Los empleados, un factor clave para mejor la reputación

1. 40 Business ReviewHarvard Deusto
Losempleados,
unfactorclavepara
mejorarlareputaciónLos trabajadores son un factor determinante para conseguir la diferenciación
de la organización de la que forman parte. Por ello, se precisa un liderazgo que
impulse acciones transversales de influencia en la sociedad y en los empleados,
así como herramientas de gestión que clarifiquen las palancas sobre las que
actuar. Este artículo revisa los últimos hallazgos de un modelo científicamente
validado que identifica las palancas de acción que deben activarse para fomentar
comportamientos en los empleados que impacten de forma positiva
en la reputación global de la organización
Ángel Alloza
CEO de Corporate Excellence
Pablo Gonzalo
Director del Área de Comunicación Interna
de Estudio de Comunicación
Concha Gómez
Jefa del Área de Comunicación Interna
de Estudio de Comunicación
Clara Fontán
Intelligence & Knowledge Senior
Manager de Corporate Excellence

2. 41

3. 42 Business ReviewHarvard Deusto
adiferenciaciónesvitalenmercadoscompe-
titivos. Y para alcanzar una diferenciación
sostenibleesnecesarialaorientaciónallogro
(“ser diferente hoy”) y la capacidad para
transformarseágilmenteantenuevosretos(“parase-
guir siendo diferente mañana”). Ahora bien, en una
sociedadhiperconectadacomolanuestra,ladiferen-
ciaciónrealmentesostenible,laquenopuedecopiar-
se, se sustenta en aspectos cualitativos como la mar-
ca,lareputación,lalegitimidad,losvalores,elservicio
al cliente y a la sociedad, etc. En este contexto, los
empleados no solo influyen, sino que son un factor
determinante para desarrollar estos aspectos.
Y es que el entorno en el que operan las empresas
está plagado de retos: nuevos competidores que re-
inventan los modelos de negocio tradicionales, cam-
bios en las condiciones demográficas, normativas y
sociopolíticas, formas de trabajo nunca vistas, la
constante transformación en el modo de relacionar-
nos con el resto de personas y con las organizaciones
y el empoderamiento de los grupos de interés. Ante
esta realidad, las empresas deben evolucionar y res-
ponder adecuadamente a las exigencias de su entor-
nosiquierenseguirsiendorelevantesenuncontexto
en el que se ha dejado de competir exclusiva y única-
mente por variables de tipo financiero y que limita la
capacidad de diferenciación por el producto y la tec-
nología. Hoy, la clave del éxito está en el reconoci-
miento que te otorgan tus grupos de interés. Así, es
fundamental conocer sus expectativas para poder
responderaellasadecuadamenteyobtenersurespe-
to, su empatía y su respaldo.
El rol de los empleados,
cada vez más relevante
Hasta ahora, los modelos de gestión de la reputación
corporativa han puesto su foco en la medición o eva-
luación de la reputación que una organización mere-
ce según sus grupos de interés. En estos estudios se
analiza la perspectiva de los empleados dentro del
espectro de grupos de interés de una organización.
Este enfoque es de gran utilidad para conocer el al-
cance del reconocimiento social que el trabajador
tiene como parte de la organización y de la sociedad
al mismo tiempo, pero resulta insuficiente para acti-
varcomportamientosfavorablesenél.Activarelcom-
portamientoenlasrelacionesinternasyanteelclien-
te es la palanca clave de los modelos más actuales de
gestión del cambio.
Losempleadossonmuchomásqueungrupodein-
terés que observa y valora la reputación de la empre-
sacomosiestuvierafueradeella.Setratadeunagen-
temuyrelevanteenlaconfiguracióndelareputación
delaorganizaciónparalaquetrabaja.Porconsiguien-
te, la pregunta que habría que plantearse desde el
puntodevistadelagestióndelareputaciónnoes“qué
reputación tenemos ante los empleados”, sino “cómo
podríamosactivarsucompromisoparapromoveruna
reputación positiva, así como para recomendar y de-
L

4. 4343
fender la marca en su entorno personal y en el cara a
cara ante el cliente”.
Esteposicionamientodeterminalaurgentenecesi-
daddelasorganizacionesdereenfocarsusestrategias
de transformación interna y gestión del cambio ubi-
cando al empleado en el centro de actuación. Pero
¿cuálessonlosretosprincipalesalahoradepriorizar
el rol de los empleados dentro del modelo de gestión
empresarial?
1. Fortalecer el vínculo entre la reputación global de
laorganizaciónylaresponsabilidadyelcompromi-
so de sus profesionales.
2. Utilizar indicadores y herramientas que propor-
cionen insights de valor sobre las palancas y atri-
butos sobre los que hay que intervenir para con-
seguir influir en la conducta de los profesionales
de la organización.
Convertir la reputación en un elemento de diferen-
ciacióncompetitivaesunretoestratégicoparatodas
las organizaciones en su conjunto. Para lograr el éxi-
to de la transformación empresarial es fundamental
adoptar una visión multistakeholder a largo plazo y
fortalecerloscuadrosdemandodelasorganizaciones
conindicadoresnofinancieros,comopuedeserlare-
putación.
Estatarea,queporsímismayaescompleja,secom-
plica aún más cuando no existen mecanismos orga-
nizativos de gestión transversal. El compromiso del
empleado con la reputación requiere una voluntad
compartidaquecohesioneactividadesyvaloreelim-
pactodetodaslasunidadesenlasquepuededescom-
ponerse una organización de forma conjunta. Así,
introducirunmodelodegestióntransversal,cohesio-
nadoycoordinado,porencimadelasvisionesfuncio-
nales que han caracterizado el pasado y que todavía
dominan el presente, es uno de los grandes desafíos
a los que se enfrentan los CEO y los comités de direc-
ción en la actualidad.
Las áreas de intangibles –como las de comunica-
ción,reputación,negocioresponsableomarca–llevan
añostratandodeincrementarsuaportación ➤➤➤
Losempleados,unfactorclaveparamejorarlareputación
Alahoradepriorizarelroldelosempleadosdentro
delmodelodegestiónempresarial,surgendosretos:
fortalecerelvínculoentrelareputacióndelaempresay
elcompromisodesusprofesionalesyusarherramientas
queidentifiquenlaspalancassobrelasquehayque
intervenirparainfluirenlaconductadelostrabajadores

5. 44 Business ReviewHarvard Deusto
alageneracióndevalorempresarialysucon-
tribución al negocio. El debilitamiento de la credibi-
lidaddelosmediostradicionales,lacrecienteinfluen-
cia de los medios sociales y la escasa penetración del
discursocorporativooinstitucionalquecaracterizan
el ecosistema informativo actual han llevado a estas
áreas a buscar nuevas formas de influencia, soporta-
dasenlosempleadoscomo“embajadoresdelamarca”.
Lasáreasdepersonascompartenigualmentelaim-
portancia del engagement, la vinculación afectiva y
racionaldelosempleadosconelproyectoempresarial
para garantizar su sostenibilidad. No obstante, en la
práctica, se observan grandes dificultades para con-
seguir que estas áreas colaboren abiertamente con
estrategiassólidasycoordinadas,queresponsabilicen
al empleado de su impacto en la construcción o des-
trucción de la reputación de la organización para la
que trabaja, y que promuevan comportamientos fa-
vorables para fortalecer su identificación con los va-
loresdelamarca,alineandoatodoslosempleadosen
una misma dirección.
Esnecesario,portanto,potenciarlaimportanciade
losdiversosequiposdegestiónqueintervienenalaho-
ra de estimular el compromiso de los empleados para
utilizarlo como factor de diferenciación, así como im-
pulsar proyectos transversales en los que estén repre-
sentadastodaslasáreaspertinentes.Además,también
esesencialcontarconmodelossólidosqueestablezcan
lasvariablesconcretassobrelasquehayqueintervenir
yqueclarifiquenlahojaderutaadecuadaparapromo-
ver y activar el compromiso de los empleados.
Escala de medición de
la responsabilidad de los profesionales
en el fomento de la reputación
Elsiguientemodelodegestiónrecogelosfactoresque
explican por qué un empleado se compromete (o no)
y en qué grado con la reputación de su empresa. El
marcoconceptualyteóricodelmodelopropuestoto-
ma como base dos enfoques concretos:
1. Losmodelossobrebrandinginternooconstrucciónde
marca, cuya variable focal es el compromiso activo
delempleadoconprácticasdetrabajoqueexpresan
los valores de la marca.
2. Los modelos de cambio organizacional,quemidenla
disposición del empleado a asumir cambios en la
empresa.
En ambos casos, se diferencian los motores psico-
lógicos (las fuentes de motivación que hacen que los
empleadossecomprometan)ylaspalancasquelaor-
ganizaciónhadeactivar(loqueelempleadotieneque
ver en su entorno de trabajo y en el comportamiento
de su organización para que se active su motor).
Así,elmodeloincorporavariosindicadoresrelacio-
nados causalmente (ver cuadro 1):
Palancas sobre las que actuar
▶Compromiso de la empresa:
• Cumpleloscompromisosconclientesystakehol-
ders.
• Es ejemplar en sus comportamientos y apoya al
empleado en los compromisos que este asume.
•Tieneunaactuacióneficazcomo“buenvecino”(RSC).
▶Comunicación:
• Información de calidad sobre lo que afecta a la
reputación.
• Canales de feedback para conocer los temas con
impacto reputacional y para gestionar las inci-
dencias del cliente.
▶Condiciones de trabajo:
• Condiciones satisfactorias.
• Percepcióndevoluntaddemejorayconfianzaen
que van a cumplirse los compromisos.
▶Percepción de la reputación:
• Percepción de la reputación de la empresa entre
los empleados.
➤➤➤
➤➤➤
Eldebilitamientodelacredibilidaddelosmediostradicionales,lacrecienteinfluencia
delosmediossocialesylaescasapenetracióndeldiscursocorporativooinstitucional
quecaracterizanelecosistemainformativoactualhanllevadoalasáreasdeintangiblesabuscar
nuevasformasdeinfluencia,soportadasenlosempleadoscomo“embajadoresdelamarca”

6. 45Losempleados,unfactorclaveparamejorarlareputación
Componentes del modelo de responsabilidad del empleado
en el fomento de la reputación
CUADRO 1
Compromiso de la empresa
• Cumple los compromisos con clientes y stakeholders.
• Es ejemplar en sus comportamientos y apoya al empleado en los compromisos
que este asume.
•Tiene una actuación eficaz como buen vecino (RSC).
FactoresoperablesMotoresFoco
Comunicación
• Información de calidad sobre lo que afecta a la reputación.
• Canales de feedback.
Condiciones de trabajo
• Condiciones satisfactorias.
• Percepción de voluntad de mejora y confianza en el cumplimiento de
compromisos.
Percepción de la reputación
• Percepción de la reputación de la empresa entre los empleados.
Norma social
• Prescripciones emanadas de la cultura y el entorno social de la empresa.
Utilidad percibida
• Percepción de que la reputación de mi empresa es buena para mí.
Norma personal
• Convicción personal sobre mi comportamiento en el fomento de la reputación
de la empresa.

7. 46 Business ReviewHarvard Deusto
Motores (factores motivacionales
en los que actúan las palancas)
▶Norma social:
• Prescripciones que emanan de la cultura y el en-
torno social de la empresa.
▶Utilidad percibida:
• Percepción de que la reputación de mi empresa
es buena para mí.
▶Norma personal:
• Convicción personal sobre mi comportamiento
en el fomento de la reputación de la empresa.
Hacia un estándar que refuerce
la gestión de la reputación
Este modelo ofrece un análisis riguroso sobre las pa-
lancas que deben activarse para incrementar la res-
ponsabilidad por parte de los empleados de la repu-
tación de la empresa. Está compuesto por cuatro
factores operables (compromiso de la empresa, re-
putación según el empleado, comunicación y condi-
ciones de trabajo), dos elementos motores (utilidad
socialyutilidadpercibida)yunelementofocalcon-
creto (norma personal), que se convierte en el factor
mediador para promover la intención de “promocio-
narlareputacióncorporativa”.Elpesodelosfactores
sobre el comportamiento esperado, así como la valo-
ración de los mismos, varía en función de la realidad
delaorganizaciónenlaqueseaplicaelmodelo,loque
permite diseñar planes de acción diferenciados.
Unadelascaracterísticasdeestemodelodegestión
esqueestáorientadoalaacción,nosoloalamedición.
De esta forma, la aplicación del modelo permite a los
gestores obtener información analítica sobre el peso
y la relación causal entre las distintas palancas, así
como recomendaciones diseñadas en clave de opor-
tunidad:
• ¿Dónde se debería actuar de forma significativa
paralograrquelosprofesionalesquierandefender/
promocionar la reputación de la organización?
• ¿En qué factores la valoración de los profesionales
es más baja y, a la vez, tiene un impacto mayor en
su intención de conducta a favor de la empresa?
Aprendizajes para
directivos y gestores
Todos los expertos coinciden en que los empleados se
han convertido en las voces primarias de la organiza-
ción frente al resto de grupos de interés. Su compor-
tamientoexpresalaculturacorporativa,yestamani-
fiestacuálessonlosprincipiosdelaorganización.Así,
son los empleados los que influyen directamente en
losjuiciosdevalordelrestodegruposdeinterés,y,por
tanto,enlageneracióndeactitudesfavorablesquedes-
encadenancomportamientosdevalor,comoinvertir,
comprar, recomendar o trabajar. Sin embargo, para
que los trabajadores se sientan identificados con el
posicionamiento de su marca y con los ideales de su
empresa, las organizaciones tienen que hacerlos par-
tícipesdelproyectoylasaspiraciones,de“loquesomos”
y“queremosllegaraser”.Soloasíexpresarándeforma
voluntaria su interés por la organización y recomen-
darán activamente la entidad, sus productos y servi-
cios a todas las personas con las que se relacionan. Se
trata, por tanto, de generar un proceso de difusión a
gran escala en el que los mensajes parten de los em-
pleados y fluyen, como círculos concéntricos, de los
empleadosalosclientes,delosclientesalosnoclientes
y de los no clientes a la sociedad en su conjunto.
Elcomportamientoorganizacionalseconsolidaasí
comounelementoestratégicodentrodelasempresas
einstitucionesycomounaherramientaclaveparafa-
vorecer un liderazgo diferencial en los contextos so-
cialesydeconsumo.Esnecesariointroducirunanue-
va función de liderazgo que impulse una gestión
ordenada, perseverante y transversal para lograr que
las conductas de responsabilización de la reputación
seinterioricenygeneralicen.Losindicadoresymode-
los que se desarrollen en este ámbito facilitarán a los
gestores valorar el impacto de las actuaciones sobre
laspalancasdegestión,tomardecisionesmejorinfor-
madasyavanzarenlatransformaciónorganizacional.
Estemodelodegestiónestáorientadoalaacción,nosoloalamedición.Deestaforma,laaplicacióndel
modelopermitealosgestoresobtenerinformaciónanalíticasobreelpesoylarelacióncausalentre
lasdistintaspalancas,asícomorecomendacionesdiseñadasenclavedeoportunidad

8. 47
Ideas fundamentales
1Losempleadosseponenenelcentrodesdeel
punto de vista de la gestión de la reputación.
Los empleados no muestran resistencias a compro-
meterse con el fomento de la reputación de sus em-
presas,yaquepercibenunarelacióndebeneficiocom-
partido (win-win) en cuanto a este asunto: la defensa
de la reputación de su empresa está totalmente vin-
culada con la defensa de su propia profesionalidad.
No obstante, los empleados aseguran que se encuen-
tran excesivamente distantes de las necesidades re-
putacionalesdesusempresasydelpapelquepodrían
desempeñar en relación con las mismas.
Esta premisa queda recogida en el modelo, ya que
el motor fundamental que se activa cuando los em-
pleados fomentan la reputación de su empresa es su
convicciónpersonaldequeloquehacenessurespon-
sabilidad, su “norma personal”, algo que sienten que
deben hacer, y al hacerlo se sienten satisfechos con
ellos mismos.
Losempleados,unfactorclaveparamejorarlareputación
modelo de responsabilidad del empleado en el fomento de la reputación
Un modelo validado estadísticamente.
En cada una de ellas, tanto el peso de los factores sobre el comportamiento esperado como la valoración de los mismos varían,
permitiendo planes de acción diferenciados.
➤➤➤
Comunica-
ción
Compromiso
empresa
Calidad
información
Feedback
Ejemplari-
dad y apoyo
Cumple
compro-
misos
Actuación
eficaz
Reputación
según
empleado
Condiciones
trabajo
Norma
social
Utilidad
percibida
Norma
personal
R2
= 0,50
Promocionar
la reputación
0,96
0,80,94
0,92
0,52
0,14
0,15
0,57
0,25
0,310,36
0,65
0,85
Fuente: Modelo desarrollado por Alcor (hoy Estudio de Comunicación) y Corporate Excelence - Centre for Reputation Leadership combinando técnicas
de investigación cualitativa y cuantitativa.

9. 48 Business ReviewHarvard Deusto
Unodeloshallazgosmásreveladoresdelmo-
delo es descubrir que se puede gestionar la “norma
personal”, que podríamos considerar como un varia-
ble de personalidad, aunque queda pendiente desci-
frar cómo hacerlo.
2Lareputacióndebeestarintegradaenlaagen-
da de comunicación interna. La investigación
desvela que la “norma social”, es decir, la influencia
que tiene en nuestro comportamiento lo que el grupo
al que pertenecemos prescribe como comportamien-
to positivo o negativo, influye en la propia conducta y
en la responsabilidad de la defensa de la reputación.
La “circulación” (en el sentido más multidireccional
posible)ylanotoriedaddeunrelatoclarodelosvalores
diferenciales y las conductas asociadas facilitan una
“normasocial”máscompartida,capazdeejercer“pre-
siónsocial”.Portanto,serequiereunrelatoqueayude
acomprenderlosrasgosdiferencialesdelareputación
quesetieneyalaqueseaspira.Esdecir,quéhaceúni-
ca a la empresa según lo que aporta (sus productos/
servicios) y qué experiencia diferenciadora entrega a
susclientes.Todoslosexpertosaseguranquesilaiden-
tidad corporativa no se comparte internamente, será
muy difícil hacer llegar esa visión a la sociedad.
Por tanto, no solo se trata de un esfuerzo explicati-
vo de los valores, principios y propósito de la organi-
zación, sino que también se requiere un diálogo in-
tenso y provocador en el ámbito interno sobre los
valores diferenciales, los comportamientos observa-
bles asociados a los mismos y el desempeño real que
se está logrando. En este sentido, es fundamental es-
timular el diálogo sobre el comportamiento ante el
cliente y otros grupos de interés y hablar de las difi-
cultades para “cumplir” esa promesa.
3El empleado se compromete y defiende una
actuaciónempresarialeficazyfiable.Laapli-
cación del modelo demuestra que los empleados ne-
cesitan sentir que la empresa cumple –o intenta ho-
nestamente cumplir– sus compromisos con los
clientesyconlasociedad.Siseprometenunosplazos,
los empleados deben observar que se dispone de los
procesos y los medios adecuados para cumplirlos.
Ellos ponen su “confianza” personal ante el cliente y
esperan el respaldo de su organización para seguir
haciéndolo.Losprofesionalesnosonmaximalistasal
exigircoherenciaentreloqueseprometeylarealidad
de la gestión, ya que a menudo se enfrentan a prome-
sas que pueden ser poco realistas desde el punto de
vista de la gestión interna. Así, es clave respaldar al
profesional con canales de feedback que le permitan
responder adecuadamente a los clientes y a través de
los cuales pueda manifestar sus inquietudes.
En materia de condiciones de trabajo, los profesio-
nales esperan de las empresas un comportamiento
fiable. El estudio demuestra que las personas no vin-
culan una mayor compensación económica con un
mayor compromiso por defender la reputación de su
empresa. No obstante, esperan que la organización
paralaquetrabajansepreocupepor“cuidarprofesio-
nalmente a sus empleados”, “cumplir sus promesas”
y “compartir con ellos el éxito”.
4Muchosempleadosestándispuestosadefen-
der y promover conductas positivas en favor
de sus organizaciones. Las compañías deben iden-
tificar qué empleados están más comprometidos y se
identificanmásconelproyectoempresarialparacon-
vertirlos en influencers internos, así como en embaja-
doresyportavocesdelaorganizaciónenelámbitoex-
terno. Para ello, se pueden diseñar programas
concretos para ofrecer información sobre las cuestio-
nes que puedan afectar a la reputación, así como con-
tenidosyrelatosquelosempleadospuedancompartir
en sus redes y en su entorno social. ■
Los empleados, un factor clave para mejorar la reputación.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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