1.
CREËER
KANTOOR Yokoten
op
5

2.
o Hoe een klantvraag door een proces heen stroomt, namelijk
o Zonder onderbrekingen
(stilstanden, wachten, opstoppingen, haperingen)
o Zonder vertragingen en versnellingen
WAT IS FLOW?
Twee toestanden: Gelijkmatig Stromen of stilstaan

3.
1 Het PERFECTE systeem en de Wet van Little
Yokoten
2 Kingmans vergelijking / wachtrij-theorie
3 Het STABIELE systeem met buffers
4 Een hoge bezettingsgraad met bundels
5 De Waardestroom-analyse
Alle 6 YouTube filmpjes over FLOW OP KANTOOR:
6 Werk verdelen en het Pull-principe

4.
WAARDE
ANALYSE Yokoten
de
5
STROOM

5.
DOEL 1. EEN STABIEL SYSTEEM
DOEL 2.EEN ZO HOOG
MOGELIJKE BEZETTINGSGRAAD
Om administratieve systemen te optimaliseren kan je twee doelen
stellen.
Eerst Doel 1:

6.
HOE?
DOEL 2.EEN ZO HOOG
MOGELIJKE BEZETTINGSGRAAD

7.
DOEL 2.EEN ZO HOOG
MOGELIJKE BEZETTINGSGRAAD
HOE:
1.Variabiliteit en variatie verminderen
2.Behandeltijd verkorten
Variatie en variabiliteit verminderen of opvangen met buffers en
bundels hebben we in film 3 en 4 behandeld.

8.
KINGMANS VERGELIJKING
Wachttijd = x x BT
B
1 - B
( (
2
i
VC
2
b
VC
2
+
(
(
De Britse wiskundige John Kingman ontwierp aan de hand van
verkeerskundig onderzoek een vergelijking.
De lengte van de wachttijd of wachtrij is afhankelijk van drie factoren:
1. De bezettingsgraad van het systeem
2. De variatie en variabiliteit in en op het systeem
3. De duur van de behandeling van de klantvraag = Behandeltijd
In het boek gaan we er dieper op in.

9.
Boek:
Creëer Flow op Kantoor
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten

10.
KINGMANS VERGELIJKING
Wachttijd = x x BT
B
1 - B
( (
2
i
VC
2
b
VC
2
+
(
(
Doorlooptijd = Wachttijd + Behandeltijd (BT)
De lengte van de wachttijd of wachtrij is afhankelijk van drie factoren:
1. De bezettingsgraad van het systeem
2. De variatie en variabiliteit in en op het systeem
3. De duur van de behandeling van de klantvraag = de behandeltijd
De behandeltijd werkt extra hard in op de doorlooptijd. Want die
reken je uit met:

11.
WAT IS DE BEHANDELTIJD
De totale tijd die behandelaars besteden aan het
behandelen van een klantvraag. (minuten of uren)
Exclusief het wachten.
Doorlooptijd (dagen) = Wachttijd + Behandeltijd
Niet alle bestede tijd in de behandeltijd is waardecreatie.

12.
BEHANDELTIJD
De behandeltijd is kostbaar en heeft groot effect
op de doorlooptijd en op de bezettingsgraad.
Daarom moet de behandeltijd zo effectief (gelijk
raak) mogelijk zijn. En zo efficiënt mogelijk.
Efficiënt = met maximale waardecreatie en zo min
mogelijk verspillingen.

13.
Yokoten
WAARDE
CREËREN
Wat is waardecreatie?

14.
WAT IS WAARDECREATIE
Iets maken wat de klant hebben wil
(voor betalen wil).
Daarvoor moet je weten:
WIE IS DE KLANT?
WAT WIL DE KLANT?

15.
Er is sprake van waardecreatie, als er
• Een transformatie of opwaardering is
• Het in-één-keer-goed is
• En de klant is tevreden en bereidt ervoor
te betalen
WAARDECREËERENDE
HANDELING
Niet alle bestede tijd van de behandeltijd is waardecreatie. Een
aanzienlijk deel wordt besteed aan verliezen.

16.
1 2
3 1 1 1 4 2 5
15 20
10
5
Behandeltijd (minuten)
0
Waarde creëren = 5 minuten
Verliezen (Muda) = 15 minuten
WAARDECREATIE en
VERLIEZEN (MUDA)
In dit voorbeeld is van een afhandeling van een klantvraag
slechts 5 minuten waardecreatie en 15 minuten niet.

17.
Niet alle behandeltijd is
waardecreërende tijd

18.
ALLES of NIETS
DE TOTALE BEHANDELTIJD
WAARDECREËRENDE TIJD
VERLIEZEN
_
Het is alles of niets: een handeling is waardecreërend in
de ogen van de klant (of burger) of is dat niet (= verliezen).

19.
Het is belangrijk om in een
proces te weten welke
handeling(en)
Waarde creërend zijn.
En welke dus niet = de verliezen.

20.
Yokoten
VERLIEZEN

21.
• Handelingen of activiteiten die geen
waarde creëren
• Klantvragen die niet tot waardecreatie
leiden
VERLIEZEN
Twee soorten verliezen:

22.
VERLIEZEN
WACHTEN
CONTROLE
VERPLAATSEN
OMSTELLEN
FOUTEN en
GEBREKEN
ZOEKEN
CORRIGEREN,
HERSTELLEN
DUBBELOP DOEN
VOORRAAD
OVER-PROCESSING
Als het geen waardecreërende handeling is,
dan is het verspilling/verlies. Er zijn
meerdere soorten, zoals deze:

23.
FOUTEN en GEBREKEN
Producten en diensten die
niet in-één-keer-goed zijn.
Tijd besteedt aan fouten en
gebrekkige producten.

24.
HERBEWERKEN en DUBBELOP
Producten en diensten die
niet in-één-keer-goed zijn,
(gedeeltelijk) opnieuw
maken of
corrigeren/herstellen.
Tijd besteedt om fouten en
gebrekkige producten te herstellen.

25.
CONTROLE en INSPECTIE
Controle als reactie op de
onbetrouwbaarheid van het
proces of de producten.
Teams die elkaars werk
controleren.
Tijd besteedt om fouten en gebrekkige producten tijdig te
onderscheppen.

26.
WACHTEN
Het proces staat stil.
Niemand doet iets met de klantvraag

27.
VERPLAATSEN
De route die mensen, dossiers,
materialen, producten of informatie
aflegt door het gebouw, de keten of
door de systemen heen.
Van het kastje naar de muur.

28.
ZOEKEN
Zoveel data hebben dat je
cruciale informatie niet
meer kunt vinden.
Of aan de klant vraagt om
ze nogmaals aan te leveren.

29.
VOORRAAD
• Stilstaand werk
OHW (Onder Handen Werk).
• Ongeopende e-mails.
• Wachtende dossiers.
• Een rij wachtenden.

30.
8
OMSTELLEN
De tijd tussen het afsluiten van de
ene taak en het starten met de
volgende.
• Tijdverlies door multitasken.
• Telefoontjes of gezeur van
collega’s tussendoor.

31.
OVER-PROCESSING
Meer tijd en arbeid besteden aan
een product of dienst of een
handeling dan strikt noodzakelijk.
• Dik, glossy rapport maken.
• Lange onbegrijpelijke zinnen.
• Met meer mensen vergaderen
dan nodig is.

32.
Een werkdag =
tijd besteedt aan waarde creëren
+ tijd besteedt aan verliezen
ALLES of NIETS

33.
WAARDECREËRENDE
HANDELING?
Vaak zitten in een proces maar één of enkele
waardecreërende handelingen, de rest is verlies. Welke en
hoeveel van die verliezen kunnen uit het proces? En waar
zitten ze? Maak eerst een waardestroomanalyse (WSA).

34.
Yokoten
WAARDE
STROOM
ANALYSE

35.
• Proces (de route van klantvragen)
visualiseren
• Verliezen zichtbaar maken
WAARDESTROOM ANALYSE
Administratieve processen zijn meestal niet zichtbaar. Met
een waardestroomanalyse (ook wel Makigami of Value
Stream Map genoemd) visualiseer je een administratief
proces.

36.
DOOR-
LOOPTIJD
(dagen):
1 – 6
dagen
4 – 6
dagen
2 – 12
dagen
5 – 7
dagen
10 – 24
dagen
22 – 55
dagen
Medewerker
Postkamer
Post uit bus
halen en
naar
postkamer
brengen
Post
sorteren
naar
afdeling en
in postmap
doen
Postmap
naar
secretariaat
brengen
Secretariaat
Consulent
Jurist
Registreert
de aanvraag
en zet
datum-
stempel
Aanvraag in het
system openen
en bestuderen
Klant
Stuurt een
aanvraag -
formulier
Klant
bellen voor
aan-
vullende
informatie
Vraagt het
secretariaat
om een
ontvangst-
bevestiging
te maken
Maakt een
ontvangst-
bevestiging
Aanvraag
beoordelen
Controle
op
juistheid en
onder-
tekening
Doet de
brief in een
envelop, en
die in
postmap
Haalt de
postmap
op, verzend
de post
Ontvangt (via
de post) de
beschikking
Toekennen?
nee
ja
Ontvangst-
bevestiging
ontvangen
Ontvangst-
bevestiging
opsturen
Compleet? ja
nee
Aanvullende
info sturen
Beschik-
king
maken
Dossier op
‘gedaan’
zetten
Toelage
berekenen
TOTAAL
V
11
V
9
V
7
V
21 Belem-
mering
Percentage
compleetheid
73% Compleet
27% Niet compleet
Trend doorlooptijden

WAARDESTROOM-ANALYSE
Met een WSA laat je zien hoe de klantvraag door het proces
stroomt. Welke handelingen er zijn, de wacht-momenten en waar
de waardecreërende handelingen.

37.
POST-IT’S
Dit zijn de basis post-its voor de WSA.

38.
Medewerker
Postkamer
Post uit bus
halen en
naar
postkamer
brengen
Post
sorteren
naar
afdeling en
in postmap
doen
Postmap
naar
secretariaat
brengen
Secretariaat
Consulent
Jurist
Registreert
de aanvraag
en zet
datum-
stempel
Aanvraag in het
system openen
en bestuderen
Klant
Stuurt een
aanvraag -
formulier
Klant
bellen voor
aan-
vullende
informatie
Vraagt het
secretariaat
om een
ontvangst-
bevestiging
te maken
Maakt een
ontvangst-
bevestiging
Aanvraag
beoordelen
Controle
op
juistheid en
onder-
tekening
Doet de
brief in een
envelop, en
die in
postmap
Haalt de
postmap
op, verzend
de post
Ontvangt (via
de post) de
beschikking
Toekennen?
nee
ja
Ontvangst-
bevestiging
ontvangen
Ontvangst-
bevestiging
opsturen
Compleet? ja
nee
Aanvullende
info sturen
Beschik-
king
maken
Dossier op
‘gedaan’
zetten
Toelage
berekenen
WAARDESTROOM-ANALYSE
Bepaal met een team van mensen die regelmatig in en aan het
proces werken wat de handelingen zijn en in welke volgorde.
Beschrijf niet een exotische variant, maar hoe het proces voor
80% van de klantvragen loopt.

39.
POST-IT’S

40.
Medewerker
Postkamer
Post uit
bus halen
en naar
postkame
r brengen
Post
sorteren
naar
afdeling
en in
postmap
doen
Postmap
naar
secretaria
at
brengen
Secretariaat
Consulent
Jurist
Registree
rt de
aanvraag
en zet
datum-
stempel
Aanvraag in
het system
openen en
bestuderen
Klant
Stuurt
een
aanvraag
-
formulier
Klant
bellen
voor
aan-
vullende
informat
ie
Vraagt
het
secretari
aat om
een
ontvang
st-
bevestig
ing te
maken
Maakt
een
ontvang
st-
bevestig
ing
Aanvraa
g
beoorde
len
Control
e op
juistheid
en
onder-
tekening
Doet de
brief in
een
envelop,
en die in
postmap
Haalt de
postmap
op,
verzend
de post
Ontvangt
(via de
post) de
beschikki
ng
Toekennen?
nee
ja
Ontvangst
-
bevestigin
g
ontvangen
Ontvang
st-
bevestig
ing
opsturen
Compleet? ja
nee
Aanvullen
de info
sturen
Beschik
-king
maken
Dossier
op
‘gedaan
’ zetten
Toelage
bereken
en
BEHANDEL
-TIJD
(minuten):
2 -
5
8 -
12
7 -
21
4 -
6
8 -
15
6 -
18
2 -
7 10
4 -
31
4 -
6
9 -
15
2 -
12
7 -
9
4 -
6
15 - 35
102 – 248
minuten
TOTAAL
WAARDESTROOM-ANALYSE
Als het de bedoeling is om de doorlooptijd te verkorten, laat dan de
deel-doorlooptijden zien. Als het de bedoeling is om verliezen uit
het proces te halen, meet dan met een stopwatch hoe lang elke
handeling duurt. (schattingen zijn te onzuiver)

41.
WAARDESTROOM-ANALYSE
Voeg eventueel in het proces gebruikte documenten toe en
grafieken.

42.
VERLIEZEN of
FLOW-BELEMMERINGEN

43.
VERLIEZEN
WACHTEN
CONTROLE
VERPLAATSEN
OMSTELLEN
FOUTEN en
GEBREKEN
ZOEKEN
CORRIGEREN,
HERSTELLEN
DUBBELOP DOEN
VOORRAAD
OVER-PROCESSING
Nu komt het onderscheid. Bepaal wie de
klant(en) van het proces is/zijn. En wat de
waardecreërende handeling is.

44.
DOOR-
LOOPTIJ
D
(dagen):
1 – 6
dagen
4 – 6
dagen
2 – 12
dagen
5 – 7
dagen
10 – 24
dagen
22 – 55
dagen
Medewerke
r
Postkamer
Post
uit
bus
halen
en
naar
postk
amer
breng
en
Post
sorter
en
naar
afdel
ing
en in
post
map
doen
Post
map
naar
secre
tariaa
t
breng
en
Secretariaat
Consulent
Jurist
Regis
treert
de
aanvr
aag
en
zet
datu
m-
stem
pel
Aanvra
ag in
het
system
openen
en
bestude
ren
Klant
Stuur
t een
aanvr
aag -
form
ulier
Klan
t
bell
en
voor
aan-
vull
ende
infor
mati
e
Vraa
gt
het
secr
etari
aat
om
een
ontv
angs
t-
beve
stigi
ng
te
mak
en
Maa
kt
een
ontv
angs
t-
beve
stigi
ng
Aan
vraa
g
beoo
rdel
en
Cont
role
op
juist
heid
en
onde
r-
teke
ning
Doet
de
brief
in
een
enve
lop,
en
die
in
post
map
Haal
t de
post
map
op,
verz
end
de
post
Ontva
ngt
(via
de
post)
de
beschi
kking
Toekennen?
nee
ja
Ontva
ngst-
bevest
iging
ontva
ngen
Ont
vang
st-
beve
stigi
ng
opst
uren
Compleet?
ja
nee
Aanv
ullend
e info
sturen
Besc
hik-
king
mak
en
Doss
ier
op
‘ged
aan’
zette
n
Toel
age
bere
kene
n
TOTAAL
V
11
V
9
V
7
V
21
Bele
m-
meri
ng
Percentage
compleetheid
73%
Compleet
27% Niet
compleet
Trend
doorlooptijden

WAARDESTROOM-ANALYSE
De groene post-it is de waardecreërende handeling. Alle andere
handelingen zijn verliezen.
Of, als je de doorlooptijd wilt verkorten, laat dan met roze post-its
zien waar de belemmeringen zitten die een korte doorlooptijd
verhinderen.

45.
Bepaal vooraf wat de
doelstelling is voor het maken
van de WSA

46.
o De doorlooptijd verkorten
o De behandeltijd verkorten of van verliezen ontdoen
o De Flow in het proces herstellen
DOELEN?

47.
WAARDESTROOM-ANALYSE
Vaak zijn er bepaalde plekken in de waardestroom waar veel roze
post-its hangen. Het perfecte proces heeft geen enkele roze post-
it. Als je gaat verbeteren, pak dan vooral de belangrijkste aan. Ze
hoeven niet allemaal weggewerkt te worden om flow te creëren.

48.
Obstakels en
verliezen uit het
proces halen
Proces opnieuw
indelen
OPTIMALISEREN
Je kan met het team de
waardestroom optimaliseren. Dat is
het proces een beetje aanpassen
door een paar handelingen eruit te
halen of door zoveel mogelijk roze
post-its op te lossen,
en dan de waardestroom opnieuw
indelen in een logische volgorde.
Het huidige proces
visualiseren

49.
Het ideale
proces schetsen
Het proces
herontwerpen
HERONTWERPEN
Je kan met het team de
waardestroom ook helemaal opnieuw
ontwerpen. Schets dan eerst de
huidige situatie.
Bepaal dan hoe de ideale
waardestroom er, vanuit klant-
perspectief, uit ziet.
Herontwerp dan de waardestroom.
Een realistische variant, die in de
praktijk gaat werken.
Het huidige proces
visualiseren

50.
DOEL 2.EEN ZO HOOG
MOGELIJKE BEZETTINGSGRAAD
HOE:
1.Variabiliteit en variatie verminderen
2.Behandeltijd verkorten
Naast het verkorten van behandeltijden door verliezen uit het proces te
halen, kan je ook eens kijken naar de instromende klantvragen. Zijn dat
werkelijk vragen die vragen om waardecreatie?

51.
Yokoten
VERLIEZEN
NOG MEER

52.
• Handelingen die geen waarde creëren
• Klantvragen die niet tot waardecreatie
leiden
VERLIEZEN
Er zijn vragen van klanten die onnodig zijn. Die voortkomen uit gebreken
in het proces. Zoals Foutvragen en Navragen.

53.
FOUTVRAAG en NAVRAAG
Vragen van klanten die niet gesteld
hadden hoeven worden.
Omdat je onduidelijk bent geweest, of
omdat je de klant te lang laat wachten.
•“wanneer krijg ik dat antwoord nu eindelijk?”
•“hoe moet ik op jullie website een aanvraag
doen?” “ik begrijp niet hoe dat werkt”

54.
Foutvraag en Navraag leiden
tot verstoringen. Namelijk
telefoontjes tussendoor.
Ze verlagen de bezettingsgraad.

55.
GEMISTE KLANTVRAAG
• Het proces zo star maken dat
sommige (licht) afwijkende
klantvragen er niet in of door
kunnen.
• Of direct menselijk contact
van klant met behandelaar
onmogelijk maken. Zodat
doorvragen niet meer kan.
Minstens zo erg is
de gemiste
klantvraag. Dan is
de ingang tot het
systeem zo eng
gemaakt dat
klanten die
ingang niet
kunnen vinden.
Of is hun vraag net even anders dan de varianten uit het keuzemenu.

56.
VERLIEZEN (DEEL 2)
WACHTEN
CONTROLE
VERPLAATSEN
OMSTELLEN
GEMISTE KLANTVRAGEN
FOUTEN en
GEBREKEN
FOUTVRAAG en
NAVRAAG
ZOEKEN
CORRIGEREN,
HERSTELLEN
DUBBELOP DOEN
VOORRAAD
OVER-PROCESSING
Nog meer verliezen:

57.
WERK
PULL-PRINCIPE
Yokoten
en het
6
VERDELEN