Anzeige
Anzeige

Más contenido relacionado

Anzeige

Último(20)

Quản lý sự thay đổi trong tổ chức

  1. McGraw-Hill/Irwin 17 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN Quản trị những thay đổi của tổ chức C H Ư Ơ N G
  2. Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co. bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập đoàn này và dựa vào những thực tiễn quản trị biến động (change management) ít thấy ở Nhật. © AFP/Corbis
  3. Điều kiện mong muốn Điều kiện hiện tại Trước khi thay đổi Sau khi thay đổi Động lực Trở lực Mô hình phân tích Force Field Trong khi thay đổi Động lực Trở lực Động lực Trở lực
  4. Động lực thay đổi Trở lực thay đổi Chi phí trực tiếp Giữ thể diện (saving face) Sợ điều chưa biết Thói quen bị phá vỡ Hệ thống không phù hợp Động lực nhóm không phù hợp
  5. Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết • Thông báo với nhân viên về những động lực thay đổi • Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt • Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo • Thay đổi theo định hướng khách hàng ▪ Tác động ngược đối với hãng ▪ Yếu tố con người tiếp sinh lực cho đội ngũ nhân viên
  6. Unilever giảm thiểu những trở lực thay đổi Gary Calveley (bên phải) đào tạo nhân viên với những “huấn luyện viên” nhóm trong suốt quá trình thay đổi nhà máy Elida Faberge của Unilever thành một nhà máy tốt nhất châu Âu. Một vở kịch được trình diễn đã giúp truyền đạt tinh thần thay đổi của Calveley. Dean Smith/The Camera Crew
  7. Truyền thông ▪ Ưu tiên cao nhất; chiến lược đầu tiên để thay đổi ▪ Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi ▪ Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn (e sợ những điều chưa biết) ▪ Khó khăn: tốn kém thời gian và tiền bạc Giảm thiểu trở lực thay đổi
  8. Truyền thông ▪ Cung cấp kiến thức và kỹ năng mới ▪ Bao gồm cả việc huấn luyện kèm cặp và học qua công việc ▪ Giúp phá vỡ những lề thói thông thường và chấp nhận những vai trò mới ▪ Khó khăn: có khả năng tốn kém tiền bạc và thời gian. Đào tạo Giảm thiểu trở lực thay đổi
  9. Truyền thông ▪ Tăng cường làm chủ quá trình thay đổi ▪ Giúp giữ thể diện & giảm e ngại về những điều chưa biết ▪ Gồm các hình thức Nhóm chuyên trách (task forces), Hội thảo định hướng (search conferences) ▪ Khó khăn: tốn thời gian, có khả năng gây xung đột Đào tạo Tham dự của nhân viên Giảm thiểu trở lực thay đổi
  10. Truyền thông ▪ Sử dụng khi hoạt động Truyền thông, Đào tạo, Tham dự của nhân viên không giải quyết được vấn đề áp lực ▪ Lợi ích tiềm tàng ✓Động lực thay đổi lớn hơn ✓Giảm e ngại về những điều chưa biết ✓Ít chi phí trực tiếp hơn ▪ Khó khăn: tốn thời gian, chi phí, không phải có ích cho tất cả mọi người. Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Giảm thiểu trở lực thay đổi
  11. Truyền thông ▪ Khi người ta hỗ trợ quá trình thay đổi khi cảm thấy sẽ mất cái gì đó ▪ Gây ảnh hưởng thông qua trao đổi– giảm các chi phí trực tiếp ▪ Khó khăn • Tốn kém • Tăng cường sự tuân phục hơn là sự cam kết Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Thương thuyết Giảm thiểu trở lực thay đổi
  12. Truyền thông ▪ Khi tất cả các biện pháp khác không hiệu quả ▪ Tác động một cách quyết đoán ▪ Sa thải người không ủng hộ ▪ Khó khăn • Giảm lòng tin • Có thể tạo ra những chống đối ngầm Đào tạo Tham dự của nhân viên Quản lý áp lực Thương thuyết Ép buộc Giảm thiểu trở lực thay đổi
  13. “Đóng băng” Cố định những điều kiện lý tưởng Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính năng động của nhóm với những thay đổi được mong muốn ▪ Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành vi mới ▪ Các hệ thống thông tin phản hồi • Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân • Hỗ trợ những xu hướng hành động mới
  14. Tầm nhìn chiến lược ở Hanson Brick Richard Manning (trong ảnh) dựa vào một tầm nhìn chiến lược và vai trò làm xúc tác thay đổi của mình (change agent) để liên kết 7 công ty thành một tập đoàn thống nhất ở chi nhánh Bắc Mỹ của hãng Hanson Brick. © Robert Padgett
  15. Tầm nhìn chiến lược & Thay đổi ▪Cần một tầm nhìn về viễn cảnh tương lai ▪Giảm thiểu e ngại của nhân viên về những điều chưa biết ▪Làm rõ quan niệm về các vai trò khác nhau © Robert Padgett
  16. Nhân tố làm xúc tác thay đổi Nhân tố làm xúc tác cho quá trình thay đổi đòi hỏi áp dụng những kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi ▪ Hỗ trợ xây dựng một tầm nhìn ▪ Truyền đạt tầm nhìn ▪ Hành động nhất quán với tầm nhìn ▪ Xây dựng sự cam kết thực hiện tầm nhìn Đồng thời cũng đòi hỏi khả năng lãnh đạo tác nghiệp ▪ Liên kết các hành vi của nhân viên thông qua hệ thống đãi ngộ, các nguồn lực, thông tin phản hồi, v.v. © Robert Padgett
  17. Phổ biến thay đổi với mô hình MARS Kích thích ▪ Qua các dự án thử nghiệm thành công ▪ Hỗ trợ và nỗ lực củng cố của cấp trên trực tiếp Năng lực ▪ Năng lực cốt lõi để thực hiện các thử nghiệm ▪ Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án thử nghiệm Quan niệm về vai trò ▪ Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không quá chi tiết, không quá chung chung Nhân tố Hoàn cảnh ▪ Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm ở những nơi khác
  18. Phương pháp nghiên cứu-hành động Thay đổi cần có sự kết hợp giữa các định hướng Hành động và Nghiên cứu Định hướng Hành động ▪ Xử lý vấn đề & thay đổi hệ thống tổ chức Định hướng Nghiên cứu ▪ Xây dựng những khái niệm và quan niệm chính làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi ▪ Cần dữ kiện để chẩn đoán vấn đề, xác định loại hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay đổi
  19. Xây dựng quan hệ Khách hàng-Tư vấn Dừng dịch vụ tư vấn Quy trình Nghiên cứu- Hành động Xác định nhu cầu thay đổi Bắt đầu Thay đổi Đánh giá/ ổn định Thay đổi
  20. Điều tra đánh giá tại Hunter Douglas Chi nhánh Hunter Douglas Window Fashions ở bang Colorado sử dụng phương pháp Điều tra đánh giá kết hợp với các Hội nghị định hướng để tạo ra một tầm nhìn chung, củng cố lại ý thức về cộng đồng trong nhân viên, đồng thời xây dựng năng lực lãnh đạo trong công ty. Courtesy of Amanda Trotsen-Bloom
  21. Phương pháp điều tra đánh giá ▪ Hướng sự chú ý của nhóm ra khỏi những vấn đề của nhóm mình, tập trung vào những yếu tố tích cực và tiềm năng. ▪ Điều chỉnh các quan hệ xung quanh những yếu tố tích cực thay vì chú tâm vào những khó khăn Courtesy of Amanda Trotsen-Bloom
  22. Phát hiện (Discovery) Phát hiện mặt tốt nhất của hiện tượng Ý tưởng (Dreaming) Hình thành ý tưởng “có thể làm gì?” Thiết kế (Designing) Tham gia thảo luận “nên là cái gì?” Chuyển giao (Delivering) Xây dựng mục tiêu “tương lai sẽ là gì” Quy trình Điều tra đánh giá
  23. Phương pháp cấu trúc tìm hiểu song song • Cấu trúc mang tính tham dự cao • Thành viên tham dự đại diện cho nhiều tầng lớp trong cơ cấu chính thức của tổ chức • Không bị ép buộc bởi công ty • Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức để sau đó áp dụng trên phạm vi rộng hơn trong doanh nghiệp
  24. Tổ chức Cấu trúc song song Cấu trúc tìm hiểu song song
  25. Những vấn đề về giao thoa văn hóa và đạo đức Giao thoa văn hóa ▪ Những giả định khác nhau về xung đột công khai trong quá trình thay đổi bắt nguồn từ các giá trị của những nền văn hóa khác nhau Vấn đề đạo đức ▪ Quyền riêng tư (privacy) của các cá nhân ▪ Quyền lực quản lý ▪ Lòng tự trọng của các cá nhân ▪ Vai trò của nhà tư vấn
  26. Con đường phía trước: những quy luật Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của bạn Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN Duy trì mạng lưới quan hệ Tìm một “huấn luyện viên”
  27. Tổ chức là vấn đề con người “Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ sẽ mau chóng mọc lên trên nền nhà máy. Nếu bạn lấy đi các nhà máy của tôi, nhưng để lại những con người đó, chúng tôi sẽ có những nhà máy mới tốt hơn.” Andrew Carnegie (1835-1919)
  28. McGraw-Hill/Irwin 17 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN C H Ư Ơ N G Quản trị những thay đổi của tổ chức
Anzeige