Ideen- und
Führungskräfte für das Thema begeistern     Innovationsmanagementsystemen

Aufbau einer Innovationskultur
Etablierung einer Kultur, die Ideen und     Kommunikationsstrategien
Innovation aktiv fördert                    Entwicklung von Strategien zum
                                            Aufbau eines Innovation Leader Image
Training und Coaching
Methodenschulung für Mitarbeiter,
Führungskräftetraining,
Ausbildung von internen Ideentrainern
ANZEIGE




radikale innovation     das handbuch für marktrevolutionäre




              ISBN: 978-3-86980-134-6 • Lieferbar ab Januar 2012 • 24,80 Eur[D] • 25,60 Eur[A] • 37,80 CHF UVP

                                            Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen
                                            die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für die es noch
                                            keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und Geschäftsmo-
                                            delle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innovationen, die mutige
                                            Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse.

                                            Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert
                                            sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgerufen,
                                            drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen dabei, neue
 Buch-Infos




                                            Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern, bevor sie han-
                                            deln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen und Institutionen
                                            heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln.

                                            Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unter-
                                            nehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht damit
                                            abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen Unter-
                                            nehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte wiederzu-
                                            käuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren.

                                            Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovationsexperten
                                            in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis,
                                            das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten von In-
                                            novationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue Wege zu Innovations-
                                            gewinnern werden.

                                            „Top-Managementberater für disruptive Innovation
                                            und Innovationskultur“
                                                                    Harvard Business Manager
 vcard




                                            „Einer der führenden Experten für Innovation in
                                            Deutschland“
                                                                                               FAZ
201




Weitere Veröffentlichungen
der Ideeologen


        Radikale Innovation
        Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer stellt bahnbrechende
        Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand
        internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten
        von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radi-
        kal neue Wege zu Innovationsgewinnern werden




        Kreativ trotz Krawatte
        Ein Ratgeber zum Aufbau einer Innovations- und Ideenkultur
        im Unternehmen. Das Buch beschreibt, wie sich Manager än-
        dern müssen, um das kreative Potential ihrer Mitarbeiter zu
        erschließen.




        Das Edison-Prinzip
        Das Buch beschreibt die Denktechniken von Thomas Edison,
        dem bis heute erfolgreichsten Erfinder aller Zeiten. Es zeigt,
        wie Sie mit Hilfe dieser Denktechniken mühelos neue Ideen
        generieren können.



        Kreative PR
        Das Buch zeigt, wie Sie scheinbar langweilige Botschaften
        spannend und kreativ „verpacken“ und wie Sie für Ihr Unter-
        nehmen das Image des Innovationsführers aufbauen. Ein Rat-
        geber für Manager und Kommunikationsprofis.


        Harvard Business Manager
        In mehreren wissenschaftlich fundierten Artikeln im Harvard
        Business Manager zeigt Jens-Uwe Meyer, wie Innovation
        schneller werden kann.

        HBM Okt. 2010, HBM Aug. 2011

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...
Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...
Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...FÖHR Agentur für Innovationskulturen
 
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work Impulse
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work ImpulseInfografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work Impulse
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work ImpulseCompetence Books
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCatharina van Delden
 
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...Competence Books
 
Ingosu BroschüRe
Ingosu BroschüReIngosu BroschüRe
Ingosu BroschüReguest59eff8
 
Zukunft machen
Zukunft machen Zukunft machen
Zukunft machen jhuber_
 
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AG
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AGNew Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AG
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AGCompetence Books
 
Wrigley Ideenreport
Wrigley IdeenreportWrigley Ideenreport
Wrigley IdeenreportTrendbüro
 
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)Frederik Bernard
 
MeCracy 2019 - New Work bei Me & Company
MeCracy 2019 - New Work bei Me & CompanyMeCracy 2019 - New Work bei Me & Company
MeCracy 2019 - New Work bei Me & CompanyMe & Company GmbH
 
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Kathrin Scheel
 
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Learning Factory
 

Was ist angesagt? (19)

Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...
Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...
Zukunft der Berufe. Welche Kompetenzen wir brauchen. Eine Sketchnote-Präsenta...
 
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work Impulse
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work ImpulseInfografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work Impulse
Infografiken zum Thema New Work aus dem Competence Book New Work Impulse
 
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und PraxistippsCrowdsourcing – Cases und Praxistipps
Crowdsourcing – Cases und Praxistipps
 
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...
New Work zwischen Arbeitsplatz- Hedonismus und neuer System- Logik – was brin...
 
Denk neu
Denk neuDenk neu
Denk neu
 
Ingosu BroschüRe
Ingosu BroschüReIngosu BroschüRe
Ingosu BroschüRe
 
Zukunft machen
Zukunft machen Zukunft machen
Zukunft machen
 
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AG
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AGNew Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AG
New Work weiter denken, Kai Anderson, Promerit AG
 
Wrigley Ideenreport
Wrigley IdeenreportWrigley Ideenreport
Wrigley Ideenreport
 
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)
Innovationsmanagement und Wissensmanagement (Knowledge-Management)
 
MeCracy 2019 - New Work bei Me & Company
MeCracy 2019 - New Work bei Me & CompanyMeCracy 2019 - New Work bei Me & Company
MeCracy 2019 - New Work bei Me & Company
 
radikale innovation
radikale innovationradikale innovation
radikale innovation
 
Entrepreneurship für praktiker 1
Entrepreneurship für praktiker 1Entrepreneurship für praktiker 1
Entrepreneurship für praktiker 1
 
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
Teil 1 | Zeitsprung | Erfolgsfaktor Neugier: Was ist Neugier?
 
Die lernende Organisation
Die lernende OrganisationDie lernende Organisation
Die lernende Organisation
 
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!
 
SwissQ Culture Code
SwissQ Culture CodeSwissQ Culture Code
SwissQ Culture Code
 
Aoi workshop
Aoi workshopAoi workshop
Aoi workshop
 
Ausgründungsseiten final
Ausgründungsseiten finalAusgründungsseiten final
Ausgründungsseiten final
 

Andere mochten auch

Manfred hat eine andere Frau.
Manfred hat eine andere Frau.Manfred hat eine andere Frau.
Manfred hat eine andere Frau.Camelya Esther
 
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...Benjamin Loos
 
Meerschweinchen Hasenstall
Meerschweinchen Hasenstall Meerschweinchen Hasenstall
Meerschweinchen Hasenstall shellyw
 
Fundamentos del diseño
Fundamentos  del diseñoFundamentos  del diseño
Fundamentos del diseñopaulacom4
 
Presentation som updload
Presentation som updloadPresentation som updload
Presentation som updloadAlain Veuve
 
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und Technik
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und TechnikOpen/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und Technik
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und TechnikAlain Veuve
 
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-Projekt
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-ProjektJens Barthen Datenqualitaet im CRM-Projekt
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-ProjektOmikron Data Quality
 
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tunWarum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tunBusinessVillage GmbH
 
0906.2749v1
0906.2749v10906.2749v1
0906.2749v1Stanford
 

Andere mochten auch (20)

Manfred hat eine andere Frau.
Manfred hat eine andere Frau.Manfred hat eine andere Frau.
Manfred hat eine andere Frau.
 
crm made in germany = pc³ = strategy by cqs
crm made in germany = pc³ = strategy by cqscrm made in germany = pc³ = strategy by cqs
crm made in germany = pc³ = strategy by cqs
 
Layout
LayoutLayout
Layout
 
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...
Benjamin Loos, brandbutler GmbH & Co. KG Köln: Präsentation "Social Media in ...
 
Meerschweinchen Hasenstall
Meerschweinchen Hasenstall Meerschweinchen Hasenstall
Meerschweinchen Hasenstall
 
Summ, Summ, Sell
Summ, Summ, SellSumm, Summ, Sell
Summ, Summ, Sell
 
High Speed Marketing
High Speed MarketingHigh Speed Marketing
High Speed Marketing
 
Fundamentos del diseño
Fundamentos  del diseñoFundamentos  del diseño
Fundamentos del diseño
 
Redes
RedesRedes
Redes
 
Presentation som updload
Presentation som updloadPresentation som updload
Presentation som updload
 
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und Technik
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und TechnikOpen/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und Technik
Open/Share Kultur im Spannungsfeld zwischen Marketing und Technik
 
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-Projekt
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-ProjektJens Barthen Datenqualitaet im CRM-Projekt
Jens Barthen Datenqualitaet im CRM-Projekt
 
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tunWarum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
Warum es uns so schwer fällt, das Richtige zu tun
 
Hier bin ich der Boss
Hier bin ich der BossHier bin ich der Boss
Hier bin ich der Boss
 
Furchtlos verkaufen
Furchtlos verkaufenFurchtlos verkaufen
Furchtlos verkaufen
 
Events professionell managen
Events professionell managenEvents professionell managen
Events professionell managen
 
Verändere die Wirklichkeit
Verändere die WirklichkeitVerändere die Wirklichkeit
Verändere die Wirklichkeit
 
Das neue Projektmanagement
Das neue ProjektmanagementDas neue Projektmanagement
Das neue Projektmanagement
 
Business village fruehjahr_2013
Business village fruehjahr_2013Business village fruehjahr_2013
Business village fruehjahr_2013
 
0906.2749v1
0906.2749v10906.2749v1
0906.2749v1
 

Ähnlich wie Erfolgsfaktor Innovationskultur

Projekte starten mit Design Thinking
Projekte starten mit Design ThinkingProjekte starten mit Design Thinking
Projekte starten mit Design ThinkingBusinessVillage GmbH
 
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerk
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - PluswerkInnovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerk
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerkdie.agilen GmbH
 
Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Alexander Osterwalder
 
DIS AG Studie Future Jobs
DIS AG Studie Future JobsDIS AG Studie Future Jobs
DIS AG Studie Future JobsDIS AG
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenChristoph Schlachte
 
Cyberforum RoundTable Social Media
Cyberforum   RoundTable Social MediaCyberforum   RoundTable Social Media
Cyberforum RoundTable Social MediaChristoph Tempich
 

Ähnlich wie Erfolgsfaktor Innovationskultur (20)

Agiles Führen
Agiles FührenAgiles Führen
Agiles Führen
 
Kreativ trotz Krawatte
Kreativ trotz KrawatteKreativ trotz Krawatte
Kreativ trotz Krawatte
 
Digitalisierung selbst-denken
Digitalisierung selbst-denkenDigitalisierung selbst-denken
Digitalisierung selbst-denken
 
Projekte starten mit Design Thinking
Projekte starten mit Design ThinkingProjekte starten mit Design Thinking
Projekte starten mit Design Thinking
 
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerk
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - PluswerkInnovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerk
Innovationsmotoren für IoT - DWX 2016 - Pluswerk
 
Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)Business Model Course Day 1 (in German)
Business Model Course Day 1 (in German)
 
Change - Bewegung im Kopf
Change - Bewegung im KopfChange - Bewegung im Kopf
Change - Bewegung im Kopf
 
Digitale Marketing Evolution
Digitale Marketing EvolutionDigitale Marketing Evolution
Digitale Marketing Evolution
 
Change - Bewegung im Kopf
Change - Bewegung im KopfChange - Bewegung im Kopf
Change - Bewegung im Kopf
 
Webolution
WebolutionWebolution
Webolution
 
Der ÖKOSOMIE-Effekt
Der ÖKOSOMIE-EffektDer ÖKOSOMIE-Effekt
Der ÖKOSOMIE-Effekt
 
DIS AG Studie Future Jobs
DIS AG Studie Future JobsDIS AG Studie Future Jobs
DIS AG Studie Future Jobs
 
Gesprächsrhetorik
GesprächsrhetorikGesprächsrhetorik
Gesprächsrhetorik
 
Topfit durchs Assessment-Center
Topfit durchs Assessment-CenterTopfit durchs Assessment-Center
Topfit durchs Assessment-Center
 
Wir führt!
Wir führt!Wir führt!
Wir führt!
 
Projektmanagement kompakt
Projektmanagement kompaktProjektmanagement kompakt
Projektmanagement kompakt
 
Plötzlich Führungskraft
Plötzlich FührungskraftPlötzlich Führungskraft
Plötzlich Führungskraft
 
Back to Basic – Verkaufen heute
Back to Basic – Verkaufen heuteBack to Basic – Verkaufen heute
Back to Basic – Verkaufen heute
 
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefenSystemisches Denken im Unternehmen vertiefen
Systemisches Denken im Unternehmen vertiefen
 
Cyberforum RoundTable Social Media
Cyberforum   RoundTable Social MediaCyberforum   RoundTable Social Media
Cyberforum RoundTable Social Media
 

Mehr von BusinessVillage GmbH

Start-up Venture: Von der Idee an den Markt
Start-up Venture: Von der Idee an den MarktStart-up Venture: Von der Idee an den Markt
Start-up Venture: Von der Idee an den MarktBusinessVillage GmbH
 
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!BusinessVillage GmbH
 
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführen
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführenProfessionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführen
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführenBusinessVillage GmbH
 
77 magische Bilder, die dich stärker machen
77 magische Bilder, die dich stärker machen77 magische Bilder, die dich stärker machen
77 magische Bilder, die dich stärker machenBusinessVillage GmbH
 
Optimal Optimistisch: Lebensfreude als Medizin
Optimal Optimistisch:  Lebensfreude als MedizinOptimal Optimistisch:  Lebensfreude als Medizin
Optimal Optimistisch: Lebensfreude als MedizinBusinessVillage GmbH
 
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem Stift
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem StiftVisualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem Stift
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem StiftBusinessVillage GmbH
 
Generation Z – Ganz anders als gedacht
Generation Z – Ganz anders als gedachtGeneration Z – Ganz anders als gedacht
Generation Z – Ganz anders als gedachtBusinessVillage GmbH
 
MUTIVATION – machen statt zögern
MUTIVATION – machen statt zögernMUTIVATION – machen statt zögern
MUTIVATION – machen statt zögernBusinessVillage GmbH
 

Mehr von BusinessVillage GmbH (20)

Start-up Venture: Von der Idee an den Markt
Start-up Venture: Von der Idee an den MarktStart-up Venture: Von der Idee an den Markt
Start-up Venture: Von der Idee an den Markt
 
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!
 
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführen
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführenProfessionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführen
Professionelles Eventmanagement: Planen, organisieren, durchführen
 
77 magische Bilder, die dich stärker machen
77 magische Bilder, die dich stärker machen77 magische Bilder, die dich stärker machen
77 magische Bilder, die dich stärker machen
 
Optimal Optimistisch: Lebensfreude als Medizin
Optimal Optimistisch:  Lebensfreude als MedizinOptimal Optimistisch:  Lebensfreude als Medizin
Optimal Optimistisch: Lebensfreude als Medizin
 
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem Stift
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem StiftVisualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem Stift
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem Stift
 
Die KI-Roadmap
Die KI-RoadmapDie KI-Roadmap
Die KI-Roadmap
 
Die Führungskraft als Influencer
Die Führungskraft als InfluencerDie Führungskraft als Influencer
Die Führungskraft als Influencer
 
Generation Z – Ganz anders als gedacht
Generation Z – Ganz anders als gedachtGeneration Z – Ganz anders als gedacht
Generation Z – Ganz anders als gedacht
 
Vom Mindset zum Bodyset
Vom Mindset zum BodysetVom Mindset zum Bodyset
Vom Mindset zum Bodyset
 
Das Design humaner Unternehmen
Das Design humaner UnternehmenDas Design humaner Unternehmen
Das Design humaner Unternehmen
 
Eigenverantwortung
EigenverantwortungEigenverantwortung
Eigenverantwortung
 
Sponsoren finden
Sponsoren findenSponsoren finden
Sponsoren finden
 
Optimal optimistisch
Optimal optimistischOptimal optimistisch
Optimal optimistisch
 
Das Design humaner Unternehmen
Das Design humaner UnternehmenDas Design humaner Unternehmen
Das Design humaner Unternehmen
 
Mindshift Ausbildung
Mindshift AusbildungMindshift Ausbildung
Mindshift Ausbildung
 
Resonanz
ResonanzResonanz
Resonanz
 
Psychologische Sicherheit
Psychologische SicherheitPsychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit
 
Metaverse
MetaverseMetaverse
Metaverse
 
MUTIVATION – machen statt zögern
MUTIVATION – machen statt zögernMUTIVATION – machen statt zögern
MUTIVATION – machen statt zögern
 

Erfolgsfaktor Innovationskultur

  • 1. Erfolgsfaktor Jens-Uwe Meyer (Hrsg.) Innovationskultur Das Innovationsmanagement der Zukunft Neues offensiv angehen + Lähmende Prozesse beenden Fokus auf Innovationskultur
  • 2. Bestellnummern ISBN 9783869801452 (Druckausgabe) ISBN 9783869801469 (E-Book, PDF) Direktbezug http://www.businessvillage.de/eb-871.html Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)551 20 99 - 1 00 Fax: +49 (0)551 20 99 - 1 05 E-Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Studienauswertung, Analyse und Transfer der Fallstudien Jens-Uwe Meyer Recherche, Interviews, Texte Fallstudien Jens-Uwe Meyer Nicolas Thun Erfolgsfaktor Innovationskultur. Das Innovationsmanagement der Zukunft. Layout und Satz Corporate Creativity Studie 2011. Paul Schweidler 1. Auflage 2011 Druck und Bindung © BusinessVillage GmbH, Göttingen FISCHER Druck Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthal- tenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • 4. Inhalt Editorial ............................................................................................................................... Seite 8 » Was macht Innovation wirklich erfolgreich? » Gefragt: Speedboatansätze im Innovationsmanagement » Radikale Innovationen sind notwendig – inkrementelle Innovationen die Realität » Fallstudien bieten Einblick in hochinnovative Unternehmen » Haben Sie die richtige Innovationskultur? Management Summary ..................................................................................................... Seite 14 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Versteckte Innovationshemmnisse: Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legen » Vorgehen und Methodik » Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen äußerst uninnovativ » Kreativität nach Vorschrift » Innovation mit Vollkasko-Schutz » Neue Wege gehen – solange sie genau so sind wie die alten » Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen Struktur werden » Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur » Die Herausforderung der Zukunft: Die richtige Innovationskultur etablieren Die Studie. Ausführliche Ergebnisse ................................................................................ Seite 26 » Innovationsstrategien und ihre Bedeutung im Unternehmensalltag .................................Seite 26 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Samsung, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Innovationsfördernde Wertesysteme in Unternehmen ....................................................Seite 32 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Hobart » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Innovationsfördernde Unternehmensstrukturen...............................................................Seite 40 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Intel, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer
  • 5. » Innovationsfördernde Führungsstile ................................................................................Seite 46 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Intel » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Ressourcen für Kreativität und Innovation .......................................................................Seite 52 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Samsung » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Die Zusammensetzung von Teams ..................................................................................Seite 60 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Microsoft, Samsung » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Das Anreizsystem eines Unternehmens ..........................................................................Seite 66 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: DHL » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Innovationsfördernde Kommunikation ............................................................................ Seite 72 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Hobart, Microsoft » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Risikokultur im Unternehmen ..........................................................................................Seite 78 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: DHL, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Die Atmosphäre, die zu neuen Ideen und neuem Denken führt ........................................Seite 84 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Microsoft » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer
  • 6. Faktorenanalyse ............................................................................................................... Seite 90 » Persönliche und organisatorische Motivation » Kreativität vs. Opportunität » Schere zwischen Innovationszielen und Risikokultur Die verschiedenen Innovationskulturen innerhalb von Unternehmen ............................. Seite 96 » Auswertung mithilfe einer Hauptkomponentenanalyse ...................................................Seite 97 » Proaktive Innovatoren....................................................................................................Seite 100 » Passive Innovatoren ......................................................................................................Seite 102 » Reaktive Innovatoren .....................................................................................................Seite 104 » Zufallsinnovatoren .........................................................................................................Seite 106 Ideeologen-Fallstudien .................................................................................................... Seite 108 » DHL: Ein kleines Team aus Pionieren entwickelt die Packstationen ...............................Seite 110 » Intel: Nur die Paranoiden überleben! .............................................................................Seite 124 » Facebook: Holy Cow! This actually works!....................................................................Seite 138 » Hobart: Spülen ohne Wasser .........................................................................................Seite 152 » Microsoft: Wendigkeit als oberstes Prinzip ...................................................................Seite 166 » Samsung: Change everything, except your wife and kids! ............................................Seite 180 Fazit aus der Studie......................................................................................................... Seite 194 » Das Innovationsmanagement der Zukunft » Das Innovationsmanagement der Zukunft betrifft das ganze Unternehmen » Innovationsmanagement muss mutiger werden » Innovationsmanagement muss innovativer werden die Ideeologen ................................................................................................................. Seite 198 » Wer wir sind. Was wir tun. Wie wir denken. Literaturverzeichnis und Bildnachweis .......................................................................... Seite 202
  • 7. 8 Editorial Was macht Innovation wirklich erfolgreich? Was treibt Innovation voran? Was sorgt dafür, dass aus Ideen Erfolge werden? Sind es ausgefeilte Prozesse, die Zuständigkeiten und Abläufe regeln, Schnittstellen definieren und dafür sorgen, dass eine klar definierte „Innovation-Pipeline“ existiert? Sind es wagemutige Pioniere, die inner- halb eines Unternehmens Regeln brechen und Projekte selbst gegen Wi- derstände vorantreiben? Sind es visionär denkende Manager, die Märkte sehen, auch wenn die Marktforschung (noch) sagt, dass diese Märkte überhaupt nicht existieren? Sind es Mitarbeiter, die in einer kreativen Un- ternehmenskultur neue Ideen generieren und sie scheinbar mühelos um- setzen? Sind es Innovationsstrukturen, die dafür sorgen, dass ein ganzes Unternehmen visionär ausgerichtet wird? Oder ist es am Ende schlicht und ergreifend eine Frage des Geldes? Unternehmen aus allen Branchen suchen nach Antworten. In den ver- gangenen Jahren haben sie unzählige Initiativen gestartet, um die Inno- vationsfähigkeit zu steigern: Investitionen in Forschungs- und Entwick- lungsaktivitäten wurden erhöht, eigene Innovationszentren geschaffen, Abteilungen eingerichtet, die sich mit Innovation und Unternehmensent- wicklung beschäftigen, aufwendige Prozesse entwickelt und etabliert. Und doch ist das Ergebnis in vielen Unternehmen unbefriedigend.
  • 8. 9 Editorial In den letzten Monaten habe ich mit knapp 100 Vorständen und Geschäfts- führern, Leitern von Innovationsabteilungen und Technologiezentren, Verantwortlichen für Business Development und Ideenmanagement gesprochen. Dabei hat sich ein klares Bild ergeben, das durch die von uns im Frühjahr 2011 durchgeführte Studie bestätigt wurde. Trotz dieser vielen Initiativen, trotz der aufwendigen Prozesse, trotz der hohen Invest- ments ist die Mehrheit der Unternehmen mit den Ergebnissen unzufrieden. Irgendetwas scheint Innovation immer wieder zu stoppen. Gefragt: Speedboat-Ansätze im Innovationsmanagement Der Druck der Märkte wächst. In zahlreichen Branchen findet momentan » In allen Branchen registriert ein radikaler Paradigmenwechsel statt: Waren Innovationszyklen früher das Top-Management ein langsam, planbar und mit einer gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar, wachsendes bietet sich heute ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobilbranche, Innovationstempo. Haushaltsgeräte, Tourismus, die Konsumgüterindustrie, Energie, Che- mie, der Maschinenbau oder Vertrieb: in allen Branchen registriert das Top-Management ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerber drängen in den Markt, teilweise aus Branchen, die bislang mit der ange- stammten Branche wenig zu tun hatten. Klassische Ansätze des Innovati- onsmanagements sind hier viel zu langsam, um mit dem rasanten Tempo Schritt halten zu können.
  • 9. 10 Editorial Radikale Innovationen sind notwendig – inkrementelle Innovationen die Realität Eine verbesserte Variante des bestehenden Produkts, neue Funktionen und Features, eine neue Modellserie mit optimiertem Design, ein ver- besserter Wirkungsgrad oder eine etwas preiswertere Variante. All das sind klassische Innovationen, die in den Bereich des Inkrementellen fallen: wichtig, um eine ständige Qualität zu gewährleisten, um Produkte noch ausgefeilter und noch leistungsfähiger zu machen und um damit die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb bestehender Märkte zu erhöhen. Doch um auf Dauer zu wachsen, genügt das nicht. Neue Innovationskonzepte müssen her: Produkte, für die es bislang noch keine Märkte gibt, radikal neu erdachte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, mit denen sich das Unternehmen (oder Teile des Unternehmens) neu erfinden. Genau diese Art von Innovation jedoch finden Unternehmen mit den klassischen Inno- vationsansätzen nur selten. Reagieren statt agieren – das Gefühl, immer der Zweite oder Dritte zu sein Die anderen haben immer die Nase vorn. Vom Innovationswettbewerb » Märkte zu entwickeln statt getrieben, statt selbst der Innovationstreiber zu sein. Gerade in einer Zeit, Märkten zu folgen wird in der Innovation ein wichtiger Imagefaktor ist, in der sich Unternehmen wichtiger. darüber differenzieren, die Ersten zu sein, in der sich Wachstumsstories nicht mehr alleine über Akquisitionen und Marktausweitung erzählen las- sen, wird es immer wichtiger, zum Innovationstreiber zu werden: Märkte zu entwickeln, statt nur Märkten zu folgen und Trends vorzugeben, statt einfach nur Trends zu folgen. „Sollen wir jetzt Google werden?“ Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen Im vergangenen Jahr haben wir unsere Studie über die 25 innovativsten Unternehmen der Welt veröffentlicht. Darin haben wir die Innovationskul- turen dieser Unternehmen (darunter Microsoft, Research in Motion, Nike, Google und Nintendo) untersucht. Nach Veröffentlichung dieser Studie wurde ich zu zahlreichen Vorstandssitzungen, Geschäftsführungstagun- gen und Kongressen eingeladen. Und immer wieder waren es die gleichen Fragen: „Sollen wir jetzt bei uns eine Innovationskultur wie bei Google etablieren?“ „Was können wir im Rahmen unserer Möglichkeiten tun, um innovationsfähiger zu werden?“ „Und wie genau lässt sich eine Innovati- onskultur eigentlich aufbauen?“
  • 10. 11 Editorial Die von uns in diesem Jahr durchgeführte Studie gibt darauf Antworten. Für die Studie haben wir knapp 200 Geschäftsführer, Vorstände, Leiter aus den Abteilungen Business Development, Innovationsmanagement und Ideen- management befragt, dazu leitende Mitarbeiter aus Kommunikationsberei- chen wie Marketing und PR, die stark im Bereich Innovation involviert sind: 38 % der befragten Unternehmen haben zwischen 50 und 1 000 Mitarbeiter, 32 % zwischen 1 001 und 10 000, 30 % mehr als 10 000. Knapp 43 % der Befragten gehören zum Topmanagement der ersten bis dritten Führungsebene. Die Unternehmen sind über 13 Branchen verteilt. Wir ha- ben bewusst einen „Innovation Leader“-Ansatz gewählt: Wir wollten her- ausbekommen, welche versteckten Innovationshindernisse bei den Unter- Geschäftsführung Produktion nehmen existieren, die sich bereits aktiv mit Innovation auseinandersetzen. Produktmanagement Und wir wollten erfahren, welche Faktoren Top-Innovatoren von anderen Vertrieb Marketing/PR unterscheiden. Business Development Innovationsmanagement Diese Studie wird Ihnen dabei helfen, versteckte Innovationshemmnisse Ideenmanagement in Ihrem eigenen Unternehmen aufzuspüren, sie zu beseitigen und Ihr Un- ternehmen innovationsfähiger zu machen. Sie wird Ihnen dabei helfen, ein » Innovation Leaders auf Verständnis für den Begriff der Innovationskultur zu bekommen. Und sie dem Prüfstand: Knapp 200 wird Sie dabei unterstützen, Stellhebel zu identifizieren, mit denen Sie eine Befragte aus 13 Branchen Kultur im Unternehmen aufbauen können, die Kreativität und Innovation fördert.
  • 11. 12 Editorial Fallstudien bieten Einblicke in hochinnovative Unternehmen Wie der Aufbau einer Innovationskultur gelingen kann, werden Sie in ausgewählten Fallstudien einer Reihe prominenter und hochinnovativer Unternehmen kennenlernen. Diese Sammlung aus Best-Practice-Beispielen umfasst etwa den Elektronikriesen Samsung, der zurzeit mit brillanten 3D- Fernsehern die Fachwelt begeistert. Und den Internetpionier Facebook, bei dem mittlerweile jeder zehnte Mensch weltweit über ein aktives Benutzer- konto verfügt. Sie werden einen faszinierenden Einblick in überraschende kreative Unternehmenskonzepte erhalten, in intelligente Prozesse der Ideengenerierung und Innovationskulturen, die der Motor des Erfolgs die- ser Unternehmen sind. Es gibt kein Patentrezept für Innovationserfolg – die Wege sind so unterschiedlich wie die Unternehmen Bei der Auswertung der Fallstudien wird Ihnen vor allem eines auffallen: Es gibt kein einheitliches Patentrezept für Innovationserfolge. Die verschiede- nen Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich zum Teil fundamental voneinander. Samsung spricht seinen Kreativen einen ganz besonderen Rang zu, bei Facebook stammen Grundsteine für zukunftsweisende Inspi- rationen häufig auch von Praktikanten. Haben Sie die richtige Innovationskultur? Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus unserer Studie ist: Es geht nicht nur darum, die „eine“ scheinbar richtige Innovationskultur aufzubauen. Unternehmen können mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein. Allerdings sind bestimmte Innovationskulturen mehr oder weniger gut dafür geeignet, unterschiedliche Arten von Innovation voranzutreiben. Sie werden die Unterschiede in den einzelnen Kulturen erfahren und lernen, die richtige Innovationskultur dort aufzubauen, wo Sie sie benötigen. Versteckte Innovationshemmnisse in Unternehmen existieren vielfach dort, wo eine Schere zwischen der Innovationsstrategie und der Innova- tionskultur besteht. Ein Unternehmen möchte radikale neue Innovationen
  • 12. 13 Editorial vorantreiben, hat jedoch eine Kultur etabliert, die lediglich inkrementelle Innovationen bzw. Verbesserungen fördert. Sie werden erkennen, warum Unternehmen bestimmte Innovationshemmnisse haben – und Sie werden Ansatzpunkte finden, um diese zu beseitigen. Ich hoffe, dass die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ Ihnen wert- volle Impulse für den Aufbau oder möglicherweise den Umbau einer In- novationskultur in Ihrem Unternehmen gibt. Damit Sie Ihre Innovationen in Zukunft schneller, effektiver und flexibler vorantreiben können. Damit Sie durch Innovation wirkliche Wettbewerbsvorteile generieren können. Und damit Sie und Ihr Unternehmen zum Innovationstreiber Ihrer Branche werden. << Autorenporträt Jens-Uwe Meyer ist einer der profiliertesten Jens-Uwe Meyer, MBA Vordenker für Innovation. Der Harvard Business Kontakt zum Autor: Manager nennt ihn einen „Top-Managementberater meyer@ideeologen.de für disruptive Innovation und Innovationskultur“, die FAZ einen „der führenden Experten für Innovation in Deutschland“. Er berät das Top Management zahlreicher deutscher und internationaler Konzerne bei der systematischen Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie bei der Steigerung der Innovationsfähigkeit. Jens-Uwe Meyer hat einen Lehrauftrag für Business Creativity im MBA- Curriculum der Handelshochschule Leipzig (HHL).
  • 13. 14 Management Summary Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick 1. Ein Großteil der Unternehmen versucht, Innovation über Prozesse und Regeln zu steuern. Der prozessorientierte Ansatz hat jedoch deutliche Schwächen. 2. Starre Strukturen, langwierige Entscheidungsprozesse und aufwendige Genehmigungsprozesse bremsen Innovation in vielen Unternehmen aus. 3. Nur eine Minderheit der befragten Unternehmen experimentiert und geht kalkulierte Risiken ein. Die überwiegende Mehrzahl versucht, Innovationen mit Vollkaskoschutz zu entwickeln. 4. Innovation dauert zu lange und reicht nicht weit genug. Langsame inkrementelle Verbesserungen sind bei der Mehrheit der Unternehmen Realität – schneller und weitreichender Innovation stehen die Strukturen im Weg. 5. Es gibt mehr als eine Innovationskultur. Jede ist für bestimmte Innovationsherausforderungen mehr oder weniger gut geeignet. Die Herausforderung der Zukunft wird darin bestehen, die richtige Innovationskultur an den richtigen Stellen im Unternehmen zu errichten.
  • 14. 15 Management Summary Versteckte Innovationshemmnisse: Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legen In der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte sind vie- le Unternehmen Innovationspioniere. Automobilunternehmen verstehen sich „der Tradition folgend als Innovationstreiber der Branche“, Banken betonen „Neues offensiv“ angehen zu wollen und „Herkömmliches infrage zu stellen“, Konsumgüterproduzenten betonen, dass es „immer die Men- schen sind, die den Unterschied machen“. Die Ergebnisse unserer Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur” klingen deutlich nüchterner. Knapp 200 Ideen- und Innovationsmanager, Verant- wortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwick- lung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer von Unternehmen aus insgesamt 13 Branchen wurden von uns zur Innovationskultur jen- seits der Hochglanzbroschüren befragt. Zu den befragten Branchen ge- hören Handel, Banken, Versicherungen, Konsumindustrie, Energiewirt- » Der überwiegende Teil der schaft, Medien, Maschinenbau, Software/IT und Telekommunikation. Befragten waren Führungs- 72 % der befragten Unternehmen haben mehr als 1 000 Mitarbeiter, 30 % kräfte aus Unternehmen mit sogar mehr als 10 000. 20 % der Befragten gehören zur ersten und zweiten mehr als 1 000 Mitarbeitern. Führungsebene, 23 % sind Abteilungsleiter, weitere 23 % Leiter einer Ein- heit bzw. eines Teams. Zahlreiche versteckte Innovationshindernisse stehen Neuem im Weg Nur in jedem dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichen Handelns. 70 % der Unternehmen belassen es bei Ankündigungen bzw. ge- hen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 % lähmen sich selbst durch lange Entscheidungswege, jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sich Entscheidungen „ewig in die Länge“ ziehen würden.
  • 15. 16 Management Summary Das Tool für die Studie: Der Corporate Creativity Index Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt, hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert, wie es nichts kostet. Schnelles Wagniskapital für überzeugende Ideen – und seien es nur geringe Summen – stellt gerade mal jedes vierte Unternehmen zur Verfügung. Vorgehen und Methodik Die Interviews für die Studie wurden zum großen Teil persönlich geführt, ergänzt um einen Online-Fragebogen. Um praxisrelevante Antworten zu er- » Grundlage: Rund 50 halten, wurde der Teilnehmerkreis stark eingeschränkt: Das Unternehmen internationale Studien musste sich bereits aktiv mit dem Thema Innovation auseinandersetzen zur Innovationskultur und Ressourcen für das Thema bereitstellen, um teilnehmen zu können. Grundlage des Fragebogens war das KEYS-Modell von Harvard-Professorin Teresa Amabile, erweitert und ergänzt um Kriterien aus rund 50 internatio- nalen Studien, die zwischen 1996 und 2010 durchgeführt wurden. Mithilfe des Befragungsinstruments, des Corporate Creativity Index, lässt sich die Innovationskultur eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams
  • 16. 17 Management Summary bestimmen. Es misst die Ausrichtung eines Unternehmens, die sich durch strategische Ziele, gelebte Werte sowie die Strukturen zeigt, den Einfluss von Führungskräften auf den verschiedenen Managementebenen, die Zu- sammensetzung von Teams sowie das generelle Umfeld für Innovation. Das Analyseinstrument bringt versteckte Innovationshemmnisse im Unterneh- men ans Licht. Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen äußerst uninnovativ Was ist die Definition von Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benja- min Franklin drückte es so aus: „Immer wieder dasselbe tun und dabei auf » Bewährte Methoden, um andere Ergebnisse hoffen.“ Genau das jedoch tut der Großteil der von uns Neues zu erreichen – ein befragten Unternehmen, wenn es um das Thema Innovation geht. Sie set- Widerspruch zen immer wieder auf die gleichen bewährten Methoden, um Innovation voranzubringen: Prozesse. Um das kreative Kapital in den Köpfen auszuschöpfen, müssen Unternehmen zu neuen Mitteln greifen. Doch dass sich Innovation durch schwerfällige Prozesse nicht wirklich effektiv steuern lässt, ist spätestens seit Mitte der 90er Jahre bekannt. Zahlreiche Forscher renommierter Universitäten, darunter Teresa Amabile von der Universität Harvard oder Alan G. Robinson und Sam Stern von den Universitäten Massachusetts und Oregon haben Innovationsmodelle » Es gibt Modelle, die zeigen, entwickelt, die Innovation wendiger, kreativer und schneller machen. Bis wie Innovation wendiger, heute bauen zahlreiche Studien auf diesen Erkenntnissen auf, die immer kreativer und schneller wird. wieder zu den gleichen Ergebnissen kommen. Klassische Innovations- prozesse mit Verantwortlichkeiten, Schnittstellendefinitionen und klaren
  • 17. 18 Management Summary Regeln sind nur für eine Art von Innovation wirklich geeignet: inkremen- telle Verbesserungen und Neuentwicklungen, die nah dran sind am Beste- » Der prozessorientierte henden. Radikalere Innovationen – neue Geschäftsmodelle, revolutionäre Innovationsansatz ist nur für Vertriebskonzepte oder drastische Prozessverbesserungen – brauchen inkrementelle Innovationen andere Managementkonzepte. Die meisten dieser Konzepte beruhen auf wirklich geeignet. der Idee kleiner unabhängiger Start-up-Teams im Unternehmen, die eigen- verantwortlich handeln, schnell und flexibel Hürden überwinden und sich ihre Themen mitunter sogar selbst suchen. Kreativität nach Vorschrift Die Realität ist anders: Regeln und Vorschriften, wenig Kreativität. Auf den Punkt gebracht sind das die Rahmenbedingungen für Innovation. Selbst in den Innovationsabteilungen deutscher Unternehmen müssen Regeln ge- nau eingehalten werden: Bei vier von fünf Befragten ist der Regelbruch – selbst im begründeten Ausnahmefall – nur sehr eingeschränkt möglich. Bei immerhin 35 % dominieren Regeln so sehr, dass man es als „Kreativi- » Kreative Denker genießen tät nach Vorschrift“ bezeichnen kann. Kreative hingegen genießen einen in Unternehmen einen geringen Stellenwert: Nur bei 29 % aller Unternehmen sind Kreativität und geringen Stellenwert: kreatives Denken hoch angesehen. Nur 29 % schätzen sie. Genau das aber sind die Erfolgsrezepte von Unternehmen, die mit Hilfe inno- vativer Managementansätze ganze Märkte revolutioniert haben. Ob es Re- search in Motion ist, der Hersteller des Blackberry, Amazon oder Samsung – sie alle setzen auf Prinzipien, die den meisten der von uns befragten Un- ternehmen nach wie vor fremd sind: schnell, wendig mit einem hohen Maß an Selbstverantwortung. Man muss gar nicht so weit weg gucken: Die DHL-Packstationen wurden genauso nach diesem Prinzip entwickelt wie Nespresso und Car2Go, das Mobilitätskonzept von Daimler. Sie alle muss- ten sich erst vom Unternehmenstanker lösen und auf Speedboats umstei- gen: Prototypen entwickeln und diese nach dem Trial & Error-Prinzip mit Vollgas vorantreiben. Ganze Unternehmen haben ihre Zukunft der schnellen wendigen Innovation zu verdanken. Dass der ehemalige Fotodienstleister CEWE Color die digitale Revolution überlebte und dabei noch wuchs, ist ei- nem Experimentierlabor im eigenen Haus zu verdanken: Ein findiger Mitar- beiter bekam die Freiheit, die digitale Zukunft für die Welt nach der Analog- fotografie vorzubereiten. Aus dem ehemaligen Labor entwuchs der neue Konzern.
  • 18. 19 Management Summary Innovation mit Vollkasko-Schutz Warum können sich Unternehmen von ihren schwerfälligen Innovations- prozessen nur so mühsam trennen? Ein Grund ist das Bedürfnis nach Ab- sicherung. Geordnete Prozesse täuschen eine scheinbare Sicherheit vor: Wo fundierte Analysen über Erfolgswahrscheinlichkeiten auf Menschen treffen, deren MBA-Studium zu 80 % aus Prozessmanagement bestand, scheint der Erfolg vorprogrammiert. Und wenn es am Ende doch schief geht, lag es am Prozess, der optimiert werden muss. 100 80 60 Voll und ganz 40 Nein bis teilweise 20 0 Kreativität ist Förderung von Umgehung von Akzeptanz hoch angesehen Experimenten Regeln schlechter Ideen Dieses 90er-Jahre-Managementdenken ist Teil des Problems: Konzepte, die davon ausgehen, dass das Leben ein Ablaufprozess ist. Der Gedanke, » Das 90er-Jahre- Dinge einfach auszuprobieren, im ersten Ansatz zu scheitern, daraus zu Managementdenken: lernen und sich iterativ an Lösungen heranzutasten, kommt in den klassi- Ein Teil des Problems schen Managementmodellen nicht vor. Sie sind für stabile Zeiten gemacht, nicht für schnellen Wandel. Heute hingegen gehört es zu den Erfolgsfakto- ren hochinnovativer Unternehmen, eine Kultur des Experimentierens und des Risikos zu etablieren. So sagt Amazon-Gründer Jeff Bezos nicht ohne Stolz: „Man muss ein Unternehmen so organisieren, dass die Struktur eine möglichst hohe Zahl von Experimenten zur gleichen Zeit zulässt.“ Genau darin aber tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raum schwer. Innovation, gerne. Aber nur ohne Risiko. Nur knapp jedes fünfte
  • 19. 20 Management Summary Nur jedes vierte uNte Ziel, bahNbrecheNde Neue Produkte Z versteheN uNter iNNovatioN ehe des besteheNdeN. geN schNel Unternehmen fördert aktiv Experimente, die anderen 80 % aller Unterneh- men sichern sich durch Studien und Analysen ab, bevor sie handeln. Sie » Der Wunsch: vermeiden Fehler, anstatt Fehler bewusst zu machen, um aus ihnen zu Risikofreie Innovation mit lernen. Und nur 12 % aller Unternehmen akzeptieren schlechte Ideen als Sicherheitsnetz Teil des kreativen Prozesses. Ein krasser Widerspruch zu hochinnovativen Unternehmen wie beispielsweise Research in Motion, den Herstellern des Blackberry, wo es die „Nine out of Ten“-Philosophie des Gründers Mike Lazaridis gibt: Neun schlechte Ideen helfen, die zehnte gute zu entwickeln. Neue Wege gehen – solange sie genau so sind wie die alten Die Forderung, neue Wege zu denken, gehört mittlerweile zum festen Reper- toire der Innovationsrhetorik. Sie dann wirklich zu gehen, ist etwas anderes. Nur jedes vierte Unternehmen hat überhaupt das Ziel, bahnbrechende neue Produkte zu entwickeln und diese als Pionier im Markt zu positionieren. Drei Viertel verstehen unter Innovation eher eine ständige Verbesserung des Be- stehenden. Wenn wirklich radikale neue Ideen auftauchen, machen diese nur 30 % aller Unternehmen Mut, die anderen 70 % reagieren mit gemisch- ten Gefühlen oder sogar Angst. Die Einstellung, Innovation vor allem im Rahmen des Bestehenden und Be- kannten zu verfolgen, zieht sich durch die gesamte Befragung: Nur 24 % aller Befragten würden es sich trauen, einen echten Querdenker ins Team zu holen und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die eigenen Denkwege regelmäßig durch frischen Wind von außen infrage ge- stellt werden. Auch hier ist eine klassische Denkschranke am Werk: Wenn intern über „das Unternehmen“ gesprochen wird, hat ein Großteil der Manager die Ge-
  • 20. 21 Management Summary erNehmeN hat das Zu eNtwickelN. die aNdereN er eiNe stäNdige verbesseruNg Nügt das iN märkteN, die sich immer ller veräNderN? bäude und die Mitarbeiter im Kopf. Doch „das Unternehmen“ ist viel mehr. Es besteht aus Kunden, Partnern, Zulieferern, freien Dienstleistern, ja selbst aus Freiwilligen im Internet, die Apps für neue Handy-Betriebssysteme wie Google Android programmieren. Das AppUp Developer Program von Intel, das freie Programmierer dazu aufruft, Programme für Produkte zu entwi- ckeln, die auf dem Intel Atom Prozessor beruhen, ist genauso ein Bestand- teil des Chipherstellers wie die hauseigenen Intel Labs. Diese Denkweise, Unternehmen nach der Formel „Gebäude plus Mitarbei- ter“ und nicht als System anzusehen, ist weit verbreitet. Und eine Ursa- che dafür, dass der frische Wind von außen in den meisten Unternehmen eher ausbleibt. Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen Struktur werden Anfang 2011 schockte der neue CEO von Nokia seine Mitarbeiter und die Öffentlichkeit mit dem, was als „Brandrede“ bekannt wurde. „Nokia, unsere Ölplattform brennt!“, sagte er. „Wir haben einige brillante Quellen für Innovation bei Nokia, aber wir bringen sie nicht schnell genug auf den Markt.“ Obwohl Nokia zu den weltweit innovativsten Unternehmen ge- hört, ist das Unternehmen ein Opfer der eigenen schwerfälligen Struktur geworden. „Chinesische Handyhersteller werfen Geräte schneller auf den Markt als wir eine PowerPoint-Präsentation auffrischen. Sie sind schnell, sie sind billig und sie fordern uns heraus.“ In den innovativen Unternehmen, die wir befragt haben, stehen die krea- tiven Köpfe in den Startlöchern: Zwei Drittel aller Befragten kennen ihren persönlichen Beitrag zur Innovation, knapp die Hälfte fühlt sich persön-
  • 21. 22 Management Summary lich verantwortlich für neue Ideen. Noch werden sie von ihren eigenen Unternehmen ausgebremst, noch wird Innovationsgeist zwar gefordert, aber dann durch starre Hierarchien und starkes Bereichsdenken blockiert. Doch sind erste Unternehmen dabei, genau das zu ändern. Es sind vor allem die 21 % der proaktiven Innovatoren, die ihre Strukturen zu einem großen Teil auf Innovation ausrichten. Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur Eines der spannendsten Ergebnisse der Studie: Es gibt in Unternehmen » Proaktive Innovatoren (21 %) mehr als nur eine Innovationskultur. Mehr als die Hälfte der untersuchten Eine kreative Kultur erlaubt Unternehmen geht das Thema Innovation ganzheitlich an: Die verfügba- es, Märkte proaktiv zu ren Mittel und Ressourcen werden gleichmäßig auf alle für Innovation entwickeln. notwendigen Bereiche verteilt. Allerdings nicht immer mit der gleichen Konsequenz. » Knapp 21 % aller Unternehmen konnten wir als „proaktive Innovatoren“ identifizieren, die Innovation durch enormen Einsatz in allen Bereichen vo- rantreiben. Sie haben eine Innovationskultur mit ambitionierten strategi- schen Zielen etabliert, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen dabei Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Sie haben eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit „Fun & Focus“ beschreiben lässt. Die proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Ma- nagementkonzepte, Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben sie aktiv voran. Das kreative Potential wird von Unternehmen mit einer proaktiven Innovationskultur voll ausgeschöpft. Dieser Ansatz funk- tioniert allerdings nur, wenn alle Bereiche „unter Volldampf“ an Innova- tionen arbeiten und der absolute Wille für Spitzenleistungen vorhanden ist. Ein hoher materieller und personeller Einsatz sind hierfür erforderlich. Im Gegenzug erhalten diese Unternehmen ein Maß an Innovationsfähig- keit, das es ihnen erlaubt, schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren und Innovationen in den Markt zu bringen. Proaktive Innovatoren sind in der Lage, kontinuierlich Märkte zu gestalten und Märkte zu entwickeln, was » Passive Innovatoren (36 %) beispielsweise passiven Innovatoren sehr schwer fällt. Neues wird ohne wirklich ambitionierte Ziele » Die „passiven Innovatoren“, zu denen 36 % der Unternehmen gehören, vorangetrieben. unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt von den proaktiven Innovatoren. Es werden insgesamt weniger Ressourcen eingesetzt, die
  • 22. 23 Management Summary Leistung in den einzelnen Innovationsbereichen ist geringer. Passive Inno- vatoren treiben Neues ohne wirklich ambitionierte Ziele voran, sie haben Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen vorschriftsgemäß generieren. In diesen Unternehmen lässt sich weder eine ausgeprägte Kultur der Leiden- schaft noch eine Führungskultur feststellen, die Ideen und Innovation för- dert. Dieser Typ Innovationskultur ist dafür geeignet, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, um beispielsweise streng nach Plan in jedem Jahr eine verbesserte Modellreihe zu präsentieren. So- lange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherstel- len. Große Sprünge hingegen sind schwer, der Wechsel in eine proaktive Innovationskultur gelingt nur langsam. Wenn die Führung einen Wandel Passive Innovatoren denken selten über bestehende Grenzen hinaus. plant, muss sie sich zunächst gegen die Kultur des passiven Verbesserns durchsetzen: Denn die jahrelang gelernte Innovationsroutine macht es für Mitarbeiter schwer, plötzlich umzudenken. Außerdem besteht die Gefahr, die eigenen Ziele zu verpassen. Wenn wenige Mittel nach dem Gießkan- nenprinzip auf viele Bereiche verteilt werden, bleiben Ergebnisse schnell aus. Neben der ganzheitlichen Vorgehensweise beim Thema Innovation konn- ten wir zwei weitere Kulturen ermitteln – die reaktive und die zufällige Innovationskultur.
  • 23. 24 Management Summary » Rund ein Viertel der Unternehmen gehört zu den „reaktiven Innova- toren“. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder aber auf Anordnungen der Geschäftsleitung. Proaktives Verhalten von Mitarbeitern sowie eine kreativitätsfördernde Kultur spielen nur eine untergeordnete Rolle. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur » Reaktive Innovatoren (27%) sind – wenn sie handeln – sehr effektiv. Aber bis sie handeln, dauert es reagieren auf Marktent- lange. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie wicklungen, aber entwickeln vereinbaren – dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen Märkte nicht selbst. auf dem Markt Erfolg haben und sie dann zu kopieren. Doch auch die Fast- Follower-Strategie hat ihre Risiken: Sie täuscht Sicherheit vor, weil andere den Markt bereiten. Doch gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden diese Unternehmen schnell von innovativeren Mitbe- werbern abgehängt. Zudem laufen reaktive Innovatoren ständig Gefahr, die eigenen hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen, weil sie den Faktor Mensch übersehen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Führung die richtigen Maßnahmen erkennt und die Innovationsstrategie darauf aus- richtet. Darüber hinaus muss es die Führung schaffen, die Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren. Fehlt der Führung die visionäre Kraft, droht die Gefahr, dass reaktive Innovatoren im Innovationswettbewerb dauerhaft unterliegen. » Im Gegensatz dazu fehlt den „Zufallsinnovatoren“, die wir bei rund 16 % der Unternehmen finden konnten, die strategische Ausrichtung. Es gibt Mitarbeiter und Teams, die Ideen entwickeln – meistens in ihrem Wirkungsbereich. Sie sind kreativ, die Prozesse stehen, aber die Vorgaben aus der Chefetage fehlen. Dieser Innovationstypus schöpft das kreative Potential nicht aus – nicht, weil es nicht vorhanden ist, sondern weil die Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. » Zufallsinnovatoren (16 %) Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation Kreativität wird gefördert, fördern. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund son- aber die Zielrichtung fehlt. dern trotz der Kultur. Es scheint nach außen oft so, dass gute Ideen zufällig Innovation ist Zufall. entstehen. In solchen Unternehmen können einzelne Teams Großes bewir- ken. Die Gefahr ist aber, dass der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern
  • 24. 25 Management Summary über die Zeit verschwindet, weil die eigenen Ideen im Unternehmen oft nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden. Die Herausforderung der Zukunft: Die richtige Innovationskultur etablieren In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, inwieweit die Innovations- kultur eine Rolle spielt. Die Ergebnisse sowohl aus der wissenschaftlichen » Welche Innovationskultur Literatur wie auch aus unserer Praxis und unserer Studie sind eindeutig: ist die richtige für Ihr Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Der Faktor Unternehmen? Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Für das Innovationsmanagement von morgen ergibt sich dabei eine weitere Herausforderung: Konflikte entstehen, wenn das Topmanagement ver- sucht, in für das Unternehmen wirklich neue Richtungen zu denken, dem jedoch eine passive Innovationskultur im Weg steht. Oder wenn sich das Management wegweisende neue Innovationen vonseiten der Mitarbeiter erhofft, die Kultur jedoch reaktiv statt proaktiv geprägt ist. Das Innovati- onsmanagement der Zukunft muss diese Unterschiede nicht nur erkennen, sondern Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen verdeutlichen, wo die Stärken und die Schwächen einer jeden Kultur liegen. Und diese dann gezielt aufbauen, um die eigenen strategischen Ziele zu erreichen. Die Erkenntnis, dass das klassische Innovationsmanagement nicht mehr zeitgemäß ist, setzt sich langsam in den Vorstandsetagen durch. So hat beispielsweise die Deutsche Telekom Initiativen gestartet, um kreativer und flexibler zu werden – bevor die Ölplattform zu brennen beginnt. Das Unternehmen plant eine „School of Transformation“ die den konzernwei- ten Kulturwandel vorantreiben wird. Einzelne Mitarbeiter, Teams, aber auch ganze Organisationseinheiten werden somit zukünftig am Unterneh- men der Zukunft arbeiten. Das Ergebnis ist offen, der Prozess ein stetiger. Das muss auch so sein, denn die Halbwertszeit von Produkten wie Inno- vationen ist immer kürzer. Moderne Unternehmen müssen sich demnach in immer kürzeren Zyklen neu erfinden – das gilt auch für die Telekom. Wie sie in Zukunft aussehen wird? Das weiß niemand, bislang ist nur eines sicher: nicht so wie heute.<<
  • 25. 198 die Ideeologen Wer wir sind. Was wir tun. Wie wir denken. Die Ideeologen sind eine Innovationsberatung der neuen Generation. Mit einem Innovationsverständnis, das weit über klassisches prozessorien- tiertes Denken hinausgeht und das scheinbare Widersprüche vereint: intelligente Analyse, aber auch kreative und scheinbar chaotische Mo- mente. Klare Strukturen und Prozesse, aber auch Intuition und Freiraum für Experimente. Definierte Regeln, aber auch Regelbrüche. Vor allem aber mit einem Fokus auf Ergebnisse. Innovation. Schnell. Schlank. Flexibel. » Wir unterstützen Unternehmen, im schnellen Wettbewerb Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle effektiver zu entwi- ckeln. Durch kreative Entwicklungsprozesse, deren Bausteine syste- matisch aufeinander aufbauen. » Wir identifizieren versteckte Innovationshindernisse in Unternehmen. Durch quantitative und qualitative Studien zeigen wir Innovationspo- tentiale auf. » Wir beraten unsere Kunden beim Aufbau einer Innovationskultur, die ihnen einen entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb gibt. » Wir helfen Unternehmen, Innovation durch kleine und wendige Inno- vation Speedboats umzusetzen: Außerhalb bestehender Unterneh- mensstrukturen, zielfokussiert, leidenschaftlich. Unser Anspruch: Innovationsmanagement auf höchstem fachlichem Ni- veau. Unsere Ansätze finden Sie in Büchern, Studien und zahlreichen Publikati- onen. Ideeologen-Geschäftsführer Jens-Uwe Meyer ist Autor von sechs Büchern und Studien zum Thema, seine Artikel finden Sie in anerkannten Publikationen wie dem Harvard Business Manager, der FAZ und der Welt. Die Ansätze der Ideeologen sind durch Kooperationen mit der Lehrstuhl für strategisches Management der HHL methodisch und wissenschaftlich fundiert.
  • 26. 199 Leistungsportfolio Ideenentwicklung Analyse der Innovationskultur Workshops und Prozesse für Produkte, Studien zur Identifikation versteckter Dienstleistungen und Geschäftsmodelle Innovationshemmnisse Begleitung von Innovationsteams Strategieaufbau Schnelle und effektive Umsetzung von Entwicklung strategischer Ideen mithilfe kleiner und wendiger Teams Suchfelder für Innovationen Innovationsevents Systementwicklung Veranstaltungen, die Mitarbeiter und Beratung bein Aufbau von Ideen- und Führungskräfte für das Thema begeistern Innovationsmanagementsystemen Aufbau einer Innovationskultur Etablierung einer Kultur, die Ideen und Kommunikationsstrategien Innovation aktiv fördert Entwicklung von Strategien zum Aufbau eines Innovation Leader Image Training und Coaching Methodenschulung für Mitarbeiter, Führungskräftetraining, Ausbildung von internen Ideentrainern
  • 27. ANZEIGE radikale innovation das handbuch für marktrevolutionäre ISBN: 978-3-86980-134-6 • Lieferbar ab Januar 2012 • 24,80 Eur[D] • 25,60 Eur[A] • 37,80 CHF UVP Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und Geschäftsmo- delle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innovationen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse. Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgerufen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen dabei, neue Buch-Infos Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern, bevor sie han- deln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen und Institutionen heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln. Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unter- nehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht damit abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen Unter- nehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte wiederzu- käuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren. Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovationsexperten in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten von In- novationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue Wege zu Innovations- gewinnern werden. „Top-Managementberater für disruptive Innovation und Innovationskultur“ Harvard Business Manager vcard „Einer der führenden Experten für Innovation in Deutschland“ FAZ
  • 28. 201 Weitere Veröffentlichungen der Ideeologen Radikale Innovation Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radi- kal neue Wege zu Innovationsgewinnern werden Kreativ trotz Krawatte Ein Ratgeber zum Aufbau einer Innovations- und Ideenkultur im Unternehmen. Das Buch beschreibt, wie sich Manager än- dern müssen, um das kreative Potential ihrer Mitarbeiter zu erschließen. Das Edison-Prinzip Das Buch beschreibt die Denktechniken von Thomas Edison, dem bis heute erfolgreichsten Erfinder aller Zeiten. Es zeigt, wie Sie mit Hilfe dieser Denktechniken mühelos neue Ideen generieren können. Kreative PR Das Buch zeigt, wie Sie scheinbar langweilige Botschaften spannend und kreativ „verpacken“ und wie Sie für Ihr Unter- nehmen das Image des Innovationsführers aufbauen. Ein Rat- geber für Manager und Kommunikationsprofis. Harvard Business Manager In mehreren wissenschaftlich fundierten Artikeln im Harvard Business Manager zeigt Jens-Uwe Meyer, wie Innovation schneller werden kann. HBM Okt. 2010, HBM Aug. 2011