Lean leadership w google campus 16062016
•
1 gefällt mir•431 views
Leadership in a startup without HR
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Andere mochten auch
Andere mochten auch (13)
Ähnlich wie Lean leadership w google campus 16062016
Ähnlich wie Lean leadership w google campus 16062016 (20)
Lean leadership w google campus 16062016
- 1. @BartoszJanowicz Lean Leadership jak przewodzić w innowacyjnej kulturze organizacyjnej? Corporate Startups, Intrapreneurship, Lean Leadership Bartosz Janowicz, Proinnovate 16 czerwca 2016, Warszawa
- 2. Kontekst rynku pracy • Rynek pracownika • Trzy różne pokolenia, różne wartości, różne potrzeby Ø Baby Boomers: „Pracują po to, żeby przetrwać” Ø X: „Żyją po to, żeby pracować” Ø Y: „Pracują po to, żeby żyć” • Ryzyko kontynuacji fali emigracji: Wg badań Work Service (2015r.) 6-‐7% Polaków deklarowało aktywne przygotowanie się do emigracji (1,2mln osób) • Rosnące niedopasowanie kultury pracy do potrzeb generacji Y • Niewiele pozytywnych wzorców przywództwa rodem z Polski
- 3. Volacle (zmienny/ulotny) Uncertain (niepewny) Complex (złożony) Ambigous (niejednoznaczny) Świat VUCA
- 4. Stare, tradycyjne firmy tracą na wartości Się dzieje na tym świecie! Młode, zwinne zyskują coraz szybciej Ale ponad 90% pomysłów młodych firm znika ZAŁOŻENIA NIEPEWNOŚĆ
- 5. Co łączy założycieli tych firm? Wszyscy byli kiedyś pracownikami tej firmy
- 6. 10% Badania dla USA wg Instytutu Gallupa 2013 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Zaangażowanie na rynku pracy
- 7. Prawie 20% to aktywnie niezaangażowani (niezadowoleni, unikający, nieobecni, zarażający kolegów swoim niezadowoleniem) Zaangażowani w pełni Zaangażowani +/-‐ Niezaangażowani w pełni 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Zaangażowanie na rynku pracy
- 8. Jaki jest % osób niezaangażowanych w swoją pracę w Polsce?
- 9. Źródło: Hay Group Insight, blisko 6 mln pracowników z 400 firm
- 10. Chcę się zatrudnić w firmie, bo: • robicie super rzeczy • podoba mi się Wasza marka • bo jesteście dobrym pracodawcą • dobrze płacicie, a trudno znaleźć dobrą robotę w tym mieście • z ogłoszenia wynika, że jest szansa na to, że będę mógł Wam się przydać Usłyszane od kandydatów
- 11. Usłyszane od szefów startupów • Jak mam ich zaangażować, by pracowali tak na swoim? • Jaki system nagród i kar wprowadzi by zmotywować? • No w ogóle nie pomyślą, trzeba im powiedzieć! • No jak tu pracować? Przecież nie wyciągają wniosków • Na szkolenia i konferencje to chcą jeździć, ale uczyć się w pracy nie za bardzo • Jak mnie nie ma, to się obijają lub mnie okradną • Może wyznaczą sobie zadania indywidualne, ale o zespole nie pomyślą • Nie ma mowy minutę więcej niż 8h • Programista po 3 miesiącach pracy powiedział, że chce udziały, bo inaczej odchodzi
- 12. Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym nie układały się dobrze • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze Usłyszane od odchodzących pracowników
- 13. Co do diaska? Dlaczego mi odchodzą? Dlaczego się nie angażują?
- 14. Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym nie układały się dobrze • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze Na które z nich masz wpływ jako PRZYWÓDCA?
- 15. Odchodzę z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym nie układały się dobrze • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy nie układały się dobrze Na większość!
- 16. Skoro tak, to przyjrzyj się sobie PRZYWÓDCO!
- 17. Percepcja i samoświadomość siebie ARENA Ja wiem o sobie, Inni wiedzą o mnie ŚLEPY PUNKT Ja nie wiem o sobie Inni wiedzą o mnie FASADA Ja wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie STREFA NIEZNANA Ja nie wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie
- 18. Im szersza, tym bardziej dajesz się poznać i więcej wiesz o sobie ARENA Ja wiem o sobie, Inni wiedzą o mnie ŚLEPY PUNKT Ja nie wiem o sobie Inni wiedzą o mnie FASADA Ja wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie STREFA NIEZNANA Ja nie wiem o sobie, Inni nie wiedzą o mnie
- 19. • Dystans między przełożonym, a pracownikiem • Nieograniczona władza i ego szefa • Wymagane posłuszeństwo • Deficyt poczucia odpowiedzialności – zamiast tego są instrukcje i standardy • Bierność lub reaktywność • Oczekiwanie opieki (większa koncentracja na bezpieczeństwie i przynależności niż wolności) • Podwójna etyka • „Kontrola najlepszą formą zaufania” • Równanie do średniej „Pan na Folwarku” NIESTETY: Polski model przywództwa
- 21. Więc nic dziwnego, że w firmach bywa tak…
- 22. Władza HIPPO
- 23. Deklaratywność otwartości na pomysły pracowników
- 24. Brak balansu Merytokracja (rządy uzdolnionych, zasłużonych) Customer centricity (rządy reakcji klienta)
- 25. Nie wcinaj mi się!
- 26. „My” kontra „oni” @BartoszJanowicz Do tego hierarchia
- 27. SCRUM w zespole deweloperskim A reszta działa tradycyjnie @BartoszJanowicz Bawimy się w scrum
- 28. No więc co robić?
- 30. Rozpoznanie rynku Weryfikacja rynku Tworzenie bazy klientów Budowanie firmy Zwrot (Pivot)? EGZEKWOWANIE modelu biznesowego POSZUKIWANIE modelu biznesowego Różne fazy rozwoju startupów Bliżej STARTUPU Bliżej KORPORACJI
- 31. Buduj Ucz się Mierz Minimalizowanie ryzyka rynkowego i ryzyka modelu biznesowego => Lean Startup Startup = eksperyment
- 32. Przedsiębiorcy są wszędzie Każdy pracownik może tworzyć innowacje #1 Przedsiębiorczość jest zarządzaniem Różny sposób przewodzenia i zarządzania w zależności od etapu rozwoju firmy #2 Weryfikowane uczenie się Naucz ludzi myśleć, popełniać błędy, wyciągać wnioski, a nie tylko osiągać wyniki #3 #4 Cykl feedbacku od klientów Żądaj iteracyjności i dowodów reakcji klientów, a nie dowodów, że masz rację. #5 Innowacyjna księgowość Skoncentruj się na danych. Definiuj miary sukcesu (One Metrics That Ma~er) Buduj Ucz się Mierz Lean Startup + Leadership
- 33. Rozpoznanie rynku Weryfikacja rynku Tworzenie bazy klientów Budowanie firmy Zwrot (Pivot)? EGZEKWOWANIE modelu biznesowego Automatyzacja i usprawnianie procesów Planowanie i organizowanie (KPI, OKR, V2MOM) Egzekwowanie działań pracowników Coaching, mentoring POSZUKIWANIE modelu biznesowego Wizja, misja, kierunek Iteracyjne weryfikowanie założeń z klientami Nastawienie na uczenie się Szybkie i tanie eksperymenty Popełnianie błędów Różne sposoby przewodzenia
- 34. Lean Leadership zamiast Pana na folwarku
- 35. PROCESY KULTURA LUDZIE ODPOWIEDZIALNOŚĆ Kluczowy element Odpowiedzialność w zachowaniu osób na każdym poziomie organizacji Wpierw buduj odpowiedzialność
- 36. Ja -‐> My
- 37. Dwie różne role PRZYWÓRCZE
- 38. Jeśli twoja aktywność inspiruje innych by więcej marzyć, więcej się uczyć, więcej działać i stawać się kimś więcej, to jesteś liderem. -‐ John Quincy Adams Kim jest LIDER?
- 39. Pracownicy Liderzy (innowatorzy) 1. Bezpieczeństwo 2. Uznanie ….. 11. Wpływ i władza 13. Kontrola 1. Autonomia 2. Wpływ i władza …. …. 13. Bezpieczeństwo Badania prof. Timothy Butler z Career Leader na 27000 osobach Liderami są innowatorzy
- 40. Na początku jest ich mało
- 41. Przykład z „byłego” startupu J Nie prosiłem o zgodę, prosiłem o wybaczenie Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group
- 42. Co robisz, aby wśród pracowników ujawnili się prawdziwi liderzy?
- 43. ZACHOWANIE POTENCJAŁ CZŁOWIEKA + = KONTEKST ORGANIZACYJNY
- 44. Potrzeby liderów w kontekście organizacyjnym Przykładu popełniania błędów „Piaskownicy” -‐ ekosystemu Rozwoju umiejętności Narzędzi i procesów Ciągłego doskonalenia ekosystemu Coachingu/mentoringu Wsparcia Sponsora
- 45. DNA Innowatora Skojarzanie Kwesconowanie Obserwowanie Eksperymentowanie Networking Źródło: DNA Innowatora, Dyer Jeff, Gregersen Hal, Christensen Clayton M., ICAN 2012 Pozwól się rozwijać
- 46. Zejdź im z drogi Menedżerowie Product Managerowie Eksperci (np. prawni, finansowi, etc…) “Szyjka butelki jest zawsze na górze” Peter Drucker HR
- 47. ZAUFANIE RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM ZAANGAŻOWANIE ODPOWIEDZIALNOŚĆ DBANIE O WYNIK Liderzy potrzebują też zespołowości Źródło: 5 dysfunkcji pracy zespołowej, P. Lencioni Nie tworzysz atmosfery zaufania, to nie będzie otwartości do stworzenia zespołu Nie dbasz o nieskrępowaną wymianę różnych poglądów, to jest masz sztuczną harmonia Jeśli ludzie nie są pewni w jaki kierunku idą (indywidualne, zespołowo, jako firma), nie będzie zaangażowania Brak odpowiedzialności to opór przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, kiedy ich działania nie sprzyjają dobru zespołu Brak dbałości o wynik, to koncentracja na na utrzymaniu swego statusu i własnego ego oraz przedkładaniem swego nad nasze
- 48. W końcu chodzi Ci o odpowiedzialność i zaangażowanie? Cel i oczekiwania Informacje i narzędzia Codzienne robienie tego w czym się jest najlepszym Częste uznanie (docenianie) Dbanie jak o człowieka Zachęcanie do rozwoju Liczenie się z opinią i zdaniem Zaangażowanie współpracowników wokół jakości Bliska osoba w pracy Rozmowy na temat postępów w pracy Możliwość nauki i rozwoju w roku Poczucie ważności pracy w kontekście misji i celów firmy Przejrzystość (transparency) Zwinność (agile) Współpraca (collaboracon) Innowacyjność (innovacon) Produktywność (produccvity) Źródło: Badania Instytutu Gallupa z książki “Po pierwsze: Złam wszelkie zasady”, Buckingham, Cli`on Źródło: Raport Hay Group „Engaging Hearts and Minds”, 2015
- 49. Twoja równowaga jako CEO Żródło: The Leadership Versaclity Index, Kaplan, Kaiser
- 50. A co zrobić z procesami HR?
- 51. Twórz agile’owe plemienia, nie hierarchie One of the tribes Squad 1 Squad 2 Squad 3 Squad 4 Chapter A Chapter B Tribe Lead Agile Coach + Guilds (the same chapters from different tribes)
- 52. Feedback, a NIE system ocen
- 53. Rekrutacja należy do zespołu, a nie HR
- 54. Wodzostwo oparte na lęku Cele krótkoterminowe Autorytet Reaktywność Kościół katolicki, armia, agencje rządowe Mafia, gangi Podział pracy, zwierzchnicy Wataha wilków Maszyna Armia Organizacje partnerskie, ruchy spółdzielcze Rodzina Osiągnięcia Wzrost i zysk Korzyści ROI, KPI, MBO Odpowiedzialność Merytokracja Usprawnienia, innowacje Sformalizowana hierarchia Odgórne dowodzenie, kontrola Stabilność Formalne role Procesy Korporacje Kultura wartości i zaangażowania Model interesariuszy Uprawomocnienie w celu osiągnięcia max. motywacji pracowników Samoorganizujące się zespoły Samozarządzanie oparte na zaufaniu Dążenie do pełni Ewolucyjny cel Sięć zdecentralizowana Samo-‐zarządzanie CZERWIEŃ BURSZTYN POMARAŃCZ ZIELEŃ TURKUS W kierunku tuskusu – F. Laloux
- 55. • Brak formalnej hierarchii, tylko zespoły projektowe • Zespoły samoorganizujące się, a nie dedykowani pracownicy • Nie ma menedżerów, są liderzy • Pełna autonomia zespołów – także w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu • CEO wybierany • Fokus na szybkie eksperymentowanie • Ponad 1000 projektów w toku Skoro więksi mogą…
- 56. Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 bartek@proinnovate.pl @BartoszJanowicz Pytania?