SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 40
Downloaden Sie, um offline zu lesen
wat is?
Yokoten
4
1 SMED – THEORIE
Yokoten
2 SMED – VOORBEREIDING
3 SMED – PRAKTIJK
Alle 4 YouTube filmpjes over SMED:
4 SMED – DE WINST VERZILVEREN
De winst
Yokoten
SMED
4
Verzilveren
Lees meer in ons Boek:
SMED
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
Lees meer in onze boeken
over continu verbeteren.
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
YouTube-kanaal
Yokoten
Single
Minute
Exchange of
Die
WAT IS SMED
• Het SMED-team is de opdrachtnemer. Dat team
heeft de opdracht, de verantwoordelijkheid, het
mandaat om een wachttijd te verkorten.
DE OPDRACHTNEMER
• Er is ook een opdrachtgever. Die geeft de
opdracht, formuleert het doel en
randvoorwaarden en biedt middelen.
DE OPDRACHTGEVER
•Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en
duurzaam succesvol
•Het hele actieplan is uitgevoerd
•Team (en de collega’s) tevreden
•Opdrachtgever is tevreden
WANNEER IS HET KLAAR?
•Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en
duurzaam succesvol
•Het hele actieplan is uitgevoerd
•Team (en de collega’s) tevreden
•Opdrachtgever is tevreden
•De tijdwinst is verzilverd
WANNEER IS HET KLAAR?
Omsteltijd verkorten met SMED levert altijd
tijdwinst op.
De vraag is: wat doen we met die tijdwinst?
DE TIJDWINST VERZILVEREN
De opdrachtgever bepaalt
vooraf wat er met de
tijdwinst gaat gebeuren.
Hoe die verzilverd zal
worden.
1. Capaciteit vergroten
2. Voorraadniveaus verlagen
DE TIJDWINST VERZILVEREN
1. Capaciteit vergroten
2. Voorraadniveaus verlagen
DE TIJDWINST VERZILVEREN
Minder wachttijd =
Meer tijd om te produceren:
gevolg: een hogere OEE
1. CAPACITEIT VERGROTEN
1. CAPACITEIT VERGROTEN
Als je sneller kan omstellen, win je capaciteit.
En kan je in dezelfde tijd meer producten maken.
Een hogere OEE is vooral
wenselijk als er een tekort
aan productiecapaciteit is.
1. Capaciteit vergroten
2. Voorraadniveaus verlagen
DE TIJDWINST VERZILVEREN
Je kan de snellere
omsteltijden ook gebruiken
om vaker om te stellen.
2. VOORRAAD VERLAGEN
LANGE SERIES,
LANGE OMSTELTIJDEN
Een lange omsteltijd dwingt
tot grote productiebatches
Hoe langer een geplande omsteltijd duurt,
Hoe duurder die is
Daarom kiezen productiebedrijven voor langere
productieseries. Zodat ze minder vaak om hoeven
te stellen
Zoals in dit voorbeeld:
Een voorbeeld:
De grafiek laat zien:
Als je elke 8 weken een productiebatch van 100
stuks maakt
Is de voorraad in dit voorbeeld op zijn hoogst
120 stuks
En op z’n laagst zo’n 30 stuks
En Gemiddeld 75 stuks
Hoe langer de productieseries,
Hoe hoger de voorraad
Hoe groter de kans op
spoedorders
Als de omsteltijd wordt gehalveerd kan je vaker
produceren: in dit geval in plaats van elke 8 weken
100 stuks nu elke 4 weken 50 stuks.
De voorraad is nu op zijn hoogst 60 stuks ipv 120
En gemiddeld 40 in plaats van 80.
Dat scheelt flink in de voorraadkosten (ruimte,
rente en risico)
2. VOORRAAD VERLAGEN
Max voorraad: 120
Gemiddeld 80.
Max voorraad: 60
Gemiddeld 40.
Terwijl je twee keer zo vaak omstelt
De OEE zal in beide situaties ongeveer hetzelfde
zijn.
Er is geen capaciteit gewonnen.
De tijdwinst wordt gebruikt om vaker om te stellen
KORTE SERIES,
KORTE OMSTELTIJDEN
Nu worden de diverse kleuren in dezelfde periode 2
keer geproduceerd.
Als gevolg van kortere omsteltijden
En kleinere productieseries
De productie is veel flexibeler geworden
Vaker omstellen is vooral
belangrijk om de voorraad
laag te houden en de
productie flexibel (korte
series)
•Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en
duurzaam succesvol
•Alle acties uitgevoerd
•Team (de collega’s) is tevreden
•Opdrachtgever is akkoord
•De tijdwinst is verzilverd
WANNEER IS HET KLAAR?
Het daadwerkelijk
verzilveren van de tijdwinst
is de taak van de
opdrachtgever
Nog even
Yokoten
Eigenlijk is het wel vreemd dat een machine door
een SMED-team wordt geanalyseerd en
verbeterd. Want waarom was die machine al niet
volgens de SMED-principes ontworpen?
Daarom nog een tip: als je een machine gaat
kopen, beoordeel dan in de praktijk hoe snel en
slim je die kan omstellen en schoonmaken.
Machinebouwers zouden de
SMED-principes moeten
toepassen bij het ontwerpen
van nieuwe machines.
Lees meer in ons Boek:
Continu Verbeteren
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von BertTeeuwen1

Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxKaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxKaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxKaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
 
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxTPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
 
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxTPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
 
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxTPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
 
About Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptxAbout Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptxBertTeeuwen1
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
 
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptxSMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptxBertTeeuwen1
 
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptxPrecies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptxBertTeeuwen1
 
SMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereidingSMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereidingBertTeeuwen1
 
SMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorieSMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorieBertTeeuwen1
 
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
 
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
 
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegdBertTeeuwen1
 
Alles over dagstarts deel 7: besluitvorming
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingAlles over dagstarts deel 7: besluitvorming
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
 

Mehr von BertTeeuwen1 (20)

Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxKaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx
 
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxKaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptx
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
 
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxKaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
 
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxTPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
 
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxTPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
 
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxTPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
 
About Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptxAbout Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptx
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
 
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptxSMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
 
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptxPrecies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
 
SMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereidingSMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereiding
 
SMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorieSMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorie
 
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
 
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
 
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegd
 
5S NL deel 3.pptx
5S NL deel 3.pptx5S NL deel 3.pptx
5S NL deel 3.pptx
 
5S NL deel 2.pptx
5S NL  deel 2.pptx5S NL  deel 2.pptx
5S NL deel 2.pptx
 
5S NL deel 1.pptx
5S NL deel 1.pptx5S NL deel 1.pptx
5S NL deel 1.pptx
 
Alles over dagstarts deel 7: besluitvorming
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingAlles over dagstarts deel 7: besluitvorming
Alles over dagstarts deel 7: besluitvorming
 

Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx

  • 2. 1 SMED – THEORIE Yokoten 2 SMED – VOORBEREIDING 3 SMED – PRAKTIJK Alle 4 YouTube filmpjes over SMED: 4 SMED – DE WINST VERZILVEREN
  • 4. Lees meer in ons Boek: SMED Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten Elke (internet-)boekhandel Yokoten
  • 5. Lees meer in onze boeken over continu verbeteren. Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten Elke (internet-)boekhandel Yokoten
  • 8.
  • 9. • Het SMED-team is de opdrachtnemer. Dat team heeft de opdracht, de verantwoordelijkheid, het mandaat om een wachttijd te verkorten. DE OPDRACHTNEMER
  • 10. • Er is ook een opdrachtgever. Die geeft de opdracht, formuleert het doel en randvoorwaarden en biedt middelen. DE OPDRACHTGEVER
  • 11. •Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en duurzaam succesvol •Het hele actieplan is uitgevoerd •Team (en de collega’s) tevreden •Opdrachtgever is tevreden WANNEER IS HET KLAAR?
  • 12. •Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en duurzaam succesvol •Het hele actieplan is uitgevoerd •Team (en de collega’s) tevreden •Opdrachtgever is tevreden •De tijdwinst is verzilverd WANNEER IS HET KLAAR?
  • 13. Omsteltijd verkorten met SMED levert altijd tijdwinst op. De vraag is: wat doen we met die tijdwinst? DE TIJDWINST VERZILVEREN
  • 14. De opdrachtgever bepaalt vooraf wat er met de tijdwinst gaat gebeuren. Hoe die verzilverd zal worden.
  • 15. 1. Capaciteit vergroten 2. Voorraadniveaus verlagen DE TIJDWINST VERZILVEREN
  • 16. 1. Capaciteit vergroten 2. Voorraadniveaus verlagen DE TIJDWINST VERZILVEREN
  • 17. Minder wachttijd = Meer tijd om te produceren: gevolg: een hogere OEE 1. CAPACITEIT VERGROTEN
  • 18. 1. CAPACITEIT VERGROTEN Als je sneller kan omstellen, win je capaciteit. En kan je in dezelfde tijd meer producten maken.
  • 19. Een hogere OEE is vooral wenselijk als er een tekort aan productiecapaciteit is.
  • 20. 1. Capaciteit vergroten 2. Voorraadniveaus verlagen DE TIJDWINST VERZILVEREN
  • 21. Je kan de snellere omsteltijden ook gebruiken om vaker om te stellen. 2. VOORRAAD VERLAGEN
  • 22. LANGE SERIES, LANGE OMSTELTIJDEN Een lange omsteltijd dwingt tot grote productiebatches
  • 23. Hoe langer een geplande omsteltijd duurt, Hoe duurder die is Daarom kiezen productiebedrijven voor langere productieseries. Zodat ze minder vaak om hoeven te stellen Zoals in dit voorbeeld:
  • 25.
  • 26. De grafiek laat zien: Als je elke 8 weken een productiebatch van 100 stuks maakt Is de voorraad in dit voorbeeld op zijn hoogst 120 stuks En op z’n laagst zo’n 30 stuks En Gemiddeld 75 stuks
  • 27. Hoe langer de productieseries, Hoe hoger de voorraad Hoe groter de kans op spoedorders
  • 28.
  • 29. Als de omsteltijd wordt gehalveerd kan je vaker produceren: in dit geval in plaats van elke 8 weken 100 stuks nu elke 4 weken 50 stuks. De voorraad is nu op zijn hoogst 60 stuks ipv 120 En gemiddeld 40 in plaats van 80. Dat scheelt flink in de voorraadkosten (ruimte, rente en risico)
  • 30. 2. VOORRAAD VERLAGEN Max voorraad: 120 Gemiddeld 80. Max voorraad: 60 Gemiddeld 40.
  • 31. Terwijl je twee keer zo vaak omstelt De OEE zal in beide situaties ongeveer hetzelfde zijn. Er is geen capaciteit gewonnen. De tijdwinst wordt gebruikt om vaker om te stellen
  • 33. Nu worden de diverse kleuren in dezelfde periode 2 keer geproduceerd. Als gevolg van kortere omsteltijden En kleinere productieseries De productie is veel flexibeler geworden
  • 34. Vaker omstellen is vooral belangrijk om de voorraad laag te houden en de productie flexibel (korte series)
  • 35. •Breed ingevoerd en aantoonbaar, meetbaar, en duurzaam succesvol •Alle acties uitgevoerd •Team (de collega’s) is tevreden •Opdrachtgever is akkoord •De tijdwinst is verzilverd WANNEER IS HET KLAAR?
  • 36. Het daadwerkelijk verzilveren van de tijdwinst is de taak van de opdrachtgever
  • 38. Eigenlijk is het wel vreemd dat een machine door een SMED-team wordt geanalyseerd en verbeterd. Want waarom was die machine al niet volgens de SMED-principes ontworpen? Daarom nog een tip: als je een machine gaat kopen, beoordeel dan in de praktijk hoe snel en slim je die kan omstellen en schoonmaken.
  • 39. Machinebouwers zouden de SMED-principes moeten toepassen bij het ontwerpen van nieuwe machines.
  • 40. Lees meer in ons Boek: Continu Verbeteren Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten Elke (internet-)boekhandel Yokoten