4. Nos techniques ne libèrent pas tout le potentiel
d’amélioration
100%
60-80%
15-35%
5-20%
Valeur ajoutée perçue par le client
(bon du premier coup, à la bonne cadence)
Autres temps de processus
Ressources investies par ailleurs
TOTAL RESSOURCES INVESTIES
6. Problème mal défini, faux, inexistant, politique
Collaborateurs pas ou mal embarqués
Volonté managériale ou collaborateurs
Nous rencontrons de nombreux « modes potentiels
de défaillance », et nous ne sommes pas toujours
bien équipés
7. Approches mono-école
« Rails » projet
Conflit « formation-certification » et « réponse
optimale à un problème »
Nos pratiques peuvent s’avérer limitées et avoir
tendance à nous enfermer
10. Daniel PINK, « l’homme aux deux cerveaux »
« apprendre à penser différemment dans un monde nouveau »
« nous entrons dans une nouvelle ère. Elle sera animée par une
forme de pensée différente (…) une nouvelle approche de la vie
qui récompensera des capacités que je nommerai hight concept et
high touch.
High conceptHigh concept implique la capacité à détecter des schémas et un
potentiel, (…), à fabriquer un récit satisfaisant et à combiner des
idées apparemment distinctes pour en faire du nouveau.
High touchHigh touch implique la capacité à ressentir de l’empathie pour les
autres, à comprendre les subtilités des échanges humains, à
trouver de la joie au plus profond de soi, à aider les autres à
puiser cette joie en eux, à dépasser le quotidien et à se lancer à la
poursuite d’un but et d’un sens.
11. Quel «pourquoi » apporter dans l’équation
« une banque = des systèmes + des Hommes »?
12. Nous devons troquer les anciens « pourquoi » qui
nous occupaient et en inventer de nouveaux
Amélioration continue
Excellence opérationnelle
Pilotage de la performance
Optimisation des organisations
Management des processus
Ces « pourquoi » sont-ils assez forts?
Ne sont-ils pas seulement des « quoi »?
13. Et si notre « pourquoi » était «l’Homme en pleine
possession de ses moyens dans l’organisation »?
14. • LE fil rouge est la dynamique du changement
• Le moteur du changement est l’envie
• Le processus est le révélateur contextuel
• La co-construction est essentielle à l’appropriation
• L’accompagnement doit se focaliser sur les nouveaux rituels
«l’Homme en pleine possession de ses moyens dans
l’organisation » : « comment? »
15. Le Black Belt a deux cerveaux, lui aussi! Il doit
savoir s’en servir!
Savoir lire le processus
Savoir lire les
organisations
Savoir lire l’Homme
Savoir motiver,
accompagner,
challenger, confronter