Gerenciamento de portfólio na PUC-MG

PONTÍFICA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
IEC-INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO COMO COMPONENTE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL PARA ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
ANDRE MARCELINO PEREIRA
BELO HORIZONTE
2014

Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação
lato sensu, do Instituto de Educação Continu-
ada da Pontifica Universidade Católica de
Minas Gerais, como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gerência
de Projetos.
Orientador: Flávio Aitel Rodrigues
BELO HORIZONTE
2014

_________________________________
Flavio Aitel Rodrigues (Orientador)
_________________________________
Andre Marcelino Pereira
BELO HORIZONTE
2014

RESUMO
A prática de gerenciamento de projetos vem atualmente se tornando uma necessidade
para as organizações se manterem vivas e competitivas no mercado, devido às rápidas
mudanças no cenário econômico, exigências do consumidor e avanço tecnológico. Devido
este exposto, há uma grande massa de projetos se iniciando, em andamento e encerrados nas
organizações. Mas o que estes projetos trarão ou trouxeram de valor para as organizações?
Não só é preciso executar bem os projetos, mas executar bons projetos que levarão a
organização a atingir seus obejetivos táticos e estratégicos. É interessante ressaltar que o
Gerenciamento de portfólio está ligado ao nível estratégico, tático e operacional da
organização. É fundamental que a maturidade de Gerenciamento de Projetos esteja em um
alto nível ou em desenvolvimento para que haja sucesso na implementação do Gerenciamento
de portfólio. Buscando através de estudos bibliográficos enfatizar a importância e a
necessidade de implantar o Gerenciamento de portfólio de projetos nas organizações como
parte do corpo organizacional, identificando as ferramentas disponíveis e estudos para
implantação dos processos de Gerenciamento de Portfólio.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, Maturidade em Gerenciamento de
Projetos, Gerenciamento de Portfólio.

ABSTRACT
The practice of project management is now becoming a necessity for organizations to
stay alive and competitive in the market , due to rapid changes in the economic environment ,
consumer demands and technological advancement. Due to this exposure , there is a large
mass of projects starting , in progress and closed in organizations . But what these projects
have brought or will bring value to organizations ?
Not only is it well run projects , but run good projects that will lead the organization to
achieve its strategic and tactical obejetivos . Interestingly, the Portfolio Management is linked
to strategic, tactical and operational levels of the organization . It is essential that the maturity
of Project Management is at a high level or in development so there is successful
implementation of Portfolio Management . Searching through bibliographic studies
emphasize the importance and necessity of deploying Project Portfolio Management in
organizations as part of the organizational body, identifying the available tools and studies for
implementation of procedures for Portfolio Management .
Keywords: Project Management, Maturity Project Management, Project Portfolio
Management

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Fluxograma de etapas de Implantação de um PMO ........................... 11
FIGURA 2 Níveis de Maturidade do CMMI ........................................................ 12
FIGURA 3 Aumento do Grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na
Organização ................................................................................................................ 13
FIGURA 4 Dimensões e Níveis de Maturidade- MMGP....................................... 14
FIGURA 5 Alinhamento Estratégico...................................................................... 16
FIGURA 6 Realização dos objetivos e metas através de projetos e as restrições
organizacionais............................................................................................................. 20
FIGURA 7 The Standard for Portfolio Management (O padrão para gerenciamento de
portfólio) ..................................................................................................................... 21
FIGURA 8 O contexto Organizacional do Gerenciamento de Portfólio.................. 21
FIGURA 9 Seleção de Portfólio de Projetos ......................................................... 22
FIGURA 10 Modelo de Gestão de Portfólio para Projeto ........................................ 23
FIGURA 11 Estratégia Desdobrada em Objetivos e Iniciativas ................................ 25

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Relação entre níveis e dimensões......................................................... 14
QUADRO 2 Processo gerencial para criação do gerenciamento de portfólio........... 19
QUADRO 3 Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC................................. 26
QUADRO 4 Análise comparativa de cinco modelos PPM......................................... 28

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Existência de Apoio da Alta Administração ao Desenvolvimento da
Cultura de Gerenciamento de Projetos ........................................................................ 6
GRÁFICO 2 Existência de PMO Corporativo ........................................................... 9
GRÁFICO 3 Nível de Utilização do BSC (Balanced Scorecard)............................... 27

LISTA DE SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
CMM – Capability Maturity Model
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos
GP – Gerenciamento de Projetos
MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM - Organizational Project Management Maturity Model
PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
PMBoK – Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
PMMM - Project Management Maturity Model
PMO - Project Management Office
PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®
PPM- Project Portfolio Management

3
ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 4
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 5
2.1 O Gerente de Projetos ................................................................................. 6
2.2 Processos de Gerenciamento de Projetos-Guia Pmbok 2008................... 7
3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) ................................................................... 8
4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................. 10
4.1 Principais Metodologias de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 11
4.1.1 - Modelo de Avaliação de Maturidade – CMM .............................. 11
4.1.2 - Modelo de Avaliação de Maturidade – OPM3 ............................. 12
4.1.3 - Modelo de Avaliação de Maturidade – PRADO-MMGP.............. 13
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 15
6 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ................................................................. 17
6.1 Modelos de Processos de implementação do Gerenciamento de portfólio.19
7 ALGUNS SISTEMAS DISPONÍVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTO
DE PORTFÓLIO ........................................................................................................... 29
8 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 32

4
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos vem atraindo muita atenção das organizações, as rápidas
mudanças do mercado, competitividade, necessidade de rápidas mudanças vem gerando uma
diversidade de projetos sendo executados ao mesmo tempo e um gerenciamento individual
destes sem definição de prioridades podem causar sérios problemas no negócio da corporação,
há uma necessidade ímpar em controlar e monitorar os projetos para e alcançar os objetivos
estratégicos das organizações.
A escassez dos recursos humanos, financeiros e de tempo nas organizações traz a
impossibilidade de execução de todos os projetos desejados, sendo circunstancial a seleção
dos projetos que trarão maior retorno dentro das perspectivas das organização.
Uma gestão de portfólio eficiente tende a ajudar a identificar os projetos que ajudarão
na construção objetiva para alcance e alinhamento estratégico, sendo estes, priorizados e
maior parte dos esforços voltados para os mesmos.
Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gestão de portfólio de projetos
envolve diferentes etapas de decisão, para que projetos que agreguem valor às organizações
sejam selecionados e priorizados.
Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade, é
identificar quais projetos irão agregar valor dentro das estratégias das organizações, e ainda,
avaliar se os esforços que serão gerados e os resultados obtidos serão compensatórios e
estarão dentro das expectativas do cliente.
Segundo Prado (2004, p.20) a boa prática do gerenciamento de projetos, aliada a
outras práticas gerencias (como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças,
engenharia simultânea, qualidade total, etc), produz resultados expressivos.
Através de referenciais bibliográficos, o objetivo principal deste trabalho é fomentar a
implementação do Gerenciamento de portfólio como parte da estrutura organizacional com
foco na seleção dos projetos que irão agregar valor nas estratégias das organizações,
apresentando análises comparativas de metodos de gerenciamento de portfólio, os benefícios
que uma organização pode ter implementando uma gestão de portfólio como parte do corpo
organizacional, alinhando as estratégias da organização com seus projetos através do
Gerenciamento de Portfólio, sendo este meio dos alcances dos objetivos estratégicos.

5
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o Guia PMBOK (2008, p.06.), o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Os projetos nascem a partir das necessidades de mudanças, as exigências de um
mercado cada vez mais competitivo demandam criação de novos projetos que
consequentemente exigem que estes sejam gerenciados, garantido qualidade, entrega dentro
dos prazos e custos.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e um término definidos. O
término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que
esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o
mesmo não for mais necessário. (PMBOK, 2008, p.5).
A gestão correta dos projetos trazem benefícios para as organizações como:
 Melhores resultados
 Previsibilidades futuras
 Aumento da lucratividade
O gráfico a seguir mostra um estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project
Management Instituto) em 2010, onde 80% da Alta Administração das organizações
percebem os benefícios obtidos através do Gerenciamento de Projetos e consequentemente
apoiam o desenvolvimento da cultura de Gerenciamento de Projetos nas organizações.

6
Gráfico 1 – Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010
2.1 O GERENTE DE PROJETOS
Assim como uma empresa necessita de uma única pessoa para ser a sua autoridade
máxima, um projeto necessita de uma única pessoa para ser o responsável pelo cumprimento
de seus objetivos. A esta pessoa dá-se o título de Gerente de Projetos (GP). Preferencialmente
ele deve ser um elemento experiente e de fácil trânsito tanto na empresa executora como no
cliente. (PRADO, 2004, p.68.)
O Gerente de Projetos é responsável por fazer que os projetos obtenha sucesso,
planejando e executando os projetos dentro da qualidade, prazo e custo acordados como o
cliente.
Há no mercado institutos que certificam profissionais de Gerenciamento de Projetos, o
mais conhecida no Brasil é o PMI (Project Management Institute). O Instituto de
Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é a uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de projetos. As certificações disponíveis pelo
PMI são:
 Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®

7
 Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®
 Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®
 Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®
 Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®
 Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®
Mais informações podem ser encontradas no endereço eletrônico;
(http://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx)
2.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS- GUIA
PMBOK 2008
Segundo guia PMBOK (2008, p.39.), os projetos existem em uma organização e não
podem operar como um sistema fechado. Requerem a entrada de dados da organização e
externos e entregam capacidades organização. Os processos de projetos podem gerar
informações para aprimorar o gerenciamento de futuro projetos. Os processos de
gerenciamento de são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos
de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).
São eles:
 Grupo de processos de inicialização. São os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessários para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
 Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto
ou a fase.

8
3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
Segundo PRADO (2004, p.67.), O escritório de projetos (EGP) é um dos aspectos
organizacionais de gerenciamento de projetos que vêm recebendo muita atenção ultimamente.
O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza gerenciamento de projetos a um custo muito
baixo.
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. (PMBOK,2008).
Um escritório de projetos facilita a seleção e a priorização de projetos e a manutenção
de um portfólio, acompanha e reporta o progresso dos projetos, disponibiliza metodologia e
ferramentas, apoia o desenvolvimento e implementação dos projetos, provem treinamento em
gerencia de projetos e mantém e aprimora o conhecimento em gerenciamento de projetos em
toda a organização.
Identificamos no gráfico abaixo em estudo de benchmarking realizado pelo PMI
(Project Management Instituto) em 2010 que, mesmo ciente dos benefícios gerados as
organizações que possuem um Escritório de Projetos- PMO (Project Management Office),
pouco mais da metade, 61% das organizações, mantém um Escritório de Projetos (PMO-
Project Management Office) em sua organização.

9
Gráfico 2 – Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010.

10
4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Kerzner (2006) “maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos
que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja
um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.” .
No ambiente de projetos, é o estabelecimento de estreita relação entre nível de sucesso
dos projeto de uma organização com o seu nível de maturidade para desenvolver e executar
projetos (PRADO, 2004.p.52)
Principais Conceitos:
 Mede a expertise de uma empresa em gerenciamento de projetos
 Pode identificar diferentes comportamentos em uma mesma empresa
 Os modelos de maturidade dão resultados descritivos, prescritivos (plano de ação) ou
comparativos (benchmarking).
 A avaliação da maturidade de uma empresa dá suporte para o PMO alinhar o
gerenciamento de projetos aos objetivos estratégicos.
A figura 1 descreve os processos pra implantação de um PMO dentro de uma organização.

11
Figura 1 – Fluxograma de etapas de implantação de um PMO, Fonte: Schueler (2004)
4.1 PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
4.1.1 MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE – CMM
 Capability Maturity Model: voltado para projetos de solução em Tecnologia da
Informação e prevê 5 níveis (inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado);
 Idealizado pela Carnegie-Mellon University em conjunto com o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos da América;
 Os níveis mais elevados de maturidade neste modelo preveem projetos controlados
por estatísticas e sem grandes desvios de especificações;
 Os níveis são identificados por KPA’s (key-process areas), como por exemplo o
Gerenciamento da Configuração de Software.

12
Figura 2 – Níveis de Maturidade do CMMI – Representação por Estágios
Representação por Estágios:
 Nível 1 – Inicial: Poucos processos de desenvolvimento definido e o sucesso
dependem de esforço individual.
 Nível 2 – Repetível: As políticas de gerencia de desenvolvimento de software são
definidas e seguidas. É o nível mais difícil de alcançar por ser uma quebra de
paradigma.
 Nível 3 – Definido: O processo básico de software para as atividades de gestão e
engenharia é documentado, padronizado e integrado em um processo de software
padrão para organização.
 Nível 4 – Gerenciado: Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do
produto são realizadas. O processo e os produtos de software e da qualidade do
produto são quantitativamente compreendidos e controlados.
 Nível 5 – Otimização: A melhoria continua do processo é proporcionada pelo
feedback quantitativo do processo e pelas idéias e tecnologias inovadoras.
4.1.2 MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE – OPM3
 Organizaional Project Management Maturity Model: trabalha com várias dimensões
(estágios de progressão e domínio sobre projeto, programa e portfólio);
 Desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), apresenta medições de quatro
elementos (melhor prática, habilidade, saídas e indicador chave de desempenho);

13
 Os cinco grupos de processos de Gerenciamento de Projetos são combinados dentro de
cada um dos três domínios (projeto, programa e portfólio), interagindo com e
progredindo através dos quatro estágios de maturidade (padronização, medição,
controle e melhoria contínua).
A figura 3, demonstra que o nível de maturidade em gerenciar projetos cresce quando a
empresa evolui em direção ao Gerenciamento de portfólio.
Figura 3- Aumento do grau de maturidade em Gerenciamento de Projetos na Organização-Fonte OPM3, 2003.
4.1.3 MODELO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE – PRADO-MMGP
 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: criado pelo Professor Darci
Prado em 2002 usando os mesmos níveis do CMM, alterando somente os títulos;
 Desenvolvido para ter simplicidade (questionários com 40 questões) e universalidade
(ser aplicável a qualquer tipo de organização);
 Relaciona maturidade com a capacidade de executar projetos de sucesso;
 Contempla 5 níveis e 6 dimensões (aspectos fundamentais);
 Abrange processos, pessoas, tecnologia e estratégias.

14
Figura 4- Dimensões e Níveis de Maturidade- PRADO- MMGP (2002)
Quadro 1- Relação entre níveis e dimensões, Fonte: PRADO 2010.

15
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (2013), Planejamento Estratégico é o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos- não controláveis- e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O atual cenário econômico mundial globalizado exige que as empresas planejem seu
futuro, caso contrario serão esmagadas pela concorrência.É importante que as organizações
identifiquem seu estado atual, bem como onde querem chegar e como fazer. Com
estabelecimento de objetivos maiores e de longo alcance, identificando as alternativas para
esse objetivo e alocando recursos para essa finalidade é possível alcançar as metas dos
objetivos planejados.
Segundo Drucker (1991) “planejamento estratégico é um processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões
atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução
destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
Resumindo o Planejamento Estratégico, consiste com base na missão e no negócio da
empresa, elaborar um Plano de Ação e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o
Lucro, e a Marca da Empresa, oferecendo uma visão de futuro, independente do porte da
organização.
É de importância o alinhamento da estratégia à visão, missão e valores da empresa.
 Visão deve ser o lugar em que a empresa estará se conseguir atingir todas as metas.
 Missão é a declaração de quais necessidades a empresa atende e, todas as atividades e
processos devem estar suportados por ela.
 Valores são os insumos para a missão, Se algum processo ou atividade ferir algum
valor, este deve ser repensado.

16
Figura 5- Alinhamento Estratégico. Fonte: (http://www.toptalent.com.br/index.php/2012/03/09/alinhamento-
estrategico/)

17
6 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Mais importante que executar os projetos dentro dos prazos, custos e qualidade, é
identificar qual o valor que este agregará, e ainda, avaliar se os esforços que serão gerados e
os resultados obtidos serão compensatórios e estarão dentro das expectativas do cliente.
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente está focado em
"fazer direito o trabalho", a gestão de portfólio está preocupada em "fazer o trabalho correto".
(PMI, 2006, p. 3)
Para Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o processo de gestão de portfólio de projetos
envolve diferentes etapas de decisão, para que projetos que agreguem valor às organizações
sejam selecionados e priorizados.
Os estudos de gerenciamento de portfólio, aplicado ao campo de estudos de
gerenciamento de projetos, tem evoluído nos últimos anos e suas aplicações tem sido cadê vez
mais incorporadas ao dia-dia das empresas. (MAXIMIANO JR., MARTINS, 2005, p. 419).
Esse processo tem surgido como uma abordagem de apoio a tomada de decisão nas
organizações. Seus métodos, técnicas e ferramentas contribuem para a minimização das
incertezas e sistematização da decisão. Assim, a gestão de portfólio garante que o conjunto de
projetos seja direcionado para atender aos objetivos do negócio.
Para realizar essa análise precisa-se fazer várias perguntas:
 Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do portfólio, para
que possa ser selecionado e entrar para o portfólio?
 Em tempo de execução, como cada projeto está contribuindo para o alcance dos
resultados? Será que o projeto permanece adequado? Será que é a melhor solução? O
projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e substituído por outro?
 Qual a relação de dependência entre os projetos? Quais projetos precisam ser
realizados antes do que outros? Quais projetos não podem ser iniciados antes que
outros acabem?
 Existem projetos que causam impacto negativo ou positivo em outros projetos? E
como este impacto, ou efeito colateral, digamos assim, será gerenciado?
 E a pergunta principal: será que a hipótese estratégica vai se confirmar? Será que as
entregas dos projetos do portfólio serão suficientes para o alcance dos objetivos
estratégicos?

18
Segundo Archer e Ghasemzadeh citados por Rabechini, Maximiano e Martins (2005),
gerenciamento de portfólio é uma coleção de projetos que são desenvolvidos sob a
administração de uma unidade organizacional. Cada projeto pode se relacionar com outros ou
ser independente, no entanto, devem fazer parte de objetivos estratégicos determinados e
assim buscar recursos na organização.
A importância do Gerenciamento de Portfólio segundo TANIOKA, GARBOSSA,
JUNIOR, CALEGARI (2007, p.3) “o desenvolvimento de múltiplos projetos e a adoção de
Gestão de Portfólios estabelece um novo patamar de requisitos que exigem o amadurecimento
das organizações o crescimento de sua maturidade e gestão de projetos.”
De acordo com PRADO (2004, p.193) “os portfólios são identificados no momento de
seu Planejamento Estratégico, quando se estabelecem as metas da organização. No processo
denominado “identificação do tipo de estratégias”, são identificados todos os portfólios,
programas, projetos e objetivos da organização para os anos seguintes. O conjunto de
programas, projetos e não-projetos de um portfólio podem estar, eventualmente, espalhados
por toda a organização.”
O gerenciamento de portfólio irá dar uma grande contribuição aos dirigentes das
empresas, proporcionando um exame bem detalhado das dimensões estratégicas que devem
nortear o balanceamento da carteira e permitir a adequada priorização dos projetos, bem como
criar mecanismos de controle e descarte de projetos. (JUNIOR, MAXIMIANO, MARTINS,
2005, p. 417).
O alinhamento das estratégias com respectivos projetos é de suma importância para
que se alcance as metas e objetivos da organização conforme Archer e Ghasemzadeh citados
por Padovani, Carvalho e Muscat (2010) observam que a gestão de portfólio é uma atividade
muito importante na rotina das organizações, analisaram vários métodos de gestão de
portfólio e concluíram que os mais apropriados pressupõem atividade de seleção periódica das
propostas de projetos disponíveis e reavaliação dos projetos existentes e em fase de execução,
possibilitando o atendimento aos objetivos estratégicos da empresa, sem exceder recursos
disponíveis ou violar outras restrições do negócio, atendendo aos requisitos mínimos da
organização, tais como: lucratividade potencial, aceitabilidade potencial, montante de
investimentos e outros.

19
Crawford, citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005), apresenta o
gerenciamento de portfólio visto como processo gerencial que é guiado pelos os seguintes
passos, conforme apresentando no quadro 2.
Quadro 2- Processo gerencial para criação do gerenciamento de portfólio, adaptada de Crawford, 2002, Fonte:
Revista Produção, v. 15, n.3 2005.
6.1 MODELOS DE PROCESSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Os estudos de gerenciamento de portfólio, aplicado ao campo de estudos de
gerenciamento de projetos, têm evoluído nos últimos anos e suas aplicações tem sido cada vez
mais incorporadas ao dia a dia das empresas.
Como benefícios da abordagem por portfólio, podemos listar:
 Permite validar a estratégia corporativa
 Permite a implementação de estratégias em vários níveis de negócios
 Permite o efetivo gerenciamento dos recursos empregados
 Liga os resultados dos projetos às estratégias organizacionais

20
De acordo com Souza, Rocha, Santos, Cabral, Montoni, Vinicius P.C e Alexandre
(2008), um dos grandes obstáculos que se opõe a execução dos projetos são as restrições de
recursos das organizações, no que se refere a recursos humanos, financeiros e de tempo, assim
surgindo um novo desafio para as organizações: avaliar, priorizar e selecionar projetos
candidatos a atender determinados objetivos, de forma alinhada à estratégia organizacional.
Figura 6- Realização dos objetivos e metas através de projetos e as restrições organizacionais. Adaptado de
(Yelin, 2006), Fonte: Gerenciamento de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos, COPPE/UFRJ -
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, 2008.
Baseado no The Standard for Portfolio Management (O Padrão para Gerenciamento de
Portfólio), modificado por Ricardo Viana Vargas e Wagner Maxsen, a figura 7 demonstra os
processos de Gerenciamento de Portfólio criado pelo PMI (Instituto de Gerenciamento de
Projetos).

21
Figura 7- The Standard for Portfolio Management (O padrão para gerenciamento de portfólio), modificado por
Vargas e Maxsen (2014), Fonte: www.ricardo-vargas.com.
Figura 8- O contexto organizacional do gerenciamento de portfólio, Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio
Management. PMI (2008b).

22
A gerencia de portfólio se propõe a selecionar os projetos que mais contribuem para o
alcance dos objetivos estratégicos com ferramentas e técnicas que permitem a identificação,
categorização, avaliação, seleção e priorização dos projetos candidatos a compor o portfolio
da empresa. Além disso, gerencia de portfólio também trata do monitoramento e controle dos
projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem deixar o portfólio. (SOUZA,
ROCHA, SANTOS, CABRAL, 2008)
Uma relevante contribuição, neste sentido, foi dada por Archer e Chasemzadeh (1999),
que apresentam um processo de seleção de portfolio. Baseado no conceito de estágios de
trabalho, onde o encerramento de um, fornece entradas para o próximo, os autores
constituíram um quadro para simplificar e organizar o processo de seleção de carteira de
projetos.
A metodologia de Archer e Ghasemzadeh (1999), vista na figura 9, mostra o processo
de seleção de carteira através do uso de técnicas de avaliação de projetos numa programação
estabelecida em três fases: Considerações estratégicas, avaliação individual de projetos e
seleção da carteira.
Figura 9- Seleção de Portfólio de Projetos, adaptada de Archer e Ghasemzadeh, 1999.

23
A primeira fase obtem consideraçoes estratégicas- consiste em focalizar todas as
informações que podem subsidiar análises de ambiente interno e externo da empresa e não só
o que se refere as avaliações do ponto de vista financeiro/econômico. Estas informações
devem ser avaliadas considerando-se os aspectos estratégicos, sobretudo àquelas que se
referem ao atendimento de resultados de médio/longo prazo para as empresas.
A segunda fase trata a avaliação individual dos projetos- pode ser subsidiada por uma
série de procedimentos que visa classificar e medir projetos novos e em desenvolvimento
utilizando critérios de avaliação estabelecidos.
A terceira fase apresenta a seleção da carteira- significa avaliar projetos dentro de um
contexto de carteira, ou seja, relacionando-os uns com os outros. Espera-se que esta avaliação
seja realizada através da identificação de múltiplos critérios.
Já RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010), acreditam que em um
modelo de uma nova onda começa então a se constituir a partir de 2005- é a segunda onda em
gerenciamento de projetos que, além de cumprir os requisitos da primeira, deverá produzir
mais resultados: será a onda da eficácia. O modedo abaixo criado por Rabechini Jr (2005),
figura 10, estabelece seis dimensões de processos para Gerenciamento de portfólio, confome
tratado na bibliografia “A adoção de gerenciamento de portfolio como uma alternativa
gerencial: caso de uma empresa prestadora de serviços de interconexão eletrônica”, um estudo
de caso realizado por RABECHINI JR., MAXIMIANO, MARTINS (2010)
Figura 10- Modelo de gestão de portfólio para projeto, Fonte: Rabechini Jr. (2005).

24
A primeira dimensão refere-se à preparação do processo de implementação da gestão
de portfólio numa organização. Nesta dimensão espera-se que um contexto estratégico possa
ser delineado e visa apresentar e explorar o planejamento estratégico de uma organização.
A segunda dimensão deverá considerar as informações mínimas sobre os projetos. Em
geral, espera-se que os interessados, aqui, possam ter dados, como se fossem partes de um
termo de abertura do projeto. A saber, devem incluir seu objetivo, valores de prazo e custo,
premissas para serem realizados com sucesso, indicadores a serem alcançados, restrições
envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer durante sua execução. Uma lista completa
sobre os projetos deve ser elaborada no final deste processo.
A tereceira dimensão realiza a avaliação dos projetos e tem como objetivo produzir
uma lista de projetos prioritários agregando informações relevantes a esses empreendimentos.
Para isto deve-se inicialmente proporcionar a realização de rodadas de avaliação, aqui se
espera ter elegido os avaliadores credenciados pela organização e com eles estabelecer as
notas para cada critério, projeto a projeto. Os conceitos de avaliação de portfolio
desenvolvidos por Cooper e Edgett (2001) citadios por Rabechini Jr, Maximiano e Martins
(2005) foram denominados de – Stage and Gate – e constituem a base para o
desenvolvimento das avaliações. As rodadas de avaliação servem para estabelecer in-
formações sobre cada projeto e se apresentam, quando agregadas, úteis para análise
preliminar da constituição da carteira. Um importante aspecto o modelo leva em conta nesta
dimensão, que são as “linhas de corte” para os projetos, baseadas nas informações agregadas.
Os projetos que passaram pelos filtros, ou seja, pelas considerações de caráter estratégico e
tático, são os candidatos à formação da carteira.
A quarta dimensão apresenta a constituição da carteira de projetos e visa estabelecer
um plano de gerenciamento de portfolio. Wheelwright e Clarck (1993) recomendam o
estabelecimento de prazos de até um ano para alocação de recursos de uma carteira de
projetos de uma organiza- ção. O modelo proposto considera que esta dimensão deverá ser
também precedida de um plano agregado da carteira de projetos. Um dos aspectos bastante
relevantes desta dimensão é justamente a formação do plano e inserção de novos projetos à
carteira, uma vez que estes passam a disputar recursos a partir de então. Para administrar
coerentemente este plano apresenta-se a quinta dimensão, que se refere a administração do
portfólio.

25
A quinta dimensão, a dimensão da administração, foi constituída baseada no modelo
de Crawford (2002) quando se refere ao aspecto do gerenciamento. No entanto, vale a pena
mencionar que o estudo de caso, mesmo não tendo abordado esta dimensão, alguns elementos
foram possíveis de pontuar. São eles: o controle dos recursos aos diversos projetos em curso,
o acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto, os custos e cronogramas financeiros e
a qualidade da carteira. Além destes elementos, nesta dimensão, espera-se que os interessados
possam administrar as competências dos recursos humanos através de capacitação,
treinamentos e coaching, quando necessário, uma vez que o sucesso da carteira depende do
desempenho destes.
E por último a sexta dimensão, que trata a revisão e controle – uma vez que o portfolio
que está sendo desenvolvido precisa ser acompanhado. Para isto espera-se que o gerente do
portfolio se encarregue de propor reuniões de acompanhamento com os gerentes de projetos.
Estes devem passar, segundo metodologia de gerenciamento de projetos adotada, os dados
indicativos do andamento do projeto. Com base nestes dados, o gerente de portfolio tomará
suas decisões de alteração da constituição da carteira de projetos.
Outro modelo apresentado é o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, que
agrega dois conceitos além da mensuração. Um deles relaciona causa e efeito, indicando o
grau de contribuição que cada iniciativa tem com a estratégia como um todo e com isso
facilitando a tomada de decisão. E o outro enfoca quatro perspectivas básicas- financeira,
clientes, processos e aprendizado.
Figura
Figura 11- Estratégia desdobrada emobjetivos e iniciativas (Kaplan, 2001, p. 85).

26
O Balanced Scorecard (BSC) constitui uma valiosa metodologia adotada por empresas
que desejam não apenas mensurar, mas também obter elementos que proporcionem
condições de acompanhar o desempenho e auxiliar na revisão de metas e estatégias de ação.
(Cassiano P., Abdollahyan, 2007. P.3)
Quadro 3- Enfoque e indicadores das 4 pespectivas do BSC, Fonte: SEGet- Simpósio de Excelência em Gestão
e Tecnologia, 2007.
No gráfico 3, estudo de benchmarking realizado pelo PMI (Project Management
Instituto) em 2010, percebemos que apenas 20% das empresas entrevistadas não fazem e não
pretendem utilizar a ferramenta BSC (Balanced Scorecard) como processo de seleção e
priorização de projetos.

27
Gráfico 3 – Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010.
O quadro 4 , descreve três estágios de cinco processos de Gerenciamento de Portfólio
analisados, três modelos desenvolvidos na década de 90 por Weelwrigth e Clark (1992),
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), Archer e Ghasemzadeh (1999) e dois mais recentes ;
Gerenciamento de Portfólio do PMI (2006) e o modelo desenvolvido por Rabechini Jr,
Maximiano e Martins (2005)

28
Quadro 4- Análise comparativa de cinco modelos PPM- Fonte: Gerenciamento de Portfólio de Projetos (PPM)-
Estudo de caso, CASTRO e CARVALHO (2010).
Apesar das metodologias existentes em Gerenciamento de Portfólio, segundo
MARTINO e COOPER, há uma diversidade de problemas na formação da carteira de
projetos, são eles:
a) falta de alinhamento estratégico
b) independência quanto as necessidades técnicas e ou comerciais
c) iformação incompleta para decisão da formação da carteira
d) baixa qualidade da carteira
e) falta de compreensão da organização com relação à carteira
A alternativa gerencial através de portfólio, por estes motivos, faz com que poucas
organizações tenham acesso a suas práticas e, consequentemente, suas potencialidades.
Outra grande dificuldade é a comunicaçao com a camada estratégia há uma grande
necessidade de envolvimento da camada mais alta da Administração.

29
7 ALGUNS SISTEMAS DISPONÍVEIS NO MERCADO PARA GERENCIAMENTO
DE PORTFÓLIO
Um sistema de gestão de portfólio simples deve possuir as seguintes caracteísticas;
 Ajudar nos processos de avaliação de resultados dos projetos.
 Facilitar a apuração da relação custo benefício entre o investimentos, não só
financeiro, e os benefícios apurados.
 O progresso dos projetos e resultados associados as estratégicas.
 Viasualização da alocação dos recursos entre projetos e os resultados alcançados
versus recursos empregados.
 Paines executivos simples com atualização em tempo real, capaz de traduzir o
desempenho e auxiliar na tomada de decisão tempestiva.
Abaixo segue algumas opções disponíveis no mercado de software para o Gerenciamento
de Portfólio
Microsoft Project Online - é uma solução online flexível para gerenciamento de portfólio de
projetos e trabalhos diários. Fornecido com o Office 365, o Project Online permite que as
organizações comecem a trabalhar rapidamente, priorizem os investimentos em portfólios de
projetos e proporcionem o valor comercial pretendido – praticamente em qualquer e em
qualquer dispositivo. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereço:
(http://office.microsoft.com/pt-br/project/project-online-software-de-gerenciamento-de-
portfolio-de-projetos-online-FX103802026.aspx)
Project Builder – Ferramenta online para o gerenciamento de portfólio. Prioriza
investimentos no portfólio de projetos com critérios e indicadores que te auxiliem a selecionar
projetos que geram o máximo de valor para os seus negócios, Simplifica a seleção de projetos
através de fluxos automáticos de aprovação de propostas de projetos, consolida visões de
Carteira de projetos que reflita sua estratégia com clareza e sustentabilidade.
Mais detalhes dessa ferramenta podem ser encontrados no endereço:
(http://www.projectbuilder.com.br/solucao)
SE Portfolio - Ferramenta online para o gerenciamento de portfólio, O SE Portfolio auxilia os
executivos a determinar um método de pontuação (score) eficaz para priorização e avaliação
dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicação de recursos nas oportunidades
de maior valor. Também possibilita aos gestores administrar suas oportunidades de

30
investimento por meio de avaliações, priorizações, balanceamento e aprovações, tanto das
novas iniciativas, quanto das em andamento. Mais detalhes dessa ferramenta podem ser
encontrados no endereço: (http://www.softexpert.com.br/gestao-portfolio-projetos.php)
HP Application Portfolio Management (APM) - Ferramenta online para o gerenciamento
de portfólio, o APM permite que a TI avalie e priorize o portfólio de aplicativos para
oportunidades de racionalização e modernização com base tanto nos objetivos de negócios e
decisões tecnológicas, ofereçe uma governança contínua através de eventos de negócios como
fusões e aquisições, alienações e alterações na estratégia de fornecimento de TI. Mais detalhes
dessa ferramenta podem ser encontrados no endereço: (http://www8.hp.com/br/pt/software-
solutions/software.html?compURI=1174430)

31
8 CONCLUSÃO
A opção da escolha desse trabalho em tratar o Gerenciamento de Portfólio é levantar
os fatores responsáveis e determinantes para um boa gestão de portfólio e demonstrar a
importancia do mesmo a ser incorporporado na estrutura organizacional das corporações.
Apesar de varios estudos, artigos e bibliografias, o tema tratado é bem recente dentro
das organizações, é uma eficiente ferramenta para organizações que vem percebendo que o
gerenciamento de projetos isolados não vem trazendo os resultados esperados.
A traves do trabalho elaborado é possivel identificar que a gestão de portfólio de
projetos não se trata de uma ferramenta indempendente, é preciso realizar um trabalho
incremental utilizando ferramentas e metodologias para um bom gerenciamento dos projetos.
A maturidade em gerenciar projetos contribui diretamente levando as organizações ao
desenvolvimento de uma eficaz Gestão de Portfólio ligado as estratégicas, visando dar direção
aos projetos selecionados e alinhá-los aos objetivos estratégicos das organizações, o
gerenciamento de portfólio é uma ótima opção para que a empresa consiga obter sucesso, se
mantendo competitiva no mercado e prosperando de forma sustentável em seus negócios.

32
BIBLIOGRAFIA
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projetos alinhado aos objetivos estratégicos por meio do Balanced Scorecard- SEGet-
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007.
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portfólio de projetos (PPM): estudos de caso. Prod., São Paulo, v. 20, n. 3, set. 2010.
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RABECHINI JR., Roque; MAXIMIANO, Antonio César Amaru; MARTINS, Vergilio
Antonio. A adoção de gerenciamento de portfolio como uma alternativa gerencial: o caso
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15, n. 3, dez. 2005.

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