1. Antoine Roussier
Promotion 25
Mission de Conseil
Mövenpick Hotels and Resorts
« Comment utiliser le capital marque et la structure du groupe Mövenpick
pour le lancement et la vente de produits dérivés ? »

2. Sommaire
1. Remise en contexte et introduction à la mission conseil...........................................................1
1.1 Constat et réflexion préliminaire...........................................................................................................1
1.2 Démarche auprès des interlocuteurs de Mövenpick .............................................................................1
1.3 Présentation de la problématique .........................................................................................................1
1.4 Pertinence du sujet et apports potentiels pour la société. ...................................................................1
2. Constat de la situation actuelle et de l’absence d’offre de produits dérivés..............................2
2.1 Compréhension des concepts théoriques..............................................................................................2
A. Le capital-marque et ses enjeux.............................................................................................................................2
B. Qu’est-ce qu’un produit dérivé ?.............................................................................................................................4
C. La stratégie relative aux produits dérivés............................................................................................................4
2.2. Analyse de l’environnement interne....................................................................................................6
A. Développement international et structure du groupe Mövenpick Hotels & Resorts : ...................................6
B. Etude des ressources:.................................................................................................................................................6
C. Le processus de prise de décision...........................................................................................................................8
D. La culture de marque MHR ......................................................................................................................................8
2.3 Le « brand image » et les multiples facettes.........................................................................................9
A. Mövenpick holding, plusieurs domaines d’activités stratégiques : ...................................................................9
1.4 Analyse de l’environnement externe:.................................................................................................10
B. Etude concurrentielle et offres existantes........................................................................................................... 10
3. Mise en place, procédures et problématiques de viabilité. .....................................................12
3.1 Les freins à une implantation internationale......................................................................................12
A. Décentralisation des pouvoirs de décision......................................................................................................... 12
B. Le « global-local dilemma » ................................................................................................................................. 12
C. Le choix d’une région pilote, l’Asie...................................................................................................................... 13
D. Quelle stratégie de développement à moyen terme ?................................................................................... 14
E. Quel intérêt pour le MHR a première vue ?....................................................................................................... 14
3.2 Quels produits ? ..................................................................................................................................14
A. Les produits non alimentaires : ............................................................................................................................. 15
B. Les produits alimentaires : ..................................................................................................................................... 15
C. Quelle politique tarifaire ?................................................................................................................................... 16
D. Quel approvisionnement, quels lieux de fabrication ?.................................................................................... 17
E. Comportements et montant d’achat ..................................................................................................................... 17
3.3 Quelle stratégie de distribution ?........................................................................................................17
A. Une distribution en hôtels ...................................................................................................................................... 18

3. B. Une distribution en ligne ........................................................................................................................................ 18
4. Étude et diagnostique de faisabilité .......................................................................................19
4.1 Diagnostique Juridico-légal : ..............................................................................................................19
A. Contraintes à l’import : .......................................................................................................................................... 19
B. Fiscalité :.................................................................................................................................................................... 19
4.2 Diagnostique RH..................................................................................................................................19
4.3 Diagnostique financier ........................................................................................................................20
A. Etude des comptes de résultat prévisionnels :................................................................................................... 20
B. Estimation du retour sur investissement :.............................................................................................................. 22
C. Gestion en propre ou lease ? ............................................................................................................................... 22
5. Prise de recul du consultant ...................................................................................................22
6. Conclusion.............................................................................................................................23
Annexes : ..................................................................................................................................24
Annexe 1 : Tableau analytique des stratégies pour MHR et les autres activités du groupe en termes de
commercialisation et distribution :............................................................................................................24
Annexes 2 : Visuels et typologie de produits non-alimentaires : ............................................................25
Annexe 3 : Cout d’achat moyen des produits vendus par gamme de produits : ....................................25
Annexe 4 : Liste des produits Fine Food commercialisables en boutique d’hôtel et leurs coûts d’achat
pour MHR...................................................................................................................................................26
Annexe 5 : Compte de résultat prévisionnel mois/mois de la première année.......................................27
Annexe 6 : Comptes de résultats des années 2 et 3.................................................................................28
Bibliographie .............................................................................................................................29

4. 1
1. Remise en contexte et introduction à la mission conseil
1.1 Constat et réflexion préliminaire
A l’issue d’un stage atypique, m’ayant permis la confrontation à la fois avec le terrain, mais aussi avec la
vente, à une échelle régionale puis internationale, j’ai eu l’occasion de découvrir la marque dans toute sa
diversité…ou presque. Fort de cette approche globale du groupe, je me suis interrogé sur l’intérêt de n’en
utiliser qu’une petite partie et traiter une problématique locale face à la possibilité d’adopter une prise de
hauteur et de tenter de résoudre une problématique propre au groupe et à sa structure. J’ai par ailleurs
cherché à trouver au cours de mes différentes expériences un constat commun, permettant d’aborder la
question de façon transversale et à pouvoir la considérer sous l’angle opérationnel d’une part mais également
stratégique… A quelle problématique ai-je été confronté et qui puisse nécessiter un questionnement de
terrain mais aussi une connaissance suffisante des rouages de la firme?
J’ai fini par me rendre compte qu’à aucun moment, ni lors de la mise en place de produits et d’outlets aux
Philippines, ni au Vietnam, ni à l’ISO de Paris (sauf sur les salons et manifestations commerciales) il n’avait été
question de vendre des produits portant les couleurs et les valeurs du groupe. Après recherche, j’ai établi
deux constats qui ont fini par me convaincre de suivre ma première intuition: la vente de produits dérivés est
une source de revenu et d’image de plus en plus adoptée par la concurrence, le groupe Mövenpick, en dehors
de l’hôtellerie, excelle dans la vente de produits d’épicerie fine. Mon sujet était trouvé!
1.2 Démarche auprès des interlocuteurs de Mövenpick
Après avoir fait germer l’idée pendant plusieurs semaines, ce n’est qu’à mon retour d’Asie que j’aborde la
question avec Francis Bertrand. Il m’avoua ne s’être jamais interrogé sur le sujet et ne semblait pas avoir le
souvenir que la question ne soit jamais arrivée à l’ordre du jour. Ce n’est qu’après avoir discuté avec Jean
Gabriel Peres, le CEO de MHR, et après prise de conscience de l’intérêt suscité que j’ai compris qu’il s’agissait
de la bonne problématique à étudier.
1.3 Présentation de la problématique
Aux vues de à ces échanges et constats j’ai donc choisi de faire porter mon étude autour de la
problématique :
« Comment utiliser le capital marque et la structure du groupe Mövenpick pour le
lancement et la vente de produits dérivés ?
1.4 Pertinence du sujet et apports potentiels pour la société.
A l’heure d’une volonté marquée de développement intensif sur des marchés sur lesquels Mövenpick n’a pas
encore imprimé son empreinte dans l’esprit commun, les bruits de couloirs au sein du groupe colportent des
incertitudes sur la possibilité de standardiser et d’homogénéiser l’expérience MHR à travers le globe. Axe
charnière de la croissance du groupe, l’instauration pérenne d’une identité de marque cohérente et solide,
passe nécessairement par l’implantation à l’internationale des hôtels de la marque mais également par le
soutien de plusieurs leviers dont font partie les produits dérivés. Cette étude aura pour objectif de démontrer
la possibilité pour Mövenpick d’associer des produits à sa politique d’expansion pour appuyer sa présence et
ses valeurs au travers, non seulement de son savoir-faire dans la sphère hôtelière, mais également par le
biais de ses autres cœurs de métier ou en se dotant de vecteurs d’image stratégiques.
« Comment asseoir la notoriété globale du groupe ? », « Comment faire durer l’expérience en hôtel ? »
« Comment le client peut-il être lui-même vecteur d’image ? », « Comment lui faire emporter un peu de
Mövenpick chez lui ? » ou « Quels nouveaux centre de profit ? »…autant de questions auquel je m’efforcerai
de répondre tout au long de cette mission de conseil.

5. 2
2. Constat de la situation actuelle et de l’absence d’offre de produits dérivés.
2.1 Compréhension des concepts théoriques
A. Le capital-marque et ses enjeux
La notion de capital-marque voit le jour au début des années 80’s. Elle donne lieu à de nombreux
questionnements et apparait comme un résultat direct de l’arrivée à maturité des marchés de grande
consommation, d’un durcissement de la concurrence et de l’augmentation des coûts de publicité, donc par voie
de conséquence celle des coûts relatifs à la création même de la notoriété et de l’image de marque. Le
capital-marque vise à désigner la valeur de la marque d’un point de vue marketing ou la valeur ajoutée par
la marque à un produit (Farquhar et Herr, 1989).
Le concept de capital-marque nécessite quelques éclaircissements car il est souvent utilisé sous trois angles
différents : la valeur de la marque, la force de la marque et l’image de marque. La valeur de la marque
(Brand Value) est la valeur totale d’une marque en tant qu’actif. C’est la « survaleur » ou goodwill que
l’acquéreur d’une entreprise est prêt à payer par rapport à sa valeur nette comptable pour s’offrir la
marque convoitée. La force de la marque ou « brand strength » mesure la force de l’attachement du
consommateur à la marque. Quant à l’image de la marque, elle est composée des associations et croyances
du consommateur à l’égard de la marque.
On s’intéressera ici à deux approches du capital marque :
La conceptualisation du capital-marque du point de vue de l’entreprise (firm-based brand equity),
pour qui le capital-marque est un concept partagé.
La conceptualisation du capital-marque du point de vue du consommateur (consumer-based brand
equity), pour qui le capital-marque est un concept individuel.
En suivant l’approche de Simon & Sullivan (1993), on considèrera que le capital marque est représenté par
« l’ensemble des flux financiers additionnels résultant de la vente de produits portant le logo ou les couleurs
de la marque, en comparaison à la vente des mêmes produits sans marque ».La marque comporte donc une
performance intrinsèque distincte de celle du produit.
Shcker & Weitz (1988), Murphy (1989) ainsi que McQueen & al (1993) s’accorde sur un concept du capital
de marque axé sur la force concurrentielle de la marque sur les marchés sur lesquels elle est implantée. Cet
avantage concurrentiel se détermine par le biais d’une approche analytique chiffrée basée sur ses ventes, sa
capacité à conquérir de nouveaux marchés (extension géographique, diversification et développement
vertical…), son poids face au circuit de distribution, son potentiel d’attraction de nouvelles parts de marché et
sa durée de vie.
Du point de vue du consommateur, l’approche la plus communément partagée est celle de Keller (1993) selon
qui le capital marque se définit par « la combinaison de l’attention à la marque et des associations fortes,
uniques et positives stockées sur la marque dans la mémoire des consommateurs ». En d’autres termes, face à
l’ancrage culturel d’une marque dans l’esprit de la population consommatrice on observe un effet de
divergence dans la réaction aux actions marketing d’une marque et, par extrapolation, lors de l’acte d’achat.
Feldwick (1996) met en évidence certaines prédispositions affectives durables pouvant s’établir entre une
marque et ses consommateurs, c’est ce qu’il qualifie « d’attachement à la marque ». On peut, ici encore, faire
une distinction claire entre la force et la performance d’une marque, considérée comme durable et
indépendante de tout facteur exogène, et celles du produit. C’est la force de la marque qui dans certain cas
va motiver la préférence du consommateur pour tel ou tel produit, c’est ce vecteur d’influence que Yoo & al
(2000) qualifie « d’utilité additionnelle ».

6. 3
Figure 2. Les vecteurs de création d’une marque
forte
Figure 1. Synthèse des relations proposées par la littérature
A l’ensemble de ces explications vient s’ajouter la notion de culture de marque. Celle-ci va jouer un rôle
important dans l’impression d’un message clair et durable dans l’esprit du consommateur et dans le processus
d’attachement mentionné plus haut. Dans cette optique, la marque va sortir de sa posture exclusivement
commerciale et ne constitue plus seulement un point de référence économique ou un repère sur un marché de
produits ou de services, mais va se positionner comme un univers chargé de sens, empreint de plusieurs
systèmes culturels et véhiculant certaines valeurs et pratiques.
Envisager la marque comme une culture invite à se s’interroger de façon différente sur les modes opératoires
et le rôle des marques. L’approche du capital culturel sort des sentiers battus et vient inclure dans la notion de
marque, à proprement parler, un aspect évolutif.
En effet, penser la marque comme culture amène à prendre conscience qu’il ne s’agit pas d’une institution
figée, un logo collé sur un produit, mais qu’il s’agit bien là d’un processus, d’une activité. Penser en termes de
culture nous amène à envisager la marque comme une entité vivante, évolutive, construite par strates, en
permanente interaction avec son environnement. Cet environnement, seul qui compte, évolue grâce à
plusieures composantes que sont les origines culturelles et historiques de la marque, ses symboles ( logos,
couleurs…), les consommateur et la relation entrenu avec la marque.
Le produit constitut bien un attribut de la marque mais entre dans une relation d’interdépendance car sans
marque le produit n’est pas reconnu et sans produit la marque n’a pas de raison d’être. La figure ci-dessous,
mise en évidence par Aaker vise à expliquer les principaux vecteurs de création d’une marque forte et fait,
lui aussi la séparation marque/produit.

7. 4
B. Qu’est-ce qu’un produit dérivé ?
En marketing, un produit dérivé est un produit créé pour exploiter commercialement la notoriété et la
popularité d’une œuvre intellectuelle. Les produits dérivés font leur apparition au début des années 1930 à
l’initiative de Disney qui compte aujourd’hui une gamme de produits dérivés dépassant les 100.000
références, dont la vente et la production sont gérées depuis 1998 par la sociétéé « Disney Consumer
Products ».
Plus tard, au début des années 1980, Georges Lucas accompagne la promotion du film « Star wars »,sortie
l’année précedente, de figurines articulées sous licence kenner. reprise Il n’y a en réalité aucun texte législatif
qui definisse clairement la notion de produit dérivé. La définission la plus partagée est celle de la Walt
Disney company, experte en la matière :
« Un produit dérivé est un produit, un service, utilisant la notoriété d’une œuvre originale, d’un patrimoine, d’une
marque, d’un personnage réel ou de fiction, pour des exploitations commerciales secondaires. Ce principe peut
s’appliquer à tout concept, toute idée, toute marque ayant au-dela son domaine original ».
De l’ensemble des recherche faites, on peut considérer qu’initialement le marché des produits dérivés vise
essentiellement la cible des enfants et adolescents (Jeux, figurines, accessoires, bonbons, textile..), cependant
on assiste aujourdh’ui à un développement conséquent de l’activité de licensing et de vente au détail de
produits dérivés dans un très grand nombre de domaines dont la cible se caractérise par une clientèle
avertie, adulte et à la recherche d’un produit/service supplementaire (souvenir, produit corporate, produit de
luxe…). On retrouve cette tendance dans le monde muséal, dans le commerce (goodies, objets promotionnel)
mais aussi dans la sphère hotelière ou les grandes maisons commercialisent leurs objets phares (peignoir,
draps…) et créent de nouveaux produits à leur éffigie.
Si jusqu’aux années 1960-1970 le commerce de produits dérivés représente un secteur d’activité marginal
souvent déficitaire, à l’heure actuelle, le chiffre d’affaire mondial relatif à l’activité de retail de produits
dérivés, tous secteurs confondus et tous types de produits avoisine depuis plusieurs années et ce depuis 2008
la somme de 160 milliards de Dollars USD.
C. La stratégie relative aux produits dérivés.
On peut associer plusieurs objectifs au lancement d’une gamme de produits dérivés. C’est ce qu’explique
Nathalie Chouraqui, associée de Kazachok, agence de communication et de conseil dédiée au marché des
licences, «l'essentiel est de bien définir son objectif: accroître son chiffre d'affaires, monter ou descendre en
gamme, élargir sa cible ou encore pénétrer un réseau de distribution différent».
Du point de vue du consommateur, l’achat du produit dérivé dans le monde hotelier peut etre interprété sous
trois angles :
1. Il va témoigner de l’appartenance à un groupe social; à une caste fermée (celle des clients de
Mövenpick dans le cas présent).
2. Il va confirmer et intensifier le lien affectif à la marque en cristallisant un souvenir et une expérience
vécue.
3. Il va prolonger l’expérience de visite.

8. 5
En suivant ces 3 constats, on considerera les deux principales motivations qui mènent à la création et à la
vente de produits dérivés. L’objet premier dans le cadre de la commercialisation de ce tye de produits vise à
réaliser des « hameçons émotionnels », en d’autres termes, le produit dérivé à une première vocation
marketing et constitue une vecteur de publicité directe. Il sont de plus en plus utilisés comme alternative aux
moyens de communication classiques que sont les médias, et les circuits de distribution spécialisés (brochures et
agences de voyage en ligne pour l’hotellerie).1
Au travers des produits dérivés, l’entité peut, à moindre frais, animer et vitaliser sa marque, faire valoir un
savoir-faire, étendre son territoire, toucher parfois un nouveau public et répondre à des besoins jusque-là
insatisfaits.
Cette communication par l’objet est, en fait, une technique publicitaire qui permet à un annonceur de
communiquer un message à sa cible en lui offrant un support utile et valorisant. Elle provoque ainsi un
sentiment de reconnaissance de la part du destinataire envers l’émetteur. De plus, le support pourra agir
longtemps. Ce mode de communication permet, grâce à un choix judicieux et attentif de l’objet, de véhiculer
une image de la marque cohérente et valorisante.
En plus de cette approche de l’objet dérivé comme vecteur d’image et de valeurs de marque, on peut
considerer le produit comme une ressource propre. Fabienne Motteroz, PDG de Chaulnes Textiles Industries,
qui exploite les droits de 25 licences confime, « c’est un excellent booster de business » avec pas moins de
33.5 millions de chiffre d’affaire réalisé en 2011 grace aux produits dérivés.
Si le premier mode de financement pour les institutions hotelières, même de chaîne, reste l’investissment privé il
n’en reste pas moins vrai que celui-ci est aussi un risque de perte d’ndépendance. Les ressources propres dans
la sphère hotelière se limitent souvent aux seules activités commerciales premières soient l’hebergement et la
restauration, d’autres peuvent être comptabilisées en fonction de la nature de la structure : SPA , excurssion,
transport…
La politique de commercialisation dans ce cas correspond à un moyen pour l’hôtelier de diversifier son
activité, en proposant à la vente des produits que leur activité permet d’exposer et « testés » par les clients
avant achat ou des produits véhiculant l’idéologie de la marque et ses valeurs.
C’est une activité complémentaire peu coûteuse et extrêmement rentable. « Les peignoirs à l’effigie des hôtels
sont prisés alors qu’ils ne coûtent qu’une somme dérisoire à l’hôtelier. Les clients qui font ces achats le font
généralement de manière impulsive, sans réellement réfléchir à cet achat. »2.
Le tableau ci desous dresse un recapitulatif des principaux objectifs d’une stratégie de développement de
produits dérivés :
1
Kapferer JN, New strategic brand management : creating and sustaining brand equity long term / Jean- Noël Kapferer. – 4th ed.
2
http://www.tendancehotellerie.fr/article1069 consulté le 03.04.2014
Objet Conséquence stratégique
Accelerateur de notoriété Vecteur de bouche à oreille et véhicule la culture de marque
Renforcement d’image &
Positionnement
Permet d’accroitre la visibilité par le réferencement de pluseurs produits
d’utilisation quotidienne augmentation de la fréquentation et agrandissment
de la cible.
Proximité/affectivité Permet de se rapporcher de sa clientèle et créer un attachement à la marque.
Mondialisation
Par le biais du licensing par exemple, permet aux marques d’accroitre leur
territoire et de multiplier les lieux d’implantation.
Fidélisation et accroissement
des achats
Achat de produit à utilisation récurrente ( chocolat, produits de soins…) incite à
un acte d’achat fréquent et à un attachement au produit.
Optimisation et nouvelle
source de revenu
Affermit la stabilité economique d’un hotel ou d’une marque en maximisant les
opportunités de vente.

9. 6
2.2. Analyse de l’environnement interne
A. Développement international et structure du groupe Mövenpick Hotels & Resorts :
A.1 Présentation rapide :
Mövenpick hotels and resorts dont le but, sous sa formulation juridique, est le « conseils de gestion, gestion
d'hôtels et de restaurants, services pour l'hôtellerie et la restauration, éducation et formation de cadres et
dirigeants de la branche de la restauration et de l'hôtellerie »3, est une chaine hotelière interntionale d’origine
suisse. Le groupe est implanté sur 24 pays, comptabilisant un total de 80 hotels. Son porteufeuille de produits
est construit de façon équilibrée entre hôtels loisirs et corporates (45% loisir pour 55% corporate & Mice), il
se focalise sur deux segments de marché distincts que sont :
3 Les hôtels de centre ville et hotels d’aéroports ou de centres de congrès.
4 Les hôtels loisirs et resorts sur des destinations stratégiques.
Volontairement situé sur le marché « upper upsacle », comprendre moyen/haut de gamme, le groupe est
implanté sur ses quatre régions de prédilections que sont l’europe(22 hôtels), le Middle East (26 hôtels),
l’Afrique (24 hôtels et bateaux de croisière) et l’Asie (7 hôtels).
Après une première phase de developpement intensif sur la partie Européenne puis moyen orientale dans les
années 1980/1990, Mövenpick axe sa croissance sur la région Asie depuis 2010 et y prévoit 15 ouvertures
d’ici à 2015 représentant un total de 3630 chambres.
B. Etude des ressources:
B.1 Ressources Humaines :
En termes d’effectif humain, Mövenpick hotels and resorts compte à l’heure actuelle près de
16000 employés FTE (Full Time Equivalent) sur l’ensemble de ses business units. La croissance du groupe sur
ces dernières années lui a fait subir une augmentation d’effectif de 12.5% entre 2011 et 2014.
Outre le board et le personnel de direction du Siège de Zurich de nationalité Franco-Suisse composé de 15
personnes, le groupe recrute localement les forces opérationnelles de façon à répondre au mieux aux
attentes locales. Seule les équipes d’encadrement et les directions régionales sont détenues par du personnel
expatrié. Cette politique permet l’optimisation des coûts relatifs à la masse salariale.
Le climat social au sein du groupe est basé sur des principes simples, à l’image de la culture voulue (voir la
partie culture de marque et valeur du groupe).La culture du groupe intègre de façon concrète le personnel et
repose sur 3 piliers majeurs : transparence, « team work » et confiance. L’instauration opérationnelle de ces
piliers passe notamment par la mise en place de plusieurs outils RH propres au groupe :
3
Extrait de commerce affiné, FOSC (Feuille officielle Suisse du commerce), trouvé le 04.04.2014 sur « Moneyhouse.com », équivalent suisse de
« Societé.com ».

10. 7
 Les tests SHL (Test psychometriques d’évaluation des candidats et employés).
 Un système de gestion de la performance et de la mobilité interne.
 Des plans régionaux et locaux de direction L&D (Learning & Development) incluant des programmes
et modules adapté.
 Une académie pour les cadres supérieurs et des programmes de formation en ligne.
Le management MHR est volontairement horizontal, même si, dans sa représentation théorique (organigramme
standard), il est exprimé en termes de hiérarchie. La notion d’équipe nécessite une implication quotidienne des
forces de direction opérationnelles. L’entente entre personnel cadre et non-cadre passe nécessairement par
une synergie de groupe et une mobilisation commune ainsi que par un partage des objectifs et une
transparence totale sur les moyens d’action.
B.2. Ressources Techniques, technologiques & traitement de l’information:
D’un point de vue technique, le groupe est muni des instruments courants de gestion interne des flux de stocks,
de clientèle, et de revenu. On nommera Opéra, Fidelio et Micros. Ces outils permettent de façon générale
une gestion optimisée des informations clients et revenu au sein des établissements, ils centralisent l’ensemble
des entrées et sorties financières et de personnes ainsi que les réservations faites, sur une seule et même base
de donnée partagée entre plusieurs applications et permettent l’émission de rapport réguliers, ciblés et
standardisés.
Cependant du fait du modèle de gestion des hôtels du groupe, expliqué dans la partie b.3 analyse
financière, il n’existe pas encore de standard exigeant la mise en place de ces outils de façon obligatoires.
Certain hôtels du portefeuille pilotent encore leur exploitation de façon indépendante et rendent la
centralisation des données plus complexe sur les échelles régionales et globale.
Au niveau des ventes, puisque il s’agit d’une des charnières du présent devoir, le groupe, sur la partie
hébergement, agit selon différents modèles de distribution. Le premier consiste à vendre la prestation
hôtelière en direct soit par le biais de la plateforme internet MHR, soit par les bureaux commerciaux
régionaux (voir 2.3.b. Pays de distribution et stratégie de commercialisation) implantés sur 11 pays et en
charge de l’ensemble des segments de marché (Mice, Corpo, Leisure, Crew…) majoritairement sur base de
contrats locaux et globaux.
Le second mode de distribution passe par une politique de sous-traitante via la CRS Synxis connecté à un
réseau de GDS constitué de 480000 acteurs touristes ou par l’ensemble des acteurs commerciaux de la
sphère touristique (Tour operateurs, OTA’s, consortia…), cela représente plus de 30% des flux de réservation
MHR. L’ensemble des informations relatives aux ventes et la gestion de la base de donnése clientèle est
administrée et centralisée sur l’outil « Sales-Force ».Qui permet une communication étendue des statistiques
annuelle et leur traitement.
En Interne, la communication et le partage d’informations est administrée grâce à u réseau intranet permettant
la recession de l’ensemble des données internes ( newsletters, MHR Stories, promotions et départs) mais aussi
sur l’actualité du groupe et ses modifactions qu’elles soient stucturelles ou idéologiques (standards, process…).
B.3. Ressources financières et immobilisations:
Le groupe bénéficie de l’appui de ces deux investisseurs, la Holding Movenpick représentée par le Baron Von
Finck à 67% et le groupe Kingdom à 33%.Ces deux actionnaires sont synonymes de bases saines et
permettent au groupe d’afficher un bilan positif ainsi qu’un endettement nul.
Pour ce qui est de ses immobilisations, le groupe ne comptabilise que très peu d’hôtels en propriété propre et
se désolidarise, la plus part du temps, des actifs fonciers. Cepandant Mövenpick hotels and resorts est
propriétaire ou partage la proprieté avec contrat de gestion de la totalité des hotels suisses, parmis lesquels
Lausanne, Egerkingen, Zurich Airport, Zurich Regensdorf et Genève.

11. 8
L’ensemble des hotels européens dont la Turquie à l’exeption de Neuilly sur Seine sont en contrat de leasing
avec management total, comprendre « la responsabilité complète de l’exploitation de l’établissement par la
société d’exploitation »4. L’ensemble des autres hôtels de la collection sont régis sous contrat de management
uniquement, le groupe n’intervient que comme prestataire de services et se libère de toute responsabilité
d’investissement ou de gestion financière. Cette stratégie permet pour la compagnie exploitante de diminuer
les risques relatifs à de mauvais résultats d’exploitation et s’allège des charges d’exploitation courante
(personnel, charges fixes et variables…), elle a en contrepartie une obligation de revenu fixée en début
d’année. A L’inverse, et c’est ce qui entre dans le traitement de notre problématique, ce shéma de gestion
hôtellière rend la compagnie de management, dépendante de la compagnie propriétaire, l’attribution de
budgets et la validation des projets devant necessairement passer sous leur égide. Cela devra également
être le cas dans l’éventualité d’une ouverture de boutique et pour le déblocage de bugdets pour l’achat de
stock de produits dérivés et pour l’ensemble des frais relatifs à ce projet.
Au regard des informations financières disponibles, nationalité Suisse oblige, le groupe ne communique ni
rapport d’activité, ni données chiffrées de façon publique. Même en interne le siège de Zurich fait
volontairement preuve d’une opacité quasi-totale. On peut cependant constater une évolution ascendante du
chiffre d’affaire relatif à l’activité d’hébergement. En effet à l’échelle mondiale, MHR passe entre 2011 et
2013 de 687 millions à 783,3 millions d’euros, soit une augmentation de 12.3% en 2 ans.
C. Le processus de prise de décision.
Comme expliqué dans mon rapport de stage en page 7 (partie II.4.a. Une nouvelle nomenclature
internationale Sales & Marketing), le groupe subit depuis plusieurs années un forte politique de
décentralisation des pouvoirs décisionnels, en vente mais également en direction des opérations et du « brand
development ». La chaine s’est donc munie, en plus du siège Suisse, d’unités de direction régionales sur
chacune des régions d’implantation, pour accélérer et simplifier le processus de croissance.
Du fait de ce constat, l’ensemble des stratégies sont désormais rarement appliquées de façon simultanée sur
l’ensemble des régions. Il est même courant, et c’est le cas pour les programmes de fidélité, pour certain
standards et pour les politiques commerciales, que cela soit radicalement différent d’une région à l’autre.
Toute décision prise par le head-office, n’est applicable localement qu’après évaluation du potentiel
d’adaptation par la direction régionale, puis mise en œuvre de façon indépendante. A l’inverse, toute
initiative prise à l’échelle locale devra obligatoirement faire l’objet d’une validation du head-office Suisse.
Cette politique de décentralisation est aujourd’hui au cœur des préoccupations du groupe car, si elle permet
effectivement une croissance rapide et contrôlée localement, elle constitue également un frein à
l’homogénéisation du produit MHR et à la standardisation des services proposés.
Figure 3. Processus de prise de décisions chez MHR.
D. La culture de marque MHR
En plus de ses valeurs intrinsèques volontairement revendiquées, que sont « l’excellence », « le respect »,
« l’humanisme », « l’intégrité » et « le personal touch », la marque jouit de deux vecteurs d’image non
négligeables.
4 Sabine GERMAIN, Les Echos n° 19326 du 11 Janvier 2005 • page 8

12. 9
Le premier réside dans la culture du luxe définie, selon le sémiologue Raphaël Lellouche, par 3 aspects : la
maitrise d’un savoir-faire, l’invitation au rêve et l’instauration d’une relation privilégiée et exclusive. « La
culture du luxe est une culture de distinction ».
Le second dans le cas de Mövenpick peut être assimilé à la culture du luxe, puisqu’il s’agit de la notion de
culture nationale, Suisse en l’occurrence
Dans l’industrie mondialisée de l’hôtellerie, les origines géographiques peuvent être des arguments
compétitifs, chaque marque devenant l’ambassadeur et le véhicule des valeurs de son pays d’origine. Les
valeurs couramment perçues des entreprises suisses sont la précision, le souci du détail ou encore les notions de
haut de gamme et de qualité.5
2.3 Le « brand image » et les multiples facettes
A. Mövenpick holding, plusieurs domaines d’activités stratégiques :
Sous la tutelle de la Holding, présentée plus haut (partie 2.b.3.Ressources financières et immobilisations), sont
organisés 5 secteurs d’activité autonomes. L’activité de gestion hotelière dont il est question ici, mais aussi
les secteurs d’activité « Marché International », « Mövenpick Restaurants», « Mövenpick Vins » et « Mövenpick
Fine Foods » détenus à 100% par Mövenpick Holding.
Figure 4. Structure du groupe Mövenpick.
Intéressante dans le cadre de cette étude, la société « FutureLog AG » créée en 2001 est entièrement
détenue par la holding Mövenpick. Il s’agit d’un « webshop », comprendre centrale d’achat en ligne, destiné
exclusivement aux professionnels de la sphère HTR, internes au groupe (Hôtels MHR, restaurants, fine-food et
vins) ou externes et propose tous types de produits, alimentaire ou non.
La centrale « FutureLog Ag » est un levier d’optimisation des coûts d’approvisionnement en permettant la
réalisation d’économies d’échelle aux clients membres.
Autres services presté par la compagnie, « FutureLog Ag » propose un outil d’optimisation et de gestion des
stocks, ainsi qu’une centralisation des achats pour tous les départements d’un hôtel, ce qui permet d’éviter la
multiplicité d’interlocuteurs dans les démarches d’achat.
Dans le cas de la problématique étudiée, « FutureLog AG » pourrait tout à fait apparaitre comme une
solution d’approvisionnement des points de vente en produits dérivés, sur une optique a moyen/long terme.
Cette hypothèse, pour qu’elle soit rentable et donc envisageable, nécessite une implantation globale et
l’achat régulier de volumes importants. Ces estimations seront donc abordées dans la partie 3.2 Quels
produits ?
Voir, en Annexe 1 p.24, le tableau dressant l’analyse des stratégies pour MHR et les autres activités du
groupe en termes de commercialisation et distribution
5
Country Brand Index 2012-13 / © FutureBrand, All Rights Reserved

13. 10
1.4 Analyse de l’environnement externe:
A. Etude concurrentielle et offres existantes.
Selon le rapport du cabinet Smith Travel Research, le marché de l’hôtellerie de luxe peut être divisé -selon
l’Average Daily Rate- en trois catégorie distinctes les « Luxury Major », les « Luxury Exclusive » et les
« Upper Upsacle ».Le groupe Movenpick hotels and resorts, chaîne intégrée internationale se positionne, en
suivant les données du «World Luxury Index 2014 » dans la catégorie « Upper Upscale », comprendre
Milieu/haut de gamme. L’analyse concurrentielle sur ce marché permettra, dans le cadre du présent devoir,
de comprendre les offres existantes et de positionner le groupe par rapport à son environnement
concurrentiel afin d’orienter les recommandations ultérieures vers une optique cohérente. L’analyse portera sur
les 4 principaux concurrents de MHR.
Suite aux observations faites durant le déroulé du stage et en s’appuyant sur le « World Luxury Index
2014 », on considèrera comme principaux concurrents les 8 chaînes citées ci-dessous :
A titre indicatif, la catégorie « upper upscale » à l’échelle mondiale représente 38% des hôtels en opération
et, en statistique, ¾ de l’intérêt suscité par les consommateurs en terme de nombre de recherches, malgré une
tendance à la baisse légère de -1.1% comparé à 2012.6
L’étude PKF Hospitality Research, “the annual Trends® in the Hotel Industry statistical 2009”,7 menée sous la
tutelle de son directeur des recherches, M. Robert Mandelbaum, et faite sur un panel de 1307 hôtels nord-
américains opérant directement leur boutique de retail porte sur l’analyse de la contribution de ces boutiques
sur le chiffre d’affaire et sur le service client. Celle-ci rapporte les données suivantes :
Pour les hôtels « upper upscale » exploitant leur boutique de façon directe, la moyenne annuelle du revenu
généré par chambre disponible est de $502 (361,5€) ou 1,3€ par chambre occupée soit 0,9 à 1.5% du
chiffre d’affaire total d’un hôtel. Pour l’activité des hôtels de type resort - 50% du plan de développement
de Mövenpick sur la région Asie- l’activité de « retail » représente annuellement $2088 (1503.6€) par
chambre disponible (5,38€ par chambre occupée) une moyenne de 2% du chiffre d’affaire total de ces
unités. La composition de la clientèle loisir ainsi que la durée prolongée des séjours, et parfois l’isolement des
resort sont trois facteurs explicatifs du bon fonctionnement d’une activité de boutique sur les hôtels de cette
catégorie.
Lorsqu’un hôtel décide de gérer sa boutique de façon directe, il doit également supporter l’ensemble des
charges associées. Toujours d’après l’étude de PKF Hospitality Research, après déduction des charges
d’exploitation, la marge moyenne engendrée par les « retail departments » est de 26.6%.
Le tableau ci-dessous dresse l’inventaire moyen des charges et du profit relatif à une activité boutique en
hôtel :
Charges d’exploitation % du CA
Coût des produits vendus 51.6%
Salaire & traitements 12.1%
Autres charges d’exploitation (électricité, maintenance…) 5.3%
Charges relatives aux salariés (formation, repas…) 4.4%
Marge du département 26.6%
6
Country Brand Index 2012-13 / © FutureBrand, All Rights Reserved.
7
M. Robert Mandelbaum, The annual Trends® in the Hotel Industry statistical 2009, PKF Hospitality Research
1. Hilton corporation 2. Swissôtel 3. Kempinski Hotels 4. Pullman
5. Sofitel 6. Marriott 7. Radisson Blu 8. Nikko

14. 11
Holding Marques
Nbre hotels
Nbre chambres
Typologie de produits
Clientèle
visée
Distribution
Position
sur le marché
Hilton
Corporation
Hilton hotels
Conrad
Embassy Suites
Hilton garden Inn
Homewood suites
3992 Hôtels
652 378
1. Goodies corporate (stylos, kit business,
souris…).
2. Gamme enfant (peluche, jouets).
3. Gamme loisir (Bijoux en co-branding
avec Swarovski, valise Delsey,
litterie…)
4. Literie & matelasserie, linge de lit
5. Linge de bain, produits de soins.
Clientèle Business internationale
dans les Hiltons au cœur des pôles
affaire.
Clientèle de loisir internationale à
fort pouvoir d’achat dans les
Hiltons en zone touristique.
1. Boutique Online
http://www.hiltontohome.com/
2. En réception et en
boutique selon la taille
de la structure.
2eme groupe
mondial.
FRHI
Swissôtel
Raffles
Fairmont
105 Hôtels
Swissôtel=30
NA#
1. « Bedroom », parure de lit, couette,
oreillers…
2. « Bath & Spa », serviettes de bain,
peignoir, huile de massage, lotion,
savon.
3. « Gift & Design », Bijoux, décoration,
bougies, porcelaine.
Clientèle internationale business
et loisir CSP+.
Clientèle assez jeune (30/45 ans)
en recherche de confort, de
nouveauté et de style
contemporain et trendy.
1. Boutique Online
exclusivement
http://www.swissotelathome.co
m/
NA
Marriott
Marriott Hotels
Renaissance
Courtyard
Ritz Carlton
Residence Inn
3672 Hôtels
638 793#
1. Literie, Sommiers, matelas, couette, oreillers.
2. Linge de lit, parure, draps, taie d’oreiller…
3. Peignoir, serviette, produits de bain…
Clientèle Business CSP+
internationale, et clientèle loisir
et famille sur les hôtels resorts et
centre-ville touristique.
Bonne clientèle fidélisée.
1. Boutique Online
http://europe.shopmarriott.com
/FR.
2. Boutique selon taille
3eme groupe
mondial
Accor
Sofitel
Formule 1
Ibis
Mercure
Pullman
Novotel
3516 Hôtels
450 487#
1. “Art du lit”, sommier, matelas,
oreillers.
2. « Art de vivre », linge de bain,
peignoir, mules.
3. « Art de recevoir » co-brandé avec
Lacroix, Bose,Kenzo.Bougie,
Clientèle très diversifiée a
tendance majoritaire française et
USA.
Clientèle CSP+, a répartition :
40% Loisir
60% Business
1. Boutique online
http://eu.soboutique.com/fr
2. Commande en chambre
avec expédition à
domicile
6eme groupe
mondial
1e groupe en
France
Mövenpick Mövenpick H&R
80 Hôtels
19 000#
Pas de produits CSP+-55% loisir /45% corpo Pas de distribution NA

15. 12
3. Mise en place, procédures et problématiques de viabilité.
3.1 Les freins à une implantation internationale.
A. Décentralisation des pouvoirs de décision
Etant donné le processus de prise de décision, détaillé dans la partie 2.2.c, il est à considérer que la mise en
place globale d’un projet de cette envergure au sein de la structure du groupe peut s’avérer être une
opération lente et compliquée à homogénéiser. En effet, en admettant que celui-ci soit supporté par le
« Head Office », il devra faire l’objet, pour rentrer dans le cadre de la mise en application, d’une validation
de chacune des régions, validations faites de façon complètement indépendante. En d’autres termes, le projet
peut être validé et supporté par la région Asie, sans nécessairement passer l’étape de la validation sur le
Moyen Orient ou l’Europe.
Plusieurs acteurs doivent obligatoirement rentrer dans le processus d’acceptation régional tant cette étude
demande à être abordée sous différents angles. Une première approche doit résider dans une analyse du
projet par la direction régionale de vente qui s’interrogera sur l’adaptabilité du dessein au regard de la/des
destination(s), des habitudes de consommation, de la réceptivité de la population cible et de l’environnement
concurrentiel local.
Après validation par les ventes, la direction régionale des opérations aura pour objectif la mise en place et
la rédaction de l’ensemble de standards relatifs à l’activité de retail, tant dans une optique opérationnelle
(procédure de vente, séquence de service, uniformes, process guidelines) que d’un point de vue des
infrastructures, des standards de construction et de présentation (Merchandising, taille standard du magasin,
matériaux à utiliser, situation dans les hôtels…).
B. Le « global-local dilemma »
Gerry Johnson et Kevan Scholes, deux professeurs en management stratégique mettent en évidence un frein
au développement à l’international venant corroborer les constatations faites au sein de Mövenpick H&R et
invitant à s’interroger sur un nouvel aspect de la diversification internationale.8
Ils soulèvent la problématique dite du « global-local dilemma », traduire le dilemme global-local. Celui-ci
désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités
locales.
Il convient donc de s’interroger sur quels produits ou services peuvent être développés sans distinction sur
l’ensemble des marchés concernés par la politique de développement d’une part, et d’autre part sur ceux qui
nécessitent d’être adaptés dans un souci de cohérence avec les attentes et besoins du marché cible. Dans un
cas on fera référence à la « Multi-domestic strategy », les activités de l’entreprise comme c’est le cas pour
Mövenpick sont situé sur des marchés nationaux et les produits doivent être nécessairement revus et réajustés
pour correspondre aux habitudes de consommation locales.
Dans le cas de la « global strategy », on fait face à un produit standardisé permettant de fortes économies
d’échelle ainsi qu’une simplification des processus d’approvisionnement et de gestion. On peut également y
assimiler, en partie, Mövenpick du fait de sa clientèle internationale et de la standardisation des normes et
des attentes internationales en termes d’hôtellerie de chaîne.
En clair, il est nécessaire, avant de procéder au lancement du projet de « retail » d’en maitriser les
caractéristiques d’une région à l’autre et de ne pas précipiter le processus de développement de façon
globale. C’est l’une des raisons pour laquelle cette étude sera concentrée sur la possible mise en application
du projet sur la région Asie. Implantation donc limitée dans un premier temps, dont les motivations font l’objet
du paragraphe suivant.
8
Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R (2005) Exploring Corporate Strategy. Pearson Education Limited: Edimburg

16. 13
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Afrique Asie Europe MHR
71% 70%
33%
63%
29% 30%
67%
37%
Loisir Business
Figure 5. Composition de la clientèle MHR par région.
C. Le choix d’une région pilote, l’Asie
La première raison explicatrice du focus de cette étude sur l’Asie est matérialisée par la volonté de
développement intensif dont il est fait mention dans la partie 2.2.a. En effet, d’ici à 2015, la région Asie
représente 52% des projets hôteliers du groupe et permet de constituer une phase de test pertinente pour le
plan de vente de produits dérivés sur cette région émergeante.
Le développement du parc hôtelier asiatique, s’il semble avoir été adopté par MHR, apparait en fait comme
un courant commun à l’ensemble des acteurs du tourisme mondial. En 2012, 458 hôtels se sont vu ouvrir leurs
portes sur la région et la tendance est en augmentation puisque 2013 promet la création de 146.000
nouvelles chambres.10
D’autre part, la composition de la clientèle majoritairement loisir, expliquée par un nombre important d’hôtels
balnéaires et touristique (6 existants et 6 en pipeline chez MHR), favorise la vente des produits dérivés. En
référence au graphique ci-dessous9, on peut observer que la proportion de clients loisir est de 70%.
Par ailleurs, la région Asie, de par la
croissance économique ainsi que la
modification des comportements sociaux,
assiste à une restructuration complète de la
composition sociale et a vu sa classe moyenne
exploser de façon exponentielle entre 2010
et aujourd’hui. On estime une évolution de la
classe moyenne entre 2010 et 2025 de
373%, passant de 525.000 à 2.484.000
d’individus.10 Cette évolution est
définitivement synonyme de la hausse globale
du pouvoir d’achat et donc de la part des
revenus allouée aux dépenses de loisirs et de consommation d’ordre secondaire.
Par déduction, il est intéressant de se pencher sur les dépenses touristiques effectuées sur cette région par le
tourisme domestique ainsi que par les visiteurs internationaux. Avec la plus forte dépense touristique annuelle
en 2012, l’Asie affiche un chiffre d’affaire touristique, toutes activités confondues, de 870 milliards d’euros
représenté à 75.6% par un tourisme domestique10.
De façon générale, et la tendance se confirme en interne chez MHR, la région Asie-Pacifique affiche
également le plus haut taux d’occupation hôtelier toutes catégories confondues, pour plafonner en 2012 à
68%.
Enfin et pour terminer sur les restrictions relatives à une région pilote, il serait conseillé, avant de planifier un
développement régional asiatique de se focaliser sur un pays pilote. Si la Thaïlande apparait de facto
comme le pays « tête de gondole » de la stratégie d’expansion asiatique avec 5 hôtels en pipeline avant
2015, l’étude portera sur l’unité maitresse du portefeuille asiatique MHR : Le Mövenpick hôtel Hanoï.
Cette hôtel, ayant déjà une certaine notoriété sur son marché et affichant des résultats positifs et en hausse
rassemble toutes les caractéristiques du parfait « cas d’école » : Clientèle mixte Loisir/corporate, situation
idéale en centre-ville, rayonnement régional important, boutique existante et gérée en contrat de leasing
(commercialisant exclusivement des produits locaux, aucun produit à l’effigie du groupe).
Cet exemple permettra par ailleurs de réaliser une étude comparative entre boutique gérée en propre et
boutique en contrat de leasing.
9
Mövenpick Hotels and Resort development brochure 2012/2013.
10
Xerfi Global, Wushuang FEI, Market Analysis-2013-2015 Trends-Corporate strategies, December 2013 (code: 3XSME02)

17. 14
D. Quelle stratégie de développement à moyen terme ?
Dans un approche à moyen terme et suite aux résultats du produit test, en l’occurrence Hanoï, il sera
envisageable de transposer le concept de boutique de produits dérivés, soit sous exploitation directe soit sous
contrat de leasing, dans l’ensemble des propriétés de la région. Moyennant l’adoption d’une stratégie multi-
domestique au regard de l’offre de produits, il pourra par la suite être concevable d’exporter le concept sur
les autres régions d’implantation tout en standardisant le concept pour en faire un outlet normalisé et propre
à l’enseigne MHR.
E. Quel intérêt pour le MHR à première vue ?
Après étude préliminaire de la structure et de l’organisation actuelle de MHR ainsi que de son environnement
concurrentiel et géographique, le tableau ci-dessous dresse un compte rendu rapide des potentiels apports
de ce projet
Domaine Apports
Stratégique
- Diversification d’activité.
- Implantation internationale à moindre cout.
- Multiplication des points de vente des marques déjà existantes (Fine-Food & wine).
Financier
- Augmentation du CA sur chaque unité hôtelière (0,9 à 5%).
- Marge commerciale sans risque (30% à 40% en Asie).
- Peu d’investissement donc potentiel de retour rapide sur investissement.
- Possibilité d’économies d’échelle si centralisation des achats via la centrale FutureLog.
Marketing
- Homogénéisation de la compréhension et de la communication de la marque Mövenpick group
(Hotels & resorts + Fine food +wine).
- Optimisation de la visibilité et de la notoriété internationale des produits existants.
- Elargissement du spectre de clientèle, nouveaux segments de marché.
3.2 Quels produits ?
Kotler et Dubois définissent une gamme de produits comme un « ensemble fonctionnant de la même manière,
dans le sens où ils s’adressent aux mêmes clients, sont vendus dans les même types de points de vente ou
zones de prix »11. La construction d’une gamme de produit cohérente constitue l’un des points charnières de la
présente étude. La méthode choisie ici passe par un benchmark attentif et précis de l’offre concurrente. Il est à
considérer que, du fait de l’internationalisation des standards hôteliers et des services attendus par la
clientèle de l’hôtellerie de chaine, l’équilibrage des gammes de produits par région, n’interviendra qu’après
conclusion de la phase test au Vietnam.
Le benchmark ayant permis la construction de cette gamme de produit se base sur les 4 concurrents étudiés
plus haut. Il a fait l’objet de la recension complète des produits qu’ils proposent, du calcul de la largeur de
gamme concurrentielle moyenne (nombre moyen de produits par gamme) et du calcul de la moyenne des prix
de vente par catégorie.
Il met en évidence 11 gammes de produits distinctes dont la vente en boutique ou sur internet et un
phénomène récurrents : Literie, matelasserie, linge de lit, linge de bain, art de table, décoration & accessoires,
« Hight-tech », « food » (très peu représentée), bijoux, produits de soins et enfants.
La gamme Mövenpick devra donc se construire selon deux critères que sont la typologie clientèle (70% loisir
& 30% Business sur MHR Asie) et la répartition des produits entre non alimentaire et alimentaire.
11
Kotler et Dubois, Marketing Management 14e édition, Pearson 2013.

18. 15
A. Les produits non alimentaires :
A.1. Largeur des gammes :
Suite au benchmark mentionné dans la partie
précédente, le tableau ci-contre dresse
l’inventaire du nombre moyen de produits par
gamme, cohérent à la construction d’une
gamme équilibrée sur le marché de la vente de
produits dérivés hôteliers.
D’après les observations faites durant le stage,
la chaîne MHR comporte déjà une gamme de
produits non alimentaires, celle-ci se compose
essentiellement d’objets et de goodies
corporates (Clef USB, pochettes protectrices
pour PC, Moleskines, porte-clefs…) et n’est pas destinée à un usage lucratif ; elle est associée à l’ensemble
des actions de prospection commerciale et délivrée à titre gratuit.
On peut en plus de cette gamme « accessoires » existante, imaginer l’ajout d’une gamme « literie,
matelasserie et linge de lit ». Commandé, via FutureLog AG, à l’échelle internationale pour une utilisation en
chambre, le volume représenté par ce type de produits permettra à coup sûr de maximiser les marges
commerciales effectué sur la gamme. Par ailleurs, cette pratique ne nécessitera pas de zone de stockage
locale, et de boutique d’exposition, les chambres faisant office de produit test ; l’ensemble du processus
d’achat client devra être centralisé au niveau de la centrale d’achat.
Une ligne courte de vêtements (polos, T-shirt, chemises et tenues traditionnelles locales) à l’effigie de la
marque, peut onéreuse à la fabrication permet également la réalisation d’une marge nette avoisinant les
37%12.
L’analyse des portefeuilles de produits par gamme montre une représentativité prononcée de la matelasserie,
du linge de bain et de lit ainsi que de la décoration & accessoires et des produits de soins. Pour une meilleure
maitrise de nos gammes test, il sera donc préconisé de se concentrer sur ces 4 catégories vraisemblablement
maitresses sur le marché.
A.2. Typologie de produits :
L’annexe 2, «Visuels et typologie de produits non alimentaires » en page. 25, donne une idée concrète de ce
qu’il est envisageable de commercialisable en boutique. Il fait l’exposition de 5 visuels de produits non
alimentaires (basés sur les produits déjà existant et sur les catalogues concurrents) ainsi que l’estimation
unitaire des couts d’achat et prix de vente.
B. Les produits alimentaires :
Expliqué lors de la description de la structure du groupe, pour Mövenpick, la partie alimentaire, peu
représentée sur le marché actuel, constitue un avantage concurrentiel certain en raison de son expertise déjà
existante dans le domaine. A l’échelle Européenne la marque est perçue comme un des acteurs
incontournables de l’épicerie fine et de la vente de produits alimentaires de qualité.
Cependant, à l’échelle internationale, le capital marque de la partie « fine food » ne permet pas une
implantation massive directe des produits et nécessite une phase de pénétration de marché. En plus de cette
problématique marketing, l’export de produit alimentaire répond à tout un ensemble de normes légales
abordées plus loin. Si l’on constate bien « un marché à prendre », on limitera dans un premier temps les
ventes à des produits véhiculant les valeurs majeurs du groupe et son capital marque national. Le chocolat, les
confitures, et les vins constitueront les 3 seules gammes de produits disponibles en Asie sur la phase test.
12
http://csimarket.com/Industry/industry_Profitability_Ratios.php?ind=1301, Consulté le 15.04.2014.

19. 16
C. Quelle politique tarifaire ?
C.1. Les produits non alimentaires :
L’analyse des pratiques tarifaires concurrentielles sur les 11 gammes de produits prépondérantes du marché
se caractérise par la réalisation d’une moyenne générale des moyennes tarifaires par gamme de produit et
par marque, pondérée par le nombre de références par gamme. Le tableau ci-dessous constituera le
référentiel tarifaire pour la mise en place du projet.
En considérant uniquement les quatre gammes test énoncées dans la partie « Largeur de gamme », et au
regard du panier moyen de 12% de la dépense totale du séjour en hôtel, il est important de s’interroger sur
la bonne méthode à adopter quant à la fixation des prix. La difficulté à trouver des données cohérentes en
terme de coût de revient des produits vendus a été à l’initiative de la démarche suivante. Après étude des
prix concurrents dans le domaine, première méthode de fixation des prix, j’ai adopté la solution consistant, à
partir des prix de vente moyens, à définir les prix de revient moyens, après déduction faite des charges
d’importation et des taxes de douane mentionnées plus loin et après division par les coefficients
multiplicateurs couramment appliqués sur des produits de ce type.13(Voir le tableau « Coût d’achat moyen des
produits vendus en Annexe 3 page. 25).
Si sur une approche à long terme la politique la plus rationnelle s’apparenterait à une stratégie de suivisme
(alignement sur les prix du marché), la position d’outsider du groupe sur les marchés étrangers dans le
domaine des produits dérivés constitue un frein à une rivalité concurrentielle directe. Il paraitrait favorable sur
la première année d’exploitation de s’affilier à une stratégie dite de pénétration légère (10 à 15%
inférieure aux prix du marché) pour adopter par la suite une stratégie évolutive et faire augmenter
progressivement les prix (5% par an en moyenne) pour conquérir de nouveaux marchés et dissuader les
potentiels nouveaux entrants.
Le tableau ci-contre dresse les prix moyens applicables recommandés, par
gamme de produits test, pour la période de pénétration du marché asiatique
lors de la phase test.
C.2. Les produits alimentaires :
La règle applicable au regard de la fixation des prix de l’offre alimentaire diffère légèrement de celle
relative aux autres produits, dans la mesure où elle constitue un « unique selling point » pour la marque et
qu’elle n’est en aucun cas confrontée à une offre similaire dans la sphère hôtelière de chaîne.
13
L’obtention des coefficients multiplicateurs à fait l’objet de nombreuse conversations téléphoniques avec des professionnels du milieu:
Directeur commercial du « Lit national » pour les gammes literie, matelasserie et linge de lit; responsable de plusieurs magasins de
décoration parisiens pour les gammes Déco/ accessoires et art de table...

20. 17
Pour ce qui est de la comparaison concurrentielle, et après entretien avec M. Patrick Schweizer, Directeur
marketing du groupe Mövenpick Fine Food, il ressort que la marque Lindt est le point de référence
concurrentiel sur les produits chocolatiers et Bonne maman ainsi que St.Dalfour les deux marques prises en
compte dans le positionnement tarifaire des confitures. Il explique, en référence à la stratégie déjà adoptée
par la marque Fine Food, que « la vente de ces produits dans des boutiques portant l’enseigne Mövenpick, hôtels
inclus, doit nécessairement faire l’objet d’une majoration tarifaire de 30 à 35% des prix affichés par les
concurrents en GMS », il rajoute « sans pour autant dépasser la barrière psychologique de 3,99€ pour un pot
de confiture».
Voir en Annexe 4 p.26 la liste des produits Fine Food commercialisables en boutique d’hôtel et leurs coûts
d’achat pour MHR.
D. Quel approvisionnement, quels lieux de fabrication ?
L’approvisionnement dans une vision à court/moyen terme et dans une optique de maximisation des marges
peut être organisé de deux façons. Il est envisageable de s’approvisionner localement d’une part pour
certains produits dont la fabrication coûte moins chère localement (l’Asie est réputée pour la fabrication à bas
prix et dans des délais moindres d’articles textiles et électroniques, en moyenne 35 à 40% moins chère
qu’aux USA ou Europe14) et de passer par la centrale FutureLog pour l’ensemble des produits dont la
fabrication est gérée en direct par Mövenpick ou pour les produits déjà utilisés par le groupe à des fins
commerciales ou non.
Jusqu’en 2008, les goodies et objets dérivés déjà existants étaient produits en Suisse au corporate office,
stockés dans un entrepôt en Allemagne (Kühne & Nagel) et distribués à l’international de façon globale. Les
volumes trop peu importants et l’aspect non lucratif de cette démarche représentaient un coût inutile et trop
important, la production de « giveways » a été décentralisée, elle aussi, et chaque région, voire chaque hôtel,
produit désormais localement selon ses propres standards et besoins.
La solution proposée dans le cadre de ce projet consiste donc à une stratégie d’approvisionnement mixte,
jumelant les deux méthodes précédemment exposées.
E. Comportements et montant d’achat
L’étude du comportement d’achat du client hôtelier face à la vente en boutique fait l’objet d’une opacité
totale sur la toile et sur les autres supports de communication (ouvrages et revues…). Elle a donc donné
matière à plusieurs interviews.
Jean Louis Leimbacher, directeur Général de l’hôtel du golf de Biarritz et Marie de Jacquelot directrice de la
boutique du Royal Monceau Paris, s’accordent à dire que dans un hôtel de catégorie « upper upscale » à
luxe, le taux de captage moyen d’une boutique avoisine les 20% des clients « in house », autrement dit, sur
100 clients séjournant à l’hôtel, 20 d’entre eux passent par le magasin, ne serait-ce que pour « jeter un œil ».
Sur ces 20%, entre 15 et 20% passent à l’acte d’achat.15
Jean Louis Leimbacher estime le panier moyen de la
boutique de l’hôtel du golf aux environs de 300€TTC. Cependant, ne correspondant pas à la gamme de
produits potentiellement proposés par MHR, il s’est agi de pondérer ce chiffre par ceux d’un secteur voisin à
celui de l’hôtellerie : Les parcs d’attraction. Après étude des résultats 2012 du Futuroscope qui accueille une
clientèle internationale, le ratio des dépenses relatives aux boutiques et à la vente de produits dérivés
avoisine les 8% de la dépense totale du client sur site16. Etant donnée la différence du segment cible estimée
entre parc d’attraction et hôtellerie de chaine milieu/haut de gamme, on considérera un panier moyen
représentant 12% de la dépense totale effectué à l’hôtel sur le séjour.
3.3 Quelle stratégie de distribution ?
Si la présente étude évoque principalement la possibilité d’une commercialisation en boutique, il est
nécessaire de réfléchir sur les autres leviers de distribution permettant d’optimiser les ventes et donc la
génération de chiffre. Cette partie consistera à faire l’inventaire et la description rapide de ces différents
modes alternatifs de commercialisation.
14
Harold-L.Sirkin for Boston Consulting Group, Made in America again? – Août 2011.
15
Interviews respectives de Jean Louis Leimbacher et de Marie de Jacquelot effectuées en date du 14.04.2014.
16
http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=12&ref_id=20138&page=decimal/dec2013329/dec2013329_p5.hm le 14.04.2014

21. 18
A. Une distribution en hôtels
A.1. La vente en boutique :
Située dans un lieu à fort passage (hall d’entrée, couloirs à passage obligatoire…) et de préférence
accessible à la fois depuis l’intérieur des murs de l’hôtel mais également par la rue, la boutique de retail
mesure généralement entre 5 et 30m² selon la typologie d’hôtel. Une boutique resort, profitera de la semi
captivité de sa clientèle pour maximiser le nombre de références et proposera des surfaces nettement
supérieures à celle des city hotels. Pour exemple, la boutique existante au MHR Hanoï, mesure 7m² et
référencie aujourd’hui aux alentours de 150 articles, tous non logotés.
Elle doit maximiser la visibilité des produits de l’extérieur et favorisera l’usage de surfaces vitrées et de
lumière naturelle. Le merchandising et la présentation des produits sont également des atouts majeurs d’une
boutique de qualité, ils favorisent considérablement l’acte d’achat.17
A.2. La vente en Outlets :
Le principe de la vente en outlet (points de ventes existant) notamment F&B vise une stratégie de vente
additionnelle. Il s’agit de profiter de l’intérêt porté par le client sur un produit qu’il a déjà testé (confitures au
petit déjeuner par exemple) pour susciter l’acte d’achat et lui permettre au moment même du test produit,
lorsque la volonté d’obtention est la plus forte, de concrétiser la vente en la rendant réalisable au sein du lieu
test. Je proposerai donc la création de vitrines de présentation produits (nettoyées et mises à jour
quotidiennement) à l’entrée des restaurants ou autres points de ventes (Spa, diving center, golf shop…).
A.3. La vente en Chambres :
La vente en chambre, s’apparente à celle en outlets et permettra d’une part le test des produits trop
volumineux pour l’exposition en boutique (lit et matelasserie) et celle des produits dérivés d’usage quotidien
(cendriers, peignoirs et linge de bain, produits de bain, bougies…). Le client exprimera la volonté d’achat en
boutique ou préfèrera acquérir le modèle en chambre, dans quel cas il lui sera facturé lors du check-out.
B. Une distribution en ligne
B.1. La vente sur le site MHR :
Au même titre que la majorité des concurrents ayant donné matière à cette étude, MHR devra rapidement se
doter d’un espace de commercialisation en ligne. Cette solution permet, à moindre coûts, le référencement
d’un nombre quasi illimité d’articles et peut fonctionner en parallèle de FutureLog, ce qui lui permettrai de ne
pas nécessiter de local de stockage supplémentaire ni de réseau propres de distribution et de livraison. Cette
solution permettra également d’assoir la notoriété de la marque globale Mövenpick et d’en favoriser
considérablement sa visibilité internationale. Le « e-portail » permet donc la conquête d’un nouveau segment
de marché, et permet par ailleurs, une optimisation des horaires d’ouverture, les ventes étant accessibles
24/24 et 7/7. Dernier avantage pour Mövenpick, la mise à jour et le renouvèlement facilité de l’offre de
produits et des promotions.
On peut également imaginer, fonctionnant sur le même principe, la création d’applications pour tablettes,
smartphones et Androïdes.
B.2. La vente de packages via les OTA’s (Online Travel Agencies):
Fréquent dans le cadre de la vente de prestation hôtelière, la création de packages, constitue aux yeux des
grossistes de voyages, une alternative à l’offre promotionnelle à proprement parler (réduction du prix). Elle
se caractérise par l’ajout, à un produit chambre brut, d’une valeur ajoutée marchande (Soins, repas, fleurs en
chambre…).
17
Underhill Paco, La Science du shopping, Editions Village Mondial, collection Marketing,2004
Courvoisier Fabienne Anne & Francois, Pratique du Marketing, Editions Loisirs et pédagogie, 2006

22. 19
Le principe de cette solution consiste à l’augmentation du prix de vente chambre face à l’inclusion dans le
package de produits dérivés issus des gammes précédemment définies. Cette option, pour qu’elle soit
réalisable, passe nécessairement par une réduction de la marge sur ledit produit. L’offre package, devant
garder une notion d’exclusivité, le produit ne peut donc décemment pas être affiché à un prix similaire en
boutique, internet ou outlet. Cette option peut être une excellente alternative à une mauvaise gestion de
stocks et à l’écoulement de surplus ou d’invendus sur les autres plateformes de distribution.
B.3. La vente par les sites partenaires Mövenpick:
La structure du groupe, volontairement scindée entre chacune de ses DAS, ne permet à l’heure actuelle aucune
création ou consolidation du capital marque global. Je préconiserai à terme de rendre moins rigide les
frontières existantes entre les différentes entités du groupe et de permettre une promotion voire une
commercialisation réciproque des produits de chacune. Cela permettra de pallier, par exemple, à
l’inexistence d’une offre online des produits Fine-Food en les commercialisant via MHR.com ou Mövenpick-
Wines.com. Cette solution, si elle peut engendrer des complications de gestion financières, étant donné
l’indépendance voulue de chacune d’entre elles, constituera de façon certaine un facteur de renforcement l de
l’image perçue globale de la Marque Mövenpick.
4. Étude et diagnostique de faisabilité
4.1 Diagnostique Juridico-légal :
A. Contraintes à l’import :
Ni la France ni la Suisse n’ayant conclu d’accord
de libre-échange avec le Vietnam, les deux pays
sont soumis au régime normal d’importation (MFN)
propre aux pays membres de l’OMC (organisation
mondiale du commerce. En 2010, le « tarif MFN
moyen général » à l’importation s’est élevé à
8% et à 7,4% pour les biens industriels. Ce
régime, bien qu’allégé, représente cependant
certaines contraintes de temps puisque qu’il
nécessite une durée moyenne de 21 jours entre
commande et réception des biens. C’est un aspect non négligeable dans la planification du système
d’approvisionnement dans le cadre de commandes effectuées par le biais de FutureLog ou de fournisseurs
extra ASEAN. Outre le régime MFN qui taxe l’import à hauteur de près de 500€/conteneur, le système fiscal
Vietnamien impose les importations de biens industriels en douane au taux normal local de 10%. Ces
taxations à l’import sont à considérer dans le calcul de compte de résultat prévisionnel à venir.
Par ailleurs, pour protéger sa production nationale, l’état Vietnamien taxe sur des bases plus élevées,
variables d’un produit à l’autre mais n’excédant pas 70% du taux normal de 10%.
C. Fiscalité :
Avant toute chose, La période fiscale débute le 1er janvier et s'achève au 31 décembre de l'année en cours.
Le taux d’imposition normal des sociétés commerciales est de 28%. Ce taux peut varier selon le domaine
d’activité exact, la nature et la provenance des produits vendus. Il peut également varier en fonction du
secteur géographique et des différents abattements fiscaux. Le taux applicable à Hanoi, dans le cadre de
l’exploitation d’un magasin de retail, est de 28%. Par ailleurs dans le cadre d’une activité déficitaire, les
pertes sont reportable sur l’année suivante pendant une durée maximum de cinq années consécutives.
1.2 Diagnostique RH
L’exploitation d’une boutique de cet ordre ne nécessite l’embauche que d’un seul salarié FTE (Full Time
Equivalent), à défaut il est possible de s’appuyer sur un salarié polyvalent, en réception par exemple, et de
n’ouvrir la boutique qu’aux heures de pointe de passage dans le hall.

23. 20
La durée de travail ne doit pas excéder 8 heures par jour et 48 heures hebdomadaires. Les heures
supplémentaires ne peuvent être supérieures à 4 heures par jour et 200 heures par an. Les heures
supplémentaires sont rémunérées de la façon suivante :
Les jours ouvrables, chacune des heures supplémentaires donne lieu à une majoration de salaire de 50% au
minimum. Les jours de repos hebdomadaires, chacune des heures supplémentaires donne lieu à une majoration
de 200% minimum.
Le salarié a droit à une journée de temps de repos hebdomadaire et à 12 jours de congés annuels. Le
nombre de jours de congé annuel est majoré en raison de l’ancienneté du salarié occupé dans la même
entreprise ou par le même employé, chaque période de cinq années apportant un jour de congé annuel
supplémentaire.
La résiliation du contrat de travail par l’employé est possible avec notification d’un préavis de 45 jours pour
un CDI, 30 jours pour un CDD compris entre 12 et 36 mois et 3 jours au moins pour un contrat saisonnier ou un
CDD de moins de 12 mois. La résiliation par l’employeur n’est possible que dans les cas prévus par le Code
du travail avec notification de préavis comme indiqué ci-dessus.
Le montant de la rémunération est fixé dans le contrat de travail d’un commun accord entre les parties
signataires et peut varier en fonction de la productivité, de la qualité et de l’efficacité du travail effectué par
le salarié. La rémunération du salarié ne doit pas être inférieure au salaire minimum fixé par le
Gouvernement (250€ en moyenne pour un réceptionniste d’hôtel).
Les employés peuvent prendre leur retraite entre 55 ans (femmes) et 60 ans (hommes).18
1.3 Diagnostique financier
A. Etude des comptes de résultat prévisionnels :
A.1. Première année d’exploitation :
Le présent paragraphe dresse une approche, aussi objective que possible, des potentielles retombées
financières du projet sur l’hôtel d’Hanoï. Elle sera par la suite applicable après phase test, moyennant
l’application d’un coefficient de fréquentation des boutiques selon la typologie des hôtels concernés
(coefficient moyen de 2 entre city et resort hôtel selon l’étude PKF de 200919). Le compte de résultat
prévisionnel de la première année d’exploitation (voir l’Annexe 5 p.27), a été établi en tenant compte des
variables et des estimations suivantes :
- Les Taux de fréquentation de l’hôtel, la durée moyenne du séjour, les prix mensuels moyens des
chambres et donc le CA chambres sont basés sur ceux du P&L 2013.
- Le taux de change de l’US Dollar à l’Euro est assis sur la base actualisée des cours de marchés
boursiers au 21/04/2014 à 20h5020.
- Le calcul du panier moyen a été pondéré par un indice moyen d’occupation des chambres (nombre
de pax/chambre). La norme hôtelière moyenne est établie à 1.8pax/ chambre. En considérant la
proportion de clients corporates, voyageant souvent seuls, ledit indice a été revu à la baisse pour
l’hôtel d’Hanoï, actualisé à 1.4pax/chambre.
- Le taux de captage de la boutique sur le nombre de client « in house » de 20%, déterminé lors des
interviews de professionnels du milieu (voir partie 3.2.d.2 Comportement et montant d’achat) a été
minoré à 18% pour la première année estimant une visibilité faible de la marque et donc un intérêt
moindre. Le taux de clients acheteurs, selon les mêmes sources, est maintenu à 20% du nombre de
clients prospects sur les 3 années d’analyse prévisionnelle.
- Le panier moyen en boutique, estimé à 12% du total du séjour en hôtels a été ramené à 10% en
considérant la faible image de marque sur le marché en N1.
18
http://site.forumvietnam.fr/reglementation-du-travail-au-vietnam/, consulté le 18.04.2014
19
M. Robert Mandelbaum, The annual Trends® in the Hotel Industry statistical 2009, PKF Hospitality Research
20
http://www.oanda.com/lang/fr/currency/live-exchange-rates/#USD , consulté le 21.04.20014 à 20h50.

24. 21
- Pour l’évaluation des charges d’exploitation, le salaire de l’employé de la boutique est apprécié
selon les normes locales (voir la partie 4.2 Diagnostique RH) à 300€. Les autres charges sont relatives
à l’étude PKF de 2009.19 Cependant, le coût des produits vendus a été majoré à 60% pour la
première année estimant, sur les années suivantes, l’entretien de meilleures relations fournisseurs et la
possibilité à venir d’économies d’échelle ainsi qu’une meilleure gestion des stocks. Les autres charges
variables majorées à 6%, résultent d’un prix des ressources en énergie particulièrement élevé sur la
région Nord-Vietnam quasi dépendante des régions du sud de la Chine pour l’approvisionnement en
électricité.
Ci-après, les résultats obtenus :
Après déduction du nombre de clients prospects (sur base du nombre de clients hôtels pondéré par l’indice
clients/chambre occupée), j’estime un nombre de clients acheteurs de 20%, soit 2110 clients boutique en N1
pour un panier moyen de 23€.
Le chiffre d’affaire annuel de la boutique s’élève en N1 à 48.785€ soit 1.07% du CA total de l’hôtel, ce qui
correspond aux normes observées par Robert Mandelbaum, et donne un revenu boutique par chambre
occupée de 0.98€.
Après déduction de l’ensemble des charges d’exploitation, le REX boutique est estimé à 8.635€ et représente
un taux de marge commerciale moyen de 21%. Il s’agit bien d’une activité, impliquant la possibilité
d’effectuer une marge commerciale assurée et sans trop de charges au regard de la petite taille du magasin
et de la proportionnalité des charges qui lui sont relatives. Par ailleurs, cette estimation ne prend en compte
que les ventes effectuées en magasin et néglige celle pouvant être réalisée en chambre ou en outlet, celles-ci
n’impliquant quasi aucune charges supplémentaires.
A.2. Les deux années suivantes :
Les comptes de résultats prévisionnels des deux années suivantes (voir l’Annexe 6 p.28), ont été établis en
tenant compte des mêmes variables que A1 à l’exception de:
- Les taux d’occupation sont évalués sur base des budgets prévisionnels annuels de l’hôtel qui prévoient
en moyenne une hausse annuelle de 3%.
- Suite à l’analyse des tendances démographiques et sociales actuelles sur la région asiatique (en
partie 3.1.c. Le choix d’une région pilote, l’Asie), j’ai estimé une hausse annuelle de 10% du prix
moyen des chambres et de 5% de la durée moyenne du séjour.
- Le taux de captage subi annuellement une augmentation de 10% en raison de l’assise progressive de
la notoriété des produits et de l’image de marque du groupe sur le marché. Cette augmentation a un
effet direct sur le nombre de clients acheteurs, resté à 20%, arrivera à son maximum au terme de
quelques années d’exploitation supplémentaires.
- En A3, la part du coût d’achat des produits vendus dans les charges est diminuée et arrive à 57%
pour les raisons expliquée en A1.
Ci-après, les résultats obtenus :
J’estime un nombre de clients acheteurs de 2423 en A2 soit une hausse de 15% et de 19,4% en A3. Le
panier moyen plafonne à près de 31€ en A3 soit une augmentation de 34,8% entre A1 et A3.
Le chiffre d’affaire annuel de la boutique représente en N2 1,19% du CA total de l’hôtel et 1,5% en A3 pour
74.520€. Il subit sur les 3 années une évolution de 52%. En A3, le CA boutique par chambre occupée est de
1,6€.
Après déduction de l’ensemble des charges d’exploitation, le REX boutique est estimé à 15.171€ en A2 et
22.056€ en A3, soit une progression de 76% puis de 45%, on peut dès lors envisager une stagnation des
résultats boutique à partir de la quatrième année d’exploitation. Le taux de marge augmente de 12% entre
A1 et A3 pour stagner à 30% en troisième année, cela s’explique par une représentativité diminuée des
charges fixes proportionnelle au CA en augmentation ainsi que par une meilleure gestion des achats et stocks.
En outre, cela correspond aux moyennes étudiées sur le marché et confirme la prévision d’une stagnation des
résultats sur les années à venir.

25. 22
B. Estimation du retour sur investissement :
La méthode linéaire annuelle consiste à faire le rapport entre l’investissement réalisé et le gain, ou l’économie
réalisée grâce à l’investissement. Dans notre cas il s’agit d’évaluer la rentabilité de l’investissement sur la
durée, en d’autres termes, « quelle temps faut-il pour que la courbe des gains dépasse celle des coûts
engendrés ? ».
Pour un investissement au mètre carré estimé à 800€21 (incluant réfection et
ameublement basique) et une superficie de 7m², taille de la boutique
existante, on estime un retour sur investissement à 0.65 an, la somme
investie est couverte par l’activité courante de la boutique après 7,8 mois
d’exploitation.
C. Gestion en propre ou lease ?
L’hôtel d’Hanoï délègue actuellement la gestion d’une boutique de 7m² ne répondant en rien à l’identité de
marque Mövenpick et ne commercialisant aucun produit à l’effigie de la marque. L’hôtel se rémunère par le
prélèvement d’un pourcentage des ventes mensuelles. Les P&L des années précédentes (2013 et 2012)
montrent un « fees amount » moyen sur les deux années de 14.000$ soit 10.080€. En comparaison avec les
chiffres calculés dans le compte de résultat prévisionnel de l’exploitation en propre, ce résultat est atteint, et
dépassé de moitié, dès la seconde année d’exploitation et dépassé de 12.000€ après la troisième année.
Au-delà d’une simple approche financière selon laquelle l’exploitation directe de la boutique est une solution
littéralement deux fois plus intéressante (dès deux ans d’exploitation), le contrat d’externalisation n’a aucun
impact sur l’évolution de l’image de marque et sur l’empreinte affective et la perception du produit
Mövenpick sur le consommateur : « Le changement c’est maintenant ?! ».
5. Prise de recul du consultant
L’aboutissement de toute tâche est une invitation à la prise de hauteur. Celle-ci a pour objectif premier de
peser, après coup, les « pours » et les « contres » qui résultent d’un long travail d’analyse et constitue un point
d’ordre dans la recherche de possibles améliorations. Il s’agit donc de faire, l’espace d’un instant, machine
arrière et de m’interroger sur le les apports éventuels d’une pareille stratégie sur la structure actuelle du
groupe et sur mes espérances en terme de conséquences.
A posteriori, la présente étude aura permis un réel apport de connaissances du contexte global relatif au
marché des produits logotés ainsi que sur son fonctionnement. Dans un second temps, elle m’aura amené à une
remise en question des relations entretenues au sein de la structure Mövenpick AG qui paraissent aujourd’hui
immuables et qui vraisemblablement, gagneraient à évoluer, à la vue des perspectives respectives de chaque
DAS. Les recommandations proposées dans ce rapport pourront constituer un outil supplémentaire dans le
chantier actuel de croissance du groupe et permettront de conduire la politique d’expansion sous un autre
aspect que celui de l’hôtellerie pure. On pourrait facilement imaginer, en dehors des hôtels, des points de
ventes indépendants, qui pourraient être une façon pour Mövenpick de pénétrer certains marchés en
maximisant sa visibilité d’une part et en optimisant les coûts de structure, souvent lourds, d’une implantation
hôtelière.
Si ce module était à refaire, j’aurais aimé avoir plus de temps pour pouvoir aller plus loin dans la recherche
et la récolte d’informations. Cela m’aurait permis de mettre en place des outils d’évaluation plus performants
et plus aboutis, permettant de dégager des retombées précises à la fois qualitatives et quantitatives.
Par ailleurs, j’aurai d’avantage sollicité mon réseau professionnel et intime, ainsi que l’avis des acteurs
directement impliqués dans la politique de croissance du groupe. L’apport de personnes internes au groupe
m’aurait probablement permis de miser au maximum sur la carte de la pertinence.
21
http://www.devispro.com/prix-travaux-metre-carre.php, consulté le 19.04.2014.

26. 23
6. Conclusion
Le lancement et la commercialisation de produits dérivés apparait clairement comme une mise à la page pour
le groupe Mövenpick dans sa totalité. Fidèle à ses valeurs d’excellence, de précision et de qualité, il pourrait
être temps pour le groupe d’ajouter à son portrait une notion d’innovation et de nouveauté pour venir épauler
le tournant qui s’annonce pour la marque d’ici à 2015.
Ce n’est pourtant pas faute d’exemple… « Cheval Blanc utilise ses hôtels pour promouvoir les produits
LVMH », « Swissôtel confirme la tendance et lance une collection dédiée à la vente ainsi le client peut
emporter chez lui bougies et autres produits de décoration », « Marriott propose également à la vente ses
produits phares ». Absente de la toile et très peu présente sur ce marché en plein boom, Mövenpick doit
impérativement se munir des bonnes armes pour le bon combat.
Nouveau centre de profit mais également vecteur inconsidéré de publicité indirecte et d’image, cette solution
serait une occasion pour Mövenpick de jouer la carte de la polyvalence et de faire valoir au grand jour, à
l’internationale et à moindre coût, ses multiples savoirs faire. Si l’union fait la force, Mövenpick doit s’appuyer
sur sa diversité pour se doter de points d’expertise et rivaliser avec les grands du secteur.
La phase de mise en place des axes de développement, dont cette étude fait état, pourrait constituer une
première marche pour le groupe et invite à envisager d’autres modes de distribution.
Ainsi, pourquoi ne pas envisager à plus long terme le développement des produits qui font la force de la
marque Suisse sous forme de contrat de licence ?
Une fois les gammes définies et testées en direct via le réseau de distribution propre au groupe (boutique,
outlets, site internet…), le dépôt d’un brevet et l’acquisition d’une licence de marque serait un outil de
diversification de la distribution et de massification de l’image. Alors à quand des magasins de vente au
détail des produits de la chaine dans les malls de luxe ?

27. 24
Annexes :
Annexe 1 : Tableau analytique des stratégies pour MHR et les autres activités du groupe en termes de commercialisation et distribution :

28. 25
Annexes 2 : Visuels et typologie de produits non-alimentaires :
Annexe 3 : Cout d’achat moyen des produits vendus par gamme de produits :
v

29. 26
Annexe 4 : Liste des produits Fine Food commercialisables en boutique d’hôtel et leurs coûts d’achat pour MHR.22
22
Obtenu via le head office Fine Food de Zurich après entretien avec Patrick Schweizer, Directeur marketing du groupe Mövenpick Fine Food.

30. 27
Annexe 5 : Compte de résultat prévisionnel mois/mois de la première année d’exploitation :

31. 28
Annexe 6 : Comptes de résultats des années 2 et 3 :

32. 29
Bibliographie
 Livres
- Espalioux, JM (2001) Les opportunités de croissance. Les Editions d’Organisation : Paris.
- Bô, D (2010) Brand Culture, Développer le potentiel culturel des marques. Editions Dunod :
Paris.
- Johnson , G, Scholes, K, Whittington, R (2005) Exploring Corporate Strategy. Pearson
Education Limited: Edimburg.
- Wheeler, A (2009) Designing Brand Identity, third edition. Wiley: Hoboken, New Jersey.
- McCabe, S (2009) Marketing Communication in Tourism & Hospitality. Elsevier Ltd,
Oxford.
- Adcock, D (2001) Marketing Strategies for Competitive Advantage.Wiley, England.
- Harrison Jeffrey.S, Enz, Cathy A (2005), Hospitality Strategic Management. Wiley,
England.
- Iunius Ray F, Fraenkel,S (2009), Hôtellerie de Luxe, productivité, qualité, rentabilité. De
boeck, Bruxelles.
- Chouraqui, N (2002), Au pays des licences. Editions Dunod : Paris.
- Kapferer JN, New strategic brand management : creating and sustaining brand equity
long term – 4th ed.
- Kotler et Dubois, Marketing Management 14e édition, Pearson 2013.
- Underhill Paco, La Science du shopping, Editions Village Mondial, collection Marketing,
2004.
- Courvoisier Fabienne Anne & Francois, Pratique du Marketing, Editions Loisirs et
pédagogie, 2006.
 Etudes, recherches et articles universitaires :
- Country Brand Index 2012-13 / © FutureBrand, All Rights Reserved
- M. Robert Mandelbaum, The annual Trends® in the Hotel Industry statistical 2009, PKF
Hospitality Research
- Xerfi Global, Wushuang FEI, Market Analysis-2013-2015 Trends-Corporate strategies,
December 2013 (code: 3XSME02)
- Harold-L.Sirkin for Boston Consulting Group, Made in America again? – Août 2011.
- Weili Gao, Yang Guan (2009), The Brand Derivative Products' Experience Design.

33. 30
 Sources internet :
- http://www.tendancehotellerie.fr/article1069 consulté le 03.04.2014.
- Extrait de commerce affiné, FOSC (Feuille officielle Suisse du commerce), trouvé le
04.04.2014 sur « Moneyhouse.com », équivalent suisse de « Societé.com ».
- http://csimarket.com/Industry/industry_Profitability_Ratios.php?ind=1301, Consulté le
15.04.2014.
- http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=12&ref_id=20138&page=decimal
/dec2013329/dec2013329_p5.hm le 14.04.2014, consulté le 16.04.2014
- http://site.forumvietnam.fr/reglementation-du-travail-au-vietnam/, consulté le
18.04.2014
- http://www.oanda.com/lang/fr/currency/live-exchange-rates/#USD , consulté le
21.04.20014 à 20h50.
- http://www.devispro.com/prix-travaux-metre-carre.php, consulté le 19.04.2014.
 Articles de revues spécialisées:
- Sabine GERMAIN, Les Echos n° 19326 du 11 Janvier 2005 • page 8.
 Documents et circulaires internes :
- Mövenpick Hotels and Resort development brochure 2012/2013.
- Group official shareholders presentation 2013.
 Documents concurrents :
- Give Away Katalog Hilton Worlwide 2012/2013.
- Catalogue interne Soboutique Sofitel 2012/2013.
- Swissôtel Business Development Brochure 2013.
 Interviews :
- L’obtention des coefficients multiplicateurs à fait l’objet de nombreuse conversations
téléphoniques avec des professionnels du milieu: Directeur commercial du « Lit national »
pour les gammes literie, matelasserie et linge de lit; responsable de plusieurs magasins de
décoration parisiens pour les gammes Déco/ accessoires et art de table...
- Interviews respectives de Jean Louis Leimbacher et de Marie de Jacquelot effectuées en date
du 14.04.2014.