Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraits

ACQUERIR POUR BONDIR (EXTRAIT) Sept- 2015 Bpifrance Le Lab
SOMMAIRE
GENERAL
La croissance externe
transformante
Acquérir pour bondir
Extrait de l’étude à paraître :
Parution : septembre 2015

ACQUERIR POUR BONDIR (EXTRAIT) Sept- 2015 Bpifrance Le Lab 2
Pourquoi cette étude ?
Dans le contexte actuel de ruptures permanentes, il est indispensable pour les
entreprises de se transformer rapidement pour ne pas craindre de disparaître.
L’immobilisme est devenu un risque mortel pour toutes les entreprises.
Grandir est un moyen efficace pour une entreprise de se transformer et de se
mettre en position de réussite face aux nouveaux défis à relever. La France
bruisse d’initiatives entrepreneuriales… Les dirigeants d’entreprises à forte
croissance portent la bonne parole… Oui, il est possible pour les entreprises
françaises de croître. Mieux encore, il est possible d’accélérer leur croissance et
de multiplier leur chiffre d’affaires par 10, 100 et parfois 1 000. Nous rêvons de
trouver un nouveau Google ; mais nous posons-nous les bonnes
questions ?
Se transformer, ce n’est pas seulement croître vite, c’est aussi savoir pivoter,
saisir les nouvelles opportunités qui se présentent, se renouveler. En d’autres
termes : être capable de se réinventer. Un défi qui se pose à toutes les
entreprises, de la TPE à la grande entreprise.
Dans cette étude, nous avons effectué une revue de la littérature sur les
fusions-acquisitions, analysé une cinquantaine de cas et rencontré des
dirigeants, des investisseurs, des universitaires pour comprendre comment la
croissance externe pouvait accélérer la transformation, par l’expansion et/ou le
renouvellement des entreprises françaises.
Nous avons d’abord découvert que :
- Le build-up concerne seulement 300 PME en moyenne par an en France,
soit moins d’une PME ou ETI sur mille alors qu’il constitue une formidable
opportunité de créer des leaders sur les marchés.
- L’acquisition-innovation est une pratique peu adoptée par les grandes
entreprises françaises : en 3 ans Google a réalisé 70 acquisitions pour
près de 30 milliards de Dollars, soit plus que l’ensemble des entreprises
cotées au CAC 40.
Plutôt que de chercher des explications à cette situation pour lesquelles personne
n’arriverait à tomber d’accord, nous avons cherché à comprendre en quoi ces
opérations de croissance externe étaient créatrices de valeur et ensuite à
identifier les étapes clés, les bonnes pratiques, les risques et facteurs clés de
succès pour que start up, PME, ETI et grandes entreprises s’en emparent.
La « croissance externe transformante » comprend selon nous deux types
d’opérations : le build-up et l’acquisition-innovation. La transformation concerne
toutes les dimensions de l’entreprise : du modèle économique à l’innovation, en
passant par la stratégie de marque, la gestion des ressources humaines et des
talents. L’absence de transformation est plutôt un signe précurseur d’échec,
une acquisition mal assimilée qui finira par une revente « à la casse » ou une
disparition de la cible achetée.
Dans cette étude, Le Lab a choisi également de s’intéresser aux grandes
entreprises, compte tenu de leur rôle clé dans le marché de l’acquisition-
innovation. Si les grandes entreprises ont en effet besoin de l’écosystème
innovation, l’écosystème innovation dont font partie les start-ups ont aussi besoin
des grandes entreprises.

Le build-up en 7 idées reçues
Casser 7 idées reçues sur les build-ups :
 « Le build-up est un bon relais de croissance, quand la croissance
organique de l’entreprise s’essouffle ». FAUX. Le build-up est un
accélérateur de croissance, pas un relais. Le moteur interne est en
effet un des critères indispensables pour réussir son build-up.
 « Le build-up est une opération à visée strictement financière ». FAUX.
Le build-up est une modalité de croissance externe (acquisitions
d’autres sociétés) qui transforme l’entreprise à l’origine de taille
modeste et lui permet de grandir très vite et d’établir un leadership sur
un marché ou une niche de marché. Pour réussir, le build-up nécessite
avant tout une vraie vision stratégique de la croissance de l’entreprise
et de son marché.
 « La réussite des build-ups repose avant tout sur des synergies de coûts
via notamment la réalisation d’économies d’échelle sur les achats ou la
production. » FAUX. Ces synergies au niveau des coûts peuvent exister,
mais elles sont moins décisives que les synergies managériales et les
synergies de croissance mises en place entre l’acquéreur et sa cible.
 « Les fonds d’investissement sont systématiquement à l’origine des
build-ups ». FAUX. Sur 300 build-ups en France :
 60% sont à l’initiative du chef d’entreprise
 40% sont à l’initiative de fonds de capital investissement, et
toujours en concertation avec les dirigeants de l’entreprise
 « Le build-up ne concerne que des entreprises déjà bien établies sur
leurs marchés (build-up associé au capital développement) ». FAUX. De
nombreuses start-ups sont également concernées. C’est la façon
pour ces dernières de gagner une course de vitesse pour devenir leader
mondial, notamment dans le domaine du numérique.
 « Le build-up est une affaire de leadership». VRAI et FAUX. S’il est vrai
que le dirigeant décideur est central pour la réussite d’un build-up
(capacité à porter la vision stratégique, à entraîner ses équipes et les
autres parties prenantes, internes ou externes à l’entreprise), il serait
FAUX de penser que seul un bon dirigeant suffit (cela ne constitue en
aucun cas une condition suffisante).
 « Un bon build-up se joue lors de la négociation de la valorisation ».
VRAI et FAUX. Une cible mal identifiée et achetée trop cher conduit à
l’échec. Mais une bonne cible bien valorisée ne garantit pas une réussite.
La phase d’intégration est tout aussi importante, voire plus
importante puisque c’est là que se joue la concrétisation de la valeur. Un
business plan avec des objectifs intermédiaires doit être formalisé dès le
départ pour créer de la valeur.

Les acquisitions-innovations en 7
idées reçues
Casser 7 idées reçues sur les « acquisitions-innovations » :
 « L’acquisition-innovation doit être pensée comme un relais de
croissance stratégique pour l’entreprise ». VRAI, elle peut même être
plus ambitieuse en se servant de l’acquisition pour faire « pivoter » le
groupe entier. Pour être réussie, cette acquisition-innovation doit donc
devenir une priorité de l’entreprise et être suivie comme un projet
stratégique d’avenir par le Comex.
 « L’acquisition-innovation n’est pas nécessaire pour se transformer. »
VRAI et FAUX. Certaines entreprises peuvent se transformer
uniquement grâce à leurs ressources internes : R&D, équipe de
management, recrutements… A condition qu’elles aient réellement la
capacité de se remettre en cause et de repenser leur métier. Tout dépend
en outre du temps dont ces entreprises disposent pour se transformer. Si
elles sont dans un secteur fortement impacté par les nouveaux usages,
le numérique ou toute autre rupture technologique, c’est une course au
temps qui se joue. L’acquisition-innovation devient alors indispensable
pour être dans le « bon tempo ».
 « L’acquisition-innovation est importante uniquement pour les
entreprises dans les secteurs en pleine mutation digitale (supprimer) ».
FAUX. Tous les secteurs d’activité sont concernés. La différence
entre les secteurs se situe dans l’intensité et l’imminence des ruptures
technologiques ou d’usages. Pour faire simple, il y a d’un côté des
entreprises avec des stratégies de survie / rattrapage et de l’autre, des
entreprises avec des stratégies d’anticipation / d’adaptation permanente.
 « L’acquisition-innovation est réservée aux grandes entreprises ». FAUX.
Toute entreprise installée / mature doit se poser la question de son
« pivot » (capacité à se renouveler sans forcément générer une
croissance de son CA), qu’ils s’agissent de PME, d’ETI ou des GE.
 « Réussir une acquisition-innovation, c’est avant tout choisir la bonne cible,
identifier et racheter la perle rare ». FAUX. Les grandes entreprises
multiplient depuis plusieurs années les dispositifs de veille auprès de leur
écosystème (organisation de concours d’innovation, création d’incubateurs,
d’accélérateurs, de fonds d’investissement, etc.) pour identifier les start-ups
les plus prometteuses. Elles négligent cependant trop souvent deux
étapes-clés : l’élaboration d’une vision stratégique claire (en amont) et
les modalités d’une intégration réussie une fois la cible acquise (en
aval).
 « L’acquisition d’une ou de plusieurs start-ups permet de diffuser l’esprit
entrepreneurial dans la grande entreprise ». VRAI et FAUX. Même si
l’intention existe, elle n’est pas suffisante et il serait illusoire de tout attendre
des start-ups acquises. C’est toute la culture de la grande entreprise qui doit
évoluer et ce changement doit être également piloté depuis l’interne. Le top
management doit ainsi être fortement impliqué dans les synergies à
créer entre la grande entreprise et la start-up acquise, et un membre du
Comex systématiquement sponsor de la démarche à mener.
 « Il faut racheter des entreprises de taille suffisante pour qu’elles aient un
réel impact sur la grande entreprise. » VRAI et FAUX. Il est vrai que la cible
acquise doit avoir une taille suffisante pour avoir un impact réel sur la
grande entreprise et lui permettre dans le meilleur des cas de « pivoter ».
Mais cela ne nécessite pas obligatoirement de racheter une start-up de taille
conséquente et dont la valorisation aura donc tendance à être élevée. Une
autre voie consiste à acheter petit, en début de cycle et à faire grandir vite
via une stratégie de build-up adaptée.

Build-up et acquisition- innovation :
deux formes de croissance externe
CROISSANCE EXTERNE
(FUSION-ACQUISITION ou F&A)
(MERGER & ACQUISITION ou M&A)
La croissance externe se définit comme l’acquisition, par une
entreprise, d’une ou de plusieurs autres entreprises. La croissance
externe est un terme synonyme de fusion-acquisition (F&A), ou en
anglais de « merger and acquisition » (M&A).
Le build-up et l’acquisition-innovation sont deux formes de
croissance externe qui se caractérisent par leur impact
« transformant », en termes de métier, de culture, d’organisation.
Elles se distinguent ainsi de la consolidation, qui est un type de
croissance externe « défensif » par lequel une entreprise conforte
sa position sur son marché d’origine et/ou accroît sa productivité
grâce à l’absorption (parfois l’élimination par le biais de rachats) de
sociétés concurrentes.
La croissance externe, dans le cas de l’acquisition-innovation,
n’est pas toujours synonyme de croissance du chiffre d’affaires, en
tout cas pas immédiatement. La vertu de l’acquisition-innovation -
lorsqu’elle est réussie - est de régénérer l’activité de l’acquéreur,
de transformer sa vision du marché et de l’aider à pivoter pour
faire face aux changements.
Sont également présentés dans cette étude :
- Le build-up de de consolidation (ou consolidation offensive)
dont le principe est le regroupement des forces sur un marché,
en vue d’un développement ultérieur, par exemple à
l’international.
- Le build-up intrapreneurial, à mi-chemin entre le build-up et
l’acquisition-innovation, qui correspond à la constitution, à
l’intérieur même d’un groupe, d’une nouvelle activité par
l’acquisition de start-ups.
ACQUISITION-
INNOVATION
CONSOLIDATION
BUILD-UP
BUILD-UP
DE CONSOLIDATION
BUILD-UP
INTRAPRENEURIAL

Capital Investissement
6
01.
BUILD-UP
Accélérer sa
croissance

POURQUOI
MENER UNE
OPERATION DE
BUILD-UP?VISION
BUILD-UP
PMEDEVELOPPEMENT
HOLDING
PLATEFORME
D’ACQUISITIONS
CAPITAL
INVESTISSEMENT
CROISSANCE
ETI
TIME-TO-MARKET
CROISSANCE
PROJET
INDUSTRIEL
SYNERGIES
ACCELERATION
STRATEGIE
ADD-ONS
ACQUISITIONS
FUSIONS
TAILLE CRITIQUE

Build-up ou « comment accélérer sa
croissance »
 Quel est le point commun entre Paprec, Vedici et Valneva ?
Ces trois entreprises ont connu une trajectoire de croissance
exceptionnelle. Paprec (recyclage) est passé d’un chiffre
d’affaires de 3,5 M€ à 800 M€ entre 1994 et 2004, Vedici
(cliniques) est passé de 10 M€ à 600 M€ entre 2000 et 2014,
Valneva (vaccins) est passé de 1 M€ en 2004 à 79 M€ en 2014.
 3 histoires, 3 courbes de croissance qui illustrent les 3
caractéristiques du build-up:
 Il est transformant : CA, effectif, organisation… l’entreprise
post-acquisition n’a plus rien à voir avec ce qu’elle était
initialement ;
 Il crée de la valeur : la valeur post-acquisition de l’entreprise
est supérieure à la somme des parties grâce aux synergies
créées par le rapprochement des entités ;
 Il répond à l’urgence du « time-to-market » qui est imposé
par le marché et/ou souhaité par le dirigeant pour réaliser son
projet de développement dans un temps record.
 Le build-up est donc une forme de croissance externe de la PME
(ou l’ETI) dont l’objectif est d’atteindre une taille critique et/ou
d’accélérer son expansion par le moyen d’un ensemble
d’acquisitions ciblées (1)
.
Transformation
Taille de
l’entreprise
Acquisition-innovation
Build-upConsolidation
(1) Plus rarement, une seule acquisition

Taux de croissance
du chiffre d’affaires : +29%
EN MOYENNE
CHAQUE ANNEE
DEPUIS 1994
La vision stratégique
et le
leadership d’un
dirigeant qui a
su dès 1994 anticiper
le potentiel du marché
du recyclage
alors considéré
comme une niche
La qualité du
processus
d’intégration et la
capacité à « injecter
de la croissance
organique dans la
croissance externe »
La capacité
du dirigeant
à fédérer autour
de son projet,
notamment les
cédants, dont certains
sont toujours
associés,
au développement
du groupe
• FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA STRATEGIE
DE BUILD-UP DE PAPREC GROUP
TRAJECTOIRES DE CROISSANCE EXCEPTIONNELLES
DEMONSTRATION AVEC
PAPREC GROUP ET SPOTLESS GROUP
Taux de croissance
du chiffre d’affaires : +18%
EN MOYENNE
CHAQUE ANNEE
DEPUIS 2000
Qualité du
management / équipe
très internationale
Des acquisitions très
ciblées, portant sur
des marques fortes,
limitant les risques de
perte de
référencement
Des fondamentaux
sains et une stratégie
parfaitement claire
• FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA STRATEGIE
DE BUILD-UP DE SPOTLESS GROUP
PAPREC GROUP SPOTLESS GROUP

PAPREC GROUP
Un bâtisseur d’empire au pays
du recyclage
1994 :
Rachat de Paprec
(recyclage papier) à
Veolia
Une trentaine
d’acquisitions est réalisée.
La taille des cibles varie
entre 5 et 10 M€ de CA.
Début de diversification sur
les autres marchés du
recyclage (plastique,
déchets toxiques…)
3,5 M€
2014
200 M€
300 M€
2007
600 M€
800 M€
Une dizaine d’acquisitions,
taille des cibles entre 10 et
50 M€. Poursuite de
l’expansion dans les métiers
du recyclage
2005 2010
• CHIFFRE D’AFFAIRES DE PAPREC GROUP
EN MILLION D’EUROS
Sources : Paprec Group (déclarations) et presse
Paprec Group est aujourd’hui un des leaders du recyclage en France. En
1994, Jean-Luc Petithuguenin, cadre dirigeant à la Compagnie Générale
des Eaux quitte le groupe et rachète Paprec, une petite entreprise de
recyclage papier réalisant un chiffre d’affaires de 3,5 M€. Il a la conviction
que dans les décennies qui vont suivre, le recyclage va croitre de façon
exponentielle au détriment des deux autres modes de traitement que sont
l’enfouissement et l’incinération et qu’à terme, les matières premières
issues du recyclage deviendront prédominantes.
Son intuition est bonne. Vingt ans plus tard, le groupe affiche un chiffre
d’affaires de 800 millions d’euros (X 220) et emploie 4 000 salariés. Cette
trajectoire exceptionnelle repose sur deux moteurs : la croissance
organique (70% de la croissance) et la croissance externe (30%). Paprec
Group a réalisé une soixantaine d’acquisitions depuis son spin-off de 1994.
Ces opérations de croissance externe visent dans un premier temps à
asseoir une stratégie de diversification géographique (i.e. se déployer sur
l’ensemble du territoire français) puis une stratégie de diversification filière
(i.e. plastique, déchets industriels, déchets de chantiers, déchets toxiques,
équipements électriques et électroniques, etc. ).
La croissance organique couplée aux opérations de croissance externe ont
permis à Paprec Group d’atteindre une taille critique, pour exister face aux
deux leaders mondiaux de la gestion de déchets (Suez et Veolia), et de
proposer une offre globale à ses clients, le tout en diversifiant le risque lié
aux débouchés. Pour financer sa croissance (près de 900 M€ investis en
20 ans), Paprec Group a fait appel à de nombreux investisseurs
financiers. A l’issue du 4e
tour de table, réalisé en 2012, Bpifrance a investi
près de 150 M€ dans le capital de Paprec pour l’accompagner dans son
développement et faire du groupe un des leaders en France puis en
Europe du traitement des déchets.
Une dizaine
d’acquisitions.
Stratégie d’intégration
verticale et
début de
l’internationalisation
20102000 2005
120 M€
2014

SPOTLESS GROUP
Un bâtisseur d’empire dans le monde
des produits d’entretien
2000 :
Prise de contrôle d’Eau
Ecarlate par le fonds
Barclays Private Equity
Acquisitions
significatives sur le
marché français des
produits d’entretien.
30 M€
102 M€
300 M€
Stratégie
d’acquisitions
dans le secteur
des insecticides
2005: Acquisition de
65% des parts par le
fonds Ardian. Eau
Ecarlate devient Spotless
2010: Reprise
par le fonds BC
Partners
• CHIFFRE D’AFFAIRES DE SPOTLESS GROUP
EN MILLION D’EUROS
Sources : Presse
Créée en 1851, la marque Eau Ecarlate a été reprise en 2000 dans le
cadre d’un MBI (Management Buy-In). Passé sous le contrôle du fonds
Barclays Private Equity, le groupe Eau Ecarlate réalise, à partir de 2002,
plusieurs acquisitions significatives sur le marché français des produits
d’entretien (marques Vu, Vigor, Allume Vite et Septifos). Son chiffre
d’affaires passe de 30 millions d’euros en 2000 à 102 millions d’euros en
2005.
Le fonds Ardian, nouvel actionnaire majoritaire avec 65% des parts, donne
une nouvelle impulsion à Eau Ecarlate à partir de 2005 (le groupe est alors
valorisé 150 M€). Le changement de nom pour Spotless coïncide avec un
développement paneuropéen par acquisitions d’entreprises disposant de
marques fortes localement (Guaber en Italie, Punch en Irlande, Citin aux
Pays-Bas, Ballerina en Espagne, Dylon au Royaume-Uni, Eparcyl en
France). Spotless Group voit son chiffre d’affaires culminer à 325 millions
d’euros en 2010.
Repris par le fonds BC Partners en 2010 (valorisation : 600 M€), Spotless
Group se développe dans le secteur des insecticides, toujours par
croissance externe, et rationalise son organisation en vue d’une cession
industrielle. Et de fait, le groupe est vendu en 2014 au groupe allemand
Henkel (valorisation : 940 M€). Présent dans 11 pays, comptant 470
salariés, son chiffre d’affaires avoisine les 300 M€ en 2014, avec une
EBIDTA proche de 80 millions d’euros. Spotless est considéré comme l’une
des plus belles réussites dans le domaine des build-ups financiers en
France.
Acquisitions de
plusieurs marques
fortes en Europe
20142005
Rachat de Spotless
Group par le groupe
allemand Henkel
2000
2014

ENVIRON
300 BUILD-
UPS PAR AN
EN FRANCE
180 BU
ENTREPRENEURI
AUX
120 BU
FINANCIERS
Estimation Bpifrance Le Lab, à partir de recoupement de sources (Fusions-Acquisitions
Magazine, Medef / Grant Thornton, Travail et Emploi, Pme-bourse.fr…)
60%
40%
Contrairement à une idée reçue, le build-up n’est pas une opération
strictement financière, réservée aux fonds d’investissement.
Le build-up est avant tout une opération de croissance qui s’inscrit
dans le cadre d’un projet stratégique, à l’initiative du chef d’entreprise
ou d’un investisseur.
Lorsqu’il est employé dans une définition stricte (limitée à l’industrie du
capital investissement), le terme de build-up décrit une opération par
laquelle un fonds prend le contrôle d’une première entreprise, appelée
plateforme d’acquisitions. Entreprise qui réalisera par la suite une série
d’acquisitions pour former un groupe plus grand, plus solide et plus
rentable. L’objectif du fonds est de regrouper des sociétés en vue de
créer un effet taille et de dégager des synergies, cela dans le but de
maximiser la valeur de cession du nouvel ensemble.
Dirigeants et investisseurs sont à
l’œuvre pour réussir les opérations de
build-up

Vision stratégique et projet industriel
sont indispensables au build-up
• Dans le cas du build-up « entrepreneurial » , c’est l’équipe
dirigeante qui détient la vision stratégique et initie la politique
de croissance externe, même si cette équipe recourt à des
partenaires financiers extérieurs pour concrétiser son projet. Rares
sont en effet les opérations de build-up menées sans apports de
private equity ou d’investisseurs externes.
• Dans le cas du build-up « financier », c’est un fonds
d’investissement (ou une holding financière) qui est à l’origine
et à la conception du projet (screening du marché, identification
des cibles, définition de la stratégie), même si, in fine, cet acteur
s’appuie toujours sur une équipe de dirigeants expérimentés du
secteur.
Le point commun de ces deux formes de build up ? La qualité des
projets. En règle générale, et même s’il existe des contre-exemples
malheureux (opérations à fort effet de levier réalisées en excès dans
les années 2000), les build-ups financiers se construisent, autant que
les build-ups entrepreneuriaux, sur une vision stratégique et un projet
industriel.
Leurs différences ?
Celui ou ceux qui en sont à l’initiative : les dirigeants dans le premier
cas, les investisseurs dans le second.
L’horizon temporel : dirigeants et investisseurs s’inscrivent dans un
horizon de moyen / long terme. Pour les dirigeants, il peut s’agir de 10-
15 ans ou au-delà ; pour les investisseurs, il s’agit de 5-7 ans en
moyenne (durée liée à la durée de vie du fonds d’investissement). Les
investisseurs publics peuvent avoir un horizon de temps plus long.Source : Bpifrance Le Lab
UNE VISION STRATEGIQUE ET UN PROJET INDUSTRIEL
CONSTITUENT DANS LES DEUX CAS
UN FACTEUR-CLE DE SUCCES
• Capitalisme familial
et patrimonial
• Vision entrepreneuriale /
intuition du dirigeant
• Risque lié au profil de bâtisseur d’empire
du dirigeant (hubris)
• Maximisation de la valeur d’utilité
pour les dirigeants
• Capitalisme financier
• Vision financière / avec une démarche
professionnelle et une recherche de ROI
• Maximisation de la valeur
de cession de l’entreprise
• Risque lié à une construction « artificielle » (sans
sous-jacents stratégiques) de la croissance
BUILD-UP
ENTREPRENEURIAL
(PAPREC GROUP)
• Plutôt enclenché au début des phases
de croissance des marchés
• Plutôt enclenché dans la phase
de maturité des marchés
BUILD-UP
FINANCIER
(SPOTLESS GROUP)

Ce qu’est le build-up : Ce qu’il n’est pas :
Une inversion du schéma traditionnel de la
consolidation des marchés : l’agent de la consolidation,
dans le build-up, est, au départ, une start-up, une PME ou une
ETI non leader sur son marché
Un catalyseur de croissance : les acquisitions sont
réalisées pour améliorer le positionnement concurrentiel de
l’entreprise et renforcer son aptitude à capter la croissance
profitable du marché
Une opération « transformante ». Au terme d’un build-
up, une entreprise n’est plus la même en termes de périmètre,
d’organisation, de culture et de positionnement-marché. Elle a
changé de dimension
Un vecteur d’accélération de l’histoire
de l’entreprise, un levier pour aller plus vite et plus haut, et
être dans le bon timing (timing sectoriel ou timing subjectif du
dirigeant)
Un outil de croissance au service d’un projet industriel

Une fusion-acquisition « classique », c’est-à-dire,
menée par une grande entreprise ou un leader de marché
Une acquisition de nature défensive visant par
exemple à neutraliser un concurrent gênant ou à pallier un
dynamisme insuffisant de l’activité et des marges
Une opération anecdotique ou sans motif stratégique
Une opération pour consolider une position
acquise ou stabiliser l’organisation
Une fin en soi
5 POINTS CLES A RETENIR

Capital Investissement
15
02.
ACQUISITION-
INNOVATION
Accélérer sa
transformation

POURQUOI
SE LANCER DANS
L’ACQUISITION-
INNOVATION?VISION
ACQUISITION-
INNOVATION
ACCELERATEURS
PRESERVATION
ECOSYSTEMES
OPEN-INNOVATION
TECHNOLOGIES
INCUBATEURS
START-UP
REINVENTION
ANTICIPATION
INTEGRATION
SYNERGIES
REGENERATION
STRATEGIE
R&D
ACQUISITIONS
FUSIONS
RENOUVELLEMENT

Acquisitions innovations ou « comment
accélérer sa transformation »
 Quel est le point commun entre la SNCF, AXA et Fujifilm ? Ces
trois entreprises sont confrontées à la nécessité de se
réinventer. SNCF doit repenser l’expérience voyageurs et passer
d’une simple logique de transport à une logique de « mobilité
multimodale ». AXA doit repenser l’assurance non plus en termes
de gestion des risques mais en termes de prévention. Et Fujifilm
est passé de la photographie à l’imagerie diagnostique (solutions
dédiées à la santé).
 3 histoires, 3 exemples de « pivot » qui illustrent les 3
caractéristiques des acquisitions-innovations :
 elles sont transformantes : business model, mix produits /
composition du CA… Rien n’est plus comme avant. Les
entreprises vendent du service plutôt que des produits, elles
proposent une expérience clients individualisée plutôt qu’une
offre standard... Toute la chaîne de valeur est bouleversée ;
 elles sont créatrices de valeur : évolution du chiffre d’affaires
liée aux nouvelles activités, alliance avec la « multitude »
(effets de réseau) ;
 elles répondent à l’exigence du « time-to-market » : les
exemples de retournement rapide ne manquent pas (dans
l’hôtellerie, la téléphonie, les transports, etc.).
 L’acquisition-innovation est donc une forme de croissance externe
dont l’objectif est de permettre à l’entreprise, a priori de toute
taille(1)
, d’innover, de se renouveler, de s’ouvrir de nouveaux
horizons de croissance par l’acquisition de jeunes entreprises
innovantes (ou start-ups).
Transformation
Taille de
l’entreprise
Acquisition-innovation
Build-upConsolidation
(1) Dans les faits, principalement des ETI et grandes entreprises

En fonction de l’urgence à se
transformer, l’acquisition-innovation
peut se faire: au pied du mur… … ou par anticipation!
ACQUISITION
TARDIVE
EX. BLACKBERRY
ACQUISITION
PAR
ANTICIPATION
EX. GOOGLE
Virage technologique non anticipé
(ex. mini-disc vs. Mp3)
Perte de parts de marché sur ses activités
historiques
Volonté de rattraper son retard plus
que de prendre un temps d’avance
Repositionnement subi : on est plus proie
que prédateur
Risque que cette acquisition intervienne trop tard,
et dans des conditions financières défavorables
Anticipation de technologies au potentiel
disruptif
Volonté de ne pas dépendre que
d’une seule activité
Prise en compte du temps qu’implique
la transformation d’une entreprise
Risque de dispersion, qui peut être coûteuse
sur un plan à la fois financier et commercial
(Quelle identité? Quelle expertise?)

Les entreprises françaises sont-elles
suffisamment actives sur le marché de
l’acquisition-innovation ?
Trois raisons d’en douter
1
La liste est désormais longue des start-ups prometteuses
françaises passées sous pavillon étranger, citons entre autres :
Aldebaran acquis par Softbank, Mesagraph par Twitter,
PriceMinister par Rakuten, Leboncoin par Schibsted,
Crossknowledge par Wiley, Neolane par Adobe, Aufeminin et
Seloger par Axel Springer…
2
Si les groupes du CAC 40 sont actifs dans les dispositifs de
veille et d’appui aux start-ups, ils le sont beaucoup moins sur
le plan des acquisitions. Seul un tiers d’entre eux ont racheté
une jeune entreprise innovante au cours des trois dernières
années. Les acquisitions-innovations n’ont représenté que 12%
des fusions-acquisitions conduites par les groupes du CAC 40
depuis le début 2012. Cela fait 20 opérations menées sur des
start-ups. A titre de comparaison, le seul Google a réalisé 70
opérations au cours de la même période, soit 3 fois plus que
l’ensemble des acteurs du CAC 40
3
27%
45%
6%
12%
9%
Renf orcement
des activ ités-
cœur
Développement
à l'international
Intégration de la
f ilière
Innovation
Div ersif ication et
autres
Source : Bpifrance Le Lab, d’après historique Fusacq.com
• VENTILATION DES F&A DU CAC 40 PAR MOTIF
EN % DES FUSIONS-ACQUISITIONS REALISEES ENTRE JANVIER 2012 ET AVRIL 2015
La France est le deuxième pays européen en termes
d’investissements dans le capital-innovation derrière le
Royaume-Uni. Elle se place cependant à la quatrième
position européenne en valeur de cession lors de la
sortie des fonds. Ce décalage reflète surtout un manque de
transactions, lui-même imputable au faible appétit des
grandes entreprises nationales pour les start-ups. Les start-
ups françaises quand elles font l’objet d’une cession
industrielle, sont en outre vendues le plus souvent à des
groupes étrangers.
Source : Clipperton Finance, France Digitale Day - June, 11th 2014
Le constat est sans appel : les grands groupes français , repliés sur leur R&D
interne, n’ont pas été suffisamment présents et actifs sur le marché des fusions-
acquisitions de start-ups au cours des dix dernières années.

Ce qu’est l’acquisition-innovation : Ce qu’elle n’est pas :
Un outil pour enclencher un choc de régénération
dans les entreprises arrivées à maturité avec un enjeu fort de
transformation
Un projet stratégique qui engage le futur de
l’entreprise et doit lui permettre de se renouveler
Un moyen de se nourrir de la créativité de son
écosystème pour favoriser / accélérer sa transformation
Un catalyseur de croissance à moyen terme : les
acquisitions sont réalisées pour améliorer le positionnement
concurrentiel de l’entreprise et renforcer son aptitude à capter
la croissance profitable du marché historique ou de nouveaux
marchés
Le début de l’aventure vers un renouveau
de l’entreprise mature
L’acquisition d’une start-up qui reste isolée au
sein du groupe, sans volonté d’échanges et d’interactions
de part et d’autre
Une opération anecdotique, sans impact significatif sur
le groupe acquéreur
Un palliatif à l’absence de créativité interne. Un
groupe sans dynamique d’innovation a peu de chances de
réussir l’intégration d’une start-up
Un outil visant exclusivement à compenser le
cycle de décroissance des activités historiques
d’un groupe
Une fin en soi
5 POINTS CLES A RETENIR

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