Ankica Mamić, za odnose s javnošću i marketing ključni faktor za provođenje uspješnog komunikacijskog managementa unutar organizacije je uspostavljanje korporativne kulture, vrijednosti i uvjerenja te mobiliziranje zaposlenika da svojim radom podupiru tu kulturu i viziju organizacije

1. Organizacijska
kultura i struktura
Napredni Program
Ankica Mamić
IM&C agencija
24. studeni 2008.

2. Zašto?
 ključni faktor za provođenje uspješnog
komunikacijskog managementa unutar organizacije je
uspostavljanje korporativne kulture, vrijednosti i
uvjerenja te mobiliziranje zaposlenika da svojim
radom podupiru tu kulturu i viziju organizacije
 uspostavljanjem kulture stvara se atmosfera unutar
organizacije koja potiče i zahtjeva konzistentno
usklađivanje potreba zaposlenika i ciljeva same
organizacije

3. CVFCC= Competing Values Framework for
Corporate Communication
 okvir korporativnih komunikacija sadrži međusobno
konkurentne vrijednosti
 u stvarnosti su te vrijednosti međusobno
komplementarne i uključive
 CVFCC naglašava da se korporativni komunikatori
često nalaze pod teretom kontradiktornih i često
nekonzistentnih očekivanja
 svojevrsni kompas
 vertikalna dimenzija – od decentraliziranih komunikacijskih
mreža do centraliziranih komunikacijski struktura
 horizontalna dimenzija – od eksternih do internih
komunikacija

4. CVFCC
Eksterna
komunikacija
(image)
Interna
komunikacija
(identitet)
Fleksibilnost
Decentralizirana
komunikacijska mreža
Kontrola
Centralizirana
komunikacijska struktura
Izvor:A. Belasen 2008

5. Organizacijska kultura
 predstavlja način života i rada u organizaciji
 ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako
različitih znanih i neznanih zaposlenika iz prošlosti i
sadašnjosti tako i šireg i užeg okruženja organizacije
koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih
sposobnosti
 čini ju sustav vrijednosti, vjerovanja, načini
razmišljanja zaposlenika koji im daje osjećaj
organizacijskog identiteta
 inicijalno se oblikuje kao rezultat kolektivnih
uspomena, prošlih iskustava te pod utjecajem jakog
vodstva i prijašnjeg i sadašnjeg

6. Organizacijska kultura
 “skup svjesnih i nesvjesnih uvjerenja i vrijednosti te
uzoraka ponašanja koji definiraju identitet i oblikuju
okvir značenja za skupinu ljudi”
(McCollom 1994)
 ima veliki utjecaj na dugoročno poslovanje i
financijske performanse organizacije
 korporativna kultura – načini ponašanja
zaposlenika definirani od strane lidera organizacije

7. Organizacijska kultura
 snažna kultura oblikuje ponašanje zaposlenika kao i
odgovor organizacije na zahtjeve okruženja
 u dinamičkom okruženju kultura mora fleksibilna
tako da u potpunosti odgovara zahtjevima okruženja
 cilj je zadržati snažnu kulturu koja pruža učinkovitu
internu integraciju ali i adaptaciju eksternim uvjetima

8. 6 kriterija za klasifikaciju kulture
 dominantne karakteristike organizacije
 strukturirana, orijentirana cilju, poduzetnička, sklona riziku,
osobna, obiteljski ugođaj
 stil vodstva
 organiziran, koordiniran, orijentiran rezultatima, inovativan,
poduzetan, mentorski
 način upravljanja zaposlenicima
 sigurnost, predvidljivost, natjecateljski, ambiciozan, inovativan,
sklon riziku, konsenzus, timski rad

9. 6 kriterija za klasifikaciju kulture
 “organizacijsko ljepilo” (što ju drži na okupu)
 pravila, politika, uspjeh, ostvarenje ciljeva, inovacija i razvoj,
lojalnost, međusobno povjerenje
 strateški naglasak
 na stabilnosti, na pobjeđivanju, na stvaranju novih izazova, na
razvoju pojedinaca, povjerenju, otvorenosti
 kriterij uspjeha
 nizak trošak, pouzdanost, efikasnost, osvajanje tržišta, pobjeđivanje
konkurencije, kreiranje najnovijih i jedinstvenih proizvoda i usluga,
razvijanje zaposlenika, timski rad

10. Klasifikacija organizacijske
kulture – stavovi zaposlenika
 Cameron i Quinn (1999) razvili model procjene
organizacijske kulture
 organizacijska kultura pojedine organizacije utvrđuje
se istraživanjem stavova zaposlenika o 6 kriterija za
klasifikaciju kulture
 4 tipa organizacijske kulture prema Cameornu i
Quinnu:
 Kultura hijerarhije
 Kultura tržišta
 Kultura klana
 Kultura Adhoc-kracije

11. Kultura hijerarhije
 formalizirano i strukturirano radno okruženje
 pravila i procedure
 lideri su dobri koordinatori i organizator
 vrijednost se polaže na stabilnost, predvidljivost i
efikasnost
 formalna pravila i politika s ono što organizaciju drži
na okupu

12. Kultura tržišta
 fokusira se na vanjsko okruženje i na transakcije s
investitorima, poslovnim partnerima i regulatorima
 organizacija je orijentirana na postizanje rezultata
 lideri imaju izraženi natjecateljski duh
 vrijednost se polaže na kompetitivne aktivnosti i
postizanje zacrtanih ciljeva
 potreba za pobjeđivanjem je ono što drži
organizaciju na okupu

13. Kultura klana
 interaktivno radno okruženje puno međusobne
potpore
 organizacija je poput proširene obitelji za
zaposlenike
 lideri se ponašaju kao mentori, a percipirani su kao
“roditelj”
 vrijednost se polaže na individualni razvoj, visoki
stupanj kohezije, moral, konsenzus i timski rad
 lojalnost i tradicija su ono što organizaciju drži na
okupu

14. Kultura Adhoc-kracije
 dinamičko, kreativno i poduzetničko radno okruženje
 zaposlenici su skloni riziku
 lideri su vizionari, orijentirani na inovacije i skloni
riziku
 vrijednost se polaže na nastojanje da se uvijek bude
korak ispred konkurencije, stjecanje novih znanja,
spremnost na promjenu i odgovaranje na izazove
 opredijeljenost inovacijama je ono što organizaciju
drži na okupu

15. Klasifikacija organizacijske kulture
– tolerancija rizika, feedback i nagrade
 Deal i Kennedy (1982) predložili klasifikaciju
organizacijskih kultura prema stupnju tolerancije
prema riziku, povratnoj informaciji i nagradama
 Njihova klasifikacija odgovara Cameronovoj i Quinnovoj
klasifikaciji prema stavovima zaposlenika i CVFCC-u
 4 organizacijske kulture:
 Work-hard, play-hard culture (Radi žestoko, igraj
žestoko)
 Tough-guy macho culture (Jaki mačo tip)
 Process culture (Procesna kultura)
 Bet-the-company culture (kultura klađenja)

16. Kultura radi žestoko, igraj žestoko
 odgovara Kulturi klana
 visoka predanost ciljevima i razmjenjivanju
kvalitetne povratne informacije o rezultatima i
pozitivne nagrade

17. Kultura jakog mačo tipa
 odgovara Adhoc-kraciji
 promjena i nesigurnost uzrokuju visoku razinu
rizika
 brza i točna povratna informacija je potrebna
kako bi se odgovorilo promjenjivom okruženju

18. Procesna kultura
 odgovara Hulturi hijerarhije
 stabilan tok povratne informacije omogućen je
procedurama i formalnom komunikacijom
 dobivanje povratne informacije ide vrlo sporo,
jer se ova kultura temelji na stabilnosti i
predvidljivosti
 nagrade su skromne, stupanj rizika nizak

19. Kultura klađenja
 odgovara Kulturi tržišta
 visoki stupanj rizika
 spor proces dobivanja povratne informacije
 organizacija prolazi kroz tranziciju kako bi se
repozicionirala na tržištu
 dugoročni ciljevi
 rezultati (povratna informacija) su često
nepoznati do zadnjeg trenutka

20. Temeljne
vrijednosti
Integracija
Regulacija
Informacija
Inovacija
Adhoc-kracija
TržišteHijerarhija
Klan
Procesna
Jaki mačo tipRadi žestoko,
igraj žestoko
Klađenje
Izvor:A. Belasen 2008: 106
4 tipa organizacijske kulture

21. Organizacijska struktura
 “sveukupnost veza i odnosa između svi činilaca
poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa
unutar svakog pojedinog činioca poslovanja”
(M. Novak 1989)

22. Vrste organizacijskih struktura
 Funkcijska organizacijska struktura
 Procesna organizacijska struktura
 Divizijska organizacijska struktura
 Proizvodna
 Teritorijalna
 Orijentirana kupcima
 Projektna organizacijska struktura
 Matrična organizacijska struktura
 Hibridna organizacijska struktura
 Mješovita organizacijska struktura

23. Teorije upravljanja
 Agencijska teorija
 Teorija uslužnosti

24. Agencijska teorija
 opisuje, razjašnjava i formalizira odnos između
principala(onaj koji angažira) i agenta (druga strana
koja obavlja određeni posao)
 cilj – pronaći optimalni ugovor između principala i
agenta
 ugovorni odnos je fokalna točka teorije – principal
želi maksimalizirati svoju korisnost uz minimalna
davanja agentu, a agent želi maksimalizirati vlastitu
korisnost

25. Agencijska teorija – odnos
principala i agenta
PRINCIPAL AGENT
Različitost ciljeva
Informacijska
asimetrija
Različita sklonost
riziku
oportunizam
Izvor: D. Tipurić 2008: 117

26. Teorija uslužnosti
 odbacuje pretpostavke agencijske teorije
 potrebno je izgraditi kontekst u kojem manageri
percipiraju kako je usluživanje interesa vlasnika u
njihovu interesu
 u uslužnom su odnosu ciljevi vlasnika i managera
zajednički pa je djelovanje managera u interesu
organizacije
 ključna motivacija managera je težnja sa dobro
obavi svoj posao i da bude dobar upravljač
sredstvima poduzeća – ostvaruje više zadovoljstva
služeći grupi nego zadovoljavajući vlastite interese

27. Izbor između agencijskog i uslužnog odnosa
minimizirani
potencijalni troškovi
zajednički agencijski
odnos
agent se ponaša
oportunistički
principal je ljut i
prevaren
principal se ponaša
oportunistički
manager je
nezadovoljan i
prevaren
maksimalizirani
potencijalni rezultati
zajednički odnos
uslužnosti
Izbor principala
managerski
izbor
uslužitelj
uslužitelj
agent
agent
Izvor: J.H. Davis, D.F. Schoorman i L. Donaldson 1997

28. Literatura
 Belasen, A.T., (20089, “The Theory and Practice of Corporate
Communication, A Competing Values Perspective”, Sage Publications
Inc
 Cornellisen, J. (2007), “Corporate Communications: Theory and
Practice”, London:Sage
 Davis, J.H., Schoorman, D.F. I Donaldson, L. (1997), “Toward a
Stewardship Theory of Management”, Academy of Management
Review
 Grunig, J.E. and Hunt, T. (1984), “Managing Public Relations“, New
York: Holt, Rinehart & Winston
 Cutlip, S.M., Center A.H., Broom, G.M. (2006) “Effective public
relations“, Ninth edition, Upper Saddle River, New Jersey Pearson
Education Inc., Prentice Hall
 Sikavica, P. I Novak, M. (1999), “Poslovna organizacija, 3. izdanje,
Zagreb:Informator
 Tench, R., Yeomans, L. (2006), “Exploring Public Relations“, Pearson
Education Limited, Essex CM202JE, England
 White, J. i L. Mazur, (1995), “Strategic Communications
Management”, Harlow: Adison-Wesley

29. Pitanja?

30. Hvala!!
Ankica Mamić
Integralni marketing i komunikacije d.o.o.
www.imc-agencija.hr
ankica.mamic@imc-agencija.hr