SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 30
Hedendaagse mythes in publiek
management
Over de kaars en bril waarmee de uil zien wil
Nathalie Vallet
Inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Managementparadigma’s
– Klassiek rationeel paradigma
– Gedragsmatig paradigma
– Stakeholdersparadigma
– Overzicht
3. Mythes
– De superioriteit van de profitsector
– De onfeilbare, volkomen vrije markt
– Het verheven klassiek rationele
managementparadigma
– Verdere mythen
4. Conclusie
Inleiding
• De publieke sector wordt sterk beïnvloed door waardengeladen
opvattingen met een ideaaltypisch en quasi-ontastbaar karakter: mythes.
• Mythes die we hier bespreken:
• De superieure profitsector
• De onfeilbare volkomen vrije markt
• Het verheven klassiek rationeel managementparadigma
Een managementmythe gaat uit van een enkele, echte, juiste wijze om organisaties te
managen: een ideaaltypisch of bovennatuurlijk systeem dat alle mogelijke nuances of andere
antwoorden uitsluit omdat ze ‘onwerkbaar’zijn. Het is een eenduidig antwoord dat geen
rekening houdt met de werkelijkheid.
• De instandhouding van managementmythes
• Een gevestigde orde van academici die hun bestaansrecht ontlenen aan niet
meer ter discussie gestelde modellen en theorieën
• Broodheren die de financiering van universiteiten laten afhangen van de
gewenste beleidsprioriteiten in onderwijs en onderzoek
• De instandhouding van de dominante machtsconstellaties binnen de
samenleving
Managementparadigma’s
Klassiek rationeel paradigma
• Oud paradigma: jaren ’80
• Gevolgd door neoklassieke economen
• Uitgangspunt: homo economicus & voorspelbare markt
• Management =
• een eerder klassieke organisatiestructuur
• een streng taakgericht en/of inhoudelijk sturend leiderschap
• strakke, formele en lineaire stappenplannen & controlesystemen
• beste (profit) managementpraktijken en kopieerbare succesformules
• een prioritaire efficiëntielogica
Gedragsmatig paradigma
• Oud paradigma: interbellum & jaren ’60
• Gevolgd door behavioristische economen
• Uitgangspunt: beperkte rationaliteit van de mens & onvoorspelbare markt
• Management =
• grote, eerder richtinggevende krijtlijnen voor doelen
• een werknemersgericht leiderschap
• flexibele, aanpasbare formele en informele plannen & hybride controlesystemen
• maatwerkinstrumenten
• een grote scepsis naar kopieerbare beste (profit) praktijken (cf. klassiek rationeel)
• een prioritaire logica gebaseerd op het principe van de lerende organisatie en effectiviteit
Stakeholdersparadigma
• Ontwikkeld vanuit het gedragsmatig paradigma, maar afgescheiden vanaf jaren
’80
• Gevolgd door behavioristische economen
• Uitgangspunt: verschillende eigenbelangen van de economische actoren (&
beperkte rationaliteit & onvoorspelbare markt)
• Management =
• algemene, richtinggevende en door de stakeholders gedragen krijtlijnen
• werknemersgerichte leiderschapsstijl gericht op flexibiliteit en draagvlak
• flexibele formele en informele plannen in functie van draagvlakcreatie en
machts(on)evenwichten & stakeholdergevoelige controlesystemen
• Maatwerkinstrumenten
• scepsis en expliciete aandacht voor de impact op machtsverhoudingen en –posities vanwege
zogenaamde beste (profit) praktijken (cf. klassiek rationeel)
• een prioritaire logica gebaseerd op de verschillende belangen en verwachtingen
vanwege diverse stakeholders
Overzicht paradigma’s
Rationeel Gedragsmatig Stakeholder
Volgers Neoklassiek Behavioristisch Behavioristisch
Uitgangspunt Homo economicus
Voorspelbare markt
Mens = rationeel
Beperkt
Onvoorspelbare markt
Mens = rationeel
Beperkt
Onvoorspelbare markt
Eigenbelang
Management Klassieke organisatiestructuur Krijtlijnen Krijtlijnenbepaald door actoren
Taakgericht & sturend leiderschap Werknemersgericht leiderschap Werknemersgericht leiderschap
Lineaire stappenplannen Informele plannen Informele plannen i.f.v. draagvlakcreatie
Best profit Maatwerkinstrumenten Maatwerkinstrumenten
Efficiëntielogica Prioritaire logica: lerende organisatie Prioritaire logica: stakeholderbelangen
Mythes
1. De superieure profitsector
De mythe
• Profit sector = de sector van organisaties waarin het realiseren van een
maximale winst centraal of prioritair staat
• Non-profit, not-only-for-profit & social profit = de sector die niet-
commerciële en maatschappelijk geïnspireerde doelen voorop stelt die
doorgaans raken aan de behoeften van welbepaalde groepen in onze
samenleving
• Mythe: de economie = de profit sector
Hieruit afgeleid is de profitsector dus superieur aan de publieke sector
“Van zodra een managementinstrument het etiket ‘profit’
draagt, geloven ze als vanzelfsprekend dat dit een
waterdichte garantie op economisch succes inhoudt.”
4 argumenten tegen de mythe
• Dé profitorganisatie bestaat niet. De profitsector is divers en elke
organisatie vraagt om een andere set van managementprioriteiten,
-modellen en -instrumenten.
• De profitsector is niet altijd en overal efficiënt en effectief.
• De profitsector is geen garantie op succes voor elke economische actor.
• De beste praktijken in de profitsector zijn niet de beste praktijken voor de
publieke sector.
Mythes
2. De onfeilbare, volkomen vrije markt
De mythe
• Mythe: binnen de profitsector wordt er expliciet gekozen voor één
welbepaalde marktvorm, namelijk de volkomen vrije markt.
• Deze marktvorm garandeert in alle omstandigheden een maximale
efficiënte en effectieve productie en dienstverlening.
“Geen enkele marktvorm is per definitie onfeilbaar.
Maar, toch heerst er wel een soort van volhardend geloof
in de onfeilbaarheid van één marktvorm, namelijk die
van de volkomen vrije of concurrentiële markt.”
Implicatie voor de publieke sector
• Publieke sector
• Verstoort de volkomen vrije marktwerking
• Levert via de publieke marktwerking inferieure kwaliteit
• Gevolg: de publieke sector moet zo klein mogelijk blijven, of zelfs
verdwijnen.
• Oplossing: de publieke sector moet rationaliseren, terugdringen,
uitbesteden, en ver(vrije)markten
2 argumenten tegen deze mythe
• Ze veronderstellen een té simplistisch beeld van de economische realiteit.
Ze vertrekken vanuit het klassiek rationeel paradigma waaraan veel
voorwaarden (homo economicus, eenvoudige & homogene producten…)
verbonden zijn die onze realiteit niet invult.
• De verstoring van de publieke sector is een gevolg van de afwezige
voorwaarden. De feilloze en zelfcorrigerende werking van de volkomen
vrije markt geldt niet altijd en overal.
Het verheven klassiek rationele
managementparadigma
De mythe
• Het klassiek rationeel paradigma is (i) steeds en in alle omstandigheden
onfeilbaar en ideaal, (ii) dominant aanwezig in de profitsector en/of de
volkomen concurrentiële markt, en (iii) staat garant voor een betere
publieke dienstverlening.
• Hierdoor wordt het door sommigen ook beschouwd als het enige
bestaande managementparadigma dat bovendien een goddelijke status
geniet.
Implicatie voor stakeholders
• De interne stakeholder wordt op een vrij formele, gestandaardiseerde,
weinig verdiepende en centralistische wijze benadert. Kortom, een vrij
gestandaardiseerde invulling van het klassieke principe eenheid van
(centraal) gezag.
• Naast de interne stakeholders zijn er ook nog de externe stakeholders
waarvan de invulling en benadering in vergelijking tot de
stakeholdersliteratuur eveneens aanzienlijk verbleekt. Zijn betrokkenheid
wordt gezocht via formele en gestandaardiseerde kanalen.
3 argumenten tegen de mythe
• Het is niet het enige, maar een van de vele economische paradigma’s.
• Het is niet het enige paradigma dat wordt toegepast
in de profitsector. Alle theoretisch onderscheiden
paradigma’s worden teruggevonden in de
economische realiteit.
• Het klassiek rationeel paradigma is misschien niet
het juiste paradigma voor de hedendaagse en
toekomstige uitdagingen van de publieke sector.
“Het klassiek rationele
paradigma garandeert enkel en
alleen succes in (i) een stabiele,
voorspelbare omgeving, (ii) met
gestandaardiseerde producten
en/of diensten, (iii) met een
gekende en geoptimaliseerde
(massaproductie)-technologie, en
(iv) met een uitgesproken
efficiëntie ambitie.”
Andere mythen
Afgeleid van de superieure profitsector
• Een zwaar afgeslankte overheid functioneert beter.
↔ efficiëntie en effectiviteit gaan niet altijd hand in hand
• De publieke sector trekt het best managers aan uit de profitsector.
↔ de context heeft een grote invloed op het ontwikkelen van de juiste
competenties
Afgeleid van de onfeilbare, volkomen vrije markt
• Overheidscontroles moeten herleid worden ten voordele van het ideaal
van de volkomen concurrentiële markt.
↔ De vrijheid van elke burger om een eigen ideologisch kader te kiezen
Afgeleid van het verheven klassiek rationele
managementparadigma
• Een ver doorgedreven planning zal de publieke sector veiligstellen in de
toekomst.
↔ Plannen geven een houvast, geen veiligheid. Die houvast is
bovendien vooral aanwezig in een stabiele & voorspelbare omgeving.
• Geloof in de kracht van een omvangrijk en strak prestatiesysteem.
Meetindicatoren kunnen eenduidig geïnterpreteerd worden.
↔ Een andere context impliceert vaak een andere betekenis voor
eenzelfde meting.
Conclusie
• Klassiek rationeel paradigma treedt op de voorgrond
• Positieve reputatie, populariteit & preferentie
• Neutrale vanzelfsprekendheid
• Kritisch: positieve reputatie is te wijten aan subjectieve waardenkaders
 Ontstaan van mythes
• De superieure profitsector
• De onfeilbare, volkomen vrije markt
• Het verheven klassiek rationeel managementparadigma
• Gevolg voor de curricula opleiding in publiek management:
• Kritische & wetenschappelijke invulling
• Niet enkel ‘populaire verzoeksnummers draaien’: wordt momenteel soms
eenzijdig ingevuld
• Meer theoretische & onderzoeksmethodologische vakken: scherpen de
kritische geest van de studenten aan
• De academische onafhankelijkheid moet ook bewaakt worden.
Opleidingen willen Vlaamse beleidsverantwoordelijken aantrekken en
ervaren zo druk om hun opleidingen aan te passen aan dominante
opvattingen & populaire mythes.
“Het expliciteren en erkennen van deze mythes is
belangrijk om een meer open, eerlijk en
realiteitsgetrouw discours te krijgen over het
management van de publieke sector.”
Hedendaagse mythes in publiek management - Nathalie Vallet

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Hedendaagse mythes in publiek management - Nathalie Vallet

Organiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwOrganiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwdiederikhommes
 
Is Outsourcing Eindpresentatie
Is Outsourcing EindpresentatieIs Outsourcing Eindpresentatie
Is Outsourcing Eindpresentatiefredregoort
 
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & managementDe empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & managementEKlaver
 
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...Avans Hogeschool
 
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitief
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitiefPresentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitief
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitiefTom de Haas
 
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggen
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggenVBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggen
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggenRuben Langenhuizen
 
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...Karin Kleingeld
 
Presentatie Han Mesters van ABN AMRO
Presentatie Han Mesters van ABN AMROPresentatie Han Mesters van ABN AMRO
Presentatie Han Mesters van ABN AMROAllSolutions
 
Social Business: terug naar de menselijke maat
Social Business: terug naar de menselijke maat Social Business: terug naar de menselijke maat
Social Business: terug naar de menselijke maat Pieter Boot
 
Wetenschap en Management: een lastig huwelijk
Wetenschap en Management: een lastig huwelijkWetenschap en Management: een lastig huwelijk
Wetenschap en Management: een lastig huwelijkHuibert de Man
 
Entrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKBEntrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKBKarin Kleingeld
 
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...ETION
 
Samenvatting - Business Marketing Management - Biemans
Samenvatting - Business Marketing Management - BiemansSamenvatting - Business Marketing Management - Biemans
Samenvatting - Business Marketing Management - BiemansJohn Kivit
 
Effectory GGZ seminar Hans Hylkema
Effectory GGZ seminar Hans HylkemaEffectory GGZ seminar Hans Hylkema
Effectory GGZ seminar Hans HylkemaEffectory
 
01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces
01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces
01 gezocht; eigenaar voor het inleenprocesVincent van Rijn
 
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappen
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappenGeert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappen
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappenStebo vzw
 
Kc 19 les 7
Kc 19 les 7Kc 19 les 7
Kc 19 les 7KC19LODO
 

Ähnlich wie Hedendaagse mythes in publiek management - Nathalie Vallet (20)

Organiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwOrganiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuw
 
Is Outsourcing Eindpresentatie
Is Outsourcing EindpresentatieIs Outsourcing Eindpresentatie
Is Outsourcing Eindpresentatie
 
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & managementDe empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
De empowerment cyclus & transformationele cyclus & leiderschap & management
 
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...
 
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitief
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitiefPresentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitief
Presentatie tom de client in regie 27 september 2013 definitief
 
Wat is maatschappelijk ondernemen?
Wat is maatschappelijk ondernemen?Wat is maatschappelijk ondernemen?
Wat is maatschappelijk ondernemen?
 
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggen
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggenVBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggen
VBA Journaal: De bomen en het bos van factorbeleggen
 
VBA Journal Article Alternative Beta (Fall 2016)
VBA Journal Article Alternative Beta (Fall 2016)VBA Journal Article Alternative Beta (Fall 2016)
VBA Journal Article Alternative Beta (Fall 2016)
 
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
Entrepreneurial goverance in het MKB. Bijdrage aan het Jaarboek Corporate Gov...
 
Presentatie Han Mesters van ABN AMRO
Presentatie Han Mesters van ABN AMROPresentatie Han Mesters van ABN AMRO
Presentatie Han Mesters van ABN AMRO
 
Social Business: terug naar de menselijke maat
Social Business: terug naar de menselijke maat Social Business: terug naar de menselijke maat
Social Business: terug naar de menselijke maat
 
Wetenschap en Management: een lastig huwelijk
Wetenschap en Management: een lastig huwelijkWetenschap en Management: een lastig huwelijk
Wetenschap en Management: een lastig huwelijk
 
Entrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKBEntrepreneurial governance in het MKB
Entrepreneurial governance in het MKB
 
Zijn de Nederlandse ziekenhuizen klaar voor liberalisering?
Zijn de Nederlandse ziekenhuizen klaar voor liberalisering? Zijn de Nederlandse ziekenhuizen klaar voor liberalisering?
Zijn de Nederlandse ziekenhuizen klaar voor liberalisering?
 
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...
Ppt beleidsnota 74 september 2014-de zeven hoofdzonden van overheidsingrijpen...
 
Samenvatting - Business Marketing Management - Biemans
Samenvatting - Business Marketing Management - BiemansSamenvatting - Business Marketing Management - Biemans
Samenvatting - Business Marketing Management - Biemans
 
Effectory GGZ seminar Hans Hylkema
Effectory GGZ seminar Hans HylkemaEffectory GGZ seminar Hans Hylkema
Effectory GGZ seminar Hans Hylkema
 
01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces
01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces
01 gezocht; eigenaar voor het inleenproces
 
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappen
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappenGeert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappen
Geert schmitz • genk meervoudig bestuur vitale gemeenschappen
 
Kc 19 les 7
Kc 19 les 7Kc 19 les 7
Kc 19 les 7
 

Mehr von Antwerp Management School

#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021Antwerp Management School
 
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020Antwerp Management School
 
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing BarometerAntwerp Management School
 
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van Dooren
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van DoorenOude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van Dooren
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van DoorenAntwerp Management School
 
Meer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
Meer durven met dienstverlening - Lieven JanssensMeer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
Meer durven met dienstverlening - Lieven JanssensAntwerp Management School
 
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...Antwerp Management School
 
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynote
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynoteTwisted leadership - Inspiration Night 2017 keynote
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynoteAntwerp Management School
 
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management SchoolAntwerp Management School
 
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...Antwerp Management School
 
Customers first - another look at value innovation
Customers first - another look at value innovationCustomers first - another look at value innovation
Customers first - another look at value innovationAntwerp Management School
 
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leaders
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leadersExecutive Master Class - Organizations as identity workspaces for leaders
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leadersAntwerp Management School
 
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Antwerp Management School
 
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...Antwerp Management School
 
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...Antwerp Management School
 
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...Antwerp Management School
 
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...Antwerp Management School
 
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...Antwerp Management School
 
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...Antwerp Management School
 
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - Beanmachine
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - BeanmachineGoede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - Beanmachine
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - BeanmachineAntwerp Management School
 

Mehr von Antwerp Management School (20)

#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2021
 
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020
#TheArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer 2020
 
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer
#theArtOfCV - Belgian Corporate Venturing Barometer
 
Valerie: customer value to business value
Valerie: customer value to business valueValerie: customer value to business value
Valerie: customer value to business value
 
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van Dooren
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van DoorenOude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van Dooren
Oude mannen, nieuwe democratie? Wouter Van Dooren
 
Meer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
Meer durven met dienstverlening - Lieven JanssensMeer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
Meer durven met dienstverlening - Lieven Janssens
 
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...
De kracht van goed werkgeverschap - Inspiration Night 2017 sessie door Peggy ...
 
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynote
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynoteTwisted leadership - Inspiration Night 2017 keynote
Twisted leadership - Inspiration Night 2017 keynote
 
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School
19 Challenging Thoughts about Leadership - Antwerp Management School
 
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...
Unraveling the success of small-sized independent Belgian fashion designers -...
 
Customers first - another look at value innovation
Customers first - another look at value innovationCustomers first - another look at value innovation
Customers first - another look at value innovation
 
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leaders
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leadersExecutive Master Class - Organizations as identity workspaces for leaders
Executive Master Class - Organizations as identity workspaces for leaders
 
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
Zelfsturing moet je organiseren - Tom Van Acker en Tim Van Daele - Flanders S...
 
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...
Managers klappen uit de biecht: aan de slag met peer feedback voor meer leide...
 
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...
Leiderschap delen: lessen uit teamsport - Katrien Fransen - KU Leuven en Geer...
 
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...
Polariseren en depolariseren in turbulente tijden - Karin Heremans - Koninkli...
 
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...
Leiderschap tonen in duurzame ontwikkeling: hoe haalbaar is het? - Jan Beyne ...
 
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...
Teaming on the fly: een speels leermoment - Jan Bal en Ive Vanderauweraert - ...
 
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...
Het kankerperspectief: de kracht van kwetsbaarheid in leiderschap - Erik van ...
 
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - Beanmachine
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - BeanmachineGoede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - Beanmachine
Goede leiders zijn goede verhalenvertellers - Hans Donckers - Beanmachine
 

Hedendaagse mythes in publiek management - Nathalie Vallet

  • 1. Hedendaagse mythes in publiek management Over de kaars en bril waarmee de uil zien wil Nathalie Vallet
  • 2. Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Managementparadigma’s – Klassiek rationeel paradigma – Gedragsmatig paradigma – Stakeholdersparadigma – Overzicht 3. Mythes – De superioriteit van de profitsector – De onfeilbare, volkomen vrije markt – Het verheven klassiek rationele managementparadigma – Verdere mythen 4. Conclusie
  • 4. • De publieke sector wordt sterk beïnvloed door waardengeladen opvattingen met een ideaaltypisch en quasi-ontastbaar karakter: mythes. • Mythes die we hier bespreken: • De superieure profitsector • De onfeilbare volkomen vrije markt • Het verheven klassiek rationeel managementparadigma Een managementmythe gaat uit van een enkele, echte, juiste wijze om organisaties te managen: een ideaaltypisch of bovennatuurlijk systeem dat alle mogelijke nuances of andere antwoorden uitsluit omdat ze ‘onwerkbaar’zijn. Het is een eenduidig antwoord dat geen rekening houdt met de werkelijkheid.
  • 5. • De instandhouding van managementmythes • Een gevestigde orde van academici die hun bestaansrecht ontlenen aan niet meer ter discussie gestelde modellen en theorieën • Broodheren die de financiering van universiteiten laten afhangen van de gewenste beleidsprioriteiten in onderwijs en onderzoek • De instandhouding van de dominante machtsconstellaties binnen de samenleving
  • 7. Klassiek rationeel paradigma • Oud paradigma: jaren ’80 • Gevolgd door neoklassieke economen • Uitgangspunt: homo economicus & voorspelbare markt • Management = • een eerder klassieke organisatiestructuur • een streng taakgericht en/of inhoudelijk sturend leiderschap • strakke, formele en lineaire stappenplannen & controlesystemen • beste (profit) managementpraktijken en kopieerbare succesformules • een prioritaire efficiëntielogica
  • 8. Gedragsmatig paradigma • Oud paradigma: interbellum & jaren ’60 • Gevolgd door behavioristische economen • Uitgangspunt: beperkte rationaliteit van de mens & onvoorspelbare markt • Management = • grote, eerder richtinggevende krijtlijnen voor doelen • een werknemersgericht leiderschap • flexibele, aanpasbare formele en informele plannen & hybride controlesystemen • maatwerkinstrumenten • een grote scepsis naar kopieerbare beste (profit) praktijken (cf. klassiek rationeel) • een prioritaire logica gebaseerd op het principe van de lerende organisatie en effectiviteit
  • 9. Stakeholdersparadigma • Ontwikkeld vanuit het gedragsmatig paradigma, maar afgescheiden vanaf jaren ’80 • Gevolgd door behavioristische economen • Uitgangspunt: verschillende eigenbelangen van de economische actoren (& beperkte rationaliteit & onvoorspelbare markt) • Management = • algemene, richtinggevende en door de stakeholders gedragen krijtlijnen • werknemersgerichte leiderschapsstijl gericht op flexibiliteit en draagvlak • flexibele formele en informele plannen in functie van draagvlakcreatie en machts(on)evenwichten & stakeholdergevoelige controlesystemen • Maatwerkinstrumenten • scepsis en expliciete aandacht voor de impact op machtsverhoudingen en –posities vanwege zogenaamde beste (profit) praktijken (cf. klassiek rationeel) • een prioritaire logica gebaseerd op de verschillende belangen en verwachtingen vanwege diverse stakeholders
  • 10. Overzicht paradigma’s Rationeel Gedragsmatig Stakeholder Volgers Neoklassiek Behavioristisch Behavioristisch Uitgangspunt Homo economicus Voorspelbare markt Mens = rationeel Beperkt Onvoorspelbare markt Mens = rationeel Beperkt Onvoorspelbare markt Eigenbelang Management Klassieke organisatiestructuur Krijtlijnen Krijtlijnenbepaald door actoren Taakgericht & sturend leiderschap Werknemersgericht leiderschap Werknemersgericht leiderschap Lineaire stappenplannen Informele plannen Informele plannen i.f.v. draagvlakcreatie Best profit Maatwerkinstrumenten Maatwerkinstrumenten Efficiëntielogica Prioritaire logica: lerende organisatie Prioritaire logica: stakeholderbelangen
  • 11. Mythes 1. De superieure profitsector
  • 12. De mythe • Profit sector = de sector van organisaties waarin het realiseren van een maximale winst centraal of prioritair staat • Non-profit, not-only-for-profit & social profit = de sector die niet- commerciële en maatschappelijk geïnspireerde doelen voorop stelt die doorgaans raken aan de behoeften van welbepaalde groepen in onze samenleving • Mythe: de economie = de profit sector Hieruit afgeleid is de profitsector dus superieur aan de publieke sector “Van zodra een managementinstrument het etiket ‘profit’ draagt, geloven ze als vanzelfsprekend dat dit een waterdichte garantie op economisch succes inhoudt.”
  • 13. 4 argumenten tegen de mythe • Dé profitorganisatie bestaat niet. De profitsector is divers en elke organisatie vraagt om een andere set van managementprioriteiten, -modellen en -instrumenten. • De profitsector is niet altijd en overal efficiënt en effectief. • De profitsector is geen garantie op succes voor elke economische actor. • De beste praktijken in de profitsector zijn niet de beste praktijken voor de publieke sector.
  • 14. Mythes 2. De onfeilbare, volkomen vrije markt
  • 15. De mythe • Mythe: binnen de profitsector wordt er expliciet gekozen voor één welbepaalde marktvorm, namelijk de volkomen vrije markt. • Deze marktvorm garandeert in alle omstandigheden een maximale efficiënte en effectieve productie en dienstverlening. “Geen enkele marktvorm is per definitie onfeilbaar. Maar, toch heerst er wel een soort van volhardend geloof in de onfeilbaarheid van één marktvorm, namelijk die van de volkomen vrije of concurrentiële markt.”
  • 16. Implicatie voor de publieke sector • Publieke sector • Verstoort de volkomen vrije marktwerking • Levert via de publieke marktwerking inferieure kwaliteit • Gevolg: de publieke sector moet zo klein mogelijk blijven, of zelfs verdwijnen. • Oplossing: de publieke sector moet rationaliseren, terugdringen, uitbesteden, en ver(vrije)markten
  • 17. 2 argumenten tegen deze mythe • Ze veronderstellen een té simplistisch beeld van de economische realiteit. Ze vertrekken vanuit het klassiek rationeel paradigma waaraan veel voorwaarden (homo economicus, eenvoudige & homogene producten…) verbonden zijn die onze realiteit niet invult. • De verstoring van de publieke sector is een gevolg van de afwezige voorwaarden. De feilloze en zelfcorrigerende werking van de volkomen vrije markt geldt niet altijd en overal.
  • 18. Het verheven klassiek rationele managementparadigma
  • 19. De mythe • Het klassiek rationeel paradigma is (i) steeds en in alle omstandigheden onfeilbaar en ideaal, (ii) dominant aanwezig in de profitsector en/of de volkomen concurrentiële markt, en (iii) staat garant voor een betere publieke dienstverlening. • Hierdoor wordt het door sommigen ook beschouwd als het enige bestaande managementparadigma dat bovendien een goddelijke status geniet.
  • 20. Implicatie voor stakeholders • De interne stakeholder wordt op een vrij formele, gestandaardiseerde, weinig verdiepende en centralistische wijze benadert. Kortom, een vrij gestandaardiseerde invulling van het klassieke principe eenheid van (centraal) gezag. • Naast de interne stakeholders zijn er ook nog de externe stakeholders waarvan de invulling en benadering in vergelijking tot de stakeholdersliteratuur eveneens aanzienlijk verbleekt. Zijn betrokkenheid wordt gezocht via formele en gestandaardiseerde kanalen.
  • 21. 3 argumenten tegen de mythe • Het is niet het enige, maar een van de vele economische paradigma’s. • Het is niet het enige paradigma dat wordt toegepast in de profitsector. Alle theoretisch onderscheiden paradigma’s worden teruggevonden in de economische realiteit. • Het klassiek rationeel paradigma is misschien niet het juiste paradigma voor de hedendaagse en toekomstige uitdagingen van de publieke sector. “Het klassiek rationele paradigma garandeert enkel en alleen succes in (i) een stabiele, voorspelbare omgeving, (ii) met gestandaardiseerde producten en/of diensten, (iii) met een gekende en geoptimaliseerde (massaproductie)-technologie, en (iv) met een uitgesproken efficiëntie ambitie.”
  • 23. Afgeleid van de superieure profitsector • Een zwaar afgeslankte overheid functioneert beter. ↔ efficiëntie en effectiviteit gaan niet altijd hand in hand • De publieke sector trekt het best managers aan uit de profitsector. ↔ de context heeft een grote invloed op het ontwikkelen van de juiste competenties
  • 24. Afgeleid van de onfeilbare, volkomen vrije markt • Overheidscontroles moeten herleid worden ten voordele van het ideaal van de volkomen concurrentiële markt. ↔ De vrijheid van elke burger om een eigen ideologisch kader te kiezen
  • 25. Afgeleid van het verheven klassiek rationele managementparadigma • Een ver doorgedreven planning zal de publieke sector veiligstellen in de toekomst. ↔ Plannen geven een houvast, geen veiligheid. Die houvast is bovendien vooral aanwezig in een stabiele & voorspelbare omgeving. • Geloof in de kracht van een omvangrijk en strak prestatiesysteem. Meetindicatoren kunnen eenduidig geïnterpreteerd worden. ↔ Een andere context impliceert vaak een andere betekenis voor eenzelfde meting.
  • 27. • Klassiek rationeel paradigma treedt op de voorgrond • Positieve reputatie, populariteit & preferentie • Neutrale vanzelfsprekendheid • Kritisch: positieve reputatie is te wijten aan subjectieve waardenkaders  Ontstaan van mythes • De superieure profitsector • De onfeilbare, volkomen vrije markt • Het verheven klassiek rationeel managementparadigma
  • 28. • Gevolg voor de curricula opleiding in publiek management: • Kritische & wetenschappelijke invulling • Niet enkel ‘populaire verzoeksnummers draaien’: wordt momenteel soms eenzijdig ingevuld • Meer theoretische & onderzoeksmethodologische vakken: scherpen de kritische geest van de studenten aan • De academische onafhankelijkheid moet ook bewaakt worden. Opleidingen willen Vlaamse beleidsverantwoordelijken aantrekken en ervaren zo druk om hun opleidingen aan te passen aan dominante opvattingen & populaire mythes.
  • 29. “Het expliciteren en erkennen van deze mythes is belangrijk om een meer open, eerlijk en realiteitsgetrouw discours te krijgen over het management van de publieke sector.”