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Messung der Wertschöpfungsbeiträge des
Human Resources Managements
Konzepte, Instrumente und Umsetzungserfahrungen
Axel Tripkewitz - Fujitsu Microelectronics Europe GmbH
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AgendaAgenda
 Fujitsu – High-Tech aus Fernost
• Fujitsu Ltd. / Fujitsu Semiconductor Ltd.
• Fujitsu Microelectronics Europe GmbH (FME)
 Die Personalfunktion im betrieblichen Umfeld
• HR und Strategie – paßt das zusammen?
• Quantitative und qualitative Messgrößen
• Strategische Positionierung von HR
 Messung der Wertschöpfungsbeiträge von
Human Resources @ FME
• HR Balanced Scorecard & Strategy Map
• Strategische Ziele, Messgrössen und Aktionen
• Schaffen von “Awareness” im Management
 HR als Business Partner – Projektinitiative
• Mitarbeiter als Kosten oder Kapital?
• Wertbeitrag der Führungskräfte …
 Zusammenfassung und Ausblick
Donnerstag 22
April, 2010
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Fujitsu LimitedFujitsu Limited
Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz
Did You Know?
• Fujitsu is the world's fourth-largest IT services provider and No.1 in Japan.
• Fujitsu is among the world's top five providers of servers.
• Fujitsu customers include nearly half the Fortune Global 500.
• Fujitsu innovations have garnered over 34,000 patents.
• Fujitsu is included in the Dow Jones Sustainability Indexes.
 Hauptsitz: Tokyo, Japan
 President: Masami Yamamoto
 Gründung: June 1935
 Nettoumsatz: 4,692.9 billion yen (US$47,888 Mrd.)
 Ausgaben für F&E: 249.9 billion yen (US$2.6 Mrd.)
 Mitarbeiter weltweit: 186,000
 Geschäftsbereiche:
• Technology Solutions
• Ubiquitous Product Solutions
• Device Solutions
 Börsennotierung:
• Tokyo (Code: 6702),Osaka, Nagoya, London
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Fujitsu Semiconductor LimitedFujitsu Semiconductor Limited
Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz
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Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH
StandorteStandorte
Paris
Sales Office
München
ASIC Design Center
Graphics Design Center (GCC)
Sales Office
Mailand
Sales Office
Langen
Marketing & Sales HQ
ASIC, MCU, RF, Multimedia
Budapest
Sales Office
Linz - FEAT
Software Development
Maidenhead
Sales Office, R&D
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Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH
GeschGeschääftsbereicheftsbereiche
Automotive &
Embedded Solutions
MultimediaCommunications
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Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH
MitarbeiterMitarbeiter
 Anzahl der Mitarbeiter: > 350
 Internationale Belegschaft mit 33 Nationalitäten
 Betriebszugehörigkeit: > 9 Jahre
 Altersdurchschnitt: ~ 38.5 Jahre
 Fokus liegt auf Fakten und Zahlen – sowie klar
strukturierten Prozessen
 Akademiker- Anteil: > 80%
 > 70% Ingenieure der Elektrotechnik, Informatik oder Physik
 Frauenanteil: 20%
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Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH
EinEin „„ausgezeichneterausgezeichneter““ Arbeitgeber!Arbeitgeber!
Oktober 2007 Mai 2008 Oktober 2008 Januar 2009 April 2009 September 2009 November 2009 Januar 2010 Februar 2010
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Die Personalfunktion im
betrieblichen Umfeld
- Selbstbild / Fremdbild -
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Image betrieblicher FunktionsbereicheImage betrieblicher Funktionsbereiche
Personalbereich im HintertreffenPersonalbereich im Hintertreffen
 Vertrieb
 Auftragsbeschaffung und direkter Kontakt
zum Kunden
 Marketing
 Entwicklung von Markt- und Preisstrategien
 Forschung & Entwicklung
 Entwicklung neuer Produkte durch Innovation
 Produktion
 Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte
 Personalwesen/Personaladministration/
Perwonalverwaltung/Personalbüro
 kostet nur Geld
 ist bürokratisch und blockiert
 zeigt keine Innovation
 hat keine Ahnung vom Geschäft …
Personalwesen
im Unternehmen – oder:
KEINER VERSTEHT MICH!
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Finanzkennzahlen sagen nicht alles!Finanzkennzahlen sagen nicht alles!
GeschGeschääftserfolg durch Wissen und Knowftserfolg durch Wissen und Know--How der MitarbeiterHow der Mitarbeiter
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HR und StrategieHR und Strategie
Tun wir die richtigen Dinge?Tun wir die richtigen Dinge?
 ... nur 34% der Executives sehen HR als einen strategischen Partner
 ... nur 44% der Befragten bringen zum Ausdruck, daß ihre Organisation
die Strategie gut und verständlich kommuniziert
 ... nur 22% sagten, daß alle Mitarbeiter die Firmenstrategie verstehen
 ... 21% der Befragten sind der Meinung, daß HR nur mit operationalen
Arbeiten aus dem Tagesgeschäft befaßt ist
 ... nur 23% sehen, daß die HR Strategie strukturiert mit der
Firmenstrategie verbunden ist
 ... nur 25% der HR Abteilungen nutzt die Balanced Scorecard zum
Aufzeigen des Wertbeitrags von HR zur Unternehmensstrategie
2004, Russell Consulting, Inc – Helping You to Build and Sustain a Great Organisation with reference to SHRM Research
- Aligning HR with Organization Strategy Survey
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Strategische Positionierung von HRStrategische Positionierung von HR
DifferenzierungDifferenzierung üüber die Prozesseber die Prozesse
Fehlzeitenermittlung
Human Capital
Management
Human Resource
Management
Personalverwaltung
Gehaltsabrechnung
Zeiterfassung
Organisation von Trainings
Schalten von Anzeigen
360° Leadership Feedback
Performance Management
Change Management
Personalentwicklungs-
konzepte
Individuelle
Vergütungssysteme
Employer Branding
Führen von Interviews
Durchführen von Trainings
Beratung von Mitarbeitern
Talent Management
60%
Administration
Konzeption
u.Beratung
Business
Partner
30%
10%
30%
50%
20%
10%
50%
40%
Value for
Money
Value Add Value Creation
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Business Partner KonzeptBusiness Partner Konzept
Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ...Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ...
Quelle: Studie zum HR-Business-Partner in der Praxis: Letzter Aufruf – Persorama (06-2007) , Capgemini Consulting
… verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon?
!
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Strategisches HR ManagementStrategisches HR Management
Die fundamentalen FragenDie fundamentalen Fragen
Effizienz
Tun wir die Dinge richtig – mit
einer kostenoptimierten Organisation und
kundenfreundlichen Systemen?
Effektivität
Tun wir die richtigen Dinge – tragen diese
zum Erfolg des Unternehmens bei?
Messen = Zahlen!
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Fujitsu Microelectronics
Europe GmbH
Messung der Wertschöpfungsbeiträge
von Human Resources
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Wie alles begann ...Wie alles begann ...
PROPRO-- IMPROVEIMPROVE –– Fujitsu in EuropeFujitsu in Europe
 Program of Constant Improvement
 Abgeleitet aus dem weltweiten SCRUM- Projekt
 Projekt umfaßt die gesamte europäische Organisation
 Eingeführt 2003 unter der Schirmherrrschaft unseres Präsidenten
 Nutzung von zwei renommierten Management- Werkzeugen
 EFQM Excellence Model
 Balanced Scorecard
 Erreichen von langfristigem Unternehmenserfolg und deshalb …
 FME’s Stärken und Schwächen erkennen
 Konzentration auf die Strategien von FME
 Abgleichen und Abstimmen der Strategien einzelner Bereiche
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EFQM und BSCEFQM und BSC
Management Konzepte und deren Verbindung zu Human ResourcesManagement Konzepte und deren Verbindung zu Human Resources
+Leadership
10%
People
mgmt.
9%
Policy
and
strategy
8%
Partnership
&
Resources
9%
Processes
14%
People
Results
9%
Customer
Results
20%
Society
Results
6%
Key
Performance
Results
15%
Enablers 50% Results 50%
Innovation and learning
EFQM Excellence Model = Nachhaltigkeit! Balanced Scorecard = Struktur!
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UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie
Die Theorie ...Die Theorie ...
Alle meine
Mitarbeiter
kennen die
Strategie !
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UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie
Und die Praxis ...Und die Praxis ...
Alle meine
Mitarbeiter
kennen die
Strategie !
Haben wir
eine
Strategie?
Strategie –
nie gehört
Ich denke,
ich weiß es
genau – wir
werden
wachsen!
Sind
unsere
Jobs
sicher?
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Balanced ScorecardBalanced Scorecard –– Visualisierung der StrategieVisualisierung der Strategie
Aufzeigen der Ursache Wirkung BeziehungAufzeigen der Ursache Wirkung Beziehung
Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung
ist die Grundlage für Innovation und Kreativität
Gut ausgebildete, kreative Mitarbeiter hinterfragen
den Status Quo und arbeiten an der
kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen
Verbesserte Prozesse führen zu besseren
Produkten und Serviceleistungen für die Kunden
Zufriedene und loyale Kunden sind der Garant für
steigenden Umsatz und Gewinn
Finanzielle Ergebnisse
Kundenzufriedenheit
Geschäftsprozesse
Lernen und
WeiterentwicklungHR
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HR Strategie transparent machenHR Strategie transparent machen
Anlehnung an BSC Perspektiven des GesamtunternehmensAnlehnung an BSC Perspektiven des Gesamtunternehmens
Eigene Darstellung in Anlehnung an:
HR Scorecard by Dave Ulrich, et al
Prozesse Kunden Finanzen
BSC des Geamtunternehmens
Lernen/WissenHR DeliverableHR Funktion HR System
Strategische HR Architektur
Human Capital:
Verfügbarmachen von
Mitarbeitern mit
Kompetenzen, welche
optimal auf die Strategie
abgestimmt sind
Prozesse:
Auf die Strategie
ausgerichtete und diese
unterstützende HR
Prozesse & Systeme
Learning & Growth:
HR Mitarbeiter
verfügen über
strategie-
unterstützende
Kompetenzen
Kunden:
Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem aktuelle und potentielle
Mitarbeiter ihre Potentiale ausschöpfen und diese strategie-
unterstützend in das Unternehmen einbringen können
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Strategy Map & Balanced ScorecardStrategy Map & Balanced Scorecard
Von der Strategie zu konkreten Aktionen mit VerantwortlichkeitenVon der Strategie zu konkreten Aktionen mit Verantwortlichkeiten
HR
Strategy
HR
Scorecard
Meßpunkte Projekte
Strategische
KPIs
Strategy
Map
Strategische
HR Ziele
Unternehmens
Strategie
Übersetzung von
unstrukturierten
Gedanken in klar
strukturierte Aktionen
Ein Tool zur Messung der HR
Performance sowie Fokussierung
der Mitarbeiter auf die HR
Strategie
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Entwicklung der HR Balanced ScorecardEntwicklung der HR Balanced Scorecard
Praktizierte VorgehensweisePraktizierte Vorgehensweise
Unternehmensleitbild / Unternehmensleitziel / Unternehmenswerte
Mission - Vision - Values
Unternehmens-
strategie
Entwicklung der
HR Strategie
Erarbeitung der
HR Scorecard
Qualifikation der
HR Mitarbeiter
Wertbeitrag
von HR
Kommunikation & Partizipation (Mitarbeiter, Management)
Bildung eines
Projektteams
Gemeinsame
Erarbeitung unter
Einbindung des
gesamten HR
Teams
Effekt: Gedanken
machen über
Wertbeitrag
von HR!
Erfassen der
wertgenerieren-
den HR Aufgaben
Beschreibung der
strategischen
HR Ziele
(Strategy Map)
Suchen und
Festlegen von
Kennzahlen zur
Messung der
Leistung
Schulung der
HR Mitarbeiter
entsprechend
der geforderten
Leistungen und
Services
Aufbau von
strategie-
unterstützenden
Kompetenzen
Monatliche
Berichterstattung
zu Kennzahlen
Abweichungs-
Analyse und
Festlegen von
Korrekturmass-
nahmen
Definition von
Projekten / Zielen
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Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map
Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!
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Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map
Es wird konkreter ...Es wird konkreter ...
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HR Strategy MapHR Strategy Map
Visualisierung der UrsacheVisualisierung der Ursache-- WirkungsWirkungs-- ZusammenhZusammenhäängenge
Maximise Human Capital
Performance
Achieve the expectations of
employees to constantly
improve motivation, work
satisfaction and rentention
Employees, internal Departments
and external partners, where HR
is providing services for, shall
view HR as a competent business
partner
Support and
constantly develop
the company culture
Create innovative HR Systems / Products and
constantly innovate existing HR Systems / Products
Set up and build an effective
and modern HR Organisation
Expand functional and strategy
oriented competences of HR
Staff
Carry out an active
Personnel Development
Strategy aligned with the
overall business stratetgy
Create a positive image of
FME in the job market to
be able to attract the best
qualified staff
Set up a talent pool.
Identify and develop
Leaders
Provide services at market
competitive pricing
Maximise Shareholder
Value
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ÜÜberfberfüührung der Strategy Map in eine BSChrung der Strategy Map in eine BSC
Vom strategischen Ziel hin zu konkreten AktionenVom strategischen Ziel hin zu konkreten Aktionen
Strategische
Ziele
Maßnahmen
Ziele
Aktionen
Welche strategischen Zielsetzungen
sollen verfolgt werden?
Welche Performance- Treiber sind
für den Erfolg der Strategien
verantwortlich?
Welche Ziele setzt man sich
zu jeder Messgröße?
Welche Aktionen / Projekte gilt
es aufzusetzen, um die Lead
Indikatoren positiv zu beeinflussen?
• Systematische Ableitung sicherstellen
• Ursache-/Wirkungsbeziehungen
transparent machen
(STRATEGY MAP)
• Wirksames Vorgehen sicherstellen
(richtige „Hebel“, „Stellschrauben“)
• Sowohl Lead als auch Lag Indicatoren
berücksichtigen
• Prüfen, ob Ziele SMART sind
• Verantwortlichkeiten und Projekte
definieren
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Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard
Perspektive: Prozesse
Darüber spricht man ...
Strategisches Ziel Messgrösse
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Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard
Perspektive: Lernen
Darüber spricht man ...
Strategisches Ziel Messgrösse
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Review der HR Balanced ScorecardReview der HR Balanced Scorecard
StrategieStrategie-- Relevanz sicherstellen!Relevanz sicherstellen!
 Die HR BSC wird einmal jährlich – bei
wesentlichen Änderungen entsprechend öfter –
im Rahmen eines Senior Management Meetings
auf ihre Strategie- Relevanz hin überprüft
Gegebenenfalls notwendige Anpassungen
werden besprochen und korrektive Maßnahmen
vereinbart
 Halbjährlich wird der Status der strategischen
HR Ziele und der dazu vereinbarten Projekte
durch das Senior Management überprüft
 Ziele der HR BSC werden kaskadiert und auf
die Mitarbeiter der HR Abteilung
heruntergebrochen, deren Ziele ebenfalls
halbjährlich bewertet werden
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HR BSC ReviewHR BSC Review –– HR DashboardHR Dashboard
Unterstützung und nachhaltige Entwicklung der Unternehmenskultur
Aktionsplan:
1) Weiterführung des 360° Leadership Feedback mit der Erweiterung
der Zugriffsrechte auf die Ergebnisse des Bewerteten durch den
jeweiligen Vorgesetzten (AI: Ricarda – HR)
2) Detaillierte Besprechung der einzelnen 360° Leadership Feedback
mit Vereinbarung von Entwicklungszielen (AI: All Leaders)
3) Entwicklung eines unternehmensspezifischen Leadership
Development Programms (AI: Ricarda –HR)
4) Vereinbaren von Leadership Zielen als fester Bestandteil des
leistungsabhängigen Bonus- Systems (AI: All Leaders, Axel – HR)
EOS: Vertrauen in Management
Präsenz des Senior Mgmt
3.16% 3.12% 3.11%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
FY05 FY06 FY07 FY08 FY09
70.00% 69.00%
74.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
FY05 FY06 FY07 FY08 FY09
50.00%
91.67%
150.00%
108.33%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
140.00%
160.00%
FY05 FY06 FY07 FY08 FY09
360° Leadership Feedback
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HR als Business Partner
(Projektinitiative)
Leadership Scorecard - Ein Tool zur
Messung der Führungsqualität
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Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard
Perspektive: Finanzen
Strategisches Ziel Messgrösse
Effizienz = Kosten
Effektivität = Kapital
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Der Start in eine neue DimensionDer Start in eine neue Dimension
Mitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehenMitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehen
Effektivität
Wertbeitrag
Führungskräfte
Wertbeitrag
Human Resources
+
Effizienz
Leadership
Scorecard
HR Balanced
Scorecard
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Leadership ScorecardLeadership Scorecard
RahmenbedingungenRahmenbedingungen
 Einfachheit – das Konzept muß einfach zu
verstehen und erklären sein
 Transparenz – klare Kommunikation der
Gesamt- sowie Einzelergebnisse
 Anwendbarkeit – das Modell muß anwendbar
sein für
• alle hierarchischen Level
• alle Funktionsbereiche
 Integration – das Modell sollte ein integrierter
Bestandteil bereits implementierter HR- und
Führungssysteme in der Organisation sein
 Effizienz – kein zusätzlicher Aufwand für die
Generierung neuer Daten – Nutzung bereits in
der Organisation vorhandener Informationen
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Leadership ScorecardLeadership Scorecard
Integration von vorhandenen HR und Leadership SystemenIntegration von vorhandenen HR und Leadership Systemen
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Leadership ScorecardLeadership Scorecard
Gute FGute Füührung zahlt sich aushrung zahlt sich aus –– einige interessante Ergebnisseeinige interessante Ergebnisse
 In allen Leadership Dimensionen liegen die Durchschnittswerte von Excellent Leaders
im Untersuchungszeitraum (4 Jahre) signifikant über den Werten, die Führungskräfte der
Gruppe Poor Leader erreichen
 Die größten Unterschiede liegen in den Leadership Dimensionen Wertschätzung der
Mitarbeiter sowie Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung. Hier erzielt die Gruppe
Excellent Leader duchschnittlich mehr als 55% bzw. in der Kategorie Kontinuierliche
Mitarbeiterentwicklung sogar um 65% bessere Ergebnisse als die Führungskräfte,
welche der Gruppe Poor Leader zuzuordnen sind
 Die Gruppe Excellent Leader erzielt in der jährlichen Betrachtung eine kontinuierliche
Steigerung, während bei der Gruppe Poor Leader Stagnation zu erkennen ist
 Excellent Leader zeigen tendenziell bessere Werte in den Bereichen
• Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterbefragung)
• Commitment – Mitarbeiterbindung
• Persönliche Zielerreichung
• Umsatz!
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Strategischer HR WertbeitragStrategischer HR Wertbeitrag
ZusammenfassungZusammenfassung
 Voraussetzung für den Nachweis des Wertbeitrags ist die
stringente Ableitung der HR Strategie auf Basis der
Unternehmensstrategie
 Die Sprache des Managements sind Zahlen – darauf muß
sich HR beim “Verkaufen” der Leistungen einstellen!
 Das WAS (Effektivität) und das WIE (Effizienz) definiert die
Rolle von HR – beides muß auf den Kunden abgestimmt
sein!
 HR muß Eigeninitiative zeigen und aktiv um die Rolle des
“Business Partners” kämpfen – warten, daß man gebeten
wird, strategisch tätig zu werden, hilft nicht weiter!
 Regelmäßige und transparente Berichterstattung hilft,
Vertrauen aufzubauen und HR mit seinem
Dienstleistungsangebot “im Gespräch” zu halten. Hierzu
eignet sich eine HR Scorecard mit der Ableitung von
strategischen Projekten in hervorragender Weise!
 Eine wichtige Rolle kommt dem HR Verantwortlichen zu -
er/sie hat prägenden Einfluß auf die Wahrnehmung und
Positionierung der HR- Funktion als rein administrativ
agierende oder wertbeitragstiftende Organisationseinheit.
Hier ist mitunter auch Mut gefragt!
© Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics
BestenBesten DankDank ffüürr IhreIhre AufmerksamkeitAufmerksamkeit!!
AxelAxel TripkewitzTripkewitz
Senior Director HR & Business Support ServicesSenior Director HR & Business Support Services
Fujitsu Microelectronics Europe
Pittlerstrasse 47, 63225 Langen
Phone: ++49 6103 690 178
Mobile: ++49 172 6538 760
Fax: ++49 6103 690 236
e-mail: axel.tripkewitz@fme.fujitsu.com
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Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des Human Resource Managements

  • 1. Messung der Wertschöpfungsbeiträge des Human Resources Managements Konzepte, Instrumente und Umsetzungserfahrungen Axel Tripkewitz - Fujitsu Microelectronics Europe GmbH
  • 2. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics AgendaAgenda  Fujitsu – High-Tech aus Fernost • Fujitsu Ltd. / Fujitsu Semiconductor Ltd. • Fujitsu Microelectronics Europe GmbH (FME)  Die Personalfunktion im betrieblichen Umfeld • HR und Strategie – paßt das zusammen? • Quantitative und qualitative Messgrößen • Strategische Positionierung von HR  Messung der Wertschöpfungsbeiträge von Human Resources @ FME • HR Balanced Scorecard & Strategy Map • Strategische Ziele, Messgrössen und Aktionen • Schaffen von “Awareness” im Management  HR als Business Partner – Projektinitiative • Mitarbeiter als Kosten oder Kapital? • Wertbeitrag der Führungskräfte …  Zusammenfassung und Ausblick Donnerstag 22 April, 2010
  • 3. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu LimitedFujitsu Limited Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz Did You Know? • Fujitsu is the world's fourth-largest IT services provider and No.1 in Japan. • Fujitsu is among the world's top five providers of servers. • Fujitsu customers include nearly half the Fortune Global 500. • Fujitsu innovations have garnered over 34,000 patents. • Fujitsu is included in the Dow Jones Sustainability Indexes.  Hauptsitz: Tokyo, Japan  President: Masami Yamamoto  Gründung: June 1935  Nettoumsatz: 4,692.9 billion yen (US$47,888 Mrd.)  Ausgaben für F&E: 249.9 billion yen (US$2.6 Mrd.)  Mitarbeiter weltweit: 186,000  Geschäftsbereiche: • Technology Solutions • Ubiquitous Product Solutions • Device Solutions  Börsennotierung: • Tokyo (Code: 6702),Osaka, Nagoya, London
  • 4. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Semiconductor LimitedFujitsu Semiconductor Limited Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz
  • 5. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH StandorteStandorte Paris Sales Office München ASIC Design Center Graphics Design Center (GCC) Sales Office Mailand Sales Office Langen Marketing & Sales HQ ASIC, MCU, RF, Multimedia Budapest Sales Office Linz - FEAT Software Development Maidenhead Sales Office, R&D
  • 6. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH GeschGeschääftsbereicheftsbereiche Automotive & Embedded Solutions MultimediaCommunications
  • 7. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH MitarbeiterMitarbeiter  Anzahl der Mitarbeiter: > 350  Internationale Belegschaft mit 33 Nationalitäten  Betriebszugehörigkeit: > 9 Jahre  Altersdurchschnitt: ~ 38.5 Jahre  Fokus liegt auf Fakten und Zahlen – sowie klar strukturierten Prozessen  Akademiker- Anteil: > 80%  > 70% Ingenieure der Elektrotechnik, Informatik oder Physik  Frauenanteil: 20%
  • 8. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH EinEin „„ausgezeichneterausgezeichneter““ Arbeitgeber!Arbeitgeber! Oktober 2007 Mai 2008 Oktober 2008 Januar 2009 April 2009 September 2009 November 2009 Januar 2010 Februar 2010
  • 9. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Die Personalfunktion im betrieblichen Umfeld - Selbstbild / Fremdbild -
  • 10. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Image betrieblicher FunktionsbereicheImage betrieblicher Funktionsbereiche Personalbereich im HintertreffenPersonalbereich im Hintertreffen  Vertrieb  Auftragsbeschaffung und direkter Kontakt zum Kunden  Marketing  Entwicklung von Markt- und Preisstrategien  Forschung & Entwicklung  Entwicklung neuer Produkte durch Innovation  Produktion  Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte  Personalwesen/Personaladministration/ Perwonalverwaltung/Personalbüro  kostet nur Geld  ist bürokratisch und blockiert  zeigt keine Innovation  hat keine Ahnung vom Geschäft … Personalwesen im Unternehmen – oder: KEINER VERSTEHT MICH!
  • 11. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Finanzkennzahlen sagen nicht alles!Finanzkennzahlen sagen nicht alles! GeschGeschääftserfolg durch Wissen und Knowftserfolg durch Wissen und Know--How der MitarbeiterHow der Mitarbeiter
  • 12. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR und StrategieHR und Strategie Tun wir die richtigen Dinge?Tun wir die richtigen Dinge?  ... nur 34% der Executives sehen HR als einen strategischen Partner  ... nur 44% der Befragten bringen zum Ausdruck, daß ihre Organisation die Strategie gut und verständlich kommuniziert  ... nur 22% sagten, daß alle Mitarbeiter die Firmenstrategie verstehen  ... 21% der Befragten sind der Meinung, daß HR nur mit operationalen Arbeiten aus dem Tagesgeschäft befaßt ist  ... nur 23% sehen, daß die HR Strategie strukturiert mit der Firmenstrategie verbunden ist  ... nur 25% der HR Abteilungen nutzt die Balanced Scorecard zum Aufzeigen des Wertbeitrags von HR zur Unternehmensstrategie 2004, Russell Consulting, Inc – Helping You to Build and Sustain a Great Organisation with reference to SHRM Research - Aligning HR with Organization Strategy Survey
  • 13. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategische Positionierung von HRStrategische Positionierung von HR DifferenzierungDifferenzierung üüber die Prozesseber die Prozesse Fehlzeitenermittlung Human Capital Management Human Resource Management Personalverwaltung Gehaltsabrechnung Zeiterfassung Organisation von Trainings Schalten von Anzeigen 360° Leadership Feedback Performance Management Change Management Personalentwicklungs- konzepte Individuelle Vergütungssysteme Employer Branding Führen von Interviews Durchführen von Trainings Beratung von Mitarbeitern Talent Management 60% Administration Konzeption u.Beratung Business Partner 30% 10% 30% 50% 20% 10% 50% 40% Value for Money Value Add Value Creation
  • 14. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Business Partner KonzeptBusiness Partner Konzept Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ...Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ... Quelle: Studie zum HR-Business-Partner in der Praxis: Letzter Aufruf – Persorama (06-2007) , Capgemini Consulting … verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon? !
  • 15. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategisches HR ManagementStrategisches HR Management Die fundamentalen FragenDie fundamentalen Fragen Effizienz Tun wir die Dinge richtig – mit einer kostenoptimierten Organisation und kundenfreundlichen Systemen? Effektivität Tun wir die richtigen Dinge – tragen diese zum Erfolg des Unternehmens bei? Messen = Zahlen!
  • 16. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbH Messung der Wertschöpfungsbeiträge von Human Resources
  • 17. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Wie alles begann ...Wie alles begann ... PROPRO-- IMPROVEIMPROVE –– Fujitsu in EuropeFujitsu in Europe  Program of Constant Improvement  Abgeleitet aus dem weltweiten SCRUM- Projekt  Projekt umfaßt die gesamte europäische Organisation  Eingeführt 2003 unter der Schirmherrrschaft unseres Präsidenten  Nutzung von zwei renommierten Management- Werkzeugen  EFQM Excellence Model  Balanced Scorecard  Erreichen von langfristigem Unternehmenserfolg und deshalb …  FME’s Stärken und Schwächen erkennen  Konzentration auf die Strategien von FME  Abgleichen und Abstimmen der Strategien einzelner Bereiche
  • 18. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics EFQM und BSCEFQM und BSC Management Konzepte und deren Verbindung zu Human ResourcesManagement Konzepte und deren Verbindung zu Human Resources +Leadership 10% People mgmt. 9% Policy and strategy 8% Partnership & Resources 9% Processes 14% People Results 9% Customer Results 20% Society Results 6% Key Performance Results 15% Enablers 50% Results 50% Innovation and learning EFQM Excellence Model = Nachhaltigkeit! Balanced Scorecard = Struktur!
  • 19. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie Die Theorie ...Die Theorie ... Alle meine Mitarbeiter kennen die Strategie !
  • 20. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie Und die Praxis ...Und die Praxis ... Alle meine Mitarbeiter kennen die Strategie ! Haben wir eine Strategie? Strategie – nie gehört Ich denke, ich weiß es genau – wir werden wachsen! Sind unsere Jobs sicher?
  • 21. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Balanced ScorecardBalanced Scorecard –– Visualisierung der StrategieVisualisierung der Strategie Aufzeigen der Ursache Wirkung BeziehungAufzeigen der Ursache Wirkung Beziehung Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung ist die Grundlage für Innovation und Kreativität Gut ausgebildete, kreative Mitarbeiter hinterfragen den Status Quo und arbeiten an der kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen Verbesserte Prozesse führen zu besseren Produkten und Serviceleistungen für die Kunden Zufriedene und loyale Kunden sind der Garant für steigenden Umsatz und Gewinn Finanzielle Ergebnisse Kundenzufriedenheit Geschäftsprozesse Lernen und WeiterentwicklungHR
  • 22. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR Strategie transparent machenHR Strategie transparent machen Anlehnung an BSC Perspektiven des GesamtunternehmensAnlehnung an BSC Perspektiven des Gesamtunternehmens Eigene Darstellung in Anlehnung an: HR Scorecard by Dave Ulrich, et al Prozesse Kunden Finanzen BSC des Geamtunternehmens Lernen/WissenHR DeliverableHR Funktion HR System Strategische HR Architektur Human Capital: Verfügbarmachen von Mitarbeitern mit Kompetenzen, welche optimal auf die Strategie abgestimmt sind Prozesse: Auf die Strategie ausgerichtete und diese unterstützende HR Prozesse & Systeme Learning & Growth: HR Mitarbeiter verfügen über strategie- unterstützende Kompetenzen Kunden: Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem aktuelle und potentielle Mitarbeiter ihre Potentiale ausschöpfen und diese strategie- unterstützend in das Unternehmen einbringen können
  • 23. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategy Map & Balanced ScorecardStrategy Map & Balanced Scorecard Von der Strategie zu konkreten Aktionen mit VerantwortlichkeitenVon der Strategie zu konkreten Aktionen mit Verantwortlichkeiten HR Strategy HR Scorecard Meßpunkte Projekte Strategische KPIs Strategy Map Strategische HR Ziele Unternehmens Strategie Übersetzung von unstrukturierten Gedanken in klar strukturierte Aktionen Ein Tool zur Messung der HR Performance sowie Fokussierung der Mitarbeiter auf die HR Strategie
  • 24. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Balanced ScorecardEntwicklung der HR Balanced Scorecard Praktizierte VorgehensweisePraktizierte Vorgehensweise Unternehmensleitbild / Unternehmensleitziel / Unternehmenswerte Mission - Vision - Values Unternehmens- strategie Entwicklung der HR Strategie Erarbeitung der HR Scorecard Qualifikation der HR Mitarbeiter Wertbeitrag von HR Kommunikation & Partizipation (Mitarbeiter, Management) Bildung eines Projektteams Gemeinsame Erarbeitung unter Einbindung des gesamten HR Teams Effekt: Gedanken machen über Wertbeitrag von HR! Erfassen der wertgenerieren- den HR Aufgaben Beschreibung der strategischen HR Ziele (Strategy Map) Suchen und Festlegen von Kennzahlen zur Messung der Leistung Schulung der HR Mitarbeiter entsprechend der geforderten Leistungen und Services Aufbau von strategie- unterstützenden Kompetenzen Monatliche Berichterstattung zu Kennzahlen Abweichungs- Analyse und Festlegen von Korrekturmass- nahmen Definition von Projekten / Zielen
  • 25. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!
  • 26. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map Es wird konkreter ...Es wird konkreter ...
  • 27. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR Strategy MapHR Strategy Map Visualisierung der UrsacheVisualisierung der Ursache-- WirkungsWirkungs-- ZusammenhZusammenhäängenge Maximise Human Capital Performance Achieve the expectations of employees to constantly improve motivation, work satisfaction and rentention Employees, internal Departments and external partners, where HR is providing services for, shall view HR as a competent business partner Support and constantly develop the company culture Create innovative HR Systems / Products and constantly innovate existing HR Systems / Products Set up and build an effective and modern HR Organisation Expand functional and strategy oriented competences of HR Staff Carry out an active Personnel Development Strategy aligned with the overall business stratetgy Create a positive image of FME in the job market to be able to attract the best qualified staff Set up a talent pool. Identify and develop Leaders Provide services at market competitive pricing Maximise Shareholder Value
  • 28. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics ÜÜberfberfüührung der Strategy Map in eine BSChrung der Strategy Map in eine BSC Vom strategischen Ziel hin zu konkreten AktionenVom strategischen Ziel hin zu konkreten Aktionen Strategische Ziele Maßnahmen Ziele Aktionen Welche strategischen Zielsetzungen sollen verfolgt werden? Welche Performance- Treiber sind für den Erfolg der Strategien verantwortlich? Welche Ziele setzt man sich zu jeder Messgröße? Welche Aktionen / Projekte gilt es aufzusetzen, um die Lead Indikatoren positiv zu beeinflussen? • Systematische Ableitung sicherstellen • Ursache-/Wirkungsbeziehungen transparent machen (STRATEGY MAP) • Wirksames Vorgehen sicherstellen (richtige „Hebel“, „Stellschrauben“) • Sowohl Lead als auch Lag Indicatoren berücksichtigen • Prüfen, ob Ziele SMART sind • Verantwortlichkeiten und Projekte definieren
  • 29. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Prozesse Darüber spricht man ... Strategisches Ziel Messgrösse
  • 30. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Lernen Darüber spricht man ... Strategisches Ziel Messgrösse
  • 31. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Review der HR Balanced ScorecardReview der HR Balanced Scorecard StrategieStrategie-- Relevanz sicherstellen!Relevanz sicherstellen!  Die HR BSC wird einmal jährlich – bei wesentlichen Änderungen entsprechend öfter – im Rahmen eines Senior Management Meetings auf ihre Strategie- Relevanz hin überprüft Gegebenenfalls notwendige Anpassungen werden besprochen und korrektive Maßnahmen vereinbart  Halbjährlich wird der Status der strategischen HR Ziele und der dazu vereinbarten Projekte durch das Senior Management überprüft  Ziele der HR BSC werden kaskadiert und auf die Mitarbeiter der HR Abteilung heruntergebrochen, deren Ziele ebenfalls halbjährlich bewertet werden
  • 32. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR BSC ReviewHR BSC Review –– HR DashboardHR Dashboard Unterstützung und nachhaltige Entwicklung der Unternehmenskultur Aktionsplan: 1) Weiterführung des 360° Leadership Feedback mit der Erweiterung der Zugriffsrechte auf die Ergebnisse des Bewerteten durch den jeweiligen Vorgesetzten (AI: Ricarda – HR) 2) Detaillierte Besprechung der einzelnen 360° Leadership Feedback mit Vereinbarung von Entwicklungszielen (AI: All Leaders) 3) Entwicklung eines unternehmensspezifischen Leadership Development Programms (AI: Ricarda –HR) 4) Vereinbaren von Leadership Zielen als fester Bestandteil des leistungsabhängigen Bonus- Systems (AI: All Leaders, Axel – HR) EOS: Vertrauen in Management Präsenz des Senior Mgmt 3.16% 3.12% 3.11% 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 70.00% 69.00% 74.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 50.00% 91.67% 150.00% 108.33% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 140.00% 160.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 360° Leadership Feedback
  • 33. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR als Business Partner (Projektinitiative) Leadership Scorecard - Ein Tool zur Messung der Führungsqualität
  • 34. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Finanzen Strategisches Ziel Messgrösse Effizienz = Kosten Effektivität = Kapital
  • 35. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Der Start in eine neue DimensionDer Start in eine neue Dimension Mitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehenMitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehen Effektivität Wertbeitrag Führungskräfte Wertbeitrag Human Resources + Effizienz Leadership Scorecard HR Balanced Scorecard
  • 36. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard RahmenbedingungenRahmenbedingungen  Einfachheit – das Konzept muß einfach zu verstehen und erklären sein  Transparenz – klare Kommunikation der Gesamt- sowie Einzelergebnisse  Anwendbarkeit – das Modell muß anwendbar sein für • alle hierarchischen Level • alle Funktionsbereiche  Integration – das Modell sollte ein integrierter Bestandteil bereits implementierter HR- und Führungssysteme in der Organisation sein  Effizienz – kein zusätzlicher Aufwand für die Generierung neuer Daten – Nutzung bereits in der Organisation vorhandener Informationen
  • 37. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard Integration von vorhandenen HR und Leadership SystemenIntegration von vorhandenen HR und Leadership Systemen
  • 38. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard Gute FGute Füührung zahlt sich aushrung zahlt sich aus –– einige interessante Ergebnisseeinige interessante Ergebnisse  In allen Leadership Dimensionen liegen die Durchschnittswerte von Excellent Leaders im Untersuchungszeitraum (4 Jahre) signifikant über den Werten, die Führungskräfte der Gruppe Poor Leader erreichen  Die größten Unterschiede liegen in den Leadership Dimensionen Wertschätzung der Mitarbeiter sowie Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung. Hier erzielt die Gruppe Excellent Leader duchschnittlich mehr als 55% bzw. in der Kategorie Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung sogar um 65% bessere Ergebnisse als die Führungskräfte, welche der Gruppe Poor Leader zuzuordnen sind  Die Gruppe Excellent Leader erzielt in der jährlichen Betrachtung eine kontinuierliche Steigerung, während bei der Gruppe Poor Leader Stagnation zu erkennen ist  Excellent Leader zeigen tendenziell bessere Werte in den Bereichen • Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterbefragung) • Commitment – Mitarbeiterbindung • Persönliche Zielerreichung • Umsatz!
  • 39. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategischer HR WertbeitragStrategischer HR Wertbeitrag ZusammenfassungZusammenfassung  Voraussetzung für den Nachweis des Wertbeitrags ist die stringente Ableitung der HR Strategie auf Basis der Unternehmensstrategie  Die Sprache des Managements sind Zahlen – darauf muß sich HR beim “Verkaufen” der Leistungen einstellen!  Das WAS (Effektivität) und das WIE (Effizienz) definiert die Rolle von HR – beides muß auf den Kunden abgestimmt sein!  HR muß Eigeninitiative zeigen und aktiv um die Rolle des “Business Partners” kämpfen – warten, daß man gebeten wird, strategisch tätig zu werden, hilft nicht weiter!  Regelmäßige und transparente Berichterstattung hilft, Vertrauen aufzubauen und HR mit seinem Dienstleistungsangebot “im Gespräch” zu halten. Hierzu eignet sich eine HR Scorecard mit der Ableitung von strategischen Projekten in hervorragender Weise!  Eine wichtige Rolle kommt dem HR Verantwortlichen zu - er/sie hat prägenden Einfluß auf die Wahrnehmung und Positionierung der HR- Funktion als rein administrativ agierende oder wertbeitragstiftende Organisationseinheit. Hier ist mitunter auch Mut gefragt!
  • 40. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics BestenBesten DankDank ffüürr IhreIhre AufmerksamkeitAufmerksamkeit!!
  • 41. AxelAxel TripkewitzTripkewitz Senior Director HR & Business Support ServicesSenior Director HR & Business Support Services Fujitsu Microelectronics Europe Pittlerstrasse 47, 63225 Langen Phone: ++49 6103 690 178 Mobile: ++49 172 6538 760 Fax: ++49 6103 690 236 e-mail: axel.tripkewitz@fme.fujitsu.com Kontaktinformationen