[Danish] Præsentation af begrebet faglig ledelse; dets bevæggrunde, begreber og basiselementer

1. FAGLIG
LEDELSE 2.0
BETINAW. RENNISON, Ph.d.,
Ledelsesforsker, forfatter & foredragsholder
Docent i CLOU; ForskningsCenter i Ledelse & OrganisationsUdvikling
VIA University College, Aarhus
Redaktør af LEDERLIV.dk
bewr@via.dk eller rennisonresearch@gmail.com

2. DISPOSITION
1. HVORFOR FAGLIG LEDELSE 2.0?
– de 7 bevæggrunde
2. HVORDAN FAGLIG LEDELSE 2.0?
– de 16 P’er
3. HVAD ER FAGLIG LEDELSE 2.0?
– de 3 teoretiske perspektiver
4. HVILKE UDFORDRINGER HAR FAGLIG LEDELSE 2.0?
– de mange spørgsmål til videre refleksion
Faglig ledelse er ledelse
af den professionelle
opgaveløsning. At kunne
lede de professionsfaglige
aspekter knyttet til
organisationens
kerneopgaver

3. HVORFOR FAGLIG LEDELSE 2.0?

4. 1. BRINGE SUBSTANSEN
TILBAGE
2. GENVINDE FAGPROFESSIONENS
AUTORITET OG STATUS
3. REDESIGNE FAGBUREAUKRATIET
OG MINIMERE AFSTAND MELLEM
STYRING OG FAGLIGHED
”Fagprofessionerne har mistet deres autoritet og autonomi
til selv at definere deres faglighed… Politikere,
administratorer og almindelige borgere finder, at de har
adkomst til at have meninger om og bestemme over
kerneopgavens udførelse; dvs. fagprofessionelles praksis.
Fagprofessionerne skal genvinde deres autoritet ved at tage
et professionsansvar for faglig udvikling.” (Ejler 2017: 61).
Der er ”en stigende frustration” : ”Politikere og administra-
torer forsøger at styre, men de oplever, at de ikke til fulde
opnår det, de ønsker. Fagprofessionelle klager over, at de
overstyres, at deres faglighed trædes under fode, at de
demotiveres, bliver stressede af politikernes og administra-
torers dokumentations- og målingstyranni.” (Ejler 2017: 11).
DE 7 BEVÆGGRUNDE I
”Ledelse bliver både mere ydmyg og mere aktiv.Ved at
opgive de abstrakte styringsdrømme kommer vi i en mere
reel dialog om det, der faktisk skaber værdi. Som ledere
taber vi i teknokratisk selviscenesættelse,men vi vinder i
indhold.” (Majgaard 2008: 224)

5. 4. MULIGGØRE EN LOKAL OG FAGLIG
FUNDERET KERNEOPGAVE
5. VÆRNE OM INDRE MOTIVATION, UNDGÅ
”BANDITTER” OG ”FRUSTRATIONS-
REGREDIGEREDE” MEDARBEJDERE
Hein 2017
Det er ”vigtigt at værne om og finde frem til den
indre motivation,når man skal have fagligt
dygtige specialister til at yde deres bedste.”
(Rasmussen 2014: 30).
Frustrationsregredierede:
”Mennesker, som i al for lang tid ikke har fået et kick ud af at udføre deres
arbejde enten i form af arbejdsglæde eller måske endda lykkefølelse og
livsmening.Derfor går de rundt i dyb frustration, skuffelse, vrede, foragt,
ulykkelighed,træthed, resignation, ligegyldighed,udmattelse – og i grelle
tilfælde – depression.” (Mølgaard 2013 med ref. til Hein)
II
”Faglighed er fortsat en forudsætning for at opnå
kvalitet i ydelser og et redskab til, at borgeren
kan få den rigtige løsning…De enkelte gruppers
evne til at udøve høj faglighed er…kernen i
kerneopgaven.” (Voxted 2016: 66).
DE 7 BEVÆGGRUNDE

6. 6. GENOPFINDE LEDELSE TÆT PÅ
7. OPRUSTEVIDEN, FORBEDRE FAGLIG
KVALITET OG FREMME INNOVATION
”Det er det eskalerende behov for i fremtiden
konstant at skulle kunne idégenerere, innovere
og tænke kreativt, der har skabt behov for en ny
ledelsesform.” (Rasmussen 2014: 25).
III
”De fleste fagprofessionelle,der måske kan
udtrykke en irritation over, at ledere vil være for
tæt på deres praksis, efterspørger alligevel
ledelse, der kan støtte dem i deres faglige ageren,
støtte dem i at træffe de rigtige beslutninger,
bidrage til deres faglige udvikling. Distanceret
ledelse er ikke moderne og kritiseres ofte, hvis
det finder sted.” (Ejler 2017: 89).
Faglig ledelse er at skabe ”et udviklingsorienteret miljø
præget af nysgerrighed overfor nyt, hvor inspiration
flyder, via at viden stilles til rådighed, metoder drøftes,
refleksivitet trives.” (Ejler 2017: 131)
DE 7 BEVÆGGRUNDE

7. HVORDAN FAGLIG LEDELSE 2.0?

8. 1. PROFESSIONEL FAG-FAGLIGHED – kender sit fag for at
kunne lede sit fag, har indsigt i den faglige opgave,kender dens
udfordringer og dilemmaer, identificerer faglige udviklingsbehov,
har fagligt overskud til at facilitere læreprocesser,give feedup-
feedback-feedforward og motivere til god faglig kvalitet.
2. PROBLEMORIENTERING – leder med blik for fagligt felt,
samlet problemkompleks og via analyse af ‘problemets anatomi’
(WPA; What’s the Problem Approach).
3. PHRONESIS – leder ud fra praksis visdom/dømmekraft;
erfaringsbaseret og etisk indsigt i hvad der bør gøres i en given
situation; hvornår og hvor viden/færdigheder skal effektueres.
Fokus på nærhed, praksis, kontekst og værdier.
TILGANG

9. 4. PROFESSIONEL KAPITAL – udvikler og understøtter enhedens
professionelle kapitel; dvs. fællesmængden af human kapital
(kompetencer/viden/erfaringer),social kapital (bonding, bridging,
linking) og beslutningskapital.
5. PLURALISTISK FAGFORSTÅELSE – ser faget (og styrker faget)
i sammenhæng med andre fag, minimerer fagligt hyggehad,bygger
bro ml. siloer, muliggør samarbejde på tværs af fagprofessionelle
og ift. frivillige.Ved hvilken faglighed og/eller fagkombinatorikker,
der er hensigtsmæssig hvornår;monofaglighed (professionel),
flerfaglighed (multiprofessionel), tværfaglighed (interprofes-
sionelle teams), integrationsfaglighed (transprofessionelle teams).
6. POLYFON LEDELSE – er bevidst om at faglig ledelse agerer
indenfor et flerstemmigt multivers af forskelligartede, samtidige og
selvstændige;fagligheder, ledelsesdimensioner,styringsparadigmer,
kvalitetstilgange – og andre flerstemmigheder, der skaber
paradokser og som alle kalder på orkestrering.
TILGANG
Hargreaves & Fullan 2012

10. 7. PERSPEKTIVISME – ser problemer/mennesker/ting/begreber/
begivenheder gennem flere briller; udviser refleksiv kapacitet;
dvs. tænker over hvad vi gør (1. orden) og tænker over hvordan
vi tænker over hvad vi gør (2. orden) – samt har kritisk sans;
dvs. kan meddele, modtage og muliggøre kritik.
8. PERTURBATION – bringer i uorden, sikre passende forstyr-
relser, stiller ‘upraktiske spørgsmål til praksis’, pirrer komfortzoner
og guides af ‘det udfærdiges ontologi’. Managination.Jokeren.
NB: Forandring og ‘Forvaring’.
9. POTENTIALELEDELSE – udnytter allerede eksisterende men
uudnyttede ressourcer, forløser org./medarb.hidtil uforløste
potentialer, genererer usete muligheder som det aktuelle byder på.
TILGANG

11. 10. PANOPTISK BLIK – ikke overvågningsledelse,men ‘årvågen-
hedsledelse’, der som en samtidig indenfor/udenfor ledelse
påpasseligt ser det meste og de fleste (individ/ team/intraorg/
interorg), opmærksomt forstår meget – og hensynsfuldt tager
(det endelige) ansvar for (næsten) alt.
11. PUSH STIL – faglig ledelse 1.0 foretrækker pull-stil (lyttende,
appellerende) og en fagligt funderet push-stil (overbevisning via
saglig argumentation og faglige fakta). Faglig ledelse 2.0 er mere
”pushy”, er hævende og håndfast i sin kommunikation –
giver klart udtryk for krav og forventninger, tydeliggør vilkår,
ekspliciterer egne vurderinger og markerer, hvad der er
acceptabelt og uacceptabelt i forhold til at sikre et fagligt miljø.

12. 12. PARTICIPATIV PLATFORM – faglig ledelse er en ‘forhandlet
ledelse’, der skaber en platform, hvor faglig ledelse på den ene
side kan iscenesætte sig selv som ledelse (gn. visioner, priorite-
ringer og push) og på den anden side åbne for medarbejderens
involvering i den faglige og organisatoriske udvikling.
Indebærer en ”fællesskabets tjener-autoritet”.
13. PERMA-VISION – skaber visioner, der fremkalder positive
følelser af håb og inspiration, er engagerende så alle føler sig
hørt, kræver samarbejde og relationer af høj kvalitet,
er meningsskabende og har høj ”whypower”
samt indebærer et billede af ‘accomplishment’.
TILGANG

13. 14. PASSIONERET NÆRVÆR – leder gennem nærværende
tilstedevær, via indre motivation, begejstringens kraft og
”betingelsesløs” hengivenhed til faglig viden og udvikling.
15. PERSONFRIGØRELSE – leder ‘hele mennesker’, men
kender og anerkender grænsen mellem funktion/person,
faglighed/personlighed,arbejdsliv/privatliv.
16. PSYKOLOGISK RO & PAUSEPLADS – skærmer, beroliger,
tillader slack og sludderi, giver tid, skaber rum for faglig
fordybelse,eftertænksomhed og ”negativ formåen”;ikke-handlen.
TILGANG

14. HVAD ER FAGLIG LEDELSE 2.0?

15. FAGLIG
LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
Udstikker kursen
- Scanning;internt/eksternt
- Formulation
vision/mission/værdier/mål/KPI
- Implementation
handleplan/programmer
- Execution
- Evaluation
ADMINISTRATIV
LEDELSE
Sikrer regler, regulativer
og procedurer
DRIFTSLEDELSE
Styrer drift og
opgavevaretagelse
Fokus på sammenhæng mellem
tid, ressourcer og kvalitet i
opgaveløsningen
PERSONALELEDELSE
Leder mennesker
Staffing – Training – -
Rewarding – Relating – Nursing
DISCIPLINÆRT SVAR: DE FEM LEDELSESDISCIPLINER
- Hver disciplin sin funktion
- Gensidig afhængighed
- Sætter mulighedsbetingelser
for hinanden

16. TO HISTORISKE LEDELSESIDEALERFAGLIG
PROFESSIONSLEDELSE
idealet fra 1960-70’erne (Faglig ledelse 1.0)
STRATEGISK
PROFESSIONEL LEDELSE
idealet fra 1980’erne og frem
Ledelse af fag Ledelse er fag
Specifik og områdebestemt Universel og generisk
Faglogik; kvalitet Styringslogik; effektivitet
Professions-, kollega- og ‘klient’ loyal Organisations- og situationsloyal
Kaldsetik Nytteetik
Den fremmeste blandt ligemænd Den dygtigste til at lede
Fagspecifikke kvalifikationer Personlige egenskaber
Kollektiv (ledelse) Individuel (lederen)
Lederen som ‘spillende træner’ på holdet Lederen som individuel ‘coach’ for
selvledende medarbejdere
BEGREBSHISTORISK SVAR: DE TO LEDELSESIDEALER

17. HYBRIDLEDELSE
▪ Hybridlederen har en særlig fagdisciplinær
baggrund,har arbejdet indenfor den profession
i en stor del af han/hendes karriere og har et
betydeligt ledelsesansvar – han/hun kan derfor
agere i begge verdener.
▪ Hybridlederen balancerer mellem den gene-
relle ledelsesverden og den fagprofessionelle
verden og har mulighed for at forbinde dem
og formidle mellem dem.
 Hybridlederen har også mulighed for at koble
dem sammen og dermed mulighed for at
skabe synergi og nye former for ekspertise.
BEGREBSHISTORISK SVAR: DETO LEDELSESIDEALERS SAMVIRKE
(L. Fitzgerald 2015)Arketyper:
1. ”INCIDENTAL HYBRID MANAGERS”
a) Passiv ledelsesforpligtelse [”nå, min tur nu?”]
b) Reaktiv ledelsesforpligtelse [”ok, jeg gør det for at
beskytte professionen fra ledelsesangreb og forandring”]
2. ”WILLING HYBRIDS”
Har lært at leve med anklager fra professionskolleger om at man
er gået over til fjenden og fraterniserer med ledelsen.
Agerer proaktiv hybridleder; søger kvalitets- og ser-
viceforbedringer; bruger ledelsesrolle til at forstyrre
og udfordre urealistisk og out-datet fagprofessionalis-
me; ser interprofessionelt team-samarbejde som leve-
rende ‘den bedste service’ kollektivt; villig til at udford-
re fagprof. der ignorerer ressourcebegrænsninger; og
villig til at arbejde med centralt/politisk fastlagte mål
som middel til at sikre god kerneopgavevaretagelse.(P. K. Jespersen 2005)

18. FAGLIG LEDELSE 2.0 LØSER CATCH 22
De fagprofessionelle organisationers
ledelsesmæssige Catch 22:
”Som leder skal man i dag kunne udøve en
form for lederskab, der begejstrer den enkelte
til at yde det optimale [via respekt for faglig
autonomi] men også formå at få den enkeltes
engagement til at gå op i en højere enhed
med de strategiske prioriteringer, som
organisationen har for at kunne overleve.”
(Rasmussen 2014:15)

19. INTERVENTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som substantiel
strategisk ledelse.
Lederen (person) – frontlinjelederen.
Træffer beslutning om faglig substans
og faglig udvikling; definerer faglig kerne
og fagligt niveau, oversætter og
omsætter politiske og strategiske
beslutninger til ændret faglighed.
Direkte influering på opgaveløsningen
Substantiel kompleksitetsaflastning.
Magt-over; dirigere & kontrollere.
Kommunikation = Lineær transmission
(kanyle). Monologisk.
Styringens styrke og præcision.
Org. = funktionel fagmaskine
Rationel regulerende ledelse.
INTERAKTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som distribueret ledelse
vha. ressourcepersoner.
Medledere (relation) – org. ml.mænd.
Placerer beslutningstagning om faglig
substans og faglig udvikling hos RP som
tredjepart. RP fungerer ledende på
opgaveløsningen, nedadtil og opadtil, og
agerer katalysatorer for faglig udvikling.
Facilitering i opgaveløsningen (‘co’).
Processuel kompleksitetsaflastning.
Magt-med; delegere & interagere.
Kommunikation = Cirkulær relation
(ring). Dialogisk.
Det bedre faglige arguments styrke.
Org. = dialogisk interaktiv organisme
Relationel faciliterende ledelse.
AUTOPOIETISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som performativ
kontekst ledelse.
Ledelse (funktion) – 2. ordens ledelse.
Træffer beslutning om beslutningspræ-
misser (fx vision, mål, kultur, ressourcer,
pligter, rettigheder),dvs. meningsskabende
rammer eller henvisningshorisonter for
medarbejdernes egne beslutninger om
faglig substans og udvikling.
Stilladsering omkring opgaveløsningen.
Strukturel kompleksitetsaflastning.
Magt-til; konditionere & muliggøre
Kommunikation = Selvreferentiel
proces (kæde). Autologisk.
Tilkoblingsduelighed.
Org. = løst koblet autopoietisk system
Refleksiv stimulerende ledelse.
TEORETISK SVAR: DE TRE PERSPEKTIVER

20. INTERVENTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som substantiel
strategisk ledelse.
Lederen (person) – frontlinjelederen.
Træffer beslutning om faglig substans
og faglig udvikling; definerer faglig kerne
og fagligt niveau, oversætter og
omsætter politiske og strategiske
beslutninger til ændret faglighed.
Direkte influering på opgaveløsningen
Substantiel kompleksitetsaflastning.
Magt-over; dirigere & kontrollere.
Kommunikation = Lineær transmission
(kanyle). Monologisk.
Styringens styrke og præcision.
Org. = produktiv fagmaskine.
Rationel regulerende ledelse.
TEORETISK SVAR: DE TRE PERSPEKTIVER – 1
”Faglig ledelse varetages af en
formel-fuldtidsleder og angår
”vejledning og faglig rådgivning
af medarbejdere, herunder
ansvar for introduktion,
instruktion og intern oplæring
samt at fastlægge faglige
standarder for arbejdet.”
(Voxted 2007: 64)
EKS. PÅ SPØRGSMÅL:
▪ Hvordan arbejder I med at
integrere jeres strategiske
satsninger i den daglige faglige
praksis?
▪ Hvordan er I åbne over for
den faglige dømmekraft i
praksis og de nye faglige idéer,
der kvalificerer kerneopgaven
nu og til fremtiden, og som
måske ikke stemmer overens
med de strategiske satsninger?
▪ Hvordan håndterer jeres
ledere de forskellige faglige
ledelsesroller?

21. LEDERROLLER
FAGLIGT FYRTÅRN - der er en fremmelig og førende ekspert, hvis viden
bibringer faglig refleksion, inspirerer til faglig udvikling og aspirerer de
fagprofessionelle mod højere mål
FAGLIG NAVIGATØR - der holder sig fagligt opdateret, har overblik over det
faglige felt og dens tendenser, udstikker retning for faglig udvikling, stiller
konkrete krav til fagligt niveau, hjælper med faglige prioriteringer og sikrer
løbende udvikling af kvalitet.
FAGLIG DOKUMENTARIST - der genopfinder den faglige dialog på et
videnskabeligt grundlag og således udfordrer fagprofessionel metodefrihed,
kræver argumentation for sammenhænge og evidens – for derved at sikre
dokumentation for at bestemte indsatser giver bestemte resultater
FAGLIG CONNECTOR - der formidler og forbinder mellem og på tværs af
fagligheder samt mellem fagfællesskabet (operationelt niveau) og det
ledelsesfaglige fællesskab (politisk-administrative niveau)
INTERVENTIONISTISK PERSPEKTIV
Egen oplistning

22. FORBINDELSESLEDELSE MLTOP OG BUND
TRE TRIN:
1. TRANSLATION – afkodning og oversættelse af generelle mål og managementsprog
2. TRANSFORMATION – operationalisering og omsættelse af mål til faglig praksis
3. FORMATION – formulering af kerneopgaven ud fra lokale fagligheder og betingelser
(Frit efterVoxted 2016)
INTERVENTIONISTISK PERSPEKTIV

23. FAGLIG LEDELSE PÅ FLERE NIVEAUER
Medarbejdere
Ressource-
personer
Ledere
af medarbejdere
(frontlinjeledere)
Chef
leder af ledere
Strategisk chef
leder af flere faglige enheder
og ledelseslag
Direktør
topchef og medl. af org. øverste
ledelse

24. INTERAKTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som distribueret ledelse
vha. ressourcepersoner.
Medledere (relation) – org. ml.mænd.
Placerer beslutningstagning om faglig
substans og faglig udvikling hos RP som
tredjepart. RP fungerer ledende på
opgaveløsningen, nedadtil og opadtil, og
agerer katalysatorer for faglig udvikling.
Facilitering i opgaveløsningen (‘co’).
Processuel kompleksitetsaflastning.
Magt-med; delegere & interagere.
Kommunikation = Cirkulær relation
(ring). Dialogisk.
Det bedre faglige arguments styrke.
Org. = dialogisk interaktiv organisme
Relationel faciliterende ledelse.
TEORETISK SVAR: DE TRE PERSPEKTIVER – 2
EKS. PÅ SPØRGSMÅL:
▪ Hvordan arbejder I med at kommunikere og
tilrettelægge, at ressourcepersonerne kan være
faglige ledere?
▪ Hvilke kompetencer har jeres ressource-
personer og hvilke mangler de?
▪ Hvad er betingelserne for at være
”organisatorisk mellemmand” hos jer?
▪ Hvordan skaber ledelsen tid og rum til
reflekterende dialoger med ressource-
personerne om deres erfaringer og ekspertise?
▪ Hvordan faciliterer ledelsen ressource-
personernes opgave ind i organisationen og
integrerer ressourcepersonernes faglige tilskud
i sin egen faglige ledelse?

25. ALSIDIG RESSOURCEPERSONS-LEDELSE
LEDELSE
 gennem ressourcepersoner – den formelle ledelse søger at gøre noget gennem sine ressourcepersoner.
 af ressourcepersoner – direkte ledelse af ressourcepersonerne og deres opgaver samt løbende arbejde med
ressourcepersonernes forståelse af deres rolle og funktion.
 for ressourcepersoner – a. ledelse-ud-i-organisationen, der hjælper ressourcepersonerne til at kunne gå med deres
opgaver (fx rammesætte ressourcepersoners samarbejde med fagprofessionelle og markere og værdsætte
ressourcepersonernes funktion i relation til fagprofessionelle). b. ledelse-ud-af-organisationen fx ledelse opad mod
forvaltningen ift. at skabe hensigtsmæssige betingelser for opgaveløsningen.
 omkring ressourcepersonerne,dvs. lede og udvikle det professionelle læringsmiljø, fx udvikle og præge kulturelle
dynamikker.
 med ressourcepersoner – den generelle samarbejdsrelation og gensidige afhængighed, der er mellem den formelle
ledelse og ressourcepersonerne - et interaktivt samspil.
 og ressourcepersoner – peger på hvordan både ledelse og ressourcepersoner er aktører i en organisatorisk kontekst,
hvilket betyder: 1.At formel ledelse må øge fokus på at lede på den organisatoriske kontekst, hvori mellemmændene
skal agere. 2. At begge ikke bare leder, men i høj grad bliver ledt af diverse organisatoriske praksisser. Andersen 2016
INTERAKTIONISTISK PERSPEKTIV

26. AUTOPOIETISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som performativ
kontekst ledelse.
Ledelse (funktion) – 2. ordens ledelse.
Træffer beslutning om beslutningspræ-
misser (fx vision, mål, kultur, ressourcer,
pligter, rettigheder),dvs. meningsskabende
rammer eller henvisningshorisonter for
medarbejdernes egne beslutninger om
faglig substans og udvikling.
Stilladsering omkring opgaveløsningen.
Strukturel kompleksitetsaflastning.
Magt-til; konditionere & muliggøre
Kommunikation = Selvreferentiel
proces (kæde). Autologisk.
Tilkoblingsduelighed.
Org. = løst koblet autopoietisk system
Refleksiv stimulerende ledelse.
TEORETISK SVAR: DE TRE PERSPEKTIVER – 3
EKS. PÅ SPØRGSMÅL:
▪ Hvordan etablere en fælles
forankret henvisnings-
horisont, der giver de ansatte
referencepunkter for den
faglige opgavevaretagelse og
som de vælger at koble sig til?
▪ Hvordan stille skarpt på at
formidle kriterier, der kun er
de funktionelt mest nødven-
dige for den tilstræbte effekt?
▪ Hvordan arbejder I med at
skabe klare og ekspliciterede
beslutningspræmisser?
Udbrede kendskabet til dem?
Og øge bevidstheden om
dem, der allerede eksplicit
eksisterer og implicit florerer
i og omkring opgaveløsn.?
EKS. PÅ SPØRGSMÅL:
▪ Hvordan flytte blikket i
retning af den
organisatoriske kontekst
som medarbejdere og
‘mellemmænd’ skal virke i;
hvordan lede på denne
kontekst og sikre at det
bliver mere tilgængeligt for
de ansatte at varetage
deres faglige funktion?
▪ Hvordan iagttage hvad der
faktisk virker ledende på
fagligheden i organisa-
tionen?

27. FAGLIG LEDELSE SOM FUNKTION
AUTOPOIETISK PERSPEKTIV
”Enhver ædruelig ledelse ved det: Der forekommer meget mere ledelse i organisationen, end vi kan
adressere til ledere…Ved at kigge på ledelse som funktion får vi øje på det-der-leder (snarere end
hvem-der-leder) og dermed øje for det, der faktisk fungerer ledende i den organisatoriske praksis.
Med ledelses funktionsmåde som optik får vi således øje for, at der altid allerede er noget, der leder i
enhver organisatorisk sammenhæng, og dette noget er stukket sammen af mange forskellige
komponenter: arbejdsvilkår, professionsforståelse, faggrænser, opgavetolkning, kompetencer,
samarbejdsrelationer, strategiforestillinger mv. Sådanne kulturelle dimensioner, relationelle aspekter og
organisatoriske horisonter fungerer ledende ved, med differentieret styrke, at trænge sig på som
præmisser for den opgaveløsning, som medarbejderne leder gennem handling.”
Ledelsens grundbetingelse: ”Både ressourcepersoner og formelle ledere kommer til at udøve deres
ledelse i en slags mudret konkurrence henover kontekster, forhold og handlinger, der leder allerede.”
(Andersen 2018,forthcoming)

28. INTERVENTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som substantiel
strategisk ledelse.
Lederen (person) – frontlinjelederen.
Træffer beslutning om faglig substans
og faglig udvikling; definerer faglig kerne
og fagligt niveau, oversætter og
omsætter politiske og strategiske
beslutninger til ændret faglighed.
Direkte influering på opgaveløsningen
Substantiel kompleksitetsaflastning.
Magt-over; dirigere & kontrollere.
Kommunikation = Lineær transmission
(kanyle). Monologisk.
Styringens styrke og præcision.
Org. = funktionel fagmaskine
Rationel regulerende ledelse.
INTERAKTIONISTISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som distribueret ledelse
vha. ressourcepersoner.
Medledere (relation) – org. ml.mænd.
Placerer beslutningstagning om faglig
substans og faglig udvikling hos RP som
tredjepart. RP fungerer ledende på
opgaveløsningen, nedadtil og opadtil, og
agerer katalysatorer for faglig udvikling.
Facilitering i opgaveløsningen (‘co’).
Processuel kompleksitetsaflastning.
Magt-med; delegere & interagere.
Kommunikation = Cirkulær relation
(ring). Dialogisk.
Det bedre faglige arguments styrke.
Org. = dialogisk interaktiv organisme
Relationel faciliterende ledelse.
AUTOPOIETISK
PERSPEKTIV
Faglig ledelse som performativ
kontekst ledelse.
Ledelse (funktion) – 2. ordens ledelse.
Træffer beslutning om beslutningspræ-
misser (fx vision, mål, kultur, ressourcer,
pligter, rettigheder),dvs. meningsskabende
rammer eller henvisningshorisonter for
medarbejdernes egne beslutninger om
faglig substans og udvikling.
Stilladsering omkring opgaveløsningen.
Strukturel kompleksitetsaflastning.
Magt-til; konditionere & muliggøre
Kommunikation = Selvreferentiel
proces (kæde). Autologisk.
Tilkoblingsduelighed.
Org. = løst koblet autopoietisk system
Refleksiv stimulerende ledelse.
TEORETISK SVAR: DE TRE PERSPEKTIVER

29. HVILKE UDFORDRINGER
HAR FAGLIG LEDELSE 2.0?

30. ? Hvordan balancerer den faglige ledelse mellem styring og autonomi? Hvilke koordinations- og kontrolbeføjelser kan
ledelsen have uden at blande sig for kraftigt i fagkollektivets selvregulering? Hvis der styres og ledes for kraftigt
kvæles det faglige engagement, den personlige entusiasme og den indre motivation går fløjten – hvis der slippes helt
fri risikeres det at strategiske satsninger nedprioriteres og hensynet til helheden negligeres. Kan professionel
autonomi og krav til professionelle om at indordne sig organisatoriske mål forenes? Under hvilke forudsætninger?
Hvad kræver det?
? Hvordan efterleve medarbejdernes tilsyneladende stigende efterspørgsel efter en leder, der ikke blot praktiserer
’droneledelse’ på distancen, men ’substantiel ledelse’ på nært hold – og så samtidig respektere personalets selvledelse
og professionens autonomi?
? Hvordan balancere mellem klarhed og uklarhed i det faglige råderum? ”Hvis klarheden er stor, gavner det måske
nattesøvnen; hvis klarheden er for stor, indsnævrer det måske en ønskelig manøvrefrihed; hvis uklarheden er stor,
bliver råderummet større; hvis uklarheden bliver for stor bliver rummet diffust, og omgivelserne kan placere hvad
som helst derinde”? Hvordan finde den rette balance? (Andersen 2008)
SPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB I

31. ? Hvordan håndtere at en distribueret faglig ledelse signalerer, at ledelse gives ud (uddelegeres til ressourcepersoner eller
kollegiale fællesskaber), mens den reelle effekt er en trækken ind af den ledelse, der historisk-kulturelt har været knyttet
til fagkollektivets autonomi? Hvordan undgå at kollegiale ressourcepersoner bliver dem, der på ledelsens vegne skal
trække traditionens fagprofessionelle selvbestemmelse tilbage – og kollegerne ombord i en mere indgribende
organisatorisk dagsorden? (Andersen 2016)
? Hvordan bidrager den formelle ledelse til, at ressourcepersoner kan vinde gunstig tilkobling i deres funktion på det
kollegiale niveau? Hvordan får man styrket den organisatoriske mening hos medarbejderne over for ressourcepersonens
funktion? Hvordan får man lagt de trædesten, som giver ressourcepersonen adkomst til de relevante kollegiale arbejds-
cirkler? Hvordan får man skabt en efterspørgsel på samarbejde med ressourcepersoner? Hvordan får man fremkaldt så
meget organisatorisk legitimitet for en ressourceperson,at den pågældende ikke behøver at drive rovdrift på sin
personlige legitimitet? (Andersen 2008)
? Hvordan agerer ressourcepersoner i deres form for ingenmandsposition, hvor de lige præcis ikke er ledere (nuvel de
træder et trin op, men podiet er stadig placeret i det kollegiale rum) og heller ikke længere ægte kollegaer?
Hvordan positionerer de sig i den ofte dilemmafyldt dobbelt-loyalitet ml. det ledelsesstrategiske og det fagkollegiale?
(Andersen 2018)
SPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB II

32. ? Hvilke konsekvenser får det, hvis den faglige ledelse skal bedrives tæt på hverdagens praksis? Genintroduceres tidligere
tiders idealforestilling om, at lederen partout skal være medlem af samme profession som medarbejderne – at man for at
være en god faglig leder skal have fingrene nede i mulden – og for kunne opretholde sin faglighed tilbringe en vis mængde
tid med praktisk udførende arbejde? Hvordan undgås, at tiden til ledelse så igen bliver knap? (Nüssler 2017)
? Hvordan undgå at en ledelse tæt på får vanskeligt ved at distancere sig og derved udfordre praksis og sætte den eksiste-
rende faglighed på spil? Hvordan hindrer, at de faglige ledere igen bliver for meget spillende trænere, der ikke evner at se
udenfor egen banehalvdel? (Nüssler 2017)
? Hvordan genskabe forbindelsen mellem faglighed og ledelse, så vi styrker den faglige ledelse, men samtidig også sikrer, at
ledelsesprofessionen bevarer sin selvstændige status og berettigelse, så den ikke igen kommer til at stå i skyggen af andre
faglige professioner? Hvordan sikre streg under ledelse – en genskabelse af faglig ledelse som ledelse af faglighed og faglige
miljøer? (Nüssler 2017)
? Hvilke faglighed skal faglig ledelse lede?; monofaglighed? (professionel), flerfaglighed? (multiprofessionel), tværfaglighed?
(interprofessionelle teams), integrationsfaglighed? (transprofessionelle teams). Hvornår er hvilken faglighed og/eller
kombinatorikker hensigtsmæssig?
SPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB III

33. ? Hvordan optimeres det faglige samarbejde; herunder sikres hensigtsmæssig koordinering, overkommes løbende
forhindringer, udvikles samarbejdskompetencer,rykkes ved fagprofessionelles forforståelser, og udvikles en ny
modenhed og selvkritisk refleksion hos de fagprofessionelle, så de tænker mere i helheder?
? Hvordan bryde gængse silo-skel? Hvordan minimere revirkampe og fagligt hygge-had, så der kan skabes
helhedsorientering og integrerede indsatser?
? Hvordan lede en ofte kompleks og flertydig kerneopgave? Hvordan navigere mellem flere forskellige faglige definitioner
af kerneopgaven og mellem borgerbehovsdetermineret og faglighedsanbefalende kerneopgave-forestillinger?
? Hvordan kan faglig ledelse i højere grad understøtte arbejdet med kerneopgaven – og således være tydelig på:
Hvilke effekter vil vi skabe hos borgeren? Hvad er kerneydelserne/aktiviteterne og støtteopgaverne for kerneopgaven?
Leverer vi de rette indsatser? Hvorfor leverer vi ikke den værdi vi skal? Hvordan bliver vi bedre? Har vi de rette
kompetencer og tilstrækkelig organisatorisk kapacitet? Hvordan kan vi evt. organisere os anderledes? Er der gode
eksempler på andre, vi kan lære af? (Ejler 2017)
? Hvilke centrale aktører i organisationens omgivelser skal den faglige ledelse forbinde sig med og hvordan?
? Hvilke værdier kan skabes, fjernes, forøges, formindskes med henblik på at styrke faglig opgavevaretagelse?
SPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB IV

34. ? Hvilke behov og drivkræfter er der hos medarbejdere og ledelseskollegaer, og hvordan bliver de anvendt
i fællesskabet og til indløsningen af kerneopgaven?
? Hvad gøres der i enheden/organisationen for at sikre medarbejdernes indre motivation?
? Hvordan sikre, at en intenderet øget involvering af de fagprofessionelle bliver helhjertet og reelt får konsekvenser?
? Hvordan undgå at de fagprofessionelle kører trætte i al den involvering; at al energi forlader deres krop ligeså snart
de hører ordet strategi – ”strategy fatigue”? (Rasmussen 2014:65). Hvordan undgå at lukningen af
implementeringsunderskuddet fører til et involveringsoverload?
? Hvordan kan faglig ledelse medvirke til en gentænkning af fagprofessionens rolle og autoritet, i lyset af NPMs
detronisering (fagmand som teknokrat) og NPGs demokratisering (lægmand som ekspert) samt en udbredt tiltro
til ‘the wisdom of the Crowds’, der udfordrer de fagprofessionelles vidensmonopol?
? Hvordan styrke de fagprofessionelle og mobilisere deres viden, ideer, kompetencer og erfaringer uden at det fører til
genindførelse af professionsvældet? Hvordan genvindes deres handlefrihed uden at de får monopol på at beslutte,
hvordan velfærdsopgaverne skal defineres og løses?
VSPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB

35. ? Hvordan lede kvalitet på et felt, der typisk tabuiserer kvalitet eller taper det til i kvalitetsstandarder? Hvordan
muliggøre åbne, ærlige og kvalitative diskussioner om forskelligartede kvalitetsforestillinger og kvalitetsniveauer?
? Hvilken kvalitet har den respektive enheds forskellige aktiviteter i dag? Hvor mange ressourcer skal der rejses for
at løfte kvaliteten – eller finde uudnyttet potentiale? (Rasmussen 2014)
? Hvilke bindinger lægger driften på handlemulighederne i forhold til vidensudvikling og kvalitetsforbedring?
Hvordan kan drift og udvikling kobles (bedre) sammen i organisationen? (Rasmussen 2014)
? Hvordan etablere et ’back-office’, hvor der er tid, rum og ressourcer til den faglige udvikling – og/eller hvordan
integrere vidensudviklingen i ‘front-office’-aktiviteterne? (Rasmussen 2014)
? Hvordan ledes viden i organisationen? Hvordan skabes der gode betingelser for skabelsen af viden, både den viden
vi ved, vi ikke har (oplyst uvidenhed) og den viden vi ikke ved, at vi ikke har? Hvorledes deles viden, såvel den
eksplicitte, skjulte og tavse viden mellem individer? Hvordan transformeres den fra individuel viden, over gruppe-
viden til offentlig organisatorisk viden? Hvordan kan faglig ledelse understøtte denne proces og derved fremme en
vidensdelende og vidensudviklende kultur?
SPØRGSMÅLTIL FAGLIGT LEDERSKAB VI

36. VISE ORDTIL SLUT (fra én filosof…
”Der er ingen leder, i den grad han er leder,
som vurderer eller handler ud fra egen interesse.
Tværtimod, en leder varetager interessen for
dem og det han har påtaget sig at være leder for.
Dette varetager han i alt han siger og gør.
Sokrates; græsk filosof (469 f.Kr.-399 f.Kr.)

37. VISE ORDTIL SLUT …til en anden…)
”Den ægte leder kæmper mod politisk uforstand, særinteresser, opportunisme, populisme og
pressens magt. Hun kæmper for sine børn og unge [sagen/opgaven] og sine medarbejdere,
og for forståelsen af den velgennemtænkte og velbegrundede velfærd, for en bedre verden.
Hun kæmper for et lige og retfærdigt samfund. Hun bench-marker ikke, hun skaber kvalitet,
der taler for sig selv. Den ægte leder ved, hvad der betyder noget. Hun er rede til at ofre sig
for sin sag…og hun bøjer sig hverken for kontrakt- eller evalueringstyranni…Hun laver sine
egne skuffeevalueringer. Spørger sig selv om, hvad der er sandt. Hun gør det, hun inderst inde
føler rigtigt. Hun bruger sin magt til at befri, til at give sine medarbejdere ret til at gøre det
samme. Og hun bøjer sig for deres saglige kritik. Det er deres mening, der betyder mest for
hende. Hun spørger til råds. Hun lærer hele tiden af sine medarbejdere. Og tør stå ved
det…En leder ved, at magt får man kun af andre. Hun er intet uden den anerkendelse og
respekt som de andre giver. Men den gives i forhold til hendes evne til at stå for sagen
og til at holde fast på alt det som organisationen kan. Hun er dens mentor, skytsengel,
selvudslettende forsvarer, men også dens første ubarmhjertige kritiker.”
Ole Fogh Kirkeby 2012

38. BILAG

39. Den brændende platform
Baseret på frygt – lammer eller skaber
panik i organisationen
Den lysende fremtid
Baseret på utopi og uopnåelighed
De mulige valg
Fremlægger både fordele og ulemper og
motiverer til deltagelse og kvalificering
S. Lassen,VIA/EVU
BESLUTNINGSPRÆMIS – ET EKSEMPEL
Forskelligartede
præmisser eller
begrundelser for
forandring og
faglig udvikling:
VIGTIG:
Bevidsthed,
klarhed og
eksplicitering af
præmisserne
AUTOPOIETISK PERSPEKTIV

40. SPOTLIGHT PÅ KVALITET KVALITET SOM TABU
HØJNE KVALITET SÆNKE OMKOSTNINGER
LEDELSE AF FAGLIG KVALITET – MÆNGDER AF SKISMAER I
KVALITET & LEDELSE
OBJEKTIVT
KVALITETSKRITERIE
SUBJEKTIVT
KVALITETSKRITERIE
SUBSTANTIEL-FAST
KVALITETSFORM
RELATIV-FORANDERLIG
KVALITETSFORM
DEFENSIV KVALITET;
STANDARDISERING &
MCDONALISERING
OFFENSIV KVALITET;
DET SUBLIME &
EKSTRAORDINÆRE
KVANTITATIVE MÅLINGER KVALITATIVEVÆRDIER

41. KVALITET & LEDELSE
PROCEDUREL RATIONALITET;
AT GØRE TINGENE RIGTIGT;
HVORDAN & HVORNÅR
VÆRDI-RATIONALITET;
AT GØRE DE RIGTIGETING;
HVAD & HVORFOR
STYRINGSLOGIK VIDENSLOGIK
KERNEKOMPETENCE-
TÆNKNING
FLEKSIBILITETS-
TÆNKNING
INDIVID SYSTEM
DEFINERING:
KVALITETS-
INDHOLD
TEKNOKRATISERING:
KVALITETS-
PROCES/PROCEDURER
MIKROKVALITET MAKROKVALITET
LEDELSE AF FAGLIG KVALITET – MÆNGDER AF SKISMAER II

42. 1. MEGATREND-SPOTTING
2. MÅLRETTET STRATEGISK STILLINGTAGEN
3. MARKARBEJDE
4. MOBILISERINGAF ENGAGEMENT & EJERSKAB
5. MAIEUTIK
6. METASTYRENDEVIDENSLEDELSE
7. MANGFOLDIG FORSTYRRELSE
8. MANAGINATION
MOMENTUM I GENINNOVATION
LEDELSE AF FAGLIG UDVIKLING
(INNOVATION / GENINNOVATION)

43. Afdæk feltets ‘problemrepræsentationer’:
1. Hvordan fremstilles problemet?
2. Hvilke grundantagelser og forforståelser ligger bag denne fremstilling?
3. Hvordan er problemfremstillingen dukket op?
4. Hvad efterlades som uproblematisk – hvor er de blinde pletter, ‘tavshederne’?
5. Hvilke diskursive, subjektive og levede effekter har problem-fremstillingen?
6. Hvordan er problemfremstillingen blevet skabt og forsvaret?
7. Hvordan kan den kritiseres og erstattes med alternative fremstillinger?
Carol Bacchi 1999, 2010
WPA:‘WHAT’S THE PROBLEM APPROACH’

44. UDDANNELSE
LÆRING &
KOMPETENCE-
FORBEDRING via
KOMPETENT FAG-
LIGHED, KALD &
KOLLEGIAL
SELVJUSTITS
KVALITET? EN KODERNES KAMP
BUREAUKRATI
SYSTEMATIK OG
GENNEMSIGTIGHED
via PROCES-
STANDARDER &
PROCEDURER
POLITIK
MÅL & MAGT
via INSPEKTION &
SUPERVISION
ØKONOMI
RESULTATER &
RENTABILITET via
EFFEKTMÅLING &
OPTIMAL
RESSOURCE-
UDNYTTELSE
OMSORG
TRIVSEL &
ARBEJDSGLÆDE via
‘NURSING’ &
‘CARING’
VIDENSKAB
SAND/FALSK
VIDEN & EVIDENS
via TEORETISK &
DATABASERET
ANALYSE
?
”Kvalitet…man ved hvad
det er og man ved
alligevel ikke hvad det er.
Tydeligvis er der nogle
ting, der er bedre end
andre. Men når man
prøver at definere hvad
kvaliteten består i, så går
det hele fløjten. Man taler
pludselig om ingenting.
Hvad fanden er kvalitet?”
(Robert Maynard Pirsig,
amerikansk forfatter 1928-
2017, i Fink 1991: 64)

45. MINE PUBLIKATIONER
▪ De 9 P’er – et problemkatalog for offentlig ledelse nu og fremover, forskerbidrag til Ledelseskommissionen, august 2017,
https://ledelseskom.dk/publikationer/forskerbidrag
▪ ”Ledelseskritik & kritikledelse – parasit, performativitet & praksis” (2017), i Den kritiske leder ,
K. Mellon (red.), Dafolo Forlag, jan 2017 [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”Polyfont lederskab” (2014), i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse,
K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag. [også udgivet i LEDERLIV.dk].
▪ ”De fire lederskaber” (2014), i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer, F.B.Andersen (red.),VIA Systime.
▪ ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden” (2014a), Tidsskrift for Erhvervspsykologi.
▪ ”Ledelse” (2014b), i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S.Vikkelsø (red.). Hans Reitzels Forlag.
▪ ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse” (2013), i Økonomistyring & Informatik, 29. årg. 2013/14.
▪ ”Selvskabt ledelse” (2013a), i Lederskabelse, P. Helth (red.), Samfundslitteratur.
▪ ”Refleksiv ledelse” (2013b), i Lederskabelse, P. Helth (red.), Samfundslitteratur.
▪ “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales” (2012),
I:The Illusion of Management Control, N.Thygesen (red.), Palgrave Macmillan.
▪ Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse (2012),Gyldendal Business.
▪ Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend (2011), Samfundslitteratur.
▪ Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, (2009), Hans Reitzels Forlag.