Progetto dedicato agli student universitari, organizzato da BNL-BNP Paribas e SIM-Società Italiana Marketing. In un team di tre persone abbiamo elaborato un Piano di Marketing contenente: - una ricerca originale, intervistando 50 Millennials attraverso un questionario online; - la progettazione di una customer experience finalizzata a catturare l’attenzione e stimolare l’interesse e la fiducia dei Millennials italiani verso il brand BNL; - il piano di comunicazione dell’iniziativa; - il budget di progetto.

1. 0
Piano di Marketing
29° Edizione Premio Marketing SIM
2017

2. 1
INDICE
SOMMARIO………………………………………………………….……………………………………………………………………. 2
ANALISI………………………………………………………………………………………………………………………….................. 3
- Analisi dell’ambiente generale….……………………………………………………………………………………………….. 3
- Analisi del target: i Millennials…………………………………………………………………………………………………… 3
- Analisi dei competitors……………………………………………………………………………………………………………… 4
- Analisi interna…….……………………………………………………………………………………………………………………… 6
- Analisi SWOT…………………………………………………………………………………………………………………………….. 7
OBIETTIVI……………………………………………………………………………………………………………………………………. 9
PROGRAMMI OPERATIVI…………………………………………………………………………………………….................... 10
- Ristrutturazione e pubblicizzazione sito……………………………………………………………………………………. 10
- Ristrutturazione dell’app e della pagina di home banking………..……………………………………………… 10
- Assistenza………………………………………………………………………………………………………………………………….. 11
- Ristrutturazioni delle filiali…………………………………………………………………………………………………………. 12
- Organizzazione di corsi di formazione……..………………………………………………………………….................... 13
- Organizzazione di eventi in filiale………..…………………………………………………………………………………….. 14
- Pubblicità…………………………………………………………………………………………………………………………………... 15
- Partnership………………………………………………………………………………………………………………….................... 16
- Concorso promozionale………………………………………………………………..…………………………………………… 17
CONTROLLO DI PERFORMANCE……………………………………………………………………………………………….. 18
CONTO ECONOMICO…………………………………………………………………………………………………………………. 19

3. 2
SOMMARIO
Dopo molti anni di crisi economica, timidi segnali di ripresa gettano luce verso il futuro: è in questo
contesto che le banche devono tornare a crescere, riconquistando la fiducia dei consumatori. La via giusta
da intraprendere è quella di puntare sul futuro, di puntare sui Millennials: parliamo di un segmento con
caratteristiche uniche, dalle potenzialità incomparabili. Conducendo un’analisi interna, abbiamo rilevato
una buona competitività del gruppo, anche se mancano iniziative mirate a questo particolare segmento;
notiamo anche una debolezza dal punto di vista comunicazionale, soprattutto sui social network, dove il
gruppo non riesce ad avere una personalità distinta. Per questo, in prima battuta proponiamo un
rinnovamento della gestione pubblicitaria, con la diffusione di spot per via televisiva e su Internet che
propongano un’immagine nuova di BNL-BNP Paribas, l’immagine di una banca aperta all’innovazione e al
cambiamento. Per rafforzare l’immagine di marca tra i più giovani, proponiamo alcune partnership con
società che trovano nei Millennials i loro principali clienti; suggeriamo anche l’organizzazione di un
concorso a premi, nel quale il cliente possa mettersi in gioco e divertirsi. Oltre al lato comunicazionale,
promuoviamo anche il miglioramento dei servizi offerti: in particolare, consigliamo una ristrutturazione
del sito, dell’app e della pagina di home banking, per permetterne un utilizzo più semplice e fluido.
Tuttavia, tutto questo non ci sembrava abbastanza: vogliamo che BNL-BNP Paribas sia più di una “semplice
banca”, vogliamo che diventi un punto di riferimento per i giovani e per la comunità. Per questo, abbiamo
suggerito una ristrutturazione degli ambienti delle filiali, per creare uno spazio interamente dedicato al
cliente, un luogo caldo ed accogliente dove questo si può rilassare, incontrarsi con gli amici, essere se
stesso. Gli stessi spazi accoglieranno corsi di formazione ed eventi, in modo da coinvolgere interamente il
cliente, sia sul fronte educativo, che su quello ricreativo.
La nostra analisi e le nostre proposte hanno avuto come punto di partenza i risultati di un’indagine
empirica svolta su un campione di 52 Millennials: attraverso la somministrazione di un questionario, siamo
arrivati a capire la percezione che i Millennials hanno della banca e che attitudine hanno nei confronti dei
servizi bancari. Abbiamo analizzato anche numerose altre fonti esterne, che ci hanno aiutati a comprendere
in maniera più approfondita il complesso fenomeno dei Millennials.

4. 3
ANALISI
Analisi dell’ambiente generale
Analizzando brevemente la situazione economica generale, dopo essere stata severamente colpita dalla
crisi economica mondiale, oggi l’economia italiana è tornata a crescere, anche se a ritmi moderati.
Concentrando l’analisi sul settore bancario, la crisi del 2007-2008 ha portato ad un forte deterioramento
del quadro economico generale, che ha esposto le banche italiane al rischio di un peggioramento dei loro
risultati economici, incidendo negativamente anche sui loro livelli di patrimonializzazione.
Contestualmente, l’avversione al rischio degli intermediari è aumentata, portando ad una forte restrizione
delle condizioni di accesso al credito. Tuttavia, il sistema bancario italiano si è dimostrato solido,
dimostrando di sapersi adattare ai cambiamenti.
Il recente miglioramento della congiuntura ha influenzato anche l’attività degli intermediari creditizi
italiani: un timido segnale di ripresa può essere ravvisato nella crescita, se pur molto contenuta, dei prestiti
delle banche. La crescita dell’economia ha assicurato una migliore qualità del credito, portando ad una
diminuzione significativa del tasso di deterioramento dei crediti. La redditività è tornata finalmente
positiva, anche se si fa sentire ancora il peso dei prestiti deteriorati.
Concludiamo l’analisi evidenziando in sintesi le principali novità legislative che hanno interessato, e
tutt’ora interessano il settore bancario: nel 2015 è stata varata la riforma delle banche popolari, delle
fondazioni bancarie e delle banche di credito cooperativo, al fine rendere più solido il settore bancario.
Analisi del target: i Millennials
I Millennials sono tutti coloro che sono nati tra il 1980 e il 2000, quindi, ad oggi, la fascia di popolazione
che va dai 18 ai 35 anni: parliamo di un bacino di 11,2 milioni di italiani. I valori di questi individui sono
ben precisi: sono donne e uomini che amano vedere il mondo con realismo, che accettano le diversità, che
amano mettersi continuamente in gioco. Per questi cittadini del futuro, la soddisfazione è l’accettazione e
l’espressione del proprio essere, la felicità diventa positività e divertimento.
Parlare di Millennials prescindendo dalla tecnologia è quasi impossibile: sono la prima generazione
veramente globale, costantemente connessa alla rete. Internet è utilizzato soprattutto per relazionarsi coi
propri coetanei, ma anche per risolvere esigenze quotidiane, reperendo informazioni e consigli in tempi
lampo. Nell’ambito degli acquisti, oltre alle piattaforme e-commerce, Internet è utilizzato per approfondire
la conoscenza del prodotto, confrontare il suo prezzo con quello di prodotti alternativi, nonché per leggere
il feedback degli altri utenti.

5. 4
I Millennials hanno riscoperto l’importanza di “avere una propria voce”, comunicata attraverso i social
network, dove trascorrono diverse ore al giorno. La loro influenza sui comportamenti di acquisto dei
Millennials non deve essere sottovalutata: sono considerati infatti come luoghi di ascolto dell’opinione e
dei suggerimenti degli utenti. Nella scelta del brand, i Millennials guardano anche alla loro presenza sui
social network e alle loro relazioni con gli utenti.
Da un punto di vista finanziario, i Millennials hanno certamente meno capitali a disposizione rispetto ai
loro coetanei del passato: questo ha anche importantissime ripercussioni sulle loro scelte di vita, in quanto
la maggior parte di loro sceglie di rimandare al futuro l’acquisto di una casa o la costituzione di un nucleo
familiare.
Approfondendo l’analisi dei Millennials rispetto al settore bancario, notiamo che il canale di accesso
preferito ai servizi bancari è quello online: sorprendentemente, però, tra i giovanissimi notiamo una
percentuale più alta di accessi in filiale. Questo fatto può essere spiegato dal fatto che questi individui non
hanno mai avuto un rapporto con una banca, quindi per iniziare preferiscono un primo contatto “faccia a
faccia” con un operatore. Osserviamo che il mobile banking non ha raggiunto ancora una piena adozione,
neanche tra i Millennials: solamente poco più della metà dei Millennials utilizza le app proposte dalle
banche, impiegate prevalentemente per il controllo del saldo e per il trasferimento di capitali tra fondi.
Concludiamo l’analisi evidenziando il fatto che i metodi di pagamento alternativi stanno lentamente
riscuotendo sempre maggior successo, soprattutto tra i giovani: parliamo di servizi come il mobile
payment o il social lending, nei confronti dei quali statistiche mostrano un utilizzo anche 10 volte maggiore
rispetto a consumatori più anziani.
Analisi dei competitors
Nel mercato bancario italiano troviamo una concorrenza serrata: i prodotti offerti, per loro natura, sono
poco differenziabili, quindi per il cliente sembra quasi indifferente scegliere una banca piuttosto che
un’altra. I pochi elementi di differenziazione sono la solidità, il marchio e più in generale l’immagine, e la
presenza di filiali sul territorio: molto spesso il cliente neanche percepisce questi elementi, scegliendo la
propria banca in base a fattori puramente geografici o economici.
Focalizzando l’attenzione sul conto corrente, strumento principe nel rapporto cliente-banca, notiamo una
certa omogeneità di caratteristiche anche nei prodotti specificatamente pensati per il nostro target. In
generale, le banche differenziano l’offerta in conti correnti esclusivamente online e conti correnti “classici”,
che conservano anche una componente “fisica” oltre che “elettronica”.
Analizzando la categoria dei conti correnti esclusivamente online, constatiamo che BNL-BNP Paribas
presenta un indice sintetico di costo leggermente più alto rispetto a banche come Che Banca! o ING Direct,
che addirittura presenta un ISC nullo. Questa leggera differenza è data però da fattori strutturali e da

6. 5
precise scelte strategiche dei competitors (ad esempio, ING Direct è una banca esclusivamente online,
motivo per cui ha minori costi fissi): nonostante ciò, BNL-BNP Paribas riesce a competere con un ISC di
10,90 €, senza considerare che può annoverare tra i suoi punti di forza una marca altamente riconosciuta
e una presenza capillare sul territorio.
Spostando l’analisi su banche strutturalmente simili a BNL-BNP Paribas, il gruppo si presenta altamente
competitivo.
Analizzando la categoria dei conti correnti “classici”, riportiamo una tabella sintetica di confronto con i
prodotti dei concorrenti principali:
ISC online ISC sportello
Classifica italiana
per agenzie
Classifica europea
per
capitalizzazione
BNL - Conto pratico
università
19,90 € 40,20 €
5° 2°
BNL - Conto Start 46,30 € 60,30 €
Unicredit 37,35 € 100,31 € 1° 5°
Intesa Sanpaolo 39,90 € 46,70 € 3° 4°
Deutsche Bank 50,00 € 32,00 € 18° 10°
MPS 79,10 € 111,10 € 2° 18°
Tabella 1 - Confronto con i concorrenti principali - Fonte: nostra elaborazione
Notiamo che, in base a parametri puramente economici come l’ISC, BNL-BNP Paribas è nella media con i
concorrenti: in generale, tutti prodotti sono offerti a prezzi di mercato. Anche da un punto di vista di
diffusione sul territorio e capitalizzazione, presenta delle caratteristiche notevoli: è seconda in Europa per
capitalizzazione, e quinta per numero di filiali sul territorio italiano.
Dobbiamo però sottolineare che ancora persiste nei consumatori una certa sfiducia nei confronti del
sistema bancario in generale: allargando l’analisi anche a BancoPosta, il servizio bancario offerto da Poste
Italiane S.p.A., notiamo come esso offra condizioni oggettivamente più svantaggiose rispetto alle banche
analizzate; eppure dal questionario da noi svolto emerge che una buona fetta di Millennials è cliente di
questo servizio. Secondo il nostro punto di vista, questo fenomeno è interpretabile come l’ennesimo segno
della diffidenza dei clienti nei confronti dell’intero sistema bancario.

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Analisi interna
In merito alle tipologie di conto corrente offerte, BNL-BNP Paribas mette a disposizione dei Millennials tre
tipi di conti corrente1
:
Costo di
apertura
Canone mensile ISC sportello ISC online
Conto pratico
università
0 €
0 €
(fino ai 30 anni)
40,20 € 19,90 €
Conto Start 5 €
1 €
(0 € fino al
compimento di 27
anni)
60,30 € 46,30 €
Conto pratico
WEB
0 € 0 € 24,90 € 10,90 €
Tabella 2: Analisi economica interna dei prodotti offerti – Fonte: nostre elaborazioni
L’approccio di BNL è quello della multicanalità: infatti, ad una fitta rete di filiali fisiche distribuite
capillarmente sul territorio, accompagna numerosi canali di contatto telematici, da una linea telefonica
sempre attiva, ad un servizio internet e mobile, in modo che il cliente possa autonomamente, quando e
dove vuole, compiere in autonomia un’ampia gamma di operazioni bancarie e finanziarie.
Analizzando l’approccio con il cliente, BNL-BNP Paribas si è dimostrata nel tempo una banca attenta
all’evoluzione della comunicazione con il cliente, improntando la sua attività ad un approccio digitale che
sta di gran lunga superando quello tradizionale per efficacia e diffusione. Il coinvolgimento del cliente è
quindi totale, sfruttando anche i social network e l’app mobile.
Da un punto di vista di iniziative di comunicazione e promozione, BNL è impegnata in molti programmi:
investe in associazioni come Telethon, Libera ecc., sposando il modello di banca socialmente responsabile;
è impegnato anche alla diffusione di questi valori, attraverso un programma, EduCare, in cui organizza
seminari ed eventi su temi finanziari. È presente anche online, con una personalità non troppo evidente,
su social network come Facebook e Twitter, con strategie di content marketing volte alla creazione e
condivisione di contenuti rilevanti e di qualità al fine di generare attenzione, intercettare il traffico online
e costruire intorno al brand una community caratterizzata da interessi e passioni comuni.
La pubblicità è forse un punto debole: gli spot in televisioni sono scarsi e trasmessi sporadicamente, a
differenza di competitors come Intesa Sanpaolo o Mediolanum che adottano una strategia opposta. Per
attrarre i clienti, eroga buoni acquisto spendibili presso i partner convenzionati all’apertura di un conto;
invece, con l’intento di fidelizzare i clienti, raccoglie punti con un sistema di cataloghi.
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Abbiamo tenuto conto dei prodotti offerti dall’analisi, discostandoci quindi parzialmente dai prodotti mostrati dagli autori
del concorso.

8. 7
In conclusione, riteniamo che BNL-BNP Paribas sia un gruppo altamente competitivo, ben posizionato
rispetto ai concorrenti e con ottime strategie di marketing volte alla creazione del valore, sia per i propri
clienti che per i potenziali. Riteniamo però abbastanza debole il lato della pubblicizzazione, sia della marca
in sé, sia dei propri prodotti.
Analisi SWOT
STRENGHTS WEAKNESSES
Brand affermato ed internazionale
Capillare presenza di filiali sul mercato
Competitività a livello di prezzo
Forte immagine di Corporate Social
Responsability
Cattiva gestione di promozione del prodotto
Bassa presenza sui social network
OPPORTUNITIES THREATS
Segnali di ripresa economica
Società più innovativa e tech-oriented
Instabilità politica
Mercato bancario italiano instabile
Bassa differenziabilità dei prodotti bancari
Possibile ingresso di nuovi competitors nel
mercato finanziario
Tabella 3: Analisi SWOT – Fonte: nostre elaborazioni
STRENGHTS – PUNTI DI FORZA
BNL-BNP Paribas quasi non ha bisogno di presentazioni, essendo sicuramente uno dei maggiori gruppi
bancari europei. A seguito della fusione nel 2006, il gruppo è andato ad incorporare due anime distinte,
ma complementari: da una parte, la tradizione e l’affidabilità di BNL, istituto storico che gli italiani hanno
imparato a conoscere ed apprezzare nel tempo; dall’altra, la solidità e l’internazionalità di BNP, uno dei
leader europei nei servizi finanziari e una tra le banche più solide al mondo. Il brand risultante è
sicuramente uno dei più forti in assoluto nel settore bancario, grazie alla sua capacità di integrare località
ed internazionalità, progresso e tradizione.
A livello locale, il gruppo ha una massiccia presenza di filiali (è la quinta in Italia per numero di filiali):
questa diffusione capillare sul territorio è un forte elemento a favore, in quanto i clienti possono avere
come riferimento la filiale più vicina alla loro abitazione: gli operatori e i direttori di filiale sono quindi
figure significative a livello locale, in quanto possono instaurare un rapporto diretto con il cliente.

9. 8
Un’elevata efficienza permette alla banca di offrire prezzi altamente competitivi sui suoi prodotti: vista
l’elevata standardizzazione che molti servizi bancari presentano, avere una serie di prezzi molto bassi, e in
molti casi addirittura nulli, è un importante fonte di vantaggio competitivo.
Infine, non dobbiamo dimenticare il forte impegno del gruppo verso l’adozione di comportamenti
socialmente responsabili, appositamente documentati in relazioni pubblicate annualmente: questo non fa
altro che aggiungere forza e valore ad un brand già solido.
WEAKNESSES – PUNTI DI DEBOLEZZA
Notiamo una cattiva gestione di promozione del prodotto da parte di BNL-BNP Paribas: in particolare, il
sito internet – che sappiamo essere una delle principali fonti di informazione in fase di valutazione della
scelta del prodotto – è eccessivamente confusionario, sovraccarico di informazioni che distolgono
l’attenzione del cliente dagli aspetti importanti: non presenta poi nessun elemento di interazione con
l’utente, che è quasi scoraggiato a proseguire nella navigazione. Riteniamo che questo sia una grande
debolezza del gruppo, che in questo modo rischia di perdere clientela potenziale.
Anche la presenza sui social network è un aspetto abbastanza carente, che in chiave di attrattività nei
confronti dei Millennials può essere un forte elemento a sfavore: su Facebook, troviamo una pagina senza
la certificazione di ufficialità2
, poco pubblicizzata dalla stessa banca e soprattutto priva di contenuti
davvero interessanti. Anche su Twitter la situazione non è migliore, con contenuti spesso non appropriati
e con una bassa attrattività e pubblicizzazione.
OPPORTUNITIES – OPPORTUNITA’
Come sottolineato in precedenza, l’economia italiana sta iniziando a vedere i primi timidi segnali di ripresa:
dopo una profonda e duratura crisi economica e finanziaria, la domanda nazionale è tornata a crescere. È
ben noto l’intimo legale che esiste tra andamento della congiuntura economica e redditività delle banche:
il settore bancario non potrà che beneficiare di questa ripresa.
Stiamo assistendo anche a profondi cambiamenti sociali che non possono che essere accolti positivamente
dalle banche: il tasso di alfabetizzazione informatica è sempre più alto, le persone sono sempre più
propense ad utilizzare la tecnologia per compiere semplici operazioni quotidiane, comprese quelle
bancarie. Le banche avranno quindi la possibilità di concentrare l’attenzione sull’home banking ed in
generale sull’erogazione informatica dei propri servizi, il che porterà ad un notevole risparmio di costi e
ad una maggiore efficienza.
2
Suggeriamo in merito di cambiare il nome della pagina Facebook, da “BNLPeople” a “BNL”, per evitare inutili confusioni.

10. 9
THREATS – MINACCE
Il contesto politico italiano è instabile, ed è difficile immaginare quali possano essere i possibili scenari
futuri: purtroppo, questa instabilità non fa che alimentare le incertezze per il futuro. In particolare, il settore
bancario, per la sua importanza, è oggetto di una profonda regolamentazione da parte del legislatore,
nazionale e comunitario: sono ignote quindi le possibili evoluzioni della normativa.
Sempre a livello domestico, il mercato bancario è instabile, e risente ancora dello scandalo finanziario delle
banche commissariate. Dati gli stretti rapporti esistenti tra banche nel mercato interbancario, ulteriori
sviluppi negativi potrebbero avere un forte effetto sul mercato in generale e sulle singole banche. Inoltre,
la disciplina del bail-in prospettata dall’Unione Europea continua ad essere disattesa, con conseguenze
negative per l’intero settore.
Non bisogna neanche sottovalutare il possibile ingresso di nuovi competitors nel mercato finanziario:
Facebook, Amazon e Apple hanno da tempo manifestato la loro intenzione di operare anche come
intermediari nei circuiti di pagamento. Se così fosse, le banche per la prima volta si troverebbero ad
affrontare la competizione di soggetti estremamente diversi da loro e tra di loro, il che porterebbe ad una
maggiore difficoltà nella definizione delle strategie, e forse ad una rivoluzione totale del settore.
Non da ultimo, bisogna sottolineare una bassa differenziabilità dei prodotti bancari, che si presentano
abbastanza omogenei tra di loro: diventa sempre più difficile emergere e proporre un prodotto distintivo
e unico.
OBIETTIVI STRATEGICI
Gli obiettivi di questo piano strategico sono due: da un lato, quello di aumentare del 20% il numero dei
Millennials visitatori delle filiali fisiche di BNL; dall’altro, quello di aumentare del 30% il numero dei
Millennials visitatori del sistema digitale di BNL. In termini assoluti, parliamo di un incremento di afflussi
in filiale da parte dei Millennials di 60.000 unità, mentre sul fronte delle visite ai siti di BNL ci riferiamo ad
un incremento di 15.000 unità. Questi incrementi dovranno essere raggiunti nel triennio 2018-2020.
In merito, siamo convinti che per raggiungere i suddetti obiettivi la strada da intraprendere sia quella di
concentrare l’attenzione sul singolo cliente, proponendogli una customer experience più coinvolgente ed
interattiva. È quindi fondamentale una conoscenza approfondita dei Millennials, della loro cultura, dei loro
valori e stili di vita. Il nostro punto focale sarà anche la fiducia: attraverso opportune iniziative, vorremmo
essere capaci di avvicinare un target così diffidente e premunito nei confronti delle istituzioni bancarie.
Consequenzialmente, riteniamo essenziale anche migliorare l’immagine di BNL per avvicinarla
maggiormente a questo tipo di target.

11. 10
PROGRAMMI OPERATIVI
Ristrutturazione e pubblicizzazione sito web
Analizzando il sito di BNL-BNP Paribas, riteniamo che sia confusionario ed eccessivamente carico di
informazioni: il cliente (o potenziale cliente) potrebbe essere disorientato nella navigazione, incontrando
difficoltà nel trovare le informazioni di cui necessita. Per questo, suggeriamo una semplificazione generale,
unita ad alcune modifiche che portano ad una navigazione più semplice e fluida:
 Creazione della categoria “Giovani”, dedicata esclusivamente ai prodotti che hanno come
riferimento i Millennials; in questo modo, i giovani hanno uno spazio a loro riservato, e non
rischiano di confondersi tra informazioni e prodotti dedicati ad altri target;
 Creazione di un sistema interattivo in grado di indirizzare il cliente sul prodotto più congruo alle
sue esigenze, attraverso la risposta ad alcune semplici domande: con questo sistema, miriamo a
mostrare al cliente quello di cui effettivamente ha bisogno, proponendo soluzioni mirate e
specifiche;
 Creazione di un box, da collocare all’inizio della pagina di ciascun prodotto, dove vengono indicati
in modo rapido, chiaro e preciso, le voci di costo principali (ad esempio, per un conto corrente, il
costo di apertura, il costo di mantenimento, i costi di prelievo e il costo di chiusura): attraverso
elaborazioni grafiche, vogliamo comunicare immediatamente, in maniera diretta e trasparente, le
principali voci di costo che il cliente andrà a sostenere, allontanandoci da pratiche di alcune banche
tese invece ad un occultamento di queste informazioni. In questo modo, crediamo di creare un
legame più forte con il cliente, comunicando correttezza e trasparenza, oltre naturalmente a dare
un’informativa rilevante in merito alla scelta del prodotto.
Suggeriamo infine una migliore indicizzazione su Google: proponiamo l’associazione a tag come “miglior
banca” o “miglior conto corrente”, in modo tale da essere tra i primi risultati nel caso in cui un cliente
decidesse di informarsi attraverso la rete.
Ristrutturazione dell’app e della pagina di home banking
Come si evince dal nostro questionario, nonché da numerose altre analisi, i Millennials utilizzano poco le
app relative ai servizi bancari. A tal proposito, riteniamo che una revisione del sistema di accesso e di
pagamento tramite app possa determinare un’inversione di rotta: proponiamo quindi una semplificazione
dei processi, per rendere l’utilizzo meno macchinoso e complicato.
Infatti, attualmente il sistema di accesso all’app e all’home banking prevede l’inserimento di un codice
utente e di un PIN forniti dalla banca; per effettuare singole operazioni, è necessaria una “one time
password”, originata tramite una chiavetta. Miriamo ad una semplificazione in merito all’identificazione

12. 11
del cliente, senza rinunciare alla sicurezza, una priorità assoluta per questo tipo di operazioni. Suggeriamo
l’adozione di un sistema semplificato che prevede la possibilità di modificare il PIN di accesso: in questo
modo, ciascun utente può creare una password personalizzata, più facilmente memorizzabile rispetto a
quella fornita dalla banca. Per effettuare le operazioni bancarie, poi, suggeriamo l’inserimento della
possibilità di richiedere la ‘’one time password’’ via sms: la chiavetta fornita dal gruppo, benché sia un
apparecchio di piccole dimensioni, non è certamente un oggetto che una persona porta con sé nei suoi
spostamenti. La possibilità di richiesta tramite sms renderebbe certamente più agevole lo svolgimento di
operazioni quando si è fuori casa, quando si è all’estero, e in una gamma molto vasta di situazioni in cui
non si ha con sé la chiavetta.
Riteniamo che queste semplici modifiche che introduciamo possano migliorare l’esperienza di utilizzo
dell’app, incentivandone un maggiore utilizzo.
Assistenza
Per una buona customer experience è necessaria un’assistenza efficiente: la complessità del mondo dei
servizi bancari unita alle difficoltà legate all’utilizzo di tecnologie può creare problemi che il cliente non è
capace di risolvere da solo. La banca deve essere quindi capace sempre di aiutare il cliente, guidandolo
verso la migliore risoluzione del problema: essere costantemente presenti nei casi di difficoltà sicuramente
porta ad un miglioramento della relazione con il cliente, incrementando la fiducia che ripone nei confronti
del gruppo.
Il problema diventa ancor più rilevante quando parliamo di Millennials: indagini mostrano come la fedeltà
di questo segmento sia notevolmente bassa, motivo per cui il miglioramento del rapporto e della fiducia
diventano elementi cruciali. Inoltre, la percentuale di problemi sollevata dai Millennials è
considerevolmente più bassa rispetto agli altri segmenti di età, evidenziando una certa diffidenza dei più
giovani nei confronti dei mezzi di assistenza nel settore bancario.
Sul piano operativo, l’assistenza offerta da BNL-BNP Paribas è di tipo tradizionale: il gruppo offre
un’assistenza continua tramite call-center o servizio e-mail, affiancata naturalmente dalla consulenza degli
operatori in filiale. Tuttavia, scorrendo tra i commenti del sito dedicato all’assistenza, abbiamo notato
un’alta percentuale di commenti negativi, che evidenziano una scarsa qualità del servizio, legata
soprattutto al servizio di call-center. In particolare, sono stati segnalati notevoli disservizi, come tempi di
attesa molto lunghi o risposte non adeguate alle necessità. Suggeriamo quindi di investire nel
miglioramento dei servizi di assistenza, incrementando il numero dei centralinisti e la qualità del servizio.
Tuttavia, riteniamo che questo tipo di assistenza non sia sufficiente, soprattutto nei confronti dei
Millennials: considerata la loro propensione verso i mezzi tecnologici, suggeriamo di introdurre nuovi
metodi di contatto, da un lato attraverso i social network, e dall’altro tramite le app di messaggistica
istantanea.

13. 12
Approfondendo la questione, l’accesso all’assistenza potrebbe anche avvenire attraverso questi canali:
 WhatsApp: diventerebbe un metodo molto efficace per risolvere i “piccoli problemi” che non
necessitano di una particolare assistenza. La risposta sarebbe poi immediata, istantanea,
mostrando al cliente una presenza costante e continua;
 Facebook e Twitter: poter dare la possibilità di risolvere un problema senza uscire dai social
network in cui si condividono i momenti importanti delle nostre vite darebbe una forte immagine
di progresso e di vicinanza al segmento più giovane;
 Skype: BNL-BNP Paribas offre già un servizio di questo tipo, che permette al cliente di avere un
dialogo certamente più diretto con l’operatore. Suggeriamo però una maggiore pubblicizzazione
in questo senso.
Con questi nuovi metodi di assistenza il gruppo può davvero fornire un’assistenza continua e mirata,
facendo sentire il cliente protetto e guidato nei piccoli grandi problemi che si possono riscontrare
quotidianamente quando si opera con gli strumenti bancari.
Ristrutturazione delle filiali
Nel mondo di oggi dell’apparire e dei selfie, l’estetica è fondamentale: basta frequentare un social network
qualsiasi per capire l’attenzione e la cura maniacale che i Millennials investono nella cura della propria
immagine. BNL-BNP Paribas si dovrebbe ispirare alle persone e al proprio target di riferimento: per questo
motivo, suggeriamo un piano di ristrutturazione delle principali filiali, in modo da migliorarne l’aspetto e
renderlo più accattivante per un pubblico più giovane. Osservando alcune filiali sul territorio fiorentino e
romano, abbiamo però notato che il gruppo si è già mosso in questa direzione, con risultati notevoli:
suggeriamo quindi di continuare su questa linea, implementando le ristrutturazioni anche alle filiali non
ancora interessate.
Tuttavia, una semplice ristrutturazione non ci sembra abbastanza. Più volte abbiamo sottolineato
l’omogeneità che caratterizza l’offerta nel settore bancario: abbiamo quindi bisogno di un’idea di svolta,
che possa effettivamente distinguere il nostro marchio da tutti gli altri. La nostra proposta parte proprio
dalla ristrutturazione delle filiali, muovendosi in un senso diverso, una nuova direzione. Vogliamo che le
filiali non siano solamente uffici, luoghi operativi dove poter esclusivamente compiere operazioni bancarie
e finanziarie di vario tipo; vogliamo invece che le nostre filiali siano un punto di riferimento nel territorio,
un luogo di aggregazione per le persone, e per i Millennials in particolare. Per questo, nell’ambito della
ristrutturazione delle maggiori filiali urbane, vogliamo aggiungere uno spazio dove le persone si possano
incontrare per discutere di progetti, per studiare insieme, o anche per lavorare al computer sorseggiando
una tazza di caffè. Vogliamo che sia un luogo aperto a tutti, con divanetti, tavoli, prese elettriche e
macchinette per il caffè self-service, un luogo caldo e accogliente, separato (ma collegato) alla filiale, vista
troppo spesso come un ufficio grigio e burocratico.

14. 13
Lungi da noi, con questa operazione, suggerire l’entrata del gruppo in un nuovo settore: quello che
vogliamo proporre è invece l’occasione di essere più di una semplice banca, la possibilità di essere un
punto di riferimento per i giovani. Si tratta di un’opportunità per consolidare i legami con i nostri clienti,
che in questo modo possono vederci sotto un’altra luce, come una banca a cui non interessa
esclusivamente il lucro, ma che è interessata anche al benessere della clientela, mettendo a completa
disposizione parte dei propri spazi che il cliente può utilizzare per esprimere se stesso e il suo desiderio di
socialità.
Questa iniziativa necessita di un’attenta promozione: suggeriamo in prima battuta una campagna
pubblicitaria che sfrutti le potenzialità delle città, servendosi non solo dei classici tabelloni pubblicitari, ma
anche di panchine brandizzate, di totem sparsi per la città, di murales e installazioni artistiche ecc.:
vogliamo creare una campagna pubblicitaria che si integri con il contesto urbano. Tuttavia, vogliamo
portare la campagna ad un livello superiore: vogliamo promuovere l’esperienza in sé del godimento di
questi spazi, attraverso un’esperienza coinvolgente da far provare al cliente grazie all’utilizzo delle nuove
tecnologie. Nello specifico, proponiamo una campagna promozionale svolta al di fuori dei luoghi più
frequentati dai Millennials (università, locali, biblioteche ecc.): gli operatori, oltre a promuovere attraverso
classiche iniziative di volantinaggio e cartellonistica, coinvolgeranno i Millennials in un’esperienza a 360°
grazie all’utilizzo di visori per la realtà virtuale. Nel visore
verrà proiettata una apposita demo, in cui l’individuo verrà
catapultato in uno scenario futuristico da esplorare: il
viaggio si conclude davanti ad un edificio in cui il soggetto
sarà invitato ad entrare. Questo spazio si rivelerà essere
proprio lo spazio dedicato al cliente di una nostra filiale:
attraverso il sensore, il cliente potrà quindi esplorarne lo
spazio e le atmosfere. Questa sarebbe la prima campagna
promozionale di una banca ad usare la realtà virtuale,
mostrando l’avanguardia tecnologica del gruppo.
Organizzazione di corsi di formazione
In riferimento all’operazione di ristrutturazione precedentemente descritta, suggeriamo l’utilizzo dei nuovi
spazi creati per organizzare corsi di formazione riservati ai clienti. Come già indicato, a nostro avviso BNL-
BNP Paribas dovrebbe diventare un punto di riferimento per i giovani e la collettività, riuscendo a
differenziarsi quindi dalle altre banche proprio per un ruolo innovativo nella gestione della relazione del
cliente. In particolare, riteniamo che un ruolo attivo nella formazione dei giovani, considerato l’alto tasso
di disoccupazione giovanile, potrebbe davvero modificare sostanzialmente l’immagine del gruppo,
avvicinandola alle persone e alle loro esigenze.
Immagine 1: raffigurazione scenario futuristico –
Fonte: Aghape Ambiente

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I corsi saranno tenuti da personalità ed esperti qualificati in formazione, in grado di mettere a disposizione
un bagaglio di conoscenze ed esperienze concretamente spendibili sul mercato del lavoro. Accanto ad
essi, proponiamo un affiancamento da parte dei dipendenti chiave del gruppo delle personalità più in
spicco all’interno dell’impresa, in modo che possano condividere le conoscenze acquisite nella loro
carriera.
In merito alle tematiche proposte, potrebbero essere organizzati corsi di programmazione di app, corsi di
imprenditorialità, marketing digitale, blogging, trading ecc.
I corsi sarebbero dedicati esclusivamente ai clienti BNL-BNP Paribas, con l’obiettivo da un lato di fidelizzare
la clientela già acquisita, e dall’altro di attrarre clienti potenziali interessati a questi corsi. Proponiamo, per
testare il successo dell’iniziativa, di iniziare coinvolgendo le filiali più importanti delle città maggiori, per
poi successivamente allargare il progetto in base al successo riscosso. Suggeriamo anche la proiezione
delle lezioni online, in modo da coinvolgere una platea potenzialmente molto vasta di soggetti.
Organizzazione di eventi in filiale
Suggeriamo l’utilizzo degli spazi creati dalla ristrutturazione per accogliere, oltre ai corsi di formazione,
anche altri eventi, che possano ulteriormente coinvolgere il cliente. Nel dettaglio, dal questionario che
abbiamo somministrato, emerge che i Millennials sarebbero effettivamente interessati a partecipare ad
eventi del genere: in particolare, mostrano una propensione per corsi di formazione ed eventi di
educazione finanziaria. Sotto quest’ultimo aspetto, suggeriamo un ampliamento del programma EduCare,
già attivo, ed una più ampia pubblicizzazione.
In merito invece ai nuovi contenuti, proponiamo l’organizzazione di eventi che vedono la partecipazione
di imprenditori e dirigenti di successo, direttori di riviste economiche, analisti particolarmente rinomati,
che possono parlare della propria
esperienza e del proprio lavoro
quotidiano. In particolare,
immaginiamo eventi più informali,
dove i partecipanti possano avere un
contatto diretto con l’ospite,
potendo porgli domande e chiedere
consigli, il tutto in un’atmosfera
rilassata che allontana timori
reverenziali.
Immagine 2: Domanda del questionario su eventi - Fonte: nostre elaborazioni

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Pubblicità
Creare valore per il cliente è certamente fondamentale, un obiettivo di primo piano per un gruppo come
BNL-BNP Paribas; tuttavia, la comunicazione di questo valore non deve essere da meno. In particolare, in
un mercato come quello bancario, caratterizzato da una certa omogeneità dal lato dell’offerta, le politiche
di comunicazione diventano vere e proprie leve strategiche, in grado non solo di far conoscere i prodotti
e il brand al grande pubblico, ma anche, e soprattutto, di differenziare il gruppo rispetto alla concorrenza.
È per questo motivo che gran parte della nostra attenzione è dedicata alle politiche commerciali e, in
particolar modo, alla pubblicità. In merito, considerando il target a cui aspiriamo, abbiamo scelto come
canali comunicativi la televisione e internet: indagini mostrano che i Millennials trascorrono quasi 4 ore e
mezzo al giorno davanti alla televisione, e circa 2 ore e mezzo al giorno in rete. È quindi impossibile fare
pubblicità prescindendo da questi canali.
Approfondendo la questione, abbiamo pensato ad una differenziazione di pubblicità tra la televisione ed
internet, considerando anche le diverse caratteristiche di questi mezzi.
Su internet, vogliamo comunicare il carattere di internazionalità del gruppo: indagini3
mostrano la
propensione dei Millennials a compiere sempre più spesso vacanze o soggiorni all’estero. Riteniamo che
il carattere internazionale di BNL-BNP Paribas non sia al momento sufficientemente valorizzato: crediamo
invece possa essere un’importante leva di differenziazione, un importante punto di forza in un contesto
sempre più globale. Suggeriamo la seguente narrazione:
“ La pubblicità si apre con un giovane ragazzo in filiale, mentre sta per aprire il suo primo conto corrente con
l’ausilio di un’operatrice. Il colloquio sta per finire, i due si stringono la mano e l’operatrice consegna la carta
Bancomat al giovane ragazzo. Nel momento in cui tocca la carta, vediamo un flash: il giovane ragazzo si ritrova
improvvisamente a Parigi, di fronte ad una filiale BNL-BNP Paribas. Si reca presso l’ATM, e quando tocca un’altra
volta la carta si ritrova a Berlino, e così via. La pubblicità si conclude con una voce fuori campo che annuncia:
“ BNL-BNP Paribas: ovunque accanto a te.”
Per quanto riguarda la collocazione della pubblicità, suggeriamo naturalmente una diffusione attraverso
le pagine ufficiali della banca sui vari social network: in particolare, su Facebook proponiamo di utilizzare
il servizio di sponsorizzazione offerto, che permette una diffusione capillare del video pubblicitario in base
alle nostre esigenze, in modo che compaia sulle bacheche dei Millennials italiani. Suggeriamo poi la
promozione del video anche su YouTube, nota piattaforma di condivisione di video di ogni tipo: in
particolare, la società permette l’inserimento dello spot prima dei video più in tendenza. Attraverso questi
due mezzi di diffusione, siamo sicuri che la pubblicità raggiunga un bacino di utenza davvero ampio.
In televisione, invece, vogliamo comunicare il carattere di apertura verso le diversità: in particolare,
temiamo che la storia e la tradizione del gruppo possano indurre i Millennials a pensare a BNL-BNP Paribas
3
Fonte: Indagine ISTAT “Viaggi e vacanze in Italia e all’estero”, anno di riferimento 2015.

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come ad una banca attraccata al passato e incapace di evolversi insieme alla società. Indagini mostrano
che i Millennials amano vedere il mondo con realismo, trasparenza ed equità, accettando le diversità. Per
loro, la soddisfazione è l’accettazione di se stessi e l’espressione del proprio essere. Per questo, suggeriamo
una pubblicità in cui viene mostrato che BNL-BNP Paribas è la banca di tutti. Suggeriamo la seguente
narrazione:
“ La pubblicità racconta la storia di tre famiglie che sembrano molto diverse. Nella prima scena vediamo una
coppia di sposini in filiale e, attraverso un’immagine che li mostra in una casa vuota, capiamo che stanno
chiedendo un mutuo. Nella seconda scena, troviamo una coppia interculturale mentre paga, con una carta
bancomat del nostro gruppo, un dottore per una visita al figlio, che è appena guarito. Nella terza scena, invece,
troviamo un ragazzo che acquista un anello: si propone al suo fidanzato, e lui accetta di sposarlo. Nell’ultima
scena, si vedono le tre famiglie sotto lo stesso tetto, che gioiscono per le buone notizie che hanno ricevuto quel
giorno: è la storia delle famiglie di tre fratelli.”
Il senso della pubblicità è evidente: vogliamo comunicare un messaggio di accoglienza e apertura verso
le diversità, condannando le discriminazioni che attanagliano la nostra società. È chiaro che la pubblicità
vuole essere anche provocatoria, ma in senso positivo: vogliamo enfatizzare la “normalità” di queste scene,
e mostrare lo spaccato di società in cui crede BNL-BNP Paribas, ovvero una società aperta e scevra da
qualsiasi tipo di discriminazione.
In merito al posizionamento pubblicitario,
proponiamo un posizionamento che sia
coerente con i programmi più guardati dai
Millennials: in particolare, dal questionario è
emerso che i programmi più guardati sono i film,
le serie televisive e i programmi d’inchiesta.
Partnership
A nostro avviso, l’attivazione di partnership costituisce un’ottima via per aumentare la visibilità del gruppo,
pubblicizzando la marca senza sostenere oneri eccessivi. In particolare, suggeriamo l’attivazione di rapporti
con marche conosciute dai Millennials e con una forte immagine, in modo tale che l’iniziativa pubblicitaria
sia efficace. Sottolineiamo la necessità di attivare collaborazioni con imprese che condividono i valori di
correttezza e sostenibilità del gruppo, in modo da non ledere l’immagine della banca.
La nostra idea è quella di attivare un rapporto di partnership con Share’NGo e Netflix.
Immagine 3: Domanda del questionario su programmi televisivi –
Fonte: nostre elaborazioni

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Share’NGo è un servizio di carsharing attivo nelle città di Roma, Milano e Firenze, anche se è prevedibile
un’espansione nel breve periodo. Il bacino di clientela utilizzatrice comprende quasi esclusivamente i
Millennials, ed in particolare gli studenti universitari.
Proponiamo quindi la negoziazione di un’iniziativa di co-marketing con Share’NGo, che porti benefici in
termini di comunicazione e di acquisizione della clientela a entrambi: suggeriamo la proposta di un’offerta
di 50 minuti di fruizione del servizio gratuita per un anno ai Millennials che decidono di aprire un conto
corrente in BNL-BNP Paribas, nonché l’applicazione di loghi ed immagini del nostro gruppo sulle
macchine, in modo da enfatizzare anche l’aspetto prettamente pubblicitario dell’operazione.
Riteniamo che questa iniziativa possa effettivamente riscuotere molto successo tra gli studenti universitari,
in quanto molto spesso è proprio nel periodo universitario che il giovane inizia ad avere necessità di aprire
un conto corrente (es. per accreditare la borsa di studio, per l’ingresso nel mondo del lavoro): considerato
che il servizio di carsharing, come già sottolineato, riscuote un vasto successo in questo specifico
segmento, una partnership in questo senso non può che portare grossi benefici al gruppo. Sottolineiamo
poi che Share’NGo si avvale di macchine elettriche e promuove un’immagine di ecosostenibilità e di
rispetto dell’ambiente, in perfetta coerenza con i valori del gruppo: da questa operazione possiamo avere
un ritorno d’immagine certamente positivo.
Netflix è una piattaforma di streaming on demand, diventata a tutti gli effetti uno dei simboli della cultura
dei Millennials. Oltre a contenere un catalogo ricco di serie televisive e film, produce serie originali di vero
culto, assolute protagoniste della cultura pop contemporanea. Proponiamo l’offerta di un abbonamento
trimestrale gratuito ai Millennials che aprono un nuovo conto corrente o che “portano un amico in filiale”,
ovvero, in definitiva, che pubblicizzano il gruppo convincendo un altro soggetto a diventare un nostro
cliente. Crediamo che generare un passaparola positivo possa davvero avere effetti positivi sull’afflusso di
nuovi clienti, e una partnership con un marchio così rappresentativo della cultura giovanile non fa che
avvicinare l’immagine di BNL-BNP Paribas ai Millennials, “svecchiando” l’immagine troppo spesso statica
e legata al passato che i giovani possono avere del gruppo.
Concorso promozionale
Per promuovere il carattere internazionale del gruppo, proponiamo l’organizzazione di un concorso a
premi, al quale possono partecipare i Millennials titolari di un conto corrente. Volendo promuovere anche
l’aspetto prettamente ludico dell’operazione: si tratterà di una classica estrazione a premi, di durata
annuale, che potrà coinvolgere e divertire il cliente, che ha l’occasione di mettersi in gioco per vincere
allettanti premi.
Il sistema di estrazione a cui miriamo è quello classico di una virtuale urna, da cui estrarre i nomi dei
vincitori: prevediamo la possibilità per i clienti di ottenere più “ticket”, ovvero l’equivalente dei bigliettini

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all’interno dell’urna. Il cliente ha quindi la possibilità di mettersi in gioco per ottenere più ticket, andando
ad aumentare quindi la probabilità di essere selezionato. In particolare:
 Il primo ticket si ottiene semplicemente all’iscrizione al concorso, attraverso la compilazione di un
form che richiede i principali dati del cliente;
 Un altro ticket può essere ottenuto pubblicizzando su Facebook il concorso, condividendo
un’immagine appositamente creata per il concorso, corredata dal link della pagina del concorso e
da un apposito hashtag (es. #BNLwinatrip): in questo modo, miriamo a creare un passaparola tra
gli utenti stessi, con l’obiettivo di far diventare virale questa iniziativa;
 Due ticket possono essere ottenuti per ogni amico “portato in filiale”: si tratta quindi di sfruttare
ancora una volta il potere comunicativo degli stessi clienti, ed incentivarli a creare un passaparola
positivo, con effetti positivi sull’immagine di marca.
Alla fine del concorso, verranno estratti i 100 vincitori attraverso un evento che sarà trasmesso in diretta
sulla pagina del concorso e su Facebook, in modo da accentuare anche il carattere multimediale del
concorso.
Il premio in palio è un viaggio per due persone, della durata di una settimana, in una capitale europea
selezionata: si tratta di un pacchetto dal valore di 1.500€, un valore certamente più alto rispetto ai classici
concorsi a premio organizzati da altre società.
L’iniziativa sarà ripetuta due volte, per due anni consecutivi, allo scopo di creare un effetto ricordo nel
cliente più duraturo.
È necessario promuovere questa iniziativa, attraverso una specifica campagna pubblicitaria che enfatizzi
sia l’aspetto ludico e di coinvolgimento del cliente, sia l’alto valore del premio offerto. Suggeriamo una
campagna pubblicitaria totalmente su internet, attraverso la pubblicazione di foto e video promozionali
sui principali social network.
CONTROLLO DI PERFORMANCE
L’analisi di controllo e l’analisi degli scostamenti dai risultati prefissati è un’attività fondamentale, per
rispondere adeguatamente alle reazioni dei clienti alle nostre proposte. In merito all’obiettivo di aumento
dei visitatori fisici, suggeriamo il monitoraggio degli ingressi nelle nuove filiali a campione, accompagnato
da un’analisi sul numero dei conti correnti aperti dai Millennials. In merito invece all’obiettivo di aumento
dei visitatori su Internet, suggeriamo ancora una volta il monitoraggio degli accessi attraverso un’indagine
a campione. Per valutare l’efficienza delle campagne pubblicitarie, sottolineiamo che gli strumenti di
attività promozionale svolta su Internet permettono di visualizzare a preventivo e a consuntivo il numero
di utenti raggiunti. Proponiamo anche la somministrazione di questionari di customer satisfaction, che gli
utenti possono compilare on line. Sottolineiamo la necessità di numerosi controlli interperiodali, con una

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frequenza maggiore durante il primo anno, dove risulta più importante monitorare le reazioni delle nuove
proposte che il gruppo offre.
CONTO ECONOMICO PREVISIONALE
Per l’attuazione del piano di marketing, è stato previsto un budget di un milione di euro annui su un arco
temporale di tre anni. Nella tabella sottostante, mostriamo la nostra proposta di budget. In particolare,
abbiamo preferito un approccio di investimento costante nei tre anni: nel dettaglio, in merito all’ambito
promozionale suggeriamo un impegno costante nelle operazioni pubblicitarie, in modo da creare un
effetto-ricordo incisivo e di lungo periodo, e non solo momentaneo. Questo approccio è disatteso solo in
merito alla promozione del concorso a premi, in cui crediamo che sia necessario uno sforzo promozionale
più incisivo il primo anno, fermo restando comunque la prosecuzione, in chiave ridotta, dell’iniziativa
pubblicitaria. Può sorprendere un costo così ridotto per le partnership: questo aspetto è evidenziato nella
parte dedicata, spiegandosi nell’adozione di un’iniziativa di co-marketing.
Anno 1 Anno 2 Anno 3
COSTI DI MIGLIORAMENTO STRUTTURALE € 110.000 € 100.000 € 100.000
Migliore indicizzazione su Google € 20.000 € 20.000 € 20.000
Operatori per assistenza Whatsapp e callcenter € 80.000 € 80.000 € 80.000
Miglioramenti all'app e alla pagina di home banking € 10.000 € - € -
COSTI PER ATTUAZIONE STRATEGIE DI MARKETING € 185.000 € 75.000 € 75.000
Corsi di formazione € 60.000 € 60.000 € 60.000
Eventi in filiale € 15.000 € 15.000 € 15.000
Consulenza design nuove filiali € 10.000 € - € -
Realizzazione spot pubblicitari € 100.000 € - € -
COSTI PROMOZIONALI € 685.000 € 825.000 € 825.000
Promozione spot pubblicitari
- via Internet € 70.000 € 70.000 € 70.000
- via TV € 450.000 € 450.000 € 450.000
Promozione corsi di formazione
- via Internet € 50.000 € 50.000 € 50.000
- altre attività promozionali € 40.000 € 40.000 € 40.000
Promozione ristrutturazione filiali € - € 25.000 € 25.000
Partnership € 30.000 € 30.000 € 30.000
Concorso promozionale
- costi organizzativi e materiali € - € 150.000 € 150.000
- costi promozionali € 45.000 € 10.000 € 10.000
ALTRI COSTI € 20.000 € - € -
Commissione consulenza per marketing € 20.000 € - € -
TOTALE € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000
Tabella 4: Budget – Fonte: nostre elaborazioni