Impact sur les conditions de travail des salariés Erreurs managériales Analyses des origines de la souffrance au travail Analyse de l’évolution de la culture d'entreprise

1. La décadence d’une culture
d’entreprise

2. Sommaire
Introduction
Présentation de l’entreprise, historique et chiffres clés
I - UNE CULTURE DEFENSIVE ET AGRESSIVE
A - Les effets de la privatisation : apparition des 5M
B - Le plan NExT
C - Les conséquences d’une telle culture d’entreprise
II - UN CHANGEMENT DE CULTURE EN VUE
Conclusion

3. Présentation de l’entreprise :
En 1789, avec la Révolution Française, nait le besoin de communication rapide et sécurisée.
Pour mieux répondre aux besoins de la société bouleversée par la guerre, la télégraphie
optique et ensuite le téléphone ont étés inventés. Le premier ministère des Postes et
Télégraphes élu en 1878 annexe les services de téléphonie.
En 1988, la Direction Générale des Télécommunications devient France Télécom pour entrer
dans le droit public avec une identité juridique propre et distincte de l'Etat.
En 1998, le secteur est ouvert à la concurrence et l'entreprise publique devient une société
anonyme.
En 2003, la structure rachète l’entreprise Orange et lance, à partir de cette marque, une
filiale regroupant ses activités, dont le secteur des mobiles. Après d'autres rachats, France
Telecom devient le quatrième groupe mondial de par sa taille.
En 2004, l'entreprise fusionne l'ensemble de son offre : fixes, mobiles et Internet. Elle
devient aussi une société privée, car l'Etat revend des actions et passe sous le seuil des 50%
de part.
Depuis 2006, la commercialisation de l'ensemble des produits et services se fait sous la
marque emblématique Orange qui est un opérateur téléphonique incontournable au niveau
international, notamment concernant le mobile et l'accès Internet ADSL. Orange tient
également un rang de leader sur la segmentation des entreprises avec Orange Business
Services. La structure axe aussi son activité autour de la recherche et des énergies durables.
France Telecom est aujourd’hui appelée Orange, une S.A (Société Anonyme) à conseil
d'administration, dirigée par Stéphane Richard dont le siège social est basé à Paris.
Chiffres clés d’Orange en France :
• 105 000 salariés
• 7,4 millions de LiveBox
• 9 millions de clients équipés haut débit, soit 46,3% de part
de marché Grand Public
• 26,2 millions de clients mobiles dont 14,6 clients haut débit
mobile
• 1200 boutiques Orange
• 736 000 clients Orange TV
• 380 000 clients ont signés pour la Fibre (644 000 foyers
connectables)
Date 31/12/2012 31/12/2011 31/12/2010 31/12/2009 31/12/2008 31/12/2007
CA (en
millions)
43 515 € 45 277 € 45 503 € 45 944 € 53 488 € 52 959 €
Résultat
net
1 104 € 3 828 € 4 877 € 3 465 € 4 492 € 6 819 €
Stéphane Richard, PDG d’Orange

4. France Télécom est ainsi devenue un géant mondial des télécommunications. L'ancienne
entreprise publique est présentée comme le modèle d'une privatisation réussie, dans un
secteur qui connaît une extraordinaire mutation technologique. Mais il y a un important
revers à cette médaille, beaucoup moins médiatisé que les profits record de la firme : parmi
ses 100 000 salariés hexagonaux, deux sur trois se déclarent stressés. Un mal-être généralisé
qui a pour symptômes la banalisation du recours aux anxiolytiques, la progression des arrêts
maladie de longue durée, l'augmentation des démissions et la multiplication troublante de
suicides.
Nous allons dans ce dossier, tenter de décrire l’évolution de la culture d’entreprise de la
société France Télécom à travers ses différentes mutations, et analyser l’impact de cette
évolution sur ses salariés.
I - UNE CULTURE DEFENSIVE ET AGRESSIVE
A - Effets de la privatisation : apparition des 5 M
Depuis la privatisation en 2004, les fonds de pension se partagent l’essentiel du capital de
l’entreprise, désormais gérée « à l’américaine ».
France Télécom n’est plus un service public. Après l’ouverture du capital en 1997 et l’achat
d’Orange en 2000, l’entreprise a été privatisée en septembre 2004. Actuellement, l’essentiel
du capital se partage entre l’État français (26,7 %) et des « actionnaires institutionnels »,
pour beaucoup des fonds de pension (65 %). On vise à commercialiser les produits et les
services dans le monde entier sous la marque Orange, à réduire les coûts du groupe
lourdement endetté (38 milliards en 2007) en mettant en place un nouveau management et
en réduisant, par un système avantageux de préretraite, le nombre d’agents ayant conservé
leur statut de fonctionnaire pour les remplacer par des contractuels de droit privé.
De 2002 à 2005, France Télécom a dû chaque année rembourser entre cinq et quinze
milliards d’euros. Face à cette situation, France Télécom a allégé ses charges et en particulier
celles de la masse salariale. Ainsi durant la période 2001 à 2005 les effectifs sont passés de
146900 à 121000.

5. Un management inadapté
Les évolutions de cultures et de pratiques différentes ne sont pas facilement assimilables:
• La culture d’ingénieur (forme d’arrogance, volonté de tout contrôler, technocratie)
• La loyauté du fonctionnaire (exécution, pas de discussion des directives, bon élève,
peu d’autonomie, conscience de l’intérêt public),
• La culture administrative (directives écrites, autocratie, absence de concertation
réelle)
• La culture du chiffre et boursière
• La culture Internet (dématérialisation, déterritorialisation, virtualisation, complexité)
• La culture poussée de gestion du client (le script à dicter au client)
Pour les experts, une des conséquences de cette « dérive » bureaucratique et technique est
un déni normal d’évidences qui se traduirait par le fait de ne pas voir la réalité telle qu’elle
est, la privation collective de la parole et du droit de critique et de contestation, la non
reconnaissance de l’unicité des salariés et de « l’autre », l’annihilation du côté « vivant » du
travail ainsi la non reconnaissance de l’humain et de ses efforts.
Les « 5 M »
L'Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Télécom a été créé en 2007 par
les syndicats CFE-CGC (Confédération française de l'encadrement - Confédération générale des
cadres) et Sud-PTT (Postes, Télégraphes et Télécommunications).
Leur objectif est simple, réaliser plusieurs études internes avec l'aide d'un comité
scientifique composé de psychologues et de médecins du travail.
Ils ont mis en évidence que cinq éléments constituaient la stratégie managériale de cette
entreprise. Ces 5 éléments sont appelés les "5 M" :
 Management par le stress
 Mobilités forcées
 Mouvement perpétuel
 Mise au placard
 Mise en condition de retraite forcée
Ces "5M" sont en rapport avec la culture d'entreprise. Celle-ci est axée sur la rigueur, une
recherche d'efficacité et de respect des normes au détriment du bien être des salariés. Les
décisions sont arbitraires, prises par une hiérarchie se fiant plus aux statistiques qu'à leurs
intuitions. Ces différents facteurs pris en comptes, cette culture d'entreprise semble se
rapprocher du « Jardin à la française » de M. BURKE.

6. B - Le plan NExT
Objectifs
En juin 2005, Didier Lombard, PDG de France Télécom à l’époque, présente le plan NExT
(Nouvelle Expérience des Télécom) plan destiné à couvrir la période 2006-2008.
Le plan NExT est le plan de redressement de la société France Télécom qui vise entre autres
à réduire les coûts, essentiellement salariaux de la société et à mener une politique de
produits et services convergents, en regroupant toutes les enseignes du groupe sous une
marque unique (Orange), sauf pour les activités téléphonies fixes qui restent sous la
dénomination France Télécom. Ceci entraîne donc la disparition de nombreuses marques
(Wanadoo, Equant…). La mise en place du plan NExT prévoit de diminuer les effectifs de
10 %, soit 22 000 employés.
Le plan NExT a été une réussite financière, le groupe s’est désendetté, les dividendes versés
aux actionnaires et le chiffre d’affaires ont augmenté, et les coûts ont diminué.
En termes d’effectif, les objectifs fixés ont été atteints, 22450 départs définitifs, 14000
mobilités internes et 5110 recrutements externes.
Lorsqu’une entreprise supprime 22000 emplois, et fait changer de métier 10000 personnes,
elle s’inscrit normalement dans un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Ce dispositif garanti
qu’un salarié ne sera pas muté sans son accord. Or cela n’a pas été mis en œuvre au sein de
l’entreprise.
En absence d’accord, le groupe France Télécom a donc mise en œuvre de façon unilatérale
les mesures prévues dans l’accord de mobilité et en particulier, l’obligation de reclassement
et d’adaptation au poste pour le salarié ayant muté de poste.
Cette mise en œuvre a été facilitée notamment parce que les 2/3 des salariés sont des
agents de la fonction publique. Un fonctionnaire n’as pas de contrat de travail et rien
n’interdit à son employeur, sous réserve de lui conserver son grade, son échelon et sa
rémunération, de le changer d’emploi.
Le plan NExT introduit parallèlement un management violent. Ainsi, en 2004, plus de
4 000 employés sont formés durant dix jours afin d'accomplir sur le terrain le plan NExT : la
réduction des effectifs est une priorité, de nouvelles techniques de managements sont
introduites, la méthode est de dégrader les conditions de travail, afin de pousser
psychologiquement une partie des employés au départ volontaire, réduisant ainsi les
indemnités à payer.
Ce changement de culture peut s’avérer dévastateur dans une entreprise dont la moyenne
d’âge frôle les cinquante ans. Une méthode de terreur, qui provoque chez les salariés des
troubles psychologiques graves, allant jusqu’au suicide.

7. Les impressions des salariés
Un cabinet d’analyse a réalisé une étude sur le stress et le management chez France
Télécom. Technologia est un cabinet d’évaluation et de prévention des risques
professionnels, qui a fait ressortir de son enquête un management confus dans la société :
 Les objectifs assignés, quote-part des ventes qui s’ajoute à la rémunération et la
comparaison de ces ventes individuelles conduises à de l’inquiétude ;
 L’entretien individuel est vécu comme un manque de loyauté ;
 Outils de contrôle des managers jugés excessifs et non appropriés ;
 Les managers ne sont pas suffisamment conscients des conséquences humaines ;
 Aucune logique de prévention des risques psychosociaux n’est mise en œuvre en
amont ;
 Encadrement perçu comme autoritaire ;
 Les salariés doutes (avenir professionnel, responsabilités, perte d’autonomie)
« Les personnels de France Télécom semblent
plus que jamais orphelins de sens, de leaders »
C - Les conséquences d’une telle culture
d’entreprise
Souffrance au travail
Nous avons pu analyser différents rapports d’expertises du CHSCT (Comité d’Hygiène, de
Sécurité et des Conditions de Travail) entre 2006 et 2009.
Ces rapports d’expertises mettent en évidence de façon plus ou moins importante les
problématiques suivantes :
• Une dégradation des conditions de travail et l’apparition de souffrances, arrêts
maladie et congés sabbatiques récurrents et importants ;
• Des évolutions contraintes qui appellent à des adaptations forcées et lourdes
psychologiquement ;
• Une souffrance des salariés liée à une perte d’identité ;
• Une baisse de la qualité très mal vécue qui détériore l’estime de soi ;
• Des projets imposés et non anticipés, vécus comme un non-choix, mettant en doute
les salariés les plus âgés ;
• Un déni de la culture passée et des changements brutaux, avec une perte des repères
qui atteint l’identité même des salariés.

8. Suicides au travail
Il aura fallu attendre février 2008 pour que la direction de
France Télécom accepte de prendre en compte les drames
qui se jouent dans ses murs. Elle évoque désormais « la
prévention des risques psychosociaux ». L’important dans ce
dernier terme, c’est bien le mot social. Il faut toujours une
détresse personnelle pour mettre fin à ses jours et aucune ne
ressemble à une autre. Mais il serait bien aveugle de n’y voir
qu’une succession de drames individuels. La liste noire est
trop longue et souvent ces morts sont conçues comme des
actes d’accusation.
Dans un communiqué, la direction de
France Télécom explique qu’elle est
« pleinement consciente de la nécessité de
renforcer la prévention des risques
psychosociaux », promettant également le
« renforcement des équipes de médecine
du travail et l’amélioration du réseau des
assistantes sociales ».
Selon Guy Antoine, syndicaliste de chez
France Télécom : « dans les faits, la
direction se refuse à mettre en cause son
organisation de travail, son modèle de
management » et « à reconnaître un lien
concret entre les restructurations en cours
et la souffrance au travail ». La direction
parle en effet de « drames individuels », renvoyant le motif des suicides à des problèmes
personnels, expliquant qu’aucun suicide n’a été qualifié en accident du travail à France
Télécom.
Années 2000 2001 2002 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Nombre de suicides chez
France Télécom
28 - 29 - - 12 19 27 11
Taux annuel
pour 10 000 employés
2,15 - 2,49 - - 1,20 1,90 2,30 1,32
Manifestation contre la dégradation des conditions de travail

9. Témoignages
« Jamais tranquille » Michel, cadre, Orange Mobile
« Nous sommes dans l’impossibilité d’amender et même de commenter les ordres reçus qui
sont des objectifs de vente souvent inatteignables. Mais ce qui créé beaucoup d’angoisse
parmi les cadres, c’est le manque de perspective : nous ne savons pas quoi répondre à nos
équipes sur l’avenir de l’entreprise. Il y a aussi une individualisation de plus en plus poussée
des carrières par le biais des primes ou de la mobilité. On ne vous laisse jamais tranquille,
c’est même lorsque tout va bien qu’il faut se méfier car à tout moment on peut alors vous
changer de service, voire de métier. »
« La dictature de la PVV » Serge, conseiller clients
« Je suis stressé dès que j’arrive au boulot car très souvent mon ordinateur ne marche pas,
ce qui est quand même un comble à FT. Je dois répondre à 6,3 appels à l’heure en moyenne
pour être dans le taux de productivité demandé. C’est-à-dire que j’ai huit minutes pour
convaincre le client d’acheter quelque chose, c’est contrôlé par ordinateur. Le salaire de
base est merdique, alors tout dépend de la part variable, en jargon interne, la PVV, la prime
variable de vente. C’est calculé en fonction de ce que tu as vendu. Un mois je suis en
dessous des 6,3 appels, on me retire 20 % de mes ventes, ce qui se répercute ensuite sur ma
PVV. Un autre mois, si je me défonce je peux doubler mon salaire. On nous demande sans
arrêt d’être plus agressifs alors je sacrifie mes pauses, en principe dix minutes toutes les
deux heures. Sur la centaine de « casques » de mon plateau (centre d’appels - NDLR), 70 %
ont du mal à tenir la cadence et se croient en situation d’échec. C’est dur à vivre. »
« Sous pression pour faire du fric » Étienne, dépanneur ADSL
« On me pousse à partir vers une administration pour me remplacer par un jeune qui sera
embauché avec un contrat de droit privé. Je fais partie de la dernière espèce des
fonctionnaires travaillant dans une société cotée en Bourse. On ne peut pas me licencier
économiquement mais on me met la pression pour faire du fric et me pousser à la faute. J’ai
dix-sept minutes par client pour comprendre son problème et surtout lui placer des
prestations payantes. Mon temps de présence au travail est contrôlé par ordinateur, à la
seconde près. Les gens craquent. Dans mon service il y a eu l’an dernier plus de 1 500 jours
d’arrêts maladie. J’ai vu des collègues venir au boulot en pleurant. »
« Chacun fait partie d’une équipe de dépanneurs gérée par un manager qui établit chaque
semaine un classement entre nous à partir d’un PIC, un plan individuel de comparaison. À la
fin d’un trimestre on te convoque pour examiner ton classement. Si tu es le dernier de la
classe, tu le prends très mal quand on te conseille de changer de métier ! Tu te sens en
situation d’échec et c’est dur. Depuis qu’on est plus service public, l’esprit du dépannage a
été tué. Nous, on aime s’acharner sur une panne, la réparer quitte à y passer la journée.
Maintenant on a une heure par client, déplacement compris, et il faut suivre à la lettre un
script (questionnaire type - NDLR). Après il faut facturer (de 99 euros à 149 euros par
intervention) parfois à des gens modestes pour un simple branchement de prise. Quand on
est fonctionnaire, ce n’est pas évident. Avant, dans les briefings, on discutait de problèmes

10. techniques. Maintenant c’est : « L’équipe a facturé telle somme, toi t’as fait combien ? » La
boîte s’est déshumanisée. »
« Punition collective » Monique, conseillère client
« Nous sommes parfois à la limite de la vente forcée. On vend aux gens des options dont ils
n’ont pas toujours l’utilité. Tous les matins, le manager dit une « messe ». Des objectifs sont
fixés : un jour, il faut faire du téléphone, un jour c’est du Borloo (1), un jour c’est du foot…
Dès qu’une vente est faite, le manager envoie un SMS de victoire. Il y a aussi souvent des
SMS d’engueulade, le harcèlement est permanent. Une fois par semaine, un cadre assiste à
l’entretien avec le client et note tout. Beaucoup vivent cela très mal. La fin du mois est
souvent angoissante : si je n’ai fait que 10 ventes de tel produit alors que je devais en faire
13, adieu la PVV ? Je réalise des heures supplémentaires que je ne me fais pas payer. J’ai
toujours en mémoire l’histoire d’une cadre qui bossait douze heures par jour pour atteindre
les objectifs. Un jour en rentrant à la maison elle a manqué un virage par inattention et s’est
tuée, elle n’avait pas quarante ans. »
II - UN CHANGEMENT DE CULTURE EN VUE
Un accompagnement des salariés
La culture d'entreprise pendant cette période est donc assimilée au "Jardin à la française",
cependant, peu de temps après le plan NExT, et voyant ses conséquences sur ses salariés,
France Télécom met en place une stratégie d'essaimage
L’essaimage est ici un essaimage à chaud, ou social. Dans ce cas de figure, la société
essaimante met en place un dispositif fortement incitatif pour résoudre un sureffectif ou
mener une restructuration par exemple. C'est la forme d'essaimage la plus répandue
L'essaimage a pour but d'accompagner un maximum de salariés dans la création d'entreprise
grâce à des formations et un accompagnement personnalisés dans les démarches
administratives. Ils sont accompagnés par des conseillers tout au long de leur projet (appui
méthodologique, conseils, réseau relationnel) et la société leur accorde des aides financières
avec notamment des primes d'aide au démarrage. Les salariés voyant leur projet retenu se font
accorder des congés à long terme afin de créer ou de reprendre une entreprise. De plus, en cas
d'échec du lancement du projet, le salarié peut à tout moment revenir dans la société en se
voyant réintégrer avec les mêmes avantages qu'à son départ.
Cette initiative serait à associer à une culture d'entreprise dite "Visionnaire" et à l'identité
culturelle "Aquicole" de M. BURKE, dans le sens où ce qui est recherché ici est le bien être
des salariés et leur proposer un avenir professionnel accompagné et sécurisé.

11. Il est néanmoins évident que l'essaimage se présente comme une solution pour diminuer la
masse salariale comme il était prévu avec le plan NExT.
De nouvelles bases de management
Dorénavant, la direction et les ressources humaines prendront obligatoirement en compte les
éléments suivant avant tout changement de poste :
 Vérifier préalablement l'adaptation possible du salarié au poste avant de proposer des
entretient en mobilité interne
 Respecter la législation du travail en matière de mobilité (consultation de la médecine
du travail, etc...)
Au niveau des ressources humaines, la société a créé un réseau de médiateurs entre la
direction et les salariés. Autrement dit, court-circuiter la DRH, censée justement assurer le
dialogue. Une partie de ces médiateurs seraient des intervenant extérieurs à France Telecom
pour une parfaite neutralité et confidentialité des informations.
D'ailleurs, la direction des ressources humaines se voit rebaptisée « direction des relations
humaines » de manière symbolique.
Des mesures sont ainsi prises pour les salariés, mais les managers sont également concernés.
France Télécom favorise ainsi les pratiques de coaching individuel pour les managers « à
risque ».
Mentalités et socio types
Sur la base de la supposition et des précédents éléments recueillis, il est possible d'associer à
la culture d'entreprise « Défensive » et plus spécifiquement à l'identité culturelle « Jardin à
la Française » des mentalités et socio types.
Nous pouvons imaginer que la culture d'entreprise est à l'image de sa hiérarchie, le
management peut ainsi être représenté dans la tribu «Consuls » de la mentalité « Travail
Devoir ». Des personnes très exigeantes envers eux-mêmes et les autres et qui apprécient
l'ordre et l'autorité.
Pour ce qui est des salariés, ce sont des personnes qui veulent la stabilité et qui se sentent
méprisés et exploités. Une majorité de ces derniers sont d'anciens fonctionnaires ayant
intégrés la société avant sa privatisation. Ils qui correspondent donc aux « Inconstants » de
la mentalité « Travail Protection ». Ils ont également peur (et à juste titre) du chômage et à
cause d'une peur constante deviennent fatalistes et ont une perte de confiance en leurs
capacités. Ce qui correspond dans ce cas aux « Taciturnes » de la mentalité « Travail
Destin ».

12. Conclusion
France Télécom vient de vivre une épreuve de longue durée, une chirurgie lourde qui a fait
d’un service public performant une entreprise privatisée qui n’évoque plus des usagers mais
des clients et a substitué à l’intérêt social de froides logiques de rentabilité. Ceux des salariés
qui sont restés fonctionnaires vivent dans une contradiction permanente. Le management a
suivi et imposé avec le zèle des nouveaux convertis à la libre concurrence. C’est le travail
même qui est malade, parce que les aspirations à se réaliser sont niées et la dignité bien
souvent malmenée. Accroître encore et toujours la productivité, abaisser de nouveau et sans
trêve le coût du travail, ce sont les ressorts qui ont permis d’engranger 4 milliards d’euros de
profits en 2008.
Un changement managérial tardif se fait sentir dès 2010 avec de nouvelles méthodes
permettant une meilleure intégration des salariés et leur donnant un environnement de
travail plus sain. Espérons que ces changements interviennent assez rapidement afin de
tourner la page d'une période sombre de l'histoire de cette entreprise.

13. Dossier réalisé par :
LEMERCIER Victoire,
SEON Alexia,
FAUVEAU Pierre,
Et GERARD Alexandre