Étude de cas : Sortir d'un stress intense
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Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65 LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux. Découvrez notre approche RPS (harcèlement, burn-out, stress - consultations au cabinet et par téléphone). Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf Vous souhaitez un rdv pour nous soumettre une situation difficile, contactez-nous par mail gvitry@lact.fr (Objet : rdv / Mail : précisez vos horaires souhaités et coordonnées) ou par téléphone 09 67 01 21 65. Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement). - tout savoir sur LACT sur : http://www.lact.fr - suivez nos infos RPS en direct : http://twitter.com/lactfr - consultez nos citations du jour : http://on.fb.me/YEwfVV
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Étude de cas : Sortir d'un stress intense
- 1. 01 43 54 31 63 / 06 03 24 81 65 - gvitry@lact.fr - http://www.lact.fr Etude de cas : Sortir d’un stress intense Enregistrement Extrait d’atelier
- 2. SORTIR D’UN STRESS INTENSE CAS
- 3. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • Dans le point de vente le plus prestigieux d’une enseigne de vêtements, d’envergure internationale • Un collaborateur, faisant fonction de directeur adjoint du point de vente, déclare avoir été victime d’un braquage avec vol, dans le bureau où se situait le coffre-fort • Il a été trompé par une personne qui s’est fait passer pour le représentant d’une personnalité. Et personne n’a été témoin de la scène. • Il en parle à ses collègues, au manager, à la police, puis à la DRH. • Il parait choqué, a peur d’être licencié, présente des signes d’agitation, voire d’incohérences (déclarations floues, tremblements, difficultés à parler, repli sur soi, pleurs etc.) • Une nécessité pour la Direction et la DRH d’y voir clair au plus vite afin d’agir avec justice et équité CONTEXTE GÉNÉRAL
- 4. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Une action exemplaire : humaine et juste ENJEU POUR LA DIRECTION
- 5. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • Le directeur adjoint - affecté, effrayé, déstabilisé - déclare avoir été victime d’un braquage avec vol - consulte le médecin du travail - fait une demande de mobilité • Le directeur magasin - tient à ce collaborateur de qualité - écoute le récit de faits, parfois flou voire incohérent - le soupçonne d’être impliqué dans le vol • Le médecin du travail - constate un état de fragilité - préconise un soutien psychologique - avalise une demande de mobilité • La DRH - recueille tous les témoignages - partage avec la direction des soupçons de culpabilité - cherche un avis d’expert Suspicion Suspicion avis favorable mobilité DIRECTEUR MAGASIN DRH MÉDECIN DU TRAVAIL Demande de mobilité DIRECTEUR ADJOINT Préconise soutien psychologique Police LES PERSONNES IMPLIQUÉES
- 6. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Demande de diagnostic A-t-il besoin d’un soutien psychologique ? En a-t-il envie ? DIRECTEUR MAGASIN DRH MÉDECIN DU TRAVAIL DIRECTEUR ADJOINT Police LA DEMANDE DE LA DRH
- 7. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • Il veut protéger son collaborateur • Pour pouvoir l’aider, il cherche la vérité : « As-tu vraiment été menacé ? Comment ? » • Il obtient des versions différentes qui sèment le doute (« il nous cache quelque chose ») • Il se sent très mal suite au braquage, irritable, je tente de reconstruire l’histoire • Il ne veut pas s’arrêter de travailler, de crainte de paraître fragile ou coupable DIRECTEUR ADJOINT DIRECTEUR MAGASIN Tu dois donner une version cohérente • Il n’a pas de preuve, mais il a la certitude qu’il est coupable. BOUCLE • Il redoute de reprendre son activité sur son lieu de travail. • Il demande une mobilité ; quitte à renoncer à son niveau de responsabilité et à son niveau de salaire. • Il tente de préciser ses réponses : il peine à se souvenir, doute de lui
- 8. SORTIR D’UN STRESS INTENSE L’événement traumatique • agression • peur • culpabilité • honte Collaborateur • insomnies • angoisse sur l’avenir • J’ai peur de perdre mon travail • je dois justifier mes actes • Penser à l’événement me terrorise • Je ne supporte pas la compassion de mes collègues • J’ai peur de retourner sur mon lieu de travail Les conséquences au delà de l’événement UNE DYNAMIQUE DU STRESS
- 9. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Pour aller plus loin dans la compréhension de la dynamique du problème
- 10. SORTIR D’UN STRESS INTENSE tente de contrôler ses émotions (colère, douleur, culpabilité, honte) TENTATIVES DE SOLUTION DU COLLABORATEUR
- 11. SORTIR D’UN STRESS INTENSE tente de contrôler ses pensées penser à autre chose, se distraire, pensée positive TENTATIVES DE SOLUTION DU COLLABORATEUR
- 12. SORTIR D’UN STRESS INTENSE tente d’éviter des réactions négatives répond aux demandes excessives de préciser le scénario du braquage tout en gardant son secret honteux : « je me suis soumis à mon agresseur sans résister » TENTATIVES DE SOLUTION DU COLLABORATEUR
- 13. SORTIR D’UN STRESS INTENSE demande de l’aide - > explore les possibilités de mobilité TENTATIVES DE SOLUTION DU DIRECTEUR-ADJOINT
- 14. SORTIR D’UN STRESS INTENSE tente de le protéger -> avalise une mobilité pour le protéger de sa fragilité LES TENTATIVES DE SOLUTION DE L’ENTOURAGE
- 15. SORTIR D’UN STRESS INTENSE cherche la vérité -> la direction insiste auprès du collaborateur : “t’a-t-il menacé ? comment ?” LES TENTATIVES DE SOLUTION DE L’ENTOURAGE
- 16. SORTIR D’UN STRESS INTENSE se montre empathique -> cherche à savoir comment il va ; échange sur son état émotionnel LES TENTATIVES DE SOLUTION DE L’ENTOURAGE
- 17. Le concept de tentatives de solution Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème et/ou par les autres personnes impliquées dans le système, pour résoudre le problème … UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
- 18. Le concept de tentatives de solution …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre. QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
- 19. SORTIR D’UN STRESS INTENSE -> veut continuer à travailler -> se montre collaboratif : tente de préciser ses réponses, de justifier son acte, se force à répondre aux questions de chacun -> cherche à cacher sa fragilité, à être fort, il cache son secret UN COLLABORATEUR QUI TENTE DE PRENDRE SUR LUI
- 20. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Je peux faire face ATTENTES ou ILLUSION Dois répondreaux questions Répondre aux questions Ailleurs, je m’en sortirai STRATEGIE CROYANCE jeje veux partir veux partir Je peux garder le contrôle sur la situation J’ai honte de m’être fait manipulé je cherche oublier < Jecherche ààoublier RÉSULTAT DÉSILLUSION J’ai perdu mes ressources LA DYNAMIQUE DU STRESS AIGU
- 21. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • Une problématique de stress aigu à réguler • Prévenir un syndrome de stress post-traumatique NOTRE DIAGNOSTIC
- 22. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Recadrage auprès de la direction • Chercher la vérité, c’est vouloir obtenir un scénario cohérent ; Or, les questions posées trouvent des réponses incohérentes… • Assumer une position managériale où la sanction se fondera sur des éléments confus, non tangibles INTERVENTION AUPRÈS DE LA DIRECTION
- 23. SORTIR D’UN STRESS INTENSE Accompagnement individuel • Protocole de prévention du stress post-traumatique… (traitement des symptômes et anticipation des effets secondaires de la mobilité) INTERVENTION AUPRÈS DU COLLABORATEUR
- 24. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • Dans son nouveau poste, il est sorti du stress aigu (disparition des symptômes invalidants, fin de la culpabilité) et retrouve peu à peu ses ressources. • Mais le doute de son entourage à son sujet persiste ; s’il n’est pas coupable, il est - en tout cas - fragile • Il a accepté moins de responsabilité (et une moindre rémunération), et finit par être frustré et suspicieux par rapport à son entreprise. • Il peut renoncer à revenir sur le site de son travail précédent. SA MOBILITÉ = NOUVEAU CONTEXTE S
- 25. SORTIR D’UN STRESS INTENSE SA MOBILITÉ = NOUVEAU CONTEXTE S
- 26. SORTIR D’UN STRESS INTENSE • • • Objectif Je veux restaurer la confiance pour retrouver un poste de directeur-adjoint Problème Je dois faire face à la suspicion et à la rivalité de ma hiérarchie Tentatives de solution • • • Se montrer irréprochable (être parfait dans l’application des procédures, compétent, fiable) Contester l’autorité (donne des conseils, dénonce les manquements, etc.) Nouveau diagnostic Sa fragilité = un excès de ressources -> il doit gérer sa frustration de sa situation NOUVEAU DIAGNOSTIC
Notes de l'éditeur
- Bonjour et Bienvenue Merci de votre présence et de votre ponctualité Nous allons être ensemble pendant 2 heures, notre programme est dense, commençons dès à présent, les retardataires s’intégreront à l’atelier au fur et à mesure de leur arrivée
- rappeler qu’il faisait fonction de manager point de vue de son manager : bien considéré avec une certaine réactivité relationnelle bon potentiel et à fleur de peau + qui se montrer réactif / fragile psychologique (impulsif, colérique) - animateur détaché RSC - il joue la victime : la position du manager : il est inquiet pour lui il veut l’aider, et pour l’aider il cherche la vérité informations obtenues : c’est confus, scénario bizzare, il est allé à l’encontre de toutes nos procédures - (il a fait des choses qu’on ne doit pas faire) - il ne croit pas à son histoire et veut l’aider car il voit qu’il n’est pas bien. il s’est passé quelque chose de louche un vol avec ruse = on te manipule et on te berne l’attitude relationnelle de son patron : dis moi la vérité cohérente de ton braquage, alors tu seras sanctionné sans être viré je veux te protéger, je sais que tu es bon, je dois avoir les infos qui raconte le braquage, pour l’instant c’est pas cohérent, réexplique moi, est ce qu’il t’a menacé ? conclusion : il ne dit pas la vérité = donc il est coupable
- Les procédures de sécurité ont elles été respectées ? (quelle sanction appropriée ?) Les procédures de sécurité sont elles encore adaptées ? (qu’en est-il du danger aujourd’hui ?) S’il est complice
- Enlever la police Les procédures n’ont pas été respectées – et les explications se sont pas cohérentes il cherche à retrouver sa crédibilité : veut une mutation (stratégie) la direction veut muter au titre de sanction (pour montrer que les procédures n’ont pas été observées) il demande au médecin du travail qu’il recommande une mutation médecin du travail contrarié de voir la mutation avant même l’avis du médecin. lact dit à la médecine du travail : au plus VB peut revenir sur son lieu de travail - ok pour une mutation temporaire, d’un point de vue temporaire l’employeur anticipe la mutation (avec arrière pensée de sanction), le médecin précise temporaire. Ambivalence face à l’incertitude ：si c’est vrai -> assistance, si c’est faux -> sanction le directeur : tu dois nous donner une version fiable le médecin du travail : apte ou pas / conseil de prise en charge Un collaborateur visiblement affecté, troublé, déstabilisé, aux déclarations contradictoires à propos d’un braquage dont il déclare avoir été victime Un récit qui témoigne que des procédures n’ont pas été respectées et appelle une sanction Un directeur du magasin qui dit avoir confiance en son collaborateur, mais troublé par l’état de son collaborateur Une enquête en cours, mais la police tarde à produire des preuves Un médecin du travail qui avalise une demande de mobilité Un collaborateur qui demande une mutation
- on nous mandate pour un diagnostic opératoire, pour cela nous rencontrons les acteurs impliqués avoir une vision globale de la situation + repérer et bloquer ce qui peut contribuer au problème que l’on souhaite résoudre. avec les meilleurs intentions on peut produire les pires effets Il pense que le diagnostic permettra d’obtenir des éléments de vérités (pour agir) recadrage : zéro témoin, déclare être victime d’un vol avec ruse -> soit éléments tangibles, agissez,soit pas d’éléments tangibles, et notre action servira à savoir s’il a savoir d’un besoin ou pas. plus elle cherche la vérité, plus elle fait face au flou du responsable, plus elle doute, moins elle est pressée pour agir,
- Aucune explication ne permet Une vraie victime ‘indignerait Je ne suis pas fragile, je suis victime Tu es coupable, parce que tu es fragile Culopabilité d’avoir perdu le contrôle Sentiment d’injustce
- L’INTENSITÉ DU STRESS / UN EVENEMENT TRAUMATIQUE + SES CONSEQUENCES QUI VONT AU DELA DE L’EVENEMENT Je veux continuer à travailler et je ne veux pas penser à tout ça (sans vouloir) Obligation de faire un compromis = mobilité = part d’un lieu prestigieux / moins de responsabilité / gagner) - en cherchant à la fuir, la situation lui rappelle sans cesse l’événement Soutenu, rendu possible par Dès qu’il sera calmée, il se retrouve dans une réalité de travail qui ne lui conviendra pas du tout Ca convient à tout le monde Ca paraît comme une aide, comme un soutien Préconisation de cds – s’arrêter (comme si on avait la jambe cassée / rééducation pour r’ la flexibilité) Emploi soumis à des risques / risque avérés / Ce qui est spécifique : couplabe (de ne pas avoir respecter les procédures, d’être complice) – lui coupable de ne pas avoir su bien réagir Les symptomes/ la gestion de la situation Agression peur coupable d’avoir perdu le contrôle coupable d’avoir mal evalué la situation Je me sens mal, je ne veux plus penser à tout ca : solution aller sur un autre site, pour me remettre de mes émotions La gestion de l’evenement qui le met en difficulté - des souvenirs flous, j’essaie de me remémorer et je n’y arrive j’ai du mal à dormir, je me réveille pour un oui ou pour un non on me demande comment ca va ? je me mets en pleurer tds = j’essaie de ne plus y penser j’étais sous contrôle j’angoisse d’avoir à retravailler en soirée sais se distraire avec ses collègues ou dans des loisirs je ne veux plus que mes collègues me demandent comment ca va je ne veux pas montrer ma faiblesse au travail depuis cet événement, je suis irritable, j’essaie me contrôler j’ai l’impression qu’on parle derrière mon dos, je ne sais plus si ce que j’ai fait est bien ou mal mon directeur essaie que j’aille mieux. il porte plainte, il donne le pv au directeur, il est convoqué par le directeur, il trouve qu’il n’a pas tout dit, il essaye de se remémorer mais n’y arrive pas. je vais voir le médecin - je dors mal - je contacte un centre - pas de rv - je pars avec ma famille pétri de culpabilité, honteux d’avoir été manipulé veut garder son travail absolument, veut d’autres horaires de travail j’ai échoué à garder le contrôle a ressenti un danger de mort déni de sa fragilité qu’il n’assume pas TDS Il prend sur lui, cherche à être fort (crédible, collaboratif) - veut garder le contrôle, (n’y arrive pas -> irritable) il essaye de comprendre ce qui s’est passé : pour quoi moi, à se souvenir se distraire, essaye de ne pas y penser, veut oublier, veut qu’on le laisse tranquille, éviter ses responsabilités TDS entourage volonté de le protéger (y compris pour la mutation - à moindre responsabilité) il cherche la vérité - il se vit comme quelqu’un rigoureux et procédurier - a son retour au travail, il y a toujours un risque de fragiliser (on le protège, mais ca ralentit sa volonter de reprendre le contrôle). du coup, son objectif de reprendre le contrôle, va s’accompagner le fait de se montrer irréprochable, c’est d’être procédurier grâce à l’intervention, lui sort du doute le concernant, malgré tout le doute persiste à son sujet (réputation) = enjeu : comment peut il restaurer ? tds : être irréprochable (comment ? moins de responsabilité - mon vrai statut, plus procédure, ), être conciliant (compromis) - dès qu’il retrouve ses ressources, il s’emmerde, il donne son avis, etc.il s’y prend mal pour intervenir - vécu par une remise en cause, défiance, - il ne se sent pas bien avec les gens, coincé = piège = sur son lieu de mutation et sur son ancien poste il faut attendre à ce piège = pour la DRH - l’aide : sortir du piège = travailler sur sa raideur relationnelle Message : l’accompagnement vis à éviter le SPT, mais d’une certaine façon, les modalités organisationnelles n’aident pas contrairement à avant, la reconquête se fait sur la base de Je m’attends à des réactions positives… et c’est le contraire. PB relationnel, la manière dont il s’y prend heurte (il est donneur de leçons)... il ne sait pas comment faire, il préfère partir. On me prend pour un pigeon. Il revient effectivement sur le lieu de travail et va être déçu de la manière dont ça se passe et par certaines personnes (les autres se mettent en rivalité avec moi).
- 1°) évitement – il veut éviter tout souvenir Il cherche à éviter les émotions effrayantes et douloureuses associés à l’événement (colère douleur cupabilité, honte) Il cherche à penser à autre chose et à se distraire (pense positivement) Il souhaiterait qu’on le laisse tranquille Il veut être moins exposé aux risques du métier 2°) il demande de l’aide - explore les possibilités de mobilité cherche à se réassurer (déléguer les taches auxquelles il pourrait être exposées –sachant qu’il a les ressources ) Conséquence : il fait des compromis Accepte moins de responsabilité / un salaire moindre 3°) Il cherche à éviter un conflit avec la direction - Il cède aux demandes répétitives de la direction de donner un scénario cohérent - il tente de préciser le scénario (= à des demandes excessives (tout en gardant pour lui un secret honteux = je ne me suis tout de suite soumis à mon agresseur) : il répond aux questions. 7°)Il cherche à contrôler ses pensées – veux avoir une version positives des choses Il lutte contre ses émotions (la colère, la douleur)
- 1°) évitement Il cherche à éviter les émotions effrayantes et douloureuses associés à l’événement (colère douleur cupabilité, honte) Il cherche à penser à autre chose et à se distraire (pense positivement) Il souhaiterait qu’on le laisse tranquille Il veut être moins exposé aux risques du métier 2°) il demande de l’aide - explore les possibilités de mobilité cherche à se réassurer (déléguer les taches auxquelles il pourrait être exposées –sachant qu’il a les ressources ) Conséquence : il fait des compromis Accepte moins de responsabilité / un salaire moindre 3°) Il cherche à éviter un conflit avec la direction - Il cède aux demandes répétitives de la direction de donner un scénario cohérent - il tente de préciser le scénario (= à des demandes excessives (tout en gardant pour lui un secret honteux = je ne me suis tout de suite soumis à mon agresseur) : il répond aux questions. 7°)Il cherche à contrôler ses pensées – veux avoir une version positives des choses Il lutte contre ses émotions (la colère, la douleur)
- 1°) évitement Il cherche à éviter les émotions effrayantes et douloureuses associés à l’événement (colère douleur cupabilité, honte) Il cherche à penser à autre chose et à se distraire (pense positivement) Il souhaiterait qu’on le laisse tranquille Il veut être moins exposé aux risques du métier 2°) il demande de l’aide - explore les possibilités de mobilité cherche à se réassurer (déléguer les taches auxquelles il pourrait être exposées –sachant qu’il a les ressources ) Conséquence : il fait des compromis Accepte moins de responsabilité / un salaire moindre 3°) Il cherche à éviter un conflit avec la direction - Il cède aux demandes répétitives de la direction de donner un scénario cohérent - il tente de préciser le scénario (= à des demandes excessives (tout en gardant pour lui un secret honteux = je ne me suis tout de suite soumis à mon agresseur) : il répond aux questions. 7°)Il cherche à contrôler ses pensées – veux avoir une version positives des choses Il lutte contre ses émotions (la colère, la douleur)
- 1°) évitement Il cherche à éviter les émotions effrayantes et douloureuses associés à l’événement (colère douleur cupabilité, honte) Il cherche à penser à autre chose et à se distraire (pense positivement) Il souhaiterait qu’on le laisse tranquille Il veut être moins exposé aux risques du métier 2°) il demande de l’aide - explore les possibilités de mobilité cherche à se réassurer (déléguer les taches auxquelles il pourrait être exposées –sachant qu’il a les ressources ) Conséquence : il fait des compromis Accepte moins de responsabilité / un salaire moindre 3°) Il cherche à éviter un conflit avec la direction - Il cède aux demandes répétitives de la direction de donner un scénario cohérent - il tente de préciser le scénario (= à des demandes excessives (tout en gardant pour lui un secret honteux = je ne me suis tout de suite soumis à mon agresseur) : il répond aux questions. 7°)Il cherche à contrôler ses pensées – veux avoir une version positives des choses Il lutte contre ses émotions (la colère, la douleur)
- les autres cherchent à se mettre empathiques
- Il se sent d’autant plus coupable stress
- Il y est sensible – il se fragile
- Voilà quelqu’un qui a été fragilisé par un événement Le système va lui permettre de l’aider à court-terme, mais pas de façon durable
- IL CHERCHE A ETRE RASSURE (IL VA COMPTER ET RECOMPTER ET DEMANDER UNE VERIFICATION) IL VEUT SE MONTRER IRREPROCHABLE (IL SE MONTRE CONCILIANT EN REPONDANT AUX QUESTIONS, EN ACCEPTANT L’AVENANT), A EVITER SON LIEU DE TRAVAIL (MOBILITE, A MANIPULER DE L’ARGENT, IL ACCEPTE UN NOUVEAU JOB MOINS PAYE), IL VA FAIRE DES COMPROMIS (il devrait s’indigner, au contraire il précise toujours plus) , IL CHERCHE A DISTRAIRE SES PENSEES, Qu’entendez vous autour de vous ? A partir de quand c’est difficile pour eux ? Il veut continuer à travailler et veut éviter de repenser à la situation Il parvient à éviter la situation - en voulant effacer - Il veut éviter – demande de l’aide (par la mobilité qu’il obtient) – - Il demande à se réassurer (notamment au moment de recompter l’argent) il délègue les taches qui l’expose au danger – mobilité Il cherche à échapper à des souvenirs douloureux - mobilité Il cède à des demandes excessives (tout en gardant pour lui un secret honteux = je ne me suis tout de suite soumis à mon agresseur) : il répond aux questions Il cherche à contrôler ses pensées – veux avoir une version positives des choses Il lutte contre ses émotions (la colère, la douleur)
- Je dois faire face au danger Je dois garder le contrôle sur la situation un enchaînement de contraintes Le braquage, l’enquête, la menace d’une sanction, la suspicion de la direction des ressources limitées Un sentiment de culpabilité persistant, une incapacité à convaincre, un état de grande confusion, des souvenirs flous
- Elle doit arreter de chercher la vérité si on le traite en coupable, il peut se tourner vers la justice en attendant, il faut apprendre à vivre avec ce doute tant que vous n’avez pas les preuves (si vous les avez)
- Une fois le stress aigu régulé -> ennui, envie de revenir vers son ancien lieu de travail, déception vis-à-vis de la réaction de ses anciens collègues, renoncement – irritation – nouveau problème = rigidité relationnelle Symptôme invalidant ont disparu = il est sorti de son propre doute - la direction continue à doute Ressources retrouvées et cherche à en faire la démonstration = fait sur zèle (initiative, dénonce les manquements,)
- Une fois le stress aigu régulé -> ennui, envie de revenir vers son ancien lieu de travail, déception vis-à-vis de la réaction de ses anciens collègues, renoncement – irritation – nouveau problème = rigidité relationnelle Symptôme invalidant ont disparu = il est sorti de son propre doute - la direction continue à doute Ressources retrouvées et cherche à en faire la démonstration = fait sur zèle (initiative, dénonce les manquements,)
- Une fois le stress aigu régulé -> ennui, envie de revenir vers son ancien lieu de travail, déception vis-à-vis de la réaction de ses anciens collègues, renoncement – irritation – nouveau problème = rigidité relationnelle Soit coupable, soit fragile Dans le premier temps, c’est lié à une perte de ses ressources (guidé par la douleur) Dans un second temps, c’est lié à un excès de ressources qu’elle n’arrivement à exploitée (guidée par la frustration) = Image : moitié ressources manquantes/ressources trop = le tout fait quelqu’un de fragile