A falta de foco tem limitado o desenvolvimento dos conceitos dos fundamentos de gestão; por conseguinte, isto dificulta que a literatura moderna contribua para que as pessoas em geral consigam distinguir entre o trabalho gerencial e o não-gerencial. Este conciso documento discursa sobre essa dificuldade, apresenta uma explicação inovadora da profissão e oferece uma sugestão de como melhorar a preparação dos gestores.

1. PRINCÍPIOS DE GESTÃO
Uma Explicação Inovadora
André Faizi Alves
May 2014
www.TheScienceAndSpiritOfManagement.com

2. Conteúdo
Introdução.................................................................. 3
1. Evolução da Teoria de Gestão .......................................... 3
2. Visão Contemporânea de Gestão ......................................... 4
3. Concisa Revisão dos Princípios Centrais de Gestão ..................... 5
4. Esclarecimento Adicional .............................................. 7
5. Sugestão .............................................................. 8
Referências................................................................. 9
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3. Introdução
A falta de foco tem limitado o desenvolvimento dos conceitos dos fundamentos de gestão;
por conseguinte, isto dificulta que a literatura moderna contribua para que as pessoas em geral
consigam distinguir entre o trabalho gerencial e o não-gerencial. Este conciso documento
discursa sobre essa dificuldade, apresenta uma explicação inovadora da profissão e oferece
uma sugestão de como melhorar a preparação dos gestores.
1. Evolução da Teoria de Gestão
Ao contrário do que muitos imaginam, as perguntas “O que é gestão?” e “O que os gestores
devem fazer?” têm sido difíceis de responder, apesar do tema gestão vir sendo objeto de
consideração formal ao longo dos séculos. Para entender melhor a razão dessa dificuldade,
convém, inicialmente, darmos uma rápida olhada em como o conhecimento atual de gestão foi
adquirido.
Em primeiro lugar, devemos lembrar que gestão existe há muito tempo. Ao longo da
história, gestão pode ser facilmente perceptível nos grandes empreendimentos, como as
pirâmides, os aquedutos, o Coliseu e as guerras. Contudo, somente por volta da virada do
século XIX, foi Henry Fayol (1841–1925) capaz de apresentar uma explicação sólida da
disciplina. Por este feito, ele é hoje considerado o pai da gestão moderna. Embora seu trabalho
tenha sido excelente, muito provavelmente ficou restringido pelo nível de conhecimento
gerencial coletivo disponível na época.
Fayol identificou as seguintes cinco funções de gestão (ou "elementos", como ele os
denominou):
Resumidamente, Fayol considerou Previsão como sendo uma causa e Plano, como o efeito;
Organização, uma causa e Coordenação, o efeito; e Comando, uma causa e Controle, o efeito.
Depois de Fayol e seus contemporâneos—os teóricos da Escola Clássica de gestão—, as
gerações seguintes não fizeram um esforço concentrado para levar avante o trabalho de seus
precursores. Ao invés disso, entre outras coisas, a busca por maior praticidade e especialização
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4. impulsionou, e tem mantido, o desenvolvimento da disciplina longe de uma preocupação com
seus princípios e em direção a um foco no trabalho não-gerencial.
2. Visão Contemporânea de Gestão
Consequentemente, hoje, temos diversas adaptações das funções de gestão, como
descritas por Fayol, contudo sem nenhum avanço significativo. Como resultado, ao repetir um
ponto fraco do trabalho de Fayol, essas adaptações também não logram apresentar uma
explição do ciclo de gestão que seja coerente com o processo de criação e manutenção da
existência de organizações como sistemas orgânicos.
A mais popular adaptação das funções de gestão é a seguinte:
Notas:
· Previsão foi fundida com Planejamento
· Coordenação e Comando foram substituídos por Liderança (ou Direção)
· Pessoal (Staffing) é, por vezes, apresentado como uma quinta função
Concomitantemente, a falta de clareza e/ou precisão também pode ser observada nas
definições de gestão, como visto em alguns dos seguintes exemplos mais populares:
· "Gerir (gestão) é prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar."
(Henri Fayol)
· "Gestão é a arte de realizar coisas através dos outros." (Atribuída a Mary Parker
Follet) Nota: “Através dos outros” parece desviar do trabalho de Mary. “Com outros” soa mais próximo
do espírito dela.
· "Gestão é um órgão de múltiplos fins que gere o negócio e gere os gestores e
gere trabalhadores e trabalho." (Peter Drucker)
Tais tentativas de definir e explicar a gestão parecem ter levado pessoas como Elliot Jaques
a declarar que "apesar dos esforços maciços feitos por instituições e especialistas em ciências
sociais, apenas os simples primórdios de uma organização e ciência da gestão têm sido
demonstrados”. E, Elliot continua salientando que "a pilha de termos mal definidos que
entulham o campo" "é um grande obstáculo que se coloca no caminho do desenvolvimento da
Gestão, Liderança e Desenvolvimento Organizacional" (Elliott Jaques, Requisite Organization: a
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5. total system for effective managerial organization and managerial leadership for the 21st
century; Cason Hall & Co Pub, 1998). Fayol levantou semelhante preocupação quando disse:
"...o termo Gestão com atributos e fronteiras um tanto mal-definidos” (Fayol, Henri; General
and Industrial Mangement; translated from French Edition (Dunod) by Constance Storrs;
Martino Publishing, 2013. Print).
Assim sendo, pouco é de surpreender que, hoje, a maioria dos gestores não seja capaz de
articular uma definição de sua profissão ou explicar claramente do que se compõe o trabalho
gerencial.
3. Concisa Revisão dos Princípios Centrais de Gestão
Talvez, o primeiro passo no processo para compreender a gestão seja dar uma olhada em
como esta surgiu. Gestão é uma função da divisão do trabalho. Com o advento do e
consequente aumento da complexidade da divisão do trabalho, uma ocupação especial tornou-se
necessária para auxiliar o trabalho dividido a funcionar como uma unidade. O segundo passo
deve ser a consideração desse fato à luz da realidade humana, principalmente em vista dos
conceitos de seres humanos como seres sociais e, consequentemente, o de organizações como
sistemas sociais.
Quanto ao segundo ponto, é importante lembrar que um sistema é um conjunto de
elementos interligados que contribuem para e se beneficiam do todo. Isto significa que, para
um sistema existir, é necessário a presença de elementos, estrutura e processos. Mais
precisamente, os elementos devem estar dispostos em uma estrutura específica, a qual
permite que processos ocorram. Além disso, a fim de que os sistemas sociais sejam saudáveis,
estes devem permitir que o poder unificador da justiça se manifeste.
Este paradigma permite uma melhor definição de gestão e uma explicação sobre o que a
gerência deve fazer. Uma vez que gestão é uma função da divisão do trabalho, e uma
organização é um sistema social orgânico que exige aplicação da justiça para ter uma existência
saudável, a gestão pode ser definida como o trabalho de facilitar a produção coletiva de
entregáveis (bens e serviços).
Com este embasamento em mente, é mais fácil prosseguir com a exploração do que a
gerência deve fazer. Um dos pontos centrais da explicação, então, deve estar baseado na
conexão das funções centrais* de gestão a diferentes características de um sistema - isto é, a
elementos, estrutura e processos. Uma vez feita esta conexão, é possível apresentar uma
explicação coerente de como gestão facilita a criação e funcionamento de organizações como
sistemas sociais orgânicos. (*Nota: Essas funções fazem parte de um modelo que possui três
grupos de funções: Liderança, Centrais e Complementares.)
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6. As funções centrais de gestão relacionam-se às características acima mencionadas de um
sistema da seguinte maneira:
· Planejamento – tem como propósito criar o esboço de um sistema
· Provisão – tem como propósito assegurar os elementos (Pessoal e Recursos -
tangíveis/intangíveis) que devem compor o sistema
· Organização – tem como propósito determinar a estrutura do sistema e as fases
de "transformações" dos processos
· Coordenação – tem como propósito fixar as fases de "transferências" dos
processos
Com relação a processo, podemos dizer que este é um fenômeno marcado por uma série de
mudanças que se sucedem de forma relativamente fixa e que levam a um fim ou resultado
específico. Em uma organização, um processo pode ser visto como um "todo" constituído por
uma concatenação de pelo menos duas fases distintas que se alternam: transformação e
transferência. Assim, temos:
Em relação ao papel da justiça nos sistemas sociais, é preciso considerar que "a nível de
grupo... a justiça é a expressão prática da percepção de que, na conquista do progresso
humano, os interesses do indivíduo e os da sociedade estão inseparavelmente ligados".
(Comunidade Internacional Bahá’í - A Prosperidade da Humanidade)
Assim, o tema gestão deve ser abordado com a noção de que o gestor é um dos muitos
componentes que devem trabalhar em harmonia para permitir a existência de organizações
saudáveis. Isto significa que, embora seu trabalho deva ser realizado a partir de posições
hierárquicas mais elevadas na estrutura organizacional, isto não exime os gestores de uma
"ética de reciprocidade e equilíbrio" preconizada pelo princípio da "unidade na diversidade".
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7. Uma ordem social sustentável distingue-se, entre outras coisas, por uma ética de
reciprocidade e equilíbrio em todos os níveis de organização humana. Uma analogia
relevante é o corpo humano: aqui, milhões de células colaboram para tornar a vida
humana possível. A impressionante diversidade de forma e função liga-as em um
processo ao longo da vida de dar e receber. Representando a mais alta expressão de
unidade na diversidade. Dentro de tal ordem, o conceito de justiça está incorporado no
reconhecimento de que os interesses do indivíduo e da comunidade em geral são
inextricavelmente ligados. A busca por justiça dentro do quadro de unidade (na
diversidade) provê um guia para a deliberação coletiva e tomada de decisão e oferece
um meio pelo qual a unidade de pensamento e ação pode ser alcançada. (Livre tradução)
Comunidade Internacional Bahá’í, “Repensando a
Prosperidade: Forjando Alternativas para uma
Cultura de Consumo”.
4. Esclarecimento Adicional
Visando facilitar a compreensão do que é gestão, é necessário tratar também da
nebulosidade criada pelo grande número de ideias que compõem a disciplina e que não estão
categorizadas de forma a deixar claro como estas se relacionam com as funções de gestão.
Essas ideias podem ser classificados como segue:
Categoria Relação com as Funções de Gestão
Ferramentas de
Gestão
Instrumentos que contribuem para a execução das funções de gestão
Exemplos: Agenda Pessoal, Manuais, Relatórios, Fluxo de Caixa
Programas de
Gestão
Métodos personalizados de execução de parte, de uma ou de diversas
funções de gestão
Exemplos: Gestão Orçamentária, Gestão de Mudanças, Gestão de Projetos
Áreas Funcionais de
Especialização de
Gestores
Áreas especializadas de produção coletiva, frequentemente com um número
de pessoal e complexidade de processos capaz de acomodar indivíduos ou
equipes dedicados exclusivamente ao trabalho gerencial
Exemplos: Operações, Finanças, Recursos Humanos, TI, Marketing
Associado a dificuldade acima está a infinitude de cursos de gestão desenhados
principalmente com foco em áreas funcionais. É verdade que além do conhecimento do
trabalho não-gerencial que caracteriza cada área, esses cursos também compartem alguns
programas de gestão, ferramentas e outros conceitos. Contudo, o foco é sempre o trabalho
não-gerencial requerido pela área, e pouca ou nenhuma clareza é compartilhada de como estes
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8. conhecimentos se relacionam com as funções de gestão. Por exemplo, conhecimento de
partida dobrada ou de desenho de web, ainda que devam ser levados em consideração, ou
seja, ser conectados com conhecimento gerencial para a boa gestão das respectivas áreas de
finança e TI, são conhecimentos primordialmente necessários à indivíduos (não-gestores) que
estão diretamente envolvidos com a produção coletiva de entregáveis. Como resultado, é
comum que os estudantes saíam desses cursos sem uma compreensão clara de onde termina o
trabalho não-gerencial e onde começa o trabalho gerencial.
5. Sugestão
Gestores podem ser melhor preparados se cursos de gestão forem redesenhados de modo
que metade do ensino seja baseado no gestor e no trabalho que este deve executar e a outra
metade, baseada em uma combinação de trabalho não-gerencial e trabalho gerencial
personalizado para certas áreas, empreendimentos ou níveis administrativos. Por exemplo, um
curso de graduação pode oferecer o ensino de gestão (pura) e, posteriormente, cursos de pós-graduação
podem oferecer ensino de gestão aplicada às áreas funcionais específicas.
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9. Referências
Henri Fayol. General and Industrial Management. Translated from the French Edition (Dunod) by Con-stance
Storrs. Martino Publishing, 2013. Print.
Peter Drucker. The Practice of Management. HaperBusiness, Reissue edition 2006. Print.
Elliott Jaques. Requisite Organization: a total system for effective managerial organization and manage-rial
leadership for the 21st century. Cason Hall & Co Pub, 1998. Print.
Communidade Internacional Bahá’í. A Prosperidade da Humanidade. 1995. Statement Library.
https://www.bic.org/statements/prosperidade-da-humanidade
Bahá’í International Community. Rethinking Prosperity: Forging Alternatives to a Culture of Consumer-ism.
Contribution to the 18th Session of the United Nations Commission on Sustainable Development.
http://www.bic.org/statements/rethinking-prosperity-forging-alternatives-culture-consumerism
André F. Alves. The Science and Spirit of Management. Verba Publications, 2014. Print.
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