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Leadership nelle Organizzazioni

Introduzione e sviluppo di teorie di leadership nelle organizzazioni.
Materiale didattico utilizzato durante il seminario di Leadership, presso la Cattedra di Psicologia del Lavoro UNIFI

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Leadership nelle Organizzazioni

  1. 1. Leadership a cura di Antonio De Pascali sabato 10 marzo 2012
  2. 2. sabato 10 marzo 2012
  3. 3. sabato 10 marzo 2012
  4. 4. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill sabato 10 marzo 2012
  5. 5. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill sabato 10 marzo 2012
  6. 6. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte sabato 10 marzo 2012
  7. 7. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte sabato 10 marzo 2012
  8. 8. Il migliore Leader, è quello che lavora con tre persone, due delle quali assenti. (( Winston Churchill Non ci sono cattivi reggimenti, ma solo colonnelli incapaci Napoleone Bonaparte Sono i seguaci a fare un capo. Egli riflette in maniera piu' chiara le aspirazioni latenti tra le masse (Autore: Mahatma Gandhi) sabato 10 marzo 2012
  9. 9. sabato 10 marzo 2012
  10. 10. sabato 10 marzo 2012
  11. 11. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu sabato 10 marzo 2012
  12. 12. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu sabato 10 marzo 2012
  13. 13. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) sabato 10 marzo 2012
  14. 14. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) sabato 10 marzo 2012
  15. 15. Se il leader ha lavorato bene, il popolo dirà: Lo abbiamo fatto noi! Lao Tzu "Gli affari che producono solo soldi sono affari poveri" Henry Ford (industriale) "Ciò che fa bene alle persone, fa bene agli affari" Leo Burnett (pubbli citario statunitense) sabato 10 marzo 2012
  16. 16. Risorse Organizzative sabato 10 marzo 2012
  17. 17. Risorse Organizzative sabato 10 marzo 2012
  18. 18. Cambiamento e Organizzazione Cambiamento Valori Cultura Aziendale Leadership Efficace sabato 10 marzo 2012
  19. 19. Cambiamento e Organizzazione Cambiamento Cultura Aziendale COERENZA COME NECESSITà Leadership Efficace sabato 10 marzo 2012 Valori
  20. 20. Cambiamento sabato 10 marzo 2012
  21. 21. Cambiamento Resistenza Difese Psicologiche Individuali Difese Psicologiche di gruppo Ipervalutazone degli aspetti critici Sopravvalutazione del rischio sabato 10 marzo 2012
  22. 22. Cambiamento Resistenza Difese Psicologiche Individuali Difese Psicologiche di gruppo Ipervalutazone degli aspetti critici Sopravvalutazione del rischio sabato 10 marzo 2012 Forza Motivazione Individuale Pressione Formale dell’ Organizzazione Esigenza di nuove risorse Condivisione delle motivazioni in un gruppo
  23. 23. Cambiamento Resistenza sabato 10 marzo 2012 Forza
  24. 24. Cambiamento Resistenza Forza Le due dimensioni sono dentro ognuno di noi Il prevalere dell’ una sull’ altra determina la tendenza dell’ individuo di fronte a ciascuno cambiamento sabato 10 marzo 2012
  25. 25. sabato 10 marzo 2012
  26. 26. I sabato 10 marzo 2012 VALORI
  27. 27. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... sabato 10 marzo 2012 VALORI
  28. 28. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... sabato 10 marzo 2012 VALORI
  29. 29. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... condivisi sabato 10 marzo 2012 VALORI
  30. 30. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati sabato 10 marzo 2012 VALORI
  31. 31. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati trasformati in azione sabato 10 marzo 2012 VALORI
  32. 32. I ....devono essere “parte fondamentale ed esplicita della strategia aziendale”... condivisi comunicati trasformati in azione supportati sabato 10 marzo 2012 VALORI
  33. 33. sabato 10 marzo 2012
  34. 34. Le fasi del Cambiamento sabato 10 marzo 2012
  35. 35. Le fasi del Cambiamento sabato 10 marzo 2012
  36. 36. La curva del Cambiamento sabato 10 marzo 2012
  37. 37. La curva del Cambiamento sabato 10 marzo 2012
  38. 38. Resistenza Forza sabato 10 marzo 2012
  39. 39. Resistenza Delusione “si stava meglio prima” Inerzia “ma è necessario cambiare?” Ri allienamento “insieme per un fine condiviso, consapevoli di rischi e delle opportunità” Illusione “avanti tutta!” Forza sabato 10 marzo 2012
  40. 40. Resistenza Delusione “si stava meglio prima” Inerzia “ma è necessario cambiare?” Ri allienamento “insieme per un fine condiviso, consapevoli di rischi e delle opportunità” Illusione “avanti tutta!” Forza .........Non c’ è niente di costante, tranne che il cambiamento (Shakiamuni, 563 aC)....... sabato 10 marzo 2012
  41. 41. Leadership “to lead” ( guidare, condurre, dirigere) sabato 10 marzo 2012
  42. 42. Leadership “to lead” ( guidare, condurre, dirigere) Tradizionalmente Il Leader risulta come il capo, colui che sa guidare un gruppo di persone che vengono definite Followers; è colui che conduce la squadra al raggiungimento degli obiettivi. sabato 10 marzo 2012
  43. 43. Leadership sabato 10 marzo 2012
  44. 44. Leadership Attualmente la Leadership va intesa come “una risorsa per gestire il cambiamento, per sostenere le sfide , ma anche per garantire un buon clima di lavoro, costruire relazioni positive, motivare le persone, promuovere il benessere”. sabato 10 marzo 2012
  45. 45. Leadership sabato 10 marzo 2012
  46. 46. Leadership sabato 10 marzo 2012
  47. 47. Leadership Formale/ Informale sabato 10 marzo 2012
  48. 48. Leadership Formale/ Informale sabato 10 marzo 2012
  49. 49. Leadership Formale/ Informale sabato 10 marzo 2012 Tratto/ Processo
  50. 50. Leadership sabato 10 marzo 2012
  51. 51. Leadership sabato 10 marzo 2012
  52. 52. Leadership Modelli di Leadership (Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership) sabato 10 marzo 2012
  53. 53. Leadership Leadership Trait Autovalutazione Leadership Process Transactional Leadership Trasformational Leadership Emotional Leadership Eterovalutazione Leader Member Exchange Modelli di Leadership (Tipologia di Valutazione x Tipologia di Leadership) sabato 10 marzo 2012
  54. 54. Modelli di Leadership “Trait” sabato 10 marzo 2012
  55. 55. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
  56. 56. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
  57. 57. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
  58. 58. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
  59. 59. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) sabato 10 marzo 2012
  60. 60. Modelli di Leadership “Trait” Laissez Faire Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Costruttiva Transactional Leadership (Avolio, Dodge, 2001) Leadership Correttiva sabato 10 marzo 2012
  61. 61. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” sabato 10 marzo 2012
  62. 62. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  63. 63. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  64. 64. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  65. 65. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  66. 66. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  67. 67. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  68. 68. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) sabato 10 marzo 2012
  69. 69. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) sabato 10 marzo 2012
  70. 70. Modelli di Leadership Modelli di Leadership “Trait” Idealized influence (coinvolgimento etico) Ispirational motivation Trasformational Leadership ( Barling et all. 2011) Intellectual stimulation (sviluppo indipendendenza) Individual consideration (empatia verso i bisogni di crescita professionale) sabato 10 marzo 2012
  71. 71. Modelli di Leadership “Trait” sabato 10 marzo 2012
  72. 72. Modelli di Leadership “Trait” Emotional Leadership ( Barling et all. 2011) sabato 10 marzo 2012
  73. 73. Modelli di Leadership “Process” sabato 10 marzo 2012
  74. 74. Modelli di Leadership “Process” TMX (Team-Member Exchange theory) Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo. sabato 10 marzo 2012
  75. 75. Modelli di Leadership “Process” TMX (Team-Member Exchange theory) Analizza la reciprocità delle relazioni tra i membri di un team (“colleghi pari grado”), in termini di assistenza e diffusione di idee ed opinioni (Seers, 1995) costituendo un indicatore dell’ efficacia delle relazioni tra un individuo ed i colleghi del gruppo. LMX (Leader- Member Exchange theory) Il modello è detto anche della relazioni diadiche tra ciascun subordinato e il leader . In questo tipo di relazione ci possono essere legami caratterizzati da una disponibilità particolare del follower che porta il leader ad attuare nei suoi confronti giudizi maggiormente benevoli, offrendo maggiore autonomia e responsabilità (Kreitner, Kinici, & Buelens, 1999). sabato 10 marzo 2012
  76. 76. Outcomes Leadership “Process” TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
  77. 77. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
  78. 78. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 IN-GROUP
  79. 79. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 OUT-GROUP IN-GROUP
  80. 80. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012
  81. 81. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 IN-GROUP IN-GROUP
  82. 82. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE IN-GROUP IN-GROUP
  83. 83. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE IN-GROUP
  84. 84. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) sabato 10 marzo 2012 NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP
  85. 85. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP sabato 10 marzo 2012
  86. 86. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP sabato 10 marzo 2012
  87. 87. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP ALTAMENTE DESIDERABILE sabato 10 marzo 2012
  88. 88. Outcomes Leadership “Process” ALTAMENTE INDESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP TMX (Team-Member Exchange theory) LMX (Leader- Member Exchange theory) NON DESIDERABILE OUT-GROUP IN-GROUP OUT-GROUP IN-GROUP ALTAMENTE DESIDERABILE IN-GROUP sabato 10 marzo 2012

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