University of Bath
International Management and Modern Languages - German
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Inhaltsübersicht
1) Einführung ............................................................................................
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1) Einführung
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Watzlawick, P., 1985. Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien.
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2014: Excel Listen
2015: Excel + PipeDrive+Excel VBA Abwicklung
2016: Excel+WeClapp
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Dissertation Purefoods Umstrukturierung seiner Business-Development-Abteilung

  1. 1. University of Bath International Management and Modern Languages - German Purefoods Umstrukturierung seiner Business-Development-Abteilung Wird eine verringerte Führungsspanne sich positiv auf die interne Kommunikation des Unternehmens auswirken? Von: Angelica Giani Referentin: Astrid Forsyth 7. Oktober 2016 Wortzahl:5.370
  2. 2. 2 Inhaltsübersicht 1) Einführung ............................................................................................................................... 3 1.1) Purefood GmbH....................................................................................................................3 2) Veränderungsmanagement in der Literatur............................................................................. 4 3) Abteilungsstruktur und interne Kommunikation ..................................................................... 5 4) Methodik…………………………..………………………………….………………….....…………………………………………………5 5) Umstrukturierung der Business-Development-Abteilung ......................................................... 6 5.1) Umstrukturierungen zwischen 2014 und August 2016 .............................................................6 5.1.1) Key Performance Indicators ....................................................................................7 5.2) Kritische Punkte....................................................................................................................7 5.2.1) Horizontale Kommunikation ...................................................................................8 5.2.2) Vertikale Kommunikation .......................................................................................9 5.3) Die neue Business-Development-Struktur...............................................................................9 5.4) Anwendung der Veränderungsformel von Beckhard und Harris .............................................10 5.5) Kosten-Nutzen-Analyse der Veränderung.............................................................................12 5.5.1) Kosten.................................................................................................................12 5.5.2) Nutzen.................................................................................................................12 5.6) Ergebnisse und Empfehlungen .............................................................................................13 6) Schlussfolgerungen................................................................................................................. 13 7) Bibliographie .......................................................................................................................... 14 7.1) Bücher...............................................................................................................................14 7.2) Zeitschriften .......................................................................................................................15 7.3) Webseiten ..........................................................................................................................16 7.4) Interne Dokumentation........................................................................................................16 Anhang A, Vorschläge der Vertriebsteams zur neuen Vertriebsstruktur……………..…..……16 Anhang B, Interview mit CEO Felix Leonhardt, 11.07.2016…………………………….………17
  3. 3. 3 1) Einführung Veränderung ist in der Welt der Start-ups die einzige Konstante. Ein schnelles Wachstum ist tatsächlich für Unternehmen in der Anfangsphase wichtig, um mit der Marktentwicklung Schritt zu halten und auf lange Sicht erfolgreich am Markt zu bestehen. Junge Unternehmen sind durch dynamische Strukturen und die Dominanz von Netzwerken gegenüber Hierarchien gekennzeichnet, was ein positiver Faktor für die Erweiterung sein kann und es ihnen ermöglicht, schnell zu agieren und kreativ zu sein (Kotter, 2012). Wie von Davila, Foster und Jia (2010) argumentiert, muss die Änderung von einem persönlichen zu einem professionellen Führungsstil vorgenommen werden, wenn das Unternehmen zwischen 50 und 100 Mitarbeiter umfasst: Dies ist die Spitze der sogenannten „unternehmerische Krise“1 . Das Start-up-Unternehmen purefood GmbH ist vorzeitig an den Punkt angelangt, um einen Wechsel im Führungsstil zu initiieren. Zwei Jahre nach seiner Gründung beschäftigt das junge Unternehmen mit Hauptsitz in Hamburg 27 Mitarbeiter von Praktikanten bis hin zu Vollzeitangestellten und vertreibt die Marke Lycka auf dem nationalen Markt mithilfe der Anwendung neuer Marketing- und Vertriebsstrategien. Insbesondere hat das Start-up im Laufe der Jahre seine Business-Development-Abteilung neu strukturiert und dezentralisiert sowie verschiedene Strukturen getestet, um eine maximale Kundenabdeckung und eine langfristige nationale Expansion zu erreichen. Der Zweck der vorliegenden Arbeit besteht in einer Diskussion der bisherigen Auswirkungen dieser Umstrukturierungen in Bezug auf die interne Kommunikation sowie einer Analyse der weiteren strukturellen Veränderungen, die purefood im August und September 2016 durchgeführt hat, um die interne Organisation und Kommunikation zu verbessern. Es wird angenommen, dass die Einführung einer mittleren Ebene zwischen Topmanagement und Praktikanten in der Business-Development-Abteilung, und damit einer verringerten Führungsspanne, die optimale Lösung für purefood ist, um eine strukturierte interne Kommunikation zu entwickeln und die Effizienz zu steigern. 1.1 Purefood GmbH Das Geschäftskonzept der im Jahr 2014 gegründeten purefood GmbH sind die Produktentwicklung und der Vertrieb von natürlichen und nachhaltig hergestellten Lebensmitteln für den Lebensmitteleinzelhandel. Das Unternehmen entstand durch die Fusion von zwei Frozen-Yogurt-Start-ups: mien fro’Natur und Lycka Frozen Yogurt. Während mien fro’natur als regionale Marke ausschließlich in Hamburg verkauft wird, ist Lycka Frozen Yogurt das erste Produkt von purefood, das deutschlandweit vertrieben wird. Grundidee ist, dass Lebensmittel die Welt besser machen können; der Slogan „food that matters“ leitet sich daraus ab. Tatsächlich ist Lycka Frozen Yogurt aufgrund einer Kooperation mit der Deutschen Welthungerhilfe e. V. das erste soziale Produkt in deutschen Tiefkühltruhen: Jeder verkaufte Becher ermöglicht eine Schulmahlzeit für ein Kind in einem Entwicklungsland (Leonhardt, 2015). Von Januar bis Juli 2016 war die Autorin im Rahmen ihres Pflichtpraktikums mit einem Kollegen für das Business Development in der Region Mitte verantwortlich. Die Hauptaufgaben der Business-Development- Abteilung umfassen Marketing und Vertrieb für die jeweilige Region; hierzu zählen die Neukundenakquise durch Besuche und Anrufe, die Bestandskundenbetreuung sowie die Durchführung von Promotionaktivitäten. 1 Phaseder Übergang von einem kleinen Start-Up zum Mittelständler. DiesePhase istoft eine Zeit von Krise,weil eine Notwendigkeit für Neugestaltung der Organisationsstruktur und Veränderungen in dem Unternehmers persönlichen Führungsstil besteht (Feldbaumer, 1977).
  4. 4. 4 2) Veränderungsmanagement in der Literatur Im Rahmen der schnellen technologischen Entwicklung der letzten Jahrzehnte wächst exponentiell die Zahl von Managementkonzepten, die eine Lösung für Veränderungsdruck geben sollen. Veränderungsmanagement ist seit vielen Jahren von Interesse in der Welt der Forschung. Es ist definiert als die Anpassung von Managementprozessen und Strategien, die Wandel in einer Organisation bewirken sollen. Dies umfasst alle Ebenen des Wirtschaftslebens und zeigt sich neben anderem in der Anwendung neue Konzepte, Systeme, Instrumente und Verhaltensweisen (Springer Gabler Verlag, o. J). Eine der ersten Perspektiven in der Veränderungsmanagementliteratur ist die von Lewin (1947). Er beschreibt Veränderung als einen Prozess in drei Schritten: Zuerst wird die alte Struktur „aufgetaut“ und die Motivation zur Veränderung hergestellt, danach wird auf das neue Niveau hinübergeleitet mit effektiver Kommunikation sowie durch Ermutigung, Veränderung zu erlauben, und abschließend muss das Unternehmen zurückkehren zur Stabilität. Lewins ursprüngliche Theorie wurde kritisiert, weil sie nur in Zeiten von Stabilität geeignet ist. Sie basiert auf der Annahme, dass Organisationen unter konstanten Bedingungen handeln, die berücksichtigt und geplant werden können (Liebhart und Lorenzo, 2014). Als Folge solcher Kritik entwickelte sich eine Alternative zu dieser Art von Ansatz, die als „Perspektive des emergenten Wandels“ definiert werden kann. Nach dieser Theorie soll Änderung als ein Prozess des Lernens betrachtet werden, in dem die Organisation auf interne und externe Umgebungsänderungen reagiert. Kotter (1995) identifizierte eine Reihe von 8 Beschleunigern, die in Veränderungsbemühungen fehlen, aber von Unternehmen genutzt werden sollten, um die Chancen einer erfolgreichen Veränderungsstrategie zu erhöhen. Er befasst sich mit einigen der Machtfragen rund um Wandel, unterstreicht die Bedeutung eines „gefühlten Bedürfnisses“ und betont die Notwendigkeit, eine Vision zu kommunizieren, was in dem Fall des betrachteten Unternehmens von grundlegender Bedeutung ist. Ihm gelingt es, die Wesentlichkeit einer Führungsrolle zu identifizieren, allerdings betont Kotters Modell nicht die Beteiligung der Arbeitnehmer auf nachgelagerten Hierarchieebenen. Es vermittelt die Vorstellung dass die reale Veränderung von einer „Führungskoalition“ ausgeht, die sie kommunizieren und durchführen muss. In dem Fall von purefood kann die Änderung ohne eine starke Führungskraft nicht realisiert werden, aber Mitarbeiter sind bei der Entscheidungsfindung stark beteiligt. Es lässt sich argumentieren, dass keines dieser Modelle in jedem organisatorischen Kontext in seiner Idealform angewendet werden kann. Die Leistungsfähigkeit einer Organisation variiert abhängig von Situationsvariablen, die während des Veränderungsmanagements betrachtet werden sollen. In diesem speziellen Fall ist ein sich schnell veränderndes organisatorisches Umfeld gegeben, in dem Strategien und Menschen ständig erneuert werden und materielle Ressourcen begrenzt sind. Im Gegensatz zu Lewins Modell gibt es daher keine Stabilität und Situationen, die „aufgetaut“ werden müssen, wodurch das Unternehmen sich der gewünschten Änderung annähert. Die Veränderungsformel von Beckhard und Harris ist am leichtesten anwendbar in Fällen von Umstrukturierung, wie zum Beispiel in dem Fall von purefood. Sie baut auf der oben erwähnten Arbeit von Lewin auf (da Aktivitäten in drei Phasen durchzuführen sind) und befasst sich mit der Bedeutung der Rolle des Managers, vor allem als Kommunikator des Veränderungsbedarfs. Sie interpretiert Wandel als einen Übergang mit einem Zeitraum zwischen der Identifikation der Notwendigkeit für eine Veränderung und dem Erreichen des erwünschten Zukunftsstadiums (Mohr, 1997). Das Modell besagt, dass Organisationen und Personen sich ändern, wenn es UNZUFRIEDENHEIT (D) mit dem aktuellen Stand existiert und eine klare und gemeinsame VISION (V) einer bevorzugten Zukunft besteht. Darüber hinaus müssen akzeptable und realistische ERSTE SCHRITTE (F) existieren, um die Vision zu erreichen. Das Produkt D × V × F soll
  5. 5. 5 größer als der vorhandene Widerstand gegenüber Veränderung sein. Führer der Änderung sind deshalb konfrontiert mit der Aufgabe, ihre Vision zu kommunizieren und einen gewünschten zukünftigen Zustand im Gegensatz zu einer gegenwärtigen Realität der Organisation zu definieren (Cameron, 2015). 3) Abteilungsstruktur und interne Kommunikation Wenig Forschung besteht in Bezug auf die Beziehung zwischen Organisations- und Abteilungsstruktur und interne Kommunikation. Untersuchungen zu diesem Thema haben gezeigt, dass eine starke Korrelation zwischen den beiden Elementen besteht. Hall (1987) argumentiert, dass die Schaffung einer Organisationsstruktur ein Zeichen dafür ist, dass die Kommunikation angeblich einen bestimmten Weg folgt. Die Umfrageforschung von Holtzhausen (2002) in einer großen südafrikanischen Organisation ergab, dass strukturelle Veränderungen in der Prozessführung zu einen verbesserten Informationsfluss und Face-to-Face Kommunikation geführt haben. Grunig (1992) stellt fest, dass die Arbeitszufriedenheit erhöht, wenn eine Organisation eine geeignete Struktur für seine Mitarbeiter implementiert, vor allem, wenn diese Struktur Autonomie fördert. Dezentralisierte Entscheidungsfindung und niedrige Schichtung und Formalisierung, sind wichtige Determinanten der Arbeitszufriedenheit. In einer Folgestudie (2002) hat er gezeigt, dass Organisationen mit organischen Strukturen, die dezentralisiert, weniger formalisiert und geschichtet, und komplexere sind, eine symmetrische interne Kommunikation2 haben. Auf der anderen Seite, Organisationen mit mechanischen Strukturen, die zentralisiert, formalisiert und geschichtet sind und keine Mitarbeiter ermöglichen, an der Entscheidungsfindung zu beteiligen, haben eine asymmetrische interne Kommunikation3 . 4) Methodik Diese Bachelorarbeit wurde mithilfe der Sammlung von sowohl primärer als auch sekundärer Forschung erarbeitet. Hierzu zählen das Interview mit dem Gründer von purefood Felix Leonhardt und die Ergebnisse der im Mai und Juli 2016 durchgeführten Workshops. Ziel der Workshops war die Sammlung von Feedback über die interne Kommunikation zwischen Business-Development-Teams und die Ausarbeitung der folgenden strukturellen Entwicklungen in der Firma. Hinsichtlich der sekundären Forschung hat purefood einen großen Teil der internen Dokumentation zur Verfügung gestellt, zum Beispiel Schulungsunterlagen und Kundenpräsentationen, die genutzt werden konnten, um die bisherigen Veränderungen des Unternehmens nachzuvollziehen. 2 Bei einer symmetrischen Kommunikation befinden sich dieKommunizierenden auf derselben Ebenen, sieversuchen das Niveau von Unterschieden zueinander zu senken oder es ganz zu einer Gleichheitder Partner zu bringen (Watzlawick,1985). 3 In der asymmetrischen Kommunikation sind Informationsstand und Initiativchancen zwischen den Akteuren ungleich verteilt (Watzlawick,1985).
  6. 6. 6 5) Umstrukturierung der Business-Development-Abteilung 5.1 Umstrukturierungen zwischen 2014 und August 2016 Seit der Gründung hat purefood eine Reihe von strukturellen Veränderungen vorgenommen mit dem Endziel, sich in ganz Deutschland zu entwickeln. Unmittelbar nach der Gründung 2014 bestand purefoods Vertriebsabteilung aus zwei Leitern, einer Teilzeitmitarbeiterin, einem Praktikanten und externen Agenturen. Ende des Jahres wurde das gesamte Unternehmen strategisch neu ausgerichtet und weitere Geschäftsbereiche, wie der Verkauf auf Großveranstaltungen und das Shop-in-Shop-System, eingestellt. Insgesamt wurden im Jahr 2014 500 Supermärkte akquiriert; dadurch wurde eine gute Basis an Endkunden geschaffen. Als Konsequenz wurde die Fokussierung auf den LEH (Lebensmitteleinzelhandel) verstärkt und die Produkte konnten durch Marktfeedbacks optimiert werden. Mehrere Zentrallistungen im Lebensmitteleinzelhandel haben das Fundament für eine deutschlandweite Distribution gelegt. Zwischen den Jahren 2014 und 2015 ist die Anzahl der belieferten Märkte auf 1000 angestiegen. 2015 wurden Aktivitäten intensiviert und ein schlagkräftiger Vertrieb mit eigenem Außendienst für Norddeutschland sowie das Rheinland und das Ruhrgebiet eingestellt. Sechs Praktikanten wurden vorrangig zur Akquise neuer Supermärkte und zur Betreuung wichtiger Key-Accounts eingesetzt. Gleichzeitig wurde die Distribution intensiviert und die Regalpflege in Zusammenarbeit mit erfahrenen Vertriebsagenturen in ausgewählten Regionen verstärkt. Diese Struktur war ein Test, um zu beobachten, was bessere Ergebnisse lieferte: Agenturen, Praktikanten oder Mitarbeiter. Am Ende des Jahres 2015 fanden Jahresgespräche mit den Agenturen statt. Es war fraglich, ob es besser gewesen wäre, mit ihnen weiterzuarbeiten oder sich ausschließlich auf die interne Vertriebskraft zu verlassen. Ein erster Vorschlag lautet, eine Agentur pro Region zu nutzen. Die Agenturen würden für die Regalpflege zuständig sein; die interne Vertriebskraft würde den Fokus vollständig auf die Neukundenakquise richten. Der Plan wurde teilweise implementiert, aber statt einer Agentur pro Region hat purefood die Entscheidung getroffen, ausschließlich mit der Agentur Genuport weiter zu kooperieren und eine Business-Development- Abteilung mit Praktikanten zu erstellen. Der Grund dafür war, dass Praktikanten gute Akquisequoten erzielten und insgesamt hinsichtlich der Kosten pro akquirierten Markt deutlich günstiger als Agenturen oder ein anderes Modell waren. Aufgabe des Business Developments waren nicht nur Vertriebsaktivitäten, sondern auch die Organisation und Durchführung von Promotionaktivitäten und Veranstaltungen in den jeweiligen Regionen. Die Agentur hatte die Aufgabe, purefood bei der Betreuung der bestehenden Kunden im ganzen Land zu unterstützen. In der ersten Hälfte des Jahres 2016 hat das Unternehmen deshalb weiter in sein eigenes Business-Development-Team investiert und das sogenannte „Praktikantenmodell“ umgesetzt: 16 Praktikanten wurden in Teams von 2 bis 3 Personen organisiert und in 6 Regionen verteilt: Nord, Mitte, Ost, West, Süd und Südwest. Dies konnte als dezentralisierte Struktur definiert werden, weil Teams an das Management berichteten, aber die komplette Verantwortung hinsichtlich der Verwaltung ihrer Regionen besaßen. Im Jahr 2016 (bis Juli) bezogen durch die Erweiterung des Business Developments in ganz Deutschland 2000 Supermärkte das Produkt (Leonhardt, 2016). Wie der Gründer Leonhardt erklärt (siehe Anhang B), wurde der Veränderungsprozess von der Geschäftsführung der Firma verwaltet und danach an die Mitarbeiter kommuniziert, ohne auf Widerstand zu stoßen. Die verschiedenen Strukturen, die bis 2016 genutzt wurden, waren Tests und keine vorab analysierten Modelle; damit konnte beobachtet werden, was besser funktionierte, und Potenzial zur Verbesserung identifiziert werden. Obwohl Leonhardt sich mit vielen Unternehmen beschäftigt hat, war
  7. 7. 7 festzustellen, dass sie unterschiedliche Strategien anwendeten; seinem Kenntnisstand nach gibt es wenige Unternehmen, die eine Struktur wie diejenige von purefood nutzen. Leonhardt macht klar, dass der Übergangsprozess zwischen der bisherigen und der neuesten Struktur schnell nach der Entscheidung erfolgte. Dies erforderte die Implementierung eines Rekrutierungsprozesses und die Gestaltung neuer Ausbildungs und Abrechnungsmodelle. 5.1.1 Key Performance Indicators Um den Erfolg dieser Umstrukturierungsprozesse und auch der potenziellen zukünftigen Umstrukturierungen quantitativ zu messen, konnte die Firma durch mehr als 100 Marktbesuche im Jahr 2014 eine Reihe von konkreten Kennzahlen in Bezug auf Vertriebssteuerung und Kundenbetreuung definieren. Wichtigste Key Performance Indicators4 im Bereich Vertrieb sind Kosten pro Kundenakquise, Kosten pro Besuch und Anzahl an Besuchen pro Woche. Durch Vertriebsplanung und Vertriebscontrolling wird sichergestellt, dass purefood für die jeweilige Zentrale eine zufriedenstellende Distributionsquote erreicht. Das wird durch regelmäßige Besuche in allen Supermärkten ermöglicht: Mithilfe der Besuche werden neue Kunden von den Business-Development-Teams akquiriert, die Platzierung von Lycka Frozen Yogurt kontrolliert und optimiert und die Märkte mit neuen Informationen sowie POS-Materialien versorgt. Ein lokales Marketingkonzept wurde in den Regionen entwickelt und besteht aus Point-of-Sale-Marketing, Promotions und Verkostungen. Zur Messung des Erfolgs einer solchen Strategie wurden vier weitere KPIs definiert: Gesamtreichweite, Tausend-Kontakt-Preis, Anzahl der Personen, die das Produkt probieren, und Markenbewusstsein (Letzteres wird durch Google-Verbraucherbefragungen überwacht). Die Realisierung der KPIs wird am Ende jedes Jahres überprüft. 5.2 Kritische Punkte Das neueste Modell war noch ein Experiment und daher nicht frei von Schwachstellen. Der Fall von purefood belegt eine umgekehrt proportionale Beziehung zwischen Geschäftsexpansion und interner Kommunikation. Aufgrund der Verteilung der Business-Development-Teams über eine solch breite Fläche, die das Ergebnis der Dezentralisierung war, wurden Bedenken geäußert, dass die Firma den internen Zusammenhalt verlieren könnte, sowohl vertikal (zwischen Management und Vertriebsteams) als auch horizontal (zwischen den verschiedenen Teams). Ein Workshop wurde im Mai 2016 von den Teams selbst durchgeführt mit dem Ziel, Feedback und Vorschläge zur internen Kommunikation zu sammeln. Die Ergebnisse haben das gemeinsame Anliegen aufgezeigt, dass eine solche Struktur die Barriere gegen Delegation der Entscheidungsfindung, Feedback, Kommunikation zentrierte Initiativen und das gegenseitige Verständnis zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen erhöht hat. Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur sind Kommunikationskanäle eine wichtige Überlegung. Die interne Kommunikation eines Start-ups spiegelt die Prinzipien, die sie umfasst, wider: Wird die Vision richtig mitgeteilt? Wird die individuelle Initiative bewertet? Sind Aufgaben eindeutig zugeordnet? Erfolg oder Misserfolg für ein Start-up kann davon abhängen, ob diese Kommunikation wirksam ist oder nicht. Das Wachstum eines Unternehmens soll parallel zur Entwicklung der internen Kommunikation verlaufen. 4 Kennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung oder Auslastungdes Betriebs, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten oder einer Maschinebeziehen (Springer Gabler Verlag, o. J).
  8. 8. 8 Die Struktur der Business-Development-Abteilung in der ersten Hälfte des Jahres 2016 bestand, wie oben erwähnt, aus 6 Teams mit je 2 bis 3 Praktikanten. Die Teams berichteten an drei Ansprechpartner, die in Zentralvertrieb (Leonhardt), Key-Account-Management (Mühe) und Eventmanagement (Rose) eingesetzt waren. Darüber hinaus musste der CEO, verantwortlich für den Zentralvertrieb, die Kommunikation mit der Agentur Genuport halten. Auf diese Weise wurde die Hierarchie flach gehalten und die direkte Kommunikation zwischen Topmanagement und Mitarbeitern gefördert. Allerdings ist es offensichtlich, dass die Kommunikation chaotisch wurde, und es gab keine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten (siehe Abbildung 1). L M R OSTx2 WESTx3 NORDx3 MITTEx2 SUDx3 SUD-WESTx2 AGENTUR Abbildung 1: Die Strukturvon purefoods Business-Development-Abteilung zwischen JanuarundAugust 2016. 5.2.1 Horizontale Kommunikation Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern auf der gleichen Ebene ermöglicht eine leichtere Problemlösung, den Informationsaustausch zwischen verschiedenen Arbeitsgruppen und die Koordination der Aufgaben zwischen Abteilungen und Projektteams. Wenn ein Unternehmen wächst, ist horizontale Kommunikation ein guter Weg, ein Gefühl von Einheit zu schaffen. Damit arbeiten alle Beteiligten auf die gleichen Ziele hin. Gemäß Hendrick (2001) würde die Effizienz eines Unternehmens durch die Erleichterung der Kommunikation zwischen Untergebenen verbessert. Er argumentiert, dass die Manager weniger direkte Berichte erhalten würden, wenn die Untergebenen häufig miteinander interagierten. Die allgemeine Ansicht im Mai 2016 bei purefood war, dass die Firma horizontale Kommunikation lediglich in einem geringen Ausmaß berücksichtigte, wobei geeignete Maßnahmen, die Kommunikation zu verbessern, nicht gefördert wurden. Teams waren ausschließlich verantwortlich für ihre eigenen Regionen, sodass keine praktische Notwendigkeit bestand, miteinander zu kommunizieren. Das Ergebnis war, dass die Teams selten Möglichkeiten von Konfrontation und Kooperation hatten. Praktikanten benötigten eine Plattform, um ihre alltäglichen Bedürfnisse und Probleme untereinander zu kommunizieren. Während des Workshops konnten die Praktikanten eine Reihe von sofortigen Lösungen zur Verbesserung der horizontalen Kommunikation vorschlagen. Unter diesen finden sich:  ein Online-Chat nur für Praktikanten,  regelmäßige gegenseitige Besuche zwischen Teams, um miteinander zu arbeiten und einander Feedback zu geben,  ein gemeinsam genutzter Ordner, in dem alle Informationen zu verschiedenen Themen veröffentlicht werden können,  ein „Buddy-System“, in dem jede Woche Praktikanten miteinander gepaart werden, um sich gegenseitig anzurufen, mit dem konkretem Zweck die vorherige Woche zu besprechen und Tipps auszutauschen. Alle diese Vorschläge wurden implementiert und in einer späteren Sitzung zeigte sich, dass die betroffenen Parteien mit ihnen zufrieden waren und dass Motivation und Produktivität erhöht wurden.
  9. 9. 9 5.2.2 Vertikale Kommunikation Die zunächst angewandten Kommunikationsmethoden zwischen Management und Praktikanten waren eine wöchentliche Telekonferenz, ein monatliches „Meilensteinmeeting“, ein Arbeitschat und eine SMS-Gruppe, die alle Mitarbeiter umfasste, sowie Anrufe und E-Mails. Außerdem müssten Business-Development-Teams regelmäßig eine Vertriebssoftware und freigegebene Excel-Tabellen nutzen, um über ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten zu berichten. Jedoch ist es den Manager nicht gelungen, einen ständigen Überblick über jede Region zu haben und die Entwicklung von Zielen und Strategien effektiv zu überwachen. Herr Leonhardt argumentiert, dass die erfahrene Ineffizienz auf die Tatsache dass es zu viele Untergebene pro Manager gab zurückzuführen war. Ineffizienzen in der vertikalen Kommunikation konnten beobachtet werden, sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben. Die Manager hatten eine zu breite Führungsspanne und es war daher schwieriger, jedes Team effizient zu unterstützen. Gleichzeitig war es schwierig für die Teams, mit den Managern konstant Kontakt zu halten, da sie sich an einem anderen Ort befanden und jedes Team in einer Vielzahl von Aktivitäten unterstützen mussten. Bestehende Kommunikationsmethoden waren ineffektiv infolge der hohen Teilnehmerzahl; aufgrund derer konnten Praktikanten ihre Ideen und Anregungen nicht detailliert liefern. 5.3 Die neue Business-Development-Struktur Im Juli 2016 begann purefood, eine Umstrukturierung zu planen, die kurzfristig umgesetzt werden musste. Während eines Workshops wurden Praktikanten in 5 Teams eingeteilt und eingeladen, ihre Vorschläge einer neuen Struktur einzureichen (siehe Anhang A). Der Workshop zeigte, dass es zwei Hauptansätze gibt. Vorschlag 1 berücksichtigt am stärksten die Interessen des Unternehmens durch verringerte Kosten mit der Einstellung einer verringerten Anzahl neuer Mitarbeiter. Vorschlag 3, auf der anderen Seite, legt die Wert auf die Erfahrung der Praktikanten und darauf, wie sie verbessert werden kann, sodass sie die Möglichkeit bekommen, verschiedene Abteilungen zu erleben. Es lässt sich ein gemeinsames Muster in den fünf Vorschlägen beobachten. Vorschläge 1, 2, 4 und 5 legen die Einführung einer mittleren Schicht zwischen Management und Praktikanten nahe, die als „Koordinatoren“ oder „Regional Sales Managers“ definiert wird. Vorschlag Nummer 3 schlägt eine andere Aufgabenteilung vor: Ausschließlich erfahrene Verkäufer in Vollzeit würden in der Vertriebsabteilung unter der Leitung des CEO beschäftigt sein, während Praktikanten in den Eventmanagement- und KAM- Abteilungen arbeiten würden. Gemeinsam ist den fünf Modellen, dass sie ein Versuch zur Einführung einer klareren Aufteilung der Rollen und zur Zuweisung einer geringeren Anzahl von Untergebenen pro Manager sind. Der vom Management vorgeschlagene Plan besteht in der Einführung von zwei weiteren Business- Development-Managern, die jeweils verantwortlich für zwei Regionen sind, und in der Verringerung der Zahl von Praktikanten auf 10 bis 12. Gleichzeitig würde der vorherigen Key-Account-Manager (Mühe) eine Rolle als Senior-Business-Development-Manager erhalten und der vorherige Eventmanager würde nicht mehr die Promotionaktivitäten der Business-Development-Teams unterstützen. Die Business-Development- Manager würden nach Bedarf von dem Senior-Development-Manager unterstützt werden und ihre Verantwortlichkeiten würden die Unterstützung der Teams, des Key-Account-Managements, des lokalen Marketings und auf lange Sicht auch des zentralen Vertrieb in den zugewiesenen Regionen sein (siehe Abbildung 2).
  10. 10. 10 Als neue Kommunikations- und Berichtsmethode zwischen den verschiedenen Teilen der Struktur besteht der entwickelte Plan aus wöchentlichen und monatlichen Meetings. Die Business-Development-Manager, die in der Nähe der jeweiligen Regionen arbeiten würden, würden wöchentliche Meetings mit ihren Untergegebenen organisieren und darauffolgend an den CEO berichten. Um die Kommunikation zwischen Topmanagement und Praktikanten sowie zwischen Business Development und anderen Abteilungen zu fördern, würden monatliche Meetings unter Teilnahme aller Mitarbeiter abgehalten werden. L Senior BusDev Manager (M) Junior BusDev Manager Junior BusDev Manager Nord Nord Ost Ost Mitte Mitte West West Südwest Südwest Süd Süd Abbildung 2: Die neue StrukturderBusiness-Development-Abteilung, die im September2016 eingeführt wurde. 5.4 Anwendung der Veränderungsformel von Beckhard und Harris Wie bereits erwähnt, kann die DVF-Formel (Unzufriedenheit – Vision – erste Schritte) im Fall der Umstrukturierung eines Unternehmens effektiv genutzt werden. Der folgende Absatz wird diese Schritt für Schritt analysieren und auf den Fall von purefood anwenden. Um einen erfolgreichen Veränderungsprozess umzusetzen, müssen die Teams eine Art von UNZUFRIEDENHEIT mit dem aktuellen Status empfinden. Das wird nicht nur als „Unglück“ interpretiert, sondern als Wunsch nach Veränderung. Der Wunsch, der mitgeteilt wurde, war eine stärker strukturierte Kommunikation und, als finales Ziel, Wachstum in Bezug auf Distribution und Umsatz. Die verwendete Struktur behinderte die interne Kommunikation des Unternehmens: das Management war nicht immer erreichbar, mit Arbeit überlastet und nicht ausreichend spezialisiert, jede Region richtig zu unterstützen. Darüber hinaus behinderte die Weiterentwicklung von purefood, weil Vertrieb und Marketing, die die betroffene Sektoren waren, Umsatzerlöse generieren und daher einen direkten Einfluss auf die Unternehmensergebnisse haben. Darüber hinaus behinderte sie die Kommunikation: Die Aufgabe des Managements war es, ein Gefühl von Dringlichkeit zu schaffen und zu kommunizieren, wie die Zukunft nach der Änderung aussehen sollte. Die kommunizierte VISION ist klar: Als kurzfristiges Ziel möchte purefood im Jahr 2016 die bestehenden Produkte deutschlandweit in den Einzelhandel bringen, das bedeutet, tatsächlich flächendecken in Deutschland verfügbar zu sein. Zusätzlich lautet das Ziel, mindestens ein neues Produkt in den deutschen Handel einzuführen. In Bezug auf den Umsatz ist das Ziel, für das Jahr 2016 1,4 Millionen Euro zu erzielen, mit 500.000 Mahlzeiten, die durch Verkäufe und Promos gespendet werden. Dieser Plan ist bewusst ehrgeizig gesteckt, deswegen wird eine unterdurchschnittliche Leistung erwartet. Die Vision für die nächsten 5 Jahre besteht darin, purefood als eines der führenden Unternehmen im Bereich natürlicher und nachhaltiger Lebensmittel in Europa zu entwickeln. Um dieses Ziel zu erreichen, will purefood in den kommenden Jahren weitere komplementäre Produktkategorien mit den bestehenden Marken erschließen und eine schrittweise Internationalisierung in Europa beginnen. Die Kommunikation der Mission und Werte der Organisation ermöglicht es den Mitarbeitern, ethische Kongruenz mit der Organisation zu finden, was wichtig zur Verbesserung der Veränderungsauswirkungen ist. Sie hilft den Mitarbeitern auch, persönliche Differenzen zu überwinden und die Änderung im unternehmensweiten Kontext zu betrachten (Bernerth, 2011). In diesem Fall lautet die Vision nicht nur,
  11. 11. 11 Umsatz für das Unternehmen zu schaffen, sondern auch Gutes für Kinder in Entwicklungsländern zu tun, was ein zusätzliches Element von Motivation darstellt. Das Verfahren, das purefood genutzt hat, um seine Vision zu teilen und Veränderung zu fördern, ist ein gutes Beispiel für die Flexibilität in jungen Unternehmen. Die Firma hat eine dynamische Vorgehensweise angewendet, es gab kein Gefühl von Stabilität, sondern einen konstanten Drang zur Verbesserung. Die potenzielle Alternative (nur Vollzeitangestellte, nur Praktikanten, nur Agenturen oder eine Mischung) wurden vorgestellt und Praktikanten wurde erlaubt, mit dem Management in der Erforschung von Ideen und Lösungen zu kooperieren. Dadurch entsteht ein gemeinsames Gefühl von Eigentum an dem Veränderungsprojekt. Wie von Kotter (2012) argumentiert sind Hierarchien und Standardmanagementprozesse inhärent risikoscheuer und veränderungsresistent, weil Manager auf einer mittleren Hierarchieebene abgeneigt sind, Chancen ohne die Erlaubnis von Vorgesetzten zu ergreifen. In diesem Fall ist die Struktur dynamisch und kann als ein Netzwerk betrachtet werden: Ein Netzwerk lasst sich leicht morphen und erlaubt Individualismus, Kreativität und Innovation. Face-to-Face-Kommunikation und Workshops wurden genutzt, um die Mitarbeiter in das System des Veränderungsprozesses einzubinden. Eine Studie der Clute Institute International Academic Conference (2014) untersuchte Erfahrungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter in Bezug auf Kommunikation in organisatorischen Veränderungen. Das Ergebnis war, dass Face-to-Face-Kommunikation für wichtige Informationen bevorzugt wird, da sie eine „persönliche Note“ hinzufügt sowie Angst und Widerstand verringert. Um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Änderung realistisch war, musste ein Aktionsplan (ERSTE SCHRITTE) entwickelt werden. Ein solcher Plan wurde nach dem Workshop den Praktikanten vorgestellt. Sie wurden gefragt, ob sie Interesse an der Übernahme der neu eröffneten Rollen des Junior- Business-Development-Managers für Süd/Südwest und West/Mitte hätten. Die ersten Schritte, die konkret umgesetzt wurden, waren daher Interviews und anschließend die Zuordnung der Positionen zu zwei ehemaligen Praktikanten, von denen jeder 3 bis 4 Praktikanten steuern und führen würde. Diese Interviews fanden im August statt, sodass die Änderung bereits Anfang September umgesetzt werden konnte. Das Produkt dieser drei Elemente, Unzufriedenheit, Vision und erste Schritte, soll größer als der WIDERSTAND zur Veränderung sein. Es ist deshalb relevant, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter und somit wenig Widerstand gegen Veränderung einer der wichtigsten Treiber des Wandels ist. Organisationen widerstehen der Veränderung nicht, sondern Menschen können aus verschiedenen Gründen Widerstand ausüben und müssen deshalb motiviert werden. purefood ist auf keinen signifikanten Widerstand gestoßen, im Gegenteil fand jeder die geplante Struktur sinnvoll und hielt sie für eine gute Möglichkeit, existierende Probleme zu lösen. Darüber hinaus ist der vorliegende Fall speziell, weil Widerstand aufgrund einer kontinuierlichen Veränderung des Personals fast unmöglich ist. Nur Praktikanten sind derzeit im Business- Development beschäftigt und ihre Verträge haben im Durchschnitt eine Dauer von 6 Monaten. Das bedeutet, dass die Praktikanten, die in der ersten Hälfte des Jahres 2016 bei purefood beschäftigt waren und von denen die meisten am Anfang des Jahres begonnen haben, ihre Beschäftigungszeit vor September beendet haben, als die Änderung umgesetzt wurde. Obwohl sie eingeladen waren, ihre Meinungen und Urteile abzugeben, waren sie von der Änderung nicht direkt betroffen. Parteien, die am meisten von der Entscheidung betroffen sein würden, sind die drei bisherigen Vollzeitangestellten im Vertrieb, Event-Manager, Key-Account- Manager und CEO, und die Praktikanten mit einem Interesse an den neuen Positionen. Der Widerstand war daher kaum existent, sodass die Veränderung eingeleitet werden konnte.
  12. 12. 12 5.5 Kosten-Nutzen-Analyse der Veränderung 5.5.1 Kosten Der erste und offensichtlichste Anstieg der Kosten, der berücksichtigt werden muss, sind die Lohnkosten, weil die Änderung die Zahlung zusätzlicher Gehälter für neu eingestellte Mitarbeiter beinhaltet. Das vom Management vorgeschlagene Modell wird für die folgende Annahme zugrunde gelegt. 16 Praktikanten und ein Business-Development-Manager kosten insgesamt etwa € 11.070, wenn berücksichtigt wird, dass jeder Praktikant ein monatliches Gehalt in Höhe von € 600 empfängt und dass jedem Vollzeitangestellten der Mindestlohn gezahlt wird (€ 1470). Eine Veränderung zu 12 Praktikanten plus 3 Vollzeitangestellten würde einen Anstieg der Personalkosten auf € 11.610 bedeuten, was eine unbedeutende Zunahme darstellt. Zusammen mit quantifizierbaren Kosten werden immaterielle Kosten durch die Einführung einer neuen Struktur entstehen. Mit der Etablierung einer Mittelschicht werden Praktikanten weniger Möglichkeiten haben, mit dem CEO zu kommunizieren. Daher besteht die Gefahr, dass das Unternehmen bürokratischer wird und dass Praktikanten von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen werden. Die breite Führungsspanne, die vorher existierte, hat die Manager gezwungen, klare Ziele und Strategien zu entwickeln, Aufgaben effektiv zu delegieren und Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen und zu schulen. Da Mitarbeiter weniger Betreuung bekamen, neigten sie dazu, viel Verantwortung zu übernehmen und eine höhere Moral zu haben. Es ist daher fraglich, ob es zweckmäßig ist, eine flache Hierarchie, direkte Kommunikation von oben nach unten und flexible Entscheidungsfindung zugunsten einer leichter handhabbaren Struktur zu opfern. 5.5.2 Nutzen Hinsichtlich der konkreten Vorteile impliziert eine leichte Verringerung der Anzahl an Mitarbeitern, die einen Firmenwagen benötigen, von 16 auf 15 eine Reduzierung der Leasing- und Benzinkosten. Dies wird von einer Senkung der allgemeinen Kosten begleitet, zum Beispiel Unterbringungskosten. Der CEO hat sich entschieden, bisherige Praktikanten als Junior-Development-Manager einzustellen, weil sie bereits Erfahrung mit der Firma gesammelt hatten; damit konnte die Zeit, die für die Schulungen neuer Mitarbeiter benötigt wird, gespart werden. Eine reduzierte Kontrollspanne hat verschiedene potenzielle Vorteile. Wie Hendricks (2001) ausführt, gibt es ein optimales Niveau in Bezug auf die Kontrollspanne und es sollte nicht überschritten werden, um die Effektivität nicht negativ zu beeinflussen. Vor allem sind Unternehmer in neu entstandenen Unternehmen in Gefahr, ihre Kontrolle über Geschäftsabläufe zu verlieren, wenn sie ihre Kontrollspanne überfordern. Das passiert, weil sie sich oft für eine direkte Verwaltung der Mitarbeiter entscheiden, anstatt Aufgaben an mittlere Manager zu delegieren. In dem Fall von purefood führen die Mitarbeiter eine große Vielfalt von Aufgaben aus und die Geschäftslage ist nicht stabil, was eine engere Führungsspanne erfordert. Eine enge Führungsspanne gibt Managern stärkere Kontrolle über Operationen und ermöglicht eine schnelle Kommunikation zwischen Manager und Mitarbeiter. Das Verhältnis zwischen der Arbeitszeit von Manager und Praktikanten ist ein zusätzlich relevanter Faktor zur Beurteilung des Entscheidungsprozesses. Es sollte nie extrem unverhältnismäßig sein. Inhaber von kleinen Unternehmen müssen sich ihrer eigenen Fähigkeiten bewusst sein und ihre Arbeitsbelastung verwalten, auch wenn das Mehrkosten bedeutet. Die Verringerung der Anzahl der Untergebenen würde einen Teil der Arbeitsbelastung von dem CEO sowie dem Eventmanager und dem Key-Account-Manager nehmen.
  13. 13. 13 Ein weiterer Vorteil der vorgeschlagenen Struktur ist, dass sie Aufgaben klarer machen würde durch eine saubere Trennung der Zuständigkeiten. Dies liegt daran, dass nach dem Plan Business-Development- Manager einige Aufgaben des Eventmanagers und des CEO übernehmen würden. Der CEO würde dann in der Lage sein, sich effizienter auf andere Themen zu konzentrieren, wie zum Beispiel die internationale Expansion und die Kommunikation mit externen Agenturen, während der Eventmanager dann verantwortlich für die wichtigsten Veranstaltungen sein würde, anstatt kleinere Promotionaktionen zu unterstützen. Aus Kundensicht bestimmen diese Strukturentscheidungen, wie viele verschiedene Vertriebsmitarbeiter der Kunde sieht und wie viele Kenntnisse diese über ihre Kunden besitzen und wie sie auf die Bedürfnisse der Kunden reagieren (Zoltner, 2004). Die Notwendigkeit für eine Spezialisierung der Marketing- und Vertriebskraft resultiert aus der Tatsache, dass der deutsche Markt nicht homogen ist, sondern dass es verschiedene Arten von Supermärkten und Lieferbedingungen gibt und daher unterschiedliche Strategien entwickelt werden müssen. Auf diese Weise kann jeder Business-Development-Manager sich spezialisieren, adaptieren und schnell auf verschiedene Kundenbedürfnisse in dem jeweiligen Bereich reagieren. 5.6 Ergebnisse und Empfehlungen Nach der Kosten-Nutzen-Analyse ist die neue Struktur nicht nur die effizienteste Methode, die interne Kommunikation zu verbessern, vor allem vertikal, sondern auch ein Instrument, das Wachstum des Unternehmens zu beschleunigen. Der CEO wird sich tatsächlich in Zukunft auf Expansion konzentrieren, anstatt bestehenden Operationen zu überwachen. Die Vorteile überwiegen die Kosten, aber es besteht die Gefahr, dass das Unternehmen bürokratischer und weniger flexibel wird. Ob die neue Struktur funktionieren wird oder nicht, hängt davon ab, wie die Hierarchie verwaltet wird. Eine gut geführte Hierarchie ist eine wirksame Methode gegen die Reibung, Inkompetenz und Politik, die entstehen können. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten Manager nicht vollständig den Kontakt zu den Praktikanten verlieren, und sie sollen sie auf dem Laufenden über die allgemeine Lage des Unternehmens halten, wie es bisher erfolgt ist. Die Niveaus von Unsicherheit, die mit dem Veränderungsprozess verbunden waren, können in der Zukunft durch Verwendung von Daten anderer Unternehmen reduziert werden. Das würde einen guten Rahmen bieten, die Strategie zu gestalten. Die Struktur ist immer noch ein Vorschlag und wirdmit der Zeit verbessert werden. Es kann argumentiert werden, dass, obwohl Strategien in Kraft gesetzt wurden, um horizontale Kommunikation zu fördern, wurde sie während der Veränderung nicht ausreichend berücksichtigt. Solche Kommunikation wird zwischen Teams, die an denselben Business-Development-Manager berichten, verbessert. Dies wird durch wöchentliche Meetings mit weniger Teilnehmern ermöglicht. Eine Strategie soll entwickelt werden, um die Kommunikation zwischen den Teams zu fördern, auch wenn sie Untergebene von verschiedenen Business-Development-Managern sind. Empfehlungen sind die Entwicklung eines Unternehmensnewsletters, die Schaffung von interregionalen Projekten sowie die Förderung der informellen Kommunikation durch Veranstaltungen und Aktivitäten, die für die Business-Development-Abteilung organisiert werden. 6) Schlussfolgerungen In der Bachelorarbeit wird darauf hingewiesen, wie wichtig eine weitere Umstrukturierung der Vertriebsabteilung der purefood GmbH war, um internen Zusammenhalt für das Unternehmen zu gewinnen
  14. 14. 14 und das Wachstum in einer strukturierten Art und Weise zu verwalten. Außerdem wurde argumentiert, dass eine Verringerung der Kontrollspanne ein wichtiges Instrument für Manager ist, um eine bessere Kontrolle über ihre Aktionen zu gewinnen, während Aufgaben klar verteilt werden und Mitarbeiter Spezialisierung erfahren, auch wenn dies zulasten einer flachen Hierarchie geht. Das Unternehmen hat Veränderungen in einer dynamischen Art und Weise durchgeführt und es hat sich Improvisation offengehalten. Es lässt sich daher argumentieren, dass die sogenannte „Perspektive des emergenten Wandels“ in diesem Fall am besten geeignet und anwendbar ist. Im Besonderen diejenige von Beckhard und Harris. Tatsächlich ist nach Beckhard und Harris der Wandel eher ein Prozess als eine Aktivität mit einem Zielpunkt. Es wird die Bedeutung des Gefühls von Unzufriedenheit das Mitteilen einer Vision betont. Diese Faktoren sind für purefood von großer Bedeutung, da in diesem Unternehmen der Dialog zwischen Management und Mitarbeitern offen gehalten wird und Praktikanten in der Verkaufsabteilung eng in den Änderungsprozess einbezogen waren. Da die Änderung erst vor Kurzem eingeführt wurde, kann nicht nachgewiesen werden, ob die geänderte Struktur signifikante positive Ergebnisse in Bezug auf Distribution und Umsatz gebracht hat. Unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen kann spekuliert werden, dass die Änderung die vertikale Kommunikation sowohl nach oben als auch nach unten vereinfacht hat. Aufgrund der verringerten Kontrollspanne wird ein Manager in der Lage sein, einen besseren Überblick über die Operationen des Unternehmens zu haben und Aufgaben leichter zu delegieren. In Bezug auf die horizontale Kommunikation muss das Unternehmen neue Strategien einführen, um diese optimal zu gestalten. Die Struktur wird mit der Einführung neuer Produkte am Ende des Jahres immer komplexer, da ein Bedarf an Spezialisierung bestehen wird und Business-Development-Manager nach Produktkategorien unterteilt werden. Darüber hinaus beliefert purefood bereits eine Vielzahl an Supermärkten in der Ukraine, Österreich und den Niederlanden: Die Internationalisierung wird die Notwendigkeit von Country-Managern mit sich bringen, die zu weiteren strukturellen Veränderungen führen wird. 7) Bibliographie 7.1 Bücher Cameron, E. und Green. M., 2015. Making sense of change management. 4. Auflage. London: Kogan Page Limited. Grunig, J. E., 1992. Symmetrical system of internal communication. In J. E. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Grunig, L. A., Grunig, J. E., & Dozier, D. M., 2002. Excellent public relations and effective organizations: A study of communication management in three countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Hall, R. H.,1987. Organization: Structure, processes and outcomes (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hendricks, M., 2001. "Span Control." Entrepreneur. Lewin, K.,1947. Frontiers in group dynamics. I. Concept, method and reality in social science; social equilibria . Human Relations. Mohr, N., 1997. Kommunikation und organisatorischer Wandel. Wiesbaden: Gabler.
  15. 15. 15 Watzlawick, P., 1985. Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Bern/Stuttgart/Toronto: Verlag Hans Huber. Zoltner, A. A.,2004. Sales Force Design for Strategic Advantage. New York: Palgrave Macmillan. 7.2 Zeitschriften Bernerth, J. B., Walker, H. J., Walker, F., und Hirschfeld, R. R., 2011. A study of workplace justice differences during times of change: It’s not all about me. The Journal of Applied Behavioral Science . Davila, A., Foster, G. und Jia, N., 2010. Building Sustainable High-Growth Startup Companies: Management Systems as an Accelerator. California Management Review. Vol. 52, Nr. 3, S. 79-105. Feiten, M., 2004. Change Leaders:Führung im Wandel . Seminar „Leadership“ im Fach BWL im Hauptstudium , [Online]. Verfügbar unter: http://www.new-sense.net/sonstiges/change_leaders.pdf [Letzter Zugriff 9 September 2016]. Feldbaumer, W., 1977. The Management of Growth: an Entrepreneurial Crisis. American Journal of Small Business [Online] Verfügbar unter: http://connection.ebscohost.com/c/articles/5749746/management- growth-entrepreneurial-crisis Holtzhausen, D.,2002. The effects of a divisionalized and decentralized organizational structure on a formal internal communication function in a South African organization. Journal of Communication Management Kotter , J. P.,2012. Accelerate!. Harvard Business Review,[Online]. Verfuegbar unter: https://hbr.org/2012/11/accelerate [Letzter Zugriff 9 September 2016]. Liebhart, M. and Garcia-Lorenzo, L., 2010. Between planned and emergent change: decision maker’s perceptions of managing change in organisations. International journal of knowledge, culture and change management, 10 (5). Verfuegbar unten: http://eprints.lse.ac.uk/29866/1/__libfile_REPOSITORY_Content_Garcia- Lorenzo,%20L_Between%20planned_Garcia-Lorenzo_Between%20planned_2014.pdf [Letzter Zugriff 9 September 2016]. Nordin, E. J., 2014. Communicating Organizational Change: Strategies For Communicating Change. The Clute Institute International Academic Conference,[Online]. 1, 1. Verfügbar unten: http://cluteinstitute.com/conference-proceedings/2014SAPapers/Article%20236.pdf [Letzter Zugriff 9 September 2016]. 7.3 Webseiten Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Change Management. Verfügbar unten: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2478/change-management-v9.html Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Key Performance Indicator (KPI). Verfügbar unten: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326735/key-performance-indicator-kpi- v1.html 7.4 Interne Dokumentation Leonhardt, F., 2015. Purefood Pitch. Internes Dokument, purefood GmbH. Leonhardt, F., 2016. Stand 2016. Internes Dokument, purefood GmbH.
  16. 16. 16 Anhang A, Vorschläge der Vertriebsteams zur neuen Vertriebsstruktur Vorschlag 1 L (IKAM) NatVertrieb IntDev R (BusinessDevLeitung) N-O W-M S-SW Werkstudent Px2 Px2 Px2 Px2 Px2 Px2 Vorschlag 2 L M+2KAMs R Koord. K. K. K. K. K. N O S SW M W Vorschlag 3 L R M Vertrieb (Festangestellte) BusDev (Praktikant)* Key Account (Praktikant)* *Praktikant hat die Möglichkeit zu tauschen und Erfahrung in beide Bereiche zu sammeln. Vorschlag 4 R L M Marketing Zentralenvertrieb und KAM Markenschulung Regionen: Festangestellte Px2 Px2 Px2 Px2 Px2 Px2
  17. 17. 17 Vorschlag 5 L R RegionalVertrieb1* RV2* RV3* P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 *Festangestellt, verantwortlich auch für KAM Anhang B, Interview mit CEO Felix Leonhardt, 11.07.2016 Wie hat sich die Struktur von purefood von 2014 bis heute verändert? (Bzw. die Struktur von der Salesforce?) Nach der Gründung im Jahr 2014 bestand purefoods Vertriebskraft aus mir, May-Brit, Luisa (die Teilzeit arbeitete) und nur einem Praktikanten. Zusätzlich arbeiteten wir mit externen Agenturen. 2015 war die Struktur dieselbe, aber mit 6 Praktikanten insgesamt die für Rhein-Ruhr, Süd und Nord arbeiteten. 2016 wurde das derzeitige Modell getestet mit ich und Dustin (BusDev Leiter) und 16 Praktikanten. Plan für den zweiten Teil des Jahres ist 2 Junior Business Development Manager neben Dustin hinzufügen und die Anzahl an Praktikanten zu 10-12 zu bringen. Was war das Kriterium, das zu der Entscheidung geführt hat, die derzeitige Struktur zu haben? Was war die Analyse hinter der Veränderung? 2015 war ein Test, um zu sehen was wie gut funktioniert: Agenturen, Praktikanten oder Mitarbeiter. Am Ende des Jahres 2015 habe ich verschiedene Vorschläge vorgebracht, eine von denen war eine Agentur pro Region (wie Stahlbock & B&K machen) für Regalpflege, aber unser eigener Vertrieb zu halten mit kompletter Fokus auf Neukundenakquise. 2016 haben wir das Praktikantenmodell ausgerollt, weil unsere Praktikanten eine gute Akquisequote hatten und insgesamt von den Kosten pro akquiriertem Markt sind deutlich günstiger als Agenturen oder ein anderes Modell waren. (Key Performance Indicators betrachtet waren: Kosten pro Akquise, Kosten pro Besuch,Anzahl Besuche pro Woche). Viel mit anderen Unternehmen gesprochen, die es aber tatsachlich anders machen. Bisher sind wir soweit ich weiß eines der wenigen Unternehmen, die so ein Modell aufbauen. Wie wurde die Änderung geplant und umgesetzt? Das Veränderungsprozess war relativ schnell, nach der Entscheidung. Als Rekrutierungsmethode haben wir Stellenanzeige überall veröffentlicht, bei allen Unis und Schulungen und Reporting wurden aufgebaut. Wie hat sich die allgemeine Durchführung der Prozesse und die interne Kommunikation geändert? Welche Systeme wurden vorher benutzt? Folgende Reporting Systeme wurden im Laufe der 3 Jahren benutzt:
  18. 18. 18 2014: Excel Listen 2015: Excel + PipeDrive+Excel VBA Abwicklung 2016: Excel+WeClapp Wir brauchten ein professionelles System, welches ab September 2015 ausgesucht und im Februar 2016 final eingeführt haben. Wurden diese Änderungen auch an andere Teammitglieder mitgeteilt und was waren die allgemeinen Reaktionen? Alle diese Änderungen wurden in der Geschäftsführung beschlossen, und danach an alle kommuniziert. Wurden für logisch befunden. Was hältst du für die wichtigsten Hindernisse dieser Struktur? Hindernisse sind sicherlich die hohe Führungsspanne, die Kommunikation und das Teamgefühl bei stark verteilten Teams. Wenn du zurückgehen könntest, würdest du etwas anders machen? Ja, eine frühere Standardisierung der Schulungen und eine engere Führung der Praktikanten. Was ist der Plan für purefoods zukünftige Struktur? Diese Struktur ist nicht mehr effizient, man braucht eine geringere Anzahl von Untergebenen pro-Manager so dass das System funktionieren kann. Deshalb nach dieser 6 Monate Probezeit haben wir beschlossen, 2-3 neue Business Development Manager einzubeziehen. Bei Internationalisierung wird es einen Lokalen Country Manager geben, der sehr autonom sein wird.

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